Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Рассматривая показатели эффективности работы с персоналом, необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании, поскольку компания на разных этапах развития будет ставить разные цели, и решать множество задач, связанных с достижением этих целей, а следовательно актуальность различных задач по управлению персоналом также будет различаться. Различные направления работы с персоналом будут по-разному востребованы компанией. Следовательно, руководителю необходимо иметь индикаторы для оценки результатов деятельности каждого направления и своевременного реагирования на изменения в компании и ее внешней среде.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Можно считать, что «кадровая стратегия» - это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Цель работы –проанализировать реализацию кадровой стратегии на стадии жизненного цикла организации и предложить мероприятия по ее развитию.

Предмет исследования – кадровая стратегия организации.

Объект исследования – ОАО «Серпуховхлеб»

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучить теоретические основы кадровой стратегии на стадиях жизненного цикла организации;

- проанализировать использование труда в организации;

- рассмотреть особенности кадровой стратегии на современном этапе организации;

- предложить мероприятия по развитию кадровой стратегии на перспективу.

Исследовательской базой написания работы прослужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, монографии и учебные пособия, публикации отечественных и зарубежных ученых и специалистов по изучаемой проблеме, а также первичные документы и бухгалтерские отчеты ОАО «Серпуховхлеб».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели[7, c. 141].

Другой элемент стратегии - приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае - человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий - в период спокойного развития [9, c. 247].

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10-15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий [17, c. 42].

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие [1, c. 195].

Какое же место в данной схеме занимает кадровая стратегия? Нужно иметь в виду, что, строго говоря, существует два типа кадровых стратегий.

Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Ввиду относительной немногочисленности такого рода организаций, особенно в России, исследования и рекомендации специалистов в отношении них практически отсутствуют. Однако положение облегчается тем, что выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее [15, c. 56].

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объектов на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии [6, c. 334].

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности [11, c. 196].

Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха[16, c. 497].

Таким образом, инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

1.2 Особенности разработки и реализации кадровой стратегии на предприятии

В современном мире, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющихся обстоятельствах все большую значимость приобретает роль персонала, поскольку именно персонал является основной движущей силой успешного существования и развития любой организации. От сотрудников организации зависят реализация поставленных задач, разработка новых технологий, активность в решении возникающих проблем, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Однако для успешной деятельности организации недостаточно будет нанять высококвалифицированных сотрудников, необходимо еще и организовать их работу так, чтобы в целом она была максимально эффективной. В связи с этим к разработке кадровой стратегии необходимо подойти очень основательно, поскольку именно кадровая стратегия является инструментом достижения глобальных корпоративных целей организации, позволяющих получить максимальную прибыль [20, c. 142].

Основные черты кадровой стратегии:

- долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или коррекцию стратегии организации и требует своевременной модификации структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. Исследователи в сфере управления человеческими ресурсами предлагают целый ряд различных подходов к классификации кадровых стратегий,реализуемых организациями, поскольку в каждой организации при управленииперсоналом используются специфические стратегии, зависящие от ряда факторов [12, c. 204].

Рассмотренные варианты классификации кадровых стратегий можно назвать традиционными, поскольку их придерживается большинство как российских, так и зарубежных авторов. Однако существуют и менее традиционные варианты классификации, которые также представляются достаточно интересными и полезными при изучении особенностей кадровой стратегии конкретных организаций. Но, в целом, все перечисленные виды стратегий закладывают хорошую основу для выбора стратегических альтернатив.

На практике, как правило, происходит соединение нескольких вариантов кадровых стратегий при доминировании определенной. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла организации меняется и вариант кадровой стратегии [6, c. 168].

В связи с тем, что роль персонала в эффективном функционировании и развитии организации приобретает все большую значимость, менеджеры чаще стали задумываться о разработке кадровой стратегии.

Генеральной целью разработки кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболееэффективно реализовать стратегические цели и задачи организации на каждом этапе ее деятельности.

Вероятность формулирования эффективных кадровых стратегий повышается, если те общие методы, которые организация намерена использовать при управления персоналом, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут реализовываться конкретные стратегии [9, c. 304].

Основные модели представлены в таблице 1.1.

Следует отметить, что на практике зачастую встречается комбинация тех или иных моделей, с преимущественным количеством элементов конкретной модели.

