Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В качестве одного из ключевых результатов современной стадии научно-технической революции выступило превращение человека в основную движущую производственную силу, из-за этого на текущий момент для организации ее персонал – это главное богатство.

Суть управления персоналом, наряду с наемными работниками, работодателями и иными владельцами, состоит в том, чтобы установить организационно-экономические, социально-психологические и правовые отношения объектов и субъектов управления. Основой данных отношений стали методы, принципы и формы влияния на интересы, поведение и деятельность сотрудников для того, чтобы можно было по максимуму их использовать.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, в условиях острой конкуренции на рынке предприятие должно проводить качественную кадровую политику, а также сохранить грамотный персонал и не допустить ошибку, приняв некомпетентных специалистов.

В программах развития сформулированы задачи по развитию персонала, есть прогнозы потребности в кадрах, но основной их задачей является разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика характерна для тех организаций, где руководство имеет и прогноз, и средства воздействия на ситуацию. Кадровая служба при такой политике может разработать антикризисные кадровые программы, мониторить ситуацию, корректировать исполнение программ. Однако основания для прогноза и программ могут быть рациональными и нерациональными, в связи с этим активная кадровая политика имеет два подвида – рациональный и авантюристический. Второе основание кадровой политики заключается в ориентации на собственный персонал, и здесь выделяют два типа кадровой политики – открытый и закрытый.

Основная цель кадровой политики — сохранять баланс кадрового состава. Но это не означает, что нужно в первую очередь пытаться снизить текучесть персонала ниже нормы, ведь в таком случае в компании начнется застой. Сотрудники, которые давно работают в организации, выгорят и перестанут генерировать ценные идеи. Компания остановится в развитии. Обычно в цели кадровой политики входит:

• обеспечить условия для реализации прав и обязанностей сторон трудовых отношений;
• закрепить правила и нормы;
• рационально использовать кадровый потенциал; поддерживать высокую производительность труда;
• выработать критерии подбора, готовить персонал и вознаграждать его;
• создать систему мотивации, обучения, повышения квалификации;
• стабилизировать кадровый состав в ключевых структурных подразделениях;
• сформировать и укрепить корпоративную культуру.

Выделяют и другие цели и задачи кадровой политики организации. Например, поддерживать социальную защищенность сотрудников и их семей, давать работникам возможность развиваться и расти по карьерной лестнице. С помощью норм и правил HR-ы создают равные условия для всех сотрудников и обеспечивают одинаковые возможности.

Цель работы заключается в том, чтобы изучить основные особенности кадровой стратегии малого предприятия.

Задачи работы:

1. определить понятие и сущность кадровой политики ;

2. отразить инструменты и этапы кадровой политики ;

3. определить понятие кадровой стратегии;

4. привести краткую характеристику ООО « «СУРГУТНЕФТЬГАЗ»;

5. выявить особенности организации кадровой стратегии персонала предприятия ООО « «СУРГУТНЕФТЬГАЗ»;

6. определить основные проблемы кадровой политики ООО «СУРГУТНЕФТЬГАЗ» ;

7. предложить меры улучшения кадровой политики ООО «СУРГУТНЕФТЬГАЗ» .

Объект изучения: кадровая стратегия.

Предмет изучения: формирование кадровой стратегии малого предприятия.

Прикладная значимость данной курсовой работы обусловлена тем, что она может быть использована в качестве информационной базы для написания студенческих и научных работ в дальнейшем, а также в виде базы для подготовки к семинарам и коллоквиумам в сфере управления персоналом.

Степень изученности темы в литературе высока, что обусловлено ее актуальностью Вопрос рассматривался многими специалистами в сфере управления персоналом. Среди них: В.В. Адамчук, А.М. Акбулатова, Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева и пр.

Теоретической базой курсовой работы стали труды российских специалистов в сфере управления персоналом. Основными трудами используемыми в работе стали: В.В. Адамчук «Организация и нормирование труда», А.М. Акбулатова «Основные направления совершенствования кадровой политики», Ю. А. Архипова, К. С. Зыкова «Организация рабочих мест и ее роль на предприятии», В.П. Веснин «Основы менеджмента» и др.

Надежность данной литературы обусловлена тем, что все использованные труды изданы известными российскими издательствами, а научные статьи напечатаны в научных изданиях периодической печати, таких, как «Научно-практический журнал Аллея Науки», «Молодой ученый».

Кроме того, использованы тематические ресурсы сети Интернет, значимость которых обусловлена тем, что в работе был необходим официальный сайт анализируемого предприятия, а также ресурс, наполненный многочисленными научными статьями elibrary, на котором публикуются статьи многих академиков и кандидатов наук.

Методы изучения: метод теоретического анализа, метод классификации и структуризации.

Структура работы: введение, основная часть, заключение и список литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ

1.1. Понятие и сущность кадровой политики

Кадровой политикой называют совокупность идей и задач, применимых в отношении персонала определенной организации. Цель такого управления заключается в приведении мотивов и ценностей каждого трудящегося в соответствии со стратегией компании [2, c.1].

Одним словом, подобный управленческий аппарат направлен на усовершенствование полезной отдачи от работы кадров.

Несмотря на то, что кадровая политика напрямую связана с управлением персонала предприятия, эти определения не совсем одно и то же. Кадровая политика — это лишь инструмент управления персоналом. Последнее же несет в себе более широкий подтекст [4, c.89].

Управлением персонала называют как науку, так и трудовую деятельность, которые направлены на изучение и применение знаний, касающихся наполнения фирмы только эффективными кадрами.

Одна из первоочередных задач создания управленческого аппарата заключается в установлении потенциальных ресурсов в системе управления работниками. Далее четко устанавливаются направления работы с кадрами, которые подлежат корректировке согласно действию корпоративной стратегии [13].

Формирование успешной стратегии зависит от внешних и внутренних обстоятельств [7, c.704].

Обстоятельствами внешней среды являются факторы, не зависящие от поведения предприятия. Организация должна приспособиться к этим факторам, учитывая их при формировании стратегии, чтобы правильно определить потребность в кадрах и оптимальные источники ее покрытия.

Такими обстоятельствами являются следующие:

Состояние рынка труда. К данной группе факторов относятся демографическая ситуация, стратегия в сфере образования, влияние профсоюзов [2, c.2].

Кадровая политика – это система работы с персоналом организации, которая объединяет в одно целое различные формы деятельности. Кадровая политика имеет свою цель, которая заключается в обеспечении оптимального баланса кадрового персонала. В виде какого-либо документа она не всегда бывает четко обозначена, но, тем не менее, существует в каждой организации. Начинается кадровая политика с того, что в сфере управления людьми выявляются потенциальные возможности основных направлений работы с персоналом и выясняется, какие направления необходимо усилить, чтобы успешно реализовать организационную стратегию. Развитие кадровой политики и её формирование связано с внешними и внутренними факторами среды. К факторам внешней среды относятся те, которые нельзя изменить, но необходимо учитывать, чтобы правильно определить кадровые потребности. Среди этих факторов [4, c.90]:

• ситуация, сложившаяся на рынке труда;
• экономическое развитие и его тенденции;
• научно-технический прогресс и его влияние на потребности специалистов;
• нормативно-правовая среда, установленная государством.

К факторам внутренней среды относятся те, которые со стороны организации поддаются управляющему воздействию [7, c.705]:

• цель организации, на основе которой формируется кадровая политика;
• стиль управления организацией;
• финансовые ресурсы организации;
• правильное распределение обязанностей кадрового потенциала.

Направления кадровой политики и направления кадровой работы в той или иной конкретной организации, совпадают, т.е. соответствуют функциям действующей в организации системы управления персоналом. Первостепенное направление кадровой политики заключается в общем управлении работниками. В основе управления, независимо от вида и типа организации, должны быть принципы удовлетворения потребностей, как самой организации, так и всех её сотрудников [7, c.706].

Данное направление позволяет максимизировать эффективность управления даже в том случае, если возникнет необходимость частично поступиться интересами организации. Например, премия сотрудникам снизит в какой-то степени прибыль организации, но, с другой стороны увеличит эффективность труда, таким образом, повысив её доход [2, c.3].

Второе направление связано с поиском и распределением сотрудников, решением вопросов заполнения, имеющихся в штате пробелов и эффективным форматированием. Для данного аспекта характерен основной принцип – соответствие объемов работы возможностям сотрудников, соответствие знаний требованиям профессии и занимаемой должности. В обязательном порядке при подборе сотрудников необходимо учитывать индивидуальные особенности и склонности, наличие практического опыта каждого работающего. Следующее направление заключается в создании резерва руководящего состава на случай потери ценных кадров [4, c.92].

Базой этого направления является принцип конкурсности, что значит выбор лучших работников. Кроме этого важна сменность должностей и взаимозаменяемость, передача должности тем сотрудникам, у которых есть теоретические знания и практические навыки, кто готов поддерживать высокие результаты. Любая кадровая политика предусматривает аттестацию своих сотрудников и их эффективность. Принципами оценочного аспекта должны быть независимость, профессионализм и объективность, а членами оценочной комиссии должны быть компетентные люди, заинтересованные в том, чтобы талантливые и компетентные сотрудники продвигались по службе. Критерии оценивания предусматриваются заранее. В кадровой политике существуют ещё и такие направления развитие персонала, мотивация работников и оплата труда [9, c.56].

1.2. Инструменты и этапы кадровой политики

Эффективность кадровой политики организации во многом зависит от того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Они включают в себя [6, c.61]:

Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию КПП должны покрываться доходами от экономической деятельности.

Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.

Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.

Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов [14].

Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.

К инструментам кадровой политики относятся следующие:

• ежедневная работа с кадрами;
• составление планов на будущее;
• руководство сотрудниками;
• разработка и проведение мероприятий, направленных на развитие штата;
• разработка мероприятий, направленных на решение социальных проблем;
• определение системы наград сотрудников.

Правильно применяя подобные инструменты, корректируется поведение работников и повышается эффективность их труда [15].

К этапам выработки кадровой стратегии относятся следующие [6, c.67]:

• подробное изучение ситуации и прогнозирование усовершенствования компании. Установка стратегических целей предприятия;
• разработка основных принципов кадрового аппарата, установление приоритетных задач;
• официальное утверждение кадрового аппарата;
• пропаганда управленческой системы, донесение информации о разработанных мероприятиях до сотрудников, сбор предложений;
• оценка финансовых средств на внедрение установленного типа стратегии;
• планирование оперативных процедур - выявление будущей потребности в кадрах, прогноз численности сотрудников, создание штата, перемещение кадров внутри компании.

Реализация выбранных методов [9, c.59]:

• программы совершенствования персонала;
• наполнение штата;
• проведение адаптации сотрудников, создание команд, формирование корпоративного духа.

Оценка проведенной кадровой политики и выявление недочетов.

Различают разные виды кадровой политики в зависимости от двух направлений:

• масштабов управленческой стратегии;
• степени открытости.

Согласно объемам управленческой стратегии ее делят на следующие виды:

• активную;
• пассивную;
• превентивную;
• реактивную [16].

Остановимся на каждом из этих видов более подробно.

Пассивной стратегией называют такое поведение организации, которое не имеет установленного плана мероприятий в отношении кадров. Вся работа кадровиков заключается в устранении неблагоприятных последствий. В данном случае предприятие не занимается прогнозированием потребности в штате, не имеет базовых инструментов управленческой стратегии [6, c.76].

Руководство с реактивной видом стратегии занимается наблюдением за признаками неблагоприятной обстановки в работе с сотрудниками, обстоятельствами и состоянием развития кризисных и конфликтных ситуаций, отсутствием мотивации работников. Руководство занимается предотвращением кризиса, а при возникновении — его устранением, выявлением причин появления кадровых проблем [9, c.61].

Превентивный вид заключается в существовании объясненного мониторинга развития, но отсутствием возможностей для устранения неблагоприятных ситуаций. Службы подобных фирм обладают как средствами диагностики служащих, так и прогноз развития на среднесрочный период. Активная стратегия заключается в существовании как прогноза, так и средств для регулирования положения. Службы занимаются разработкой антикризисных программ, регулярным наблюдением за ситуацией и корректировкой исполнения программ согласно параметрам кадровой политики [15].

Активная кадровая политика делится на две подгруппы:

• рациональная — представляет собой совокупность качественных диагнозов и обоснованных прогнозов развития предприятия. Такая стратегия имеет средства, чтобы влиять на ситуацию, а также прогнозировать ее на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период;
• авантюристическая — в отличие от рациональной, такая политика не разрабатывает качественный прогноз, однако, делает все, чтобы влиять на ситуацию.

Исходя из степени открытости, встречается два вида политики [9, c.66]:

• открытая — отличается прозрачностью для потенциального штата. В организации с открытым типом идет набор как на низовые, так и на руководящие должности. Предприятие устраивает на работу людей «извне» при условии, что они обладают всеми необходимыми требованиями;
• закрытая — отличается тем, что наполняет существующие вакантные должности путем передвижения кадров по служебной лестнице от низшей ступени к высшей.

Для того чтобы провести полноценный анализ существующей на предприятии управленческой стратегии, необходимо разработать следующие критерии оценки [17]:

• качественное и количественное наполнение организации штатом;
• степень текучести сотрудников;
• степень гибкости используемой стратегии;
• учет мнений и интересов сотрудников.

Чтобы быстро и легко провести количественный анализ, всех сотрудников условно делят на три группы [18]:

• руководствующую;
• управляющую;
• исполнительскую.

Для того чтобы улучшить работу кадровиков проводят несколько мероприятий:

Усиление системности в подборе сотрудников. Оптимизация процедуры выдвижения — сведений о вакантных местах, кандидатах, процедура отбора кандидатов, их назначения и введения в должность.

Планирование на долгосрочный период - позволяет добиться стабилизации деятельности предприятия в целом.

Мониторинг и изучение факторов внешней среды.

Прогнозирование спроса и предложения на рынке труда.

Оптимизация систем подготовки и развития сотрудников, отношений внутри коллектива, а также между руководителями и подчиненными.

Усовершенствование систем мотивации и оплаты труда.

Формирование резерва трудовых ресурсов [19].

Основным объектом всей кадровой политики являются кадры или работники предприятия. Именно они считаются главным и решающим фактором производства, основной производительной мощью. Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что успешная работа кадровиков и их грамотная политика — это главный фактор в развитии и процветании всей организации [9, c.70].

1.3. Кадровая стратегия

Кадровая стратегия – это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности. Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач организации [1, c.23]. На сегодняшний день профессиональная политика организации помогает обеспечить четкие взаимосвязи со всеми системами эффективного управления. Новый период в работе с кадрами характеризуется обеспечением повышенного внимания к личности работника, поискам новых стимулов и обеспечением социальных гарантий. Запланированная работа с персоналом помогает достичь поставленных целей с минимальными ресурсными затратами. Практика стратегического планирования в России на фазе становления, у управленцев больше вопросов, чем ответов. За основу берется опыт зарубежных коллег [20]. Основы политики определяются следующими факторами: средой функционирования предприятия; основным типом стратегии; уровнем развития планирования; открытой или закрытой формой кадровой политики [22]. Основные черты профессиональной политики предприятия представлены в таблице 1:

Таблица 1

Основные черты профессиональной политики предприятия

Долгосрочность перспективы	формируются психологические установки; разрабатывается система мотивации; формируется структура персонала; уделяется повышенное внимание всем системам управления, их проработке и адаптации под новые условия
Взаимосвязь с общей стратегией организации	при изменении стратегии организации пересматривается кадровая стратегия; производится изменение структуры и численности персонала; пересматриваются стили и методы управления; оптимизируются методики квалификации, переквалификации; изменяются требования при отборе

Источник: [22].

Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации [21]. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список планов, основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач [15].

Влияние на системы работы с персоналом оказывают как внешняя среда, так и внутренняя обстановка на предприятии.

В числе внешних факторов воздействия:

Общеэкономическая ситуация. В периоды экономического подъема общества у работодателей появляются широкие возможности для расширения штата, повышения его профуровня, различных поощрений. В периоды кризисов политика меняется на противоположную.

Ситуация на рынке труда. Если он перенасыщен нужными кадрами высокой квалификации, подход к подбору один, и совсем другой, если на рынке кадровый дефицит [1, c.24].

Законодательная база. Условия, оплата и другие аспекты организации труда напрямую зависят от законодательства. Закон и локальные нормативные акты — главные субъекты кадровой политики организации.

К внутренним факторам влияния относят:

Цели предприятия. Изначально формирование кадровой политики предприятия происходит именно с ориентиром на экономические цели компании. Если в процессе деятельности эти цели меняются, политика тоже терпит изменения [22].

Структура компании. Большинство современных предприятий имеют гибкую структуру, чтобы отвечать требованиям рынка. Методы управления персоналом могут меняться при модификации структуры.

Кадровый потенциал. Это наглядный пример того, что кадровая политика организации похожа на дорогу с двусторонним движением. С одной стороны, она определяет методы работы с кадрами. С другой, личностные и профессиональные характеристики работников во многом определяют КПП [23].

Открытой кадровой политике свойственно:

• Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.
• Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала [26].
• Адаптация нового персонала требует определенного времени и усилий.
• Для профессионального роста кадров используются внешние учебные заведения или программы повышения квалификации [16].
• Карьерный рост затруднен, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего.
• Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.

При закрытой КПП [24]:

• Извне приглашают, в основном, работников на низшие должности.
• Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низов на руководящие посты.
• Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию.
• Работники мотивированы не только финансово, а еще и морально.
• Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено [1, c.26].

Вывод: Системы кадровой политики являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.

2. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ООО «СУРГУТНЕФТЬГАЗ»

2.1. Краткая характеристика ООО «СУРГУТНЕФТЬГАЗ»

ООО «Сургутнефтегаз» представляет собой разветвленную сеть нефтебаз и более 80 действующих АЗС, мелкооптовую реализацию нефтепродуктов потребителям через нефтебазы, крупнооптовую поставку нефтепродуктов железнодорожным транспортом, розничную реализациию нефтепродуктов через автозаправочные станции в регионах присутствия, разветвленную сеть реализации нефтепродуктов через АЗС по топливным картам «ООО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»», один из крупнейших работодателей, обеспечивающий занятость населения (достойные рабочие места более чем для 1000 человек). Генеральным директором ООО « Сургутнефтегаз» является Паньшин Евгений Юрьевич [27].

ООО «Сургутнефтегаз» имеет частную форму собственности, что означает абсолютное, защищенное законом право юридического лица на конкретное имущество, включая средства производства [27].

Сфера деятельности компании ООО «Сургутнефтегаз» - посредническая. А именно розничная реализация нефтепродуктов, сжиженного газа, а также сопутствующих товаров и услуг [25].

Кадровая политика организации поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и представляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ Компании [26].

Страховые резервы, по данным на 31 декабря 2018 года - 2 629 млн. рублей, величина собственного капитала - 2 679 млн. рублей, уставный капитал - 1 540 млн. рублей [27].

В 2018 году начисленная сумма страховых взносов составила 2 900 млн. рублей. Получена чистая прибыль в размере 493 млн. рублей.

2.2. Особенности организации кадровой стратегии ООО «Сургутнефтегаз»

Основной целью системы оценки деятельности сотрудников ООО «Сургутнефтегаз» - является [24].

- определение коэффициента профессионального уровня для расчета размера годовых премиальных выплат на основе анализа результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач в оцениваемый период;

- определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков;

- формирование состава резерва кадров на руководящие должности Общества;

- стимулирование работников для повышения качества и результативности труда, повышения ответственности, развития инициативы.

Оценка сотрудников осуществляется на основании «Положения об аттестации сотрудников» [25].

Основными принципами оценки являются:

1) Периодичность. Оценка работника проводится ежегодно.

2) Комплексность. Оценка деятельности работника осуществляется на основании оценки непосредственного руководителя, самооценки, оценки эксперта, оценки коллег и специалиста-психолога (в случае привлечения).

3) Открытость. Работники информируются о задачах, сроках, критериях, процедурах предстоящей оценки и ее результатах [27].

4) Конфиденциальность. Доступ к оценочной информации о работнике ограничен кругом лиц, работающих с данной информацией: Генеральным директором, заместителем Генерального директора по персоналу, руководителями структурных подразделений по подчиненности работника, начальником Управления по работе с персоналом, работниками Управления по работе с персоналом, в обязанности которых входит участие в проведении оценки, и оцениваемым работником [27].

Оценке подлежат работники, состоящие в списочном составе ООО «Сургутнефтегаз» - на последнюю дату отчетного года и имеющие на эту дату стаж работы в ООО «Сургутнефтегаз» не менее одного года. К лицам, имеющим стаж работы один год, приравниваются лица, принятые на работу в ООО « Сургутнефтегаз» с 1 по 12 января отчетного года [26].

Оценке не подлежат [28]:

1) работники, проработавшие в Обществе менее года;

2) женщины, находившиеся в отпусках по беременности и родам, по уходу за ребенком, в течение года после окончания этих отпусков.

Перечень работников, на которых не распространяется Положение об оценке деятельности руководителей, специалистов и других служащих ООО «Сургутнефтегаз»:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по персоналу;
• заместитель генерального директора по экономике и финансам;
• главный инженер;
• заместитель генерального директора по коммерции.
• рабочий персонал;

В ООО « Сургутнефтегаз» применяются следующие виды оценки [27]:

- по итогам испытательного срока; 

- периодическая (квартальная/ежегодная) оценка в рамках подразделения; 

- функциональная оценка; 
- оценка ключевых показателей эффективности (КПЭ). 

В процессе проведения оценки определяется профессиональный уровень сотрудника, оценивается эффективность его деятельности.

Критериями оценки являются такие показатели так [28]:

• Результативность.
• Профессиональные компетенции.
• Корпоративные компетенции.
• Управленческие знания, умения, навыки (Блок только для руководителей).

В ходе оценки определяется уровень развития компетенций сотрудника, его эффективность. Компетенции оцениваются при помощи категорий А (5 баллов), В (4 балла), С (3 балла), D(2 балла), E (1 балл).

Основные рекомендациями по совершенствованию системы оценки персонала ООО «Сургутнефтегаз» [27]:

• Увеличение числа сотрудников получивших повышение в должности благодаря результатам оценки.
• Повышение значимости процедуры, путем устранение восприятия сотрудниками оценки как формального мероприятия.

Для того, чтобы оценить систему адаптации персонала ООО «Сургутнефтегаз» был представлен перечень вопросов [28]:

• Действует ли в организации формализованная процедура адаптации работников?
• в организации действует Стандарт по адаптации;
• в организации действует Положение по адаптации;
• процесс адаптации работников происходит стихийно.
• За кем из сотрудников закреплены функции управления адаптацией:
• менеджер по персоналу;
• специалист по адаптации, обучению;
• руководитель подразделения, в котором работает новый сотрудник;
• закрепленный наставник[29].

Человеческий капитал является одной из важнейших ценностей (ресурсов) предприятия, наряду с другими ресурсами, такими как технологические, технические, организационные, информационные и сырьевые. Под объемом человеческого капитала на предприятии подразумевается совокупность фонда здоровья, образования, квалификации, навыков и способностей работников [25]. Поэтому, в первую очередь, необходимо представить количественную характеристику персонала (таблица 2).

Таблица 2

Анализ состояния численности сотрудников в ООО «Сургутнефтегаз»

Категория сотрудников, чел.	2017	2018
Среднесписочная численность	2224	2139
В непромышленном подразделении	190	219
ППП в т.ч.:	2034	1920
рабочие	1414	1343
руководители	201	192
специалисты	394	361
служащие	25	24

Источник: [27]

Сокращение объема персонала в ООО «Сургутнефтегаз» было связано с нестабильной ситуацией на предприятии. Однако из этого нельзя делать вывод об уменьшении объема человеческого капитала на предприятии, поскольку могли увольняться, как кадры с высоким уровнем образования, квалификации, здоровья, творческими и другими способностями, так и малообразованные, низкой квалификации или плохим здоровьем, поэтому их высвобождение никак не могло сказаться весомо на утрате человеческого капитала предприятия [26]. При всей экономической нестабильности в обществе, руководство ООО « Сургутнефтегаз» сумело сохранить основной состав квалифицированных кадров, что определено в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения персонала в ООО «Сургутнефтегаз»

№	Показатели	2012 г.	2013 г.	Изменения
1	Среднесписочная численность, чел.	2224	2139	-85
2	Состояло по списку на нач. года, чел.	2224	2139	-85
3	Принято, чел.	30	0	-30
4	Выбыло с предприятия, чел.	30	85	-55

Продолжение таблицы 3

	- по сокращению	0	0	0
	- по собственному желанию	30	10	-20
	- за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
5	Состояло на конец года, чел.	2224	2139	-85
6	Коэффициент оборота по выбытию, %	30	0	0,3
7	Коэффициент текучести, %	30	85	25

Источник: [27].

В ООО «Сургутнефтегаз» штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

В структуру службы кадров, которая сейчас существует на предприятии, входят сектора, бюро, группы (приема, увольнения, табельного и персонифицированного учета, укрепления трудовой дисциплины, воинского учета, юрист, подготовки кадров, связи с общественностью, работа с пенсионерами, работа с резервом) [26].

Деятельность всех работников регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационным справочником. Повышение роли кадровых служб продиктовано всеми изменениями, которые произошли, и будут происходить в обществе, и введение понятий «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы» - это было не просто сменой понятий, а явилось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу, как к ресурсу означает [25]:

• во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам, как в пределах совмещения интересов предприятия, так и работника. В случае же расхождения интересов организация должна приводить в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;
• во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда [15];
• в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале, как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни других затрат со стороны работодателя [23].

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формировании, использовании и развитии людских ресурсов, исходя из экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создание условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника [25].

В процессе управления человеческими ресурсами, как целостной системой, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

• организационную - планирование источников комплектования кадрами, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку;
• социально-экономическую - комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
• воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала [28].

Особое место занимает работа по повышению удовлетворенности работников условиями труда, прогнозированию их социальных потребностей, социальной защите отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин), контролю за соблюдением норм трудового законодательства. На предприятии также идет перестройка кадровой политики, что влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровой службы. Исходя из задач по обеспечению подбора, расстановке, изучения и использования кадров, встала необходимость серьезного изменения, обновления, перехода к новому уровню и качеству развития кадров. Одним из приоритетных направлений является «омоложение» коллектива [27].

Основной формой привлечения необходимых специалистов на предприятия стали договоры с учебными заведениями. Так, например, по договору с промышленно-экономическим колледжем, индустриальным университетом. Эти учебные заведения готовит квалифицированных специалистов многих направлений. В связи с ростом объема производства и реорганизацией технологических служб на первое место вышла необходимость обеспечения квалифицированными кадрами основного производства. Для этих целей кадровая служба очень тесно сотрудничает с центром занятости [23].

Важным направлением в работе кадровой службы является:

• Ведение кадровой документации: оформление приказов, личных карточек и дел, приемных, переводных и увольнительных записок, оформление трудовых договоров и контрактов, ведение картотеки.
• Работа по индивидуальному, персонифицированному учету, состоящая в постоянном предоставлении в пенсионный фонд сведений о работающих застрахованных лицах.
• Работа по табельному учету, подготовка табелей заводоуправления по заработной плате, создание и выдача сводных отчетов по списочной и среднесписочной численности [25].

Вывод: в главе проведен анализ состояния кадровой политики на предприятии ООО «Сургутнефтегаз».

Установлено, что для реализации перечисленных функций служба кадров взаимодействует со всеми функциональными и линейными подразделениями завода и их руководителями. Каждое из этих подразделений по запросам кадровой службы передает ей необходимые данные для работы кадров и, в свою очередь, получает рекомендации к решению соответствующих проблем.

Отражено, что служба кадров взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, медицинским обслуживанием и другими формами реабилитации, культурному обслуживанию работающих и членов их семей.

3. МЕРЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «СУРГУТНЕФТЬГАЗ»

3.1. Основные проблемы кадровой политики ООО «Сургутнефтегаз»

Основная цель стратегического менеджмента системы управления персоналом: создание эффективной системы формирования, использования, развития и воспроизводства человеческих ресурсов. Основная цель базируется на позициях, являющихся структурными элементами системы управления персоналом [28]:

• формирование;
• использование;
• развитие и воспроизводство системы управления персоналом.

Именно эти структурные элементы в своей комплексной взаимосвязи определяют эффективность управления персоналом на предприятии. В связи с основной целью выделяются следующие приоритеты развития системы управления персоналом ООО «Сургутнефтегаз»:

Оптимизация численности и структуры персонала в соответствии с целями предприятия [13].

• Внедрение эффективной системы использования человеческих ресурсов.
• Совершенствование системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов предприятия.
• Закрепление (стабилизация) на предприятии высококвалифицированных работников.
• Повышение производительности труда [15].

Исходя из вышеперечисленных приоритетных направлений, сформулируем стратегии функционирования системы управления персоналом ООО «Сургутнефтегаз»:

• Внедрение системы планирования трудовых ресурсов.
• Планирование трудовых ресурсов происходит в четыре этапа:
• оценка имеющихся трудовых ресурсов;
• планирование будущих потребностей в кадрах;
• оценка будущих потребностей в кадрах;
• разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах [13].
• Внедрение системы планирования карьеры: набор квалифицированных кадров с привлечением внутренних и внешних источников
• Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников (меры стимулирования, социальная защита):
• расстановка персонала в соответствии с производственными задачами, квалификацией работников, условиями труда деятельности [19];
• адаптация персонала;
• движение персонала.
• Совершенствование системы развития персонала (обучение, переобучение, переподготовка, повышение квалификации)
• Внедрение эффективных систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал
• Совершенствование деятельности кадровой службы и отдела ОТиЗ:
• повышение квалификации работников служб управления персоналом;
• компьютеризация работ служб [15].

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.[24].

Недостаток в том, что касается практической работы с кадрами в современных условиях, выявляется ряд негативных моментов [26]:

- неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций [3, c.461].

К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей.

Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда — это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия [28];

• неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это в свою очередь серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе [8, c.54];
• отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия.

Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства [24].

Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи[5, c.67]..

3.2. Основные меры улучшения кадровой политики ООО «Сургутнефтегаз»

Можно предложить следующую модель кадровой политики.

Цели ее будут включать [8, c.60]:

• Оптимизировать кадровый потенциал.
• Изменить организационную культуру.
• Усовершенствовать модель управления.
• Создать систему социальной защищенности.

Задачи [12, c.29]:

• Повысить уровень подготовки персонала.
• Изменить принципы и правила поведения в коллективе.
• Доработать положение о службе управления персоналом, должностные инструкции.
• Определить пути стабилизации коллектива.
• Повысить удельный вес молодых специалистов.

Организовать информирование сотрудников о деятельности компании [8, c.50].

• Пересмотреть систему оплаты труда [11, c.67].
• Разработать новую технологию отбора кадров.
• Усовершенствовать организационную культуру.
• Возродить систему оценки и аттестации персонала.
• Определить возможные варианты социальной защиты.
• Выявить дополнительные источники подбора сотрудников.
• Создать систему кадровой информации [3, c.463].

Опытные менеджеры выстраивают кадровую политику организации так, чтобы она соответствовала нормам закона и состоянию рынка труда [5, c.77].

. Они не стремятся создавать «тепличные» условия для подчиненных, в которых комфортно всем и каждому. Они составляют правила, разрабатывают нормы с учетом целей и задач фирмы, интересов подчиненных [5, c.78].

Вывод: Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что адаптация в ООО « Сургутнефтегаз» тщательно разрабатывается, постоянно совершенствуется, для того, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя комфортно, проходя такой сложный период как адаптация. Основные рекомендациями по совершенствованию системы оценки персонала ООО «ООО « Сургутнефтегаз» Чернозельенефтепродукут»:

• Увеличение числа сотрудников получивших повышение в должности благодаря результатам оценки.
• Повышение значимости процедуры, путем устранение восприятия сотрудниками оценки как формального мероприятия.

Формирование кадровой политики организации — сложный и многоступенчатый процесс. Следует привлекать к ее разработке других руководителей, членов профсоюза, активных сотрудников организации. Это позволит избежать ошибок, составить эффективную политику с учетом интересов фирмы и коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания работы удалось достичь поставленных во введении цели и задач.

Определено, что формирование корпоративной культуры и отношений внутри коллектива начинается с обозначения основной цели деятельности предприятия и проведения различных исследований. Анализ деятельности конкурентов и перенятый успешный опыт зарубежных компаний способствует определению главных нюансов, на которые руководству организации необходимо делать упор для установления более качественной кадровой политики.

Выявлено, что в комплекс задач исследования входят следующие пункты:

• диагностика социально-психологических факторов;
• анализ воздействия социально-конфликтных ситуаций и стрессов на общую атмосферу внутри коллектива;
• установление четких границ обязанностей для каждого работника;
• контроль и планирование потребностей персонала;
• установление возможности карьерного продвижения;
• корректировка мотивационных аспектов деятельности.

Некоторое время назад данные аспекты рассматривались в качестве задач второстепенной важности, но в современном мире работники компаний нуждаются в большей свободе и возможности самореализации. Безответственный подход руководства к формированию кадровой политики приведет к высокому показателю текучести кадров, что повлечет за собой уменьшение производительности компании в целом.

Установлено, что так как кадровая политика является одной из основных систем, регулирующих взаимоотношения членов коллектива, именно на ее совершенстве базируется общий успех деятельности предприятия. Если современными правилами установления порядков внутри организации пренебречь, то такая фирма не сможет составить достойную конкуренцию остальным участникам рынка.

Выявлено, что несовершенная кадровая политика имеет ряд последствий, которые негативно влияют на общую корпоративную атмосферу:

• низкая производительность;
• отсутствие сплоченности коллектива;
• невыполнение прямых обязанностей и игнорирование распоряжений руководства;
• отсутствие мотивации качественно работать;
• низкие продажи и недостаток выгодных клиентов.

Конечно, самые действенные способы улучшения кадровой политики могут быть связаны с необходимостью финансовых затрат и потребуют длительного адаптационного периода, так как люди далеко не всегда с первых дней принимают различные изменения. Но если совершенствовать систему грамотно и постепенно, то каждый член коллектива со временем осознает, что данные инновации проводились для их блага и не ради ущемления прав рядовых сотрудников.

Для трудоспособных граждан нашей страны вопрос получения достойной оплаты своего труда, чаще всего, стоит на первом месте и выступает в роли основного мотивационного элемента. Если работники компании будут уверены в завтрашнем дне и будут знать, что руководство организации всегда поощрит их за успешный труд, то такие лица будут дорожить своим рабочим местом и сделают все возможное для успеха фирмы. Но административному составу необходимо четко понимать, что система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы люди не просто монотонно выполняли работу, а принимали активное участие в судьбе фирмы и проявляли максимальную инициативность, особенно в решении сложных ситуаций. Для успешного совершенствования кадровой политики путем установления рациональной оплаты труда работников начальникам необходимо продумать следующие моменты:

• какой график оплаты наиболее приемлем (в зависимости от выработки, по количеству часов или дневная ставка);
• из чего будет состоять основной фонд заработной платы;
• за какие аспекты деятельности следует выплачивать надбавки стимулирующего характера.

Отражено, что достаточное финансовое стимулирование работы обеспечит предпринимателей преданным коллективом, который будет не просто гнаться за большей зарплатой, а будет напрямую заинтересован в успешной деятельности компании.

Пассивная кадровая политика сама по себе алогична, однако бывают такие ситуации, когда руководство организацией не имеет программы действий в отношении своего персонала. Кадровая работа в таких организациях сводится только к ликвидации негативных последствий, в них отсутствует прогноз кадровых потребностей, нет средств оценки персонала и труда, отсутствует диагностика кадровой ситуации. В русле реактивной кадровой политики осуществляется контроль над симптомами негатива в работе с персоналом, за развитием кризиса. Такая кадровая политика способствует отсутствию достаточно квалифицированных рабочих, отсутствию мотивации в высокой производительности. Однако руководство принимает меры по локализации кризиса и ориентируется на понимание причин, приведших к кадровым проблемам. На таких предприятиях есть средства диагностики негативных ситуаций и возможность экстренной помощи. Основные трудности этих предприятий связаны со среднесрочным прогнозированием. При наличии обоснованных прогнозов развития ситуации возникает превентивная кадровая политика, но средств влияния на неё организация не имеет. Кадровые службы таких предприятий имеют средства диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

БИБЛИОГРАФИЯ

• Адамчук, В.В. Организация и нормирование труда: учебное пособие для вузов / под ред. В.В. Адамчук. - СПб.: СПб ГУАП, 2017. - 52 с.
• Акбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2018. — №1(17). – С. 1-4.
• Архипова Ю. А., Зыкова К. С. Организация рабочих мест и ее роль на предприятии // Молодой ученый. - 2018. - №23. - С. 460-462.
• Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2017. - 480с.
• Герасимов, Б.Н., Чумак, В.Г., Яковлева, Н.Г. Менеджмент персонала: Учебное пособие/ Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. - Р-н-Д, Феникс, 2017. – 220 с.
• Громов, М.Н. Научная организация, нормирование и оплата труда на сельскохозяйственных предприятиях: учебное пособие для вузов/ под ред. М.Н. Громов. – Йошкар-Ола: Издательство ЮНИТИ, 2017.- 815с.
• Денисова Е. И. Совершенствование условий труда персонала организации // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 704-708.
• Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 320с.
• Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник/ Н.Д. Зайцев. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА – М., 2018. – 330 с.
• Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. Пособие/ Л.Н. Зудина. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭ и У, 2017. – 256с.
• Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е доп и пераб. – М.: - ИНФРА-М. – 2017. – 120 с.
• Коротков, Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие/ Э.М. Коротков. – М.: Дека, 2013.-304с.
• Кадровая политика.URL: http://info-personal.ru/upravlenye-personalom/kadrovaya-politika-zachem-ona-nuzhna-i-kak-ee-razrabotat/ (дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровая политика организации.URL: http://homeurist.com/trud/kadr-uchet/politika.html(дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровая стратегия.URL: https://www.hr-director.ru/article/66804-qqq-17-m8-kadrovaya-strategiya-predpriyatiya-razrabotka(дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровая стратегия.URL: https://www.hr-director.ru/article/67424-kadrovaya-politika-organizatsii-19-m7(дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровая стратегия.URL: https://profkadrovik.ru/articles/local-acts/bases-of-work-with-personnel-personnel-policy-of-the-organization/(дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровая стратегия.URL: https://www.hr-director.ru/article/66804-qqq-17-m8-kadrovaya-strategiya-predpriyatiya-razrabotka(дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровая стратегия.URL: https://hr-portal.ru/article/razrabotka-kadrovoy-strategii-predpriyatiya(дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровая стратегия.URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kadrovaya-strategiya.html(дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровая стратегия.URL: http://infomanagement.ru/referat/87/3(дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровая стратегия.URL: https://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/kak-realizuetsya-kadrovaya-politika-i-strategiya.html(дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровая стратегия.URL: https://www.ippnou.ru/print/003436/(дата обращения: 28.01.2020)
• Кадровые стратегии.URL: https://psyera.ru/kadrovye-strategii_9256.htm(дата обращения: 28.01.2020)
• Организация рабочего места.URL: http://bukvi.ru/uipravlenie/nanadgment/organizaciya-rabochego-mesta.html (дата обращения: 28.01.2020)
• Организация рабочего места.URL: https://www.sekretariat.ru/article/211108-organizatsiya-rabochego-mesta-17-m10 (дата обращения: 28.01.2020)
• Официальный сайт «Сургутнефтегаз» .URL: https://www.sngi.ru/(дата обращения: 28.01.2020)
• Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда в 2019 году.URL: http://kakzarabativat.ru/pravovaya-podderzhka/attestaciya-rabochih-mest/ (дата обращения: 28.01.2020)