Помимо базовых моделей формирования кадровых стратегий, существуют также основные подходы (методы) к их разработке.

Таблица 1.1 - Основные модели разработки кадровой стратегии

Автор и название стратегической модели	Особенности модели
Уолтон, Модель управления формированием высокой степени приверженности	Система управления нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на работника, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации.
Модель управления формированиемвысокой степени эффективности	Управление, нацеленное на достижение высокой степени эффективности, призвано повлиять на эффективность работы фирмы путем использования людей в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров.
Модель максимальной вовлеченности	Предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении касающихся их вопросов.

Примечание: [14]

Делери и Доти выделили три основных подхода к разработке кадровых стратегий, которыеполучили названия «универсалистский», «ситуационный» и«конфигурационный». Ричардсон и Томпсон переименовали первые два из нихв подход «наилучшей практики» и подход «наилучшего соответствия» исохранили за третьим подходом название «конфигурационный», подразумеваяпод этим «связывание» (см. рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Подходы к разработке кадровой стратегии

Примечание: [14]

Универсалистский подход или метод «наилучшей практики»основывается на утверждении, что существует «система наилучшей практики»управления персоналом и что ее реализация приведет к повышениюэффективности деятельности организации в целом [14].

Безусловно, данный метод подвергается сильной критике со стороныцелого ряда ученых и специалистов – сторонников ситуационного подхода.

Трудно себе представить, что существуют универсальные правила разработкикадровой стратегии, применимые абсолютно для любой организации и содинаковым успехом. Практика показывает - многое зависит от конкретнойситуации и специфики организации.

Именно поэтому более полезным может оказаться именно ситуационныйподход или метод «наилучшего соответствия», который предусматривает, чтоорганизация анализирует практику (успешную и неудачную) работы сперсоналом в других организациях и принимает решения по поводусоответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения конкретных стратегическихтребований. Исходной точкой в этом случае служит анализ потребностейорганизации в рамках ее организационной культуры, структуры, технологии ипроцессов. Основная цель – собрать и соединить различные примеры«наилучшей практики» с целью разработки способа удовлетворениявыявленных организационных потребностей [16, c. 496].

Последний, конфигурационный подход или «связывание» предполагает,что успех кадровой стратегии строится на комбинировании внешнего(вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Внедрение«связок» практических действий в области персонала в деятельностьорганизации напрямую связано с повышением уровня ее эффективности, приусловии одновременного достижения высокого уровня соответствия этих«связок» с общей стратегией организации (снижение текучести персонала, ростпроизводительности труда, рост отдачи на финансовые активы, увеличениеценности фирмы). Основная проблема данного метода состоит в определениинаилучшего способа «связывания» различных практических действий в единоецелое [18, c. 204].

В современной управленческой практике можно выделить четыре базовые кадровые стратегии:

1) Оптимизация кадрового потенциала – «пассивная стратегия», которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Данная стратегия используется либо в критических, кризисных ситуациях или при технократическом управленческом подходе руководства.

2) Развитие человеческих ресурсов - «активная стратегия», осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии, отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу.

3) Антикризисная стратегия управления персоналом, которая направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Эта наиболее актуальная стратегия для отечественных организаций, испытывающих на себе постоянные симптомы системного социально-экономического кризиса в России в 90-х годах прошлого века.

4) Универсальная стратегия, сочетающая элементы вышеназванных кадровых стратегий [13, c. 175].

Управление персоналом как постоянно меняющаяся область деятельности тесно взаимосвязана с жизненным циклом организации. Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.

В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии: 1) становления; 2) роста; 3) зрелости; 4) сокращения и реорганизации производства и либо прекращение его деятельности [11, c. 298].

В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую, например, после стадии сокращения производства вновь может наступать период бурного роста организации. В таблице1.2 представлены особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.

Таблица 1.2 - Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Жизненный цикл	Подбор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия становления	Поиск талантливых специалистов и организаторов производства	Для привлечения необходимых специалистов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда	Определение требований к развитию работников, планирование карьеры	Выработка философии управления людьми, становления базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость обеспечения в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации	Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров	Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегии подбора кадров	Контроль над издержками на заработную плату, корректировка программ компенсации	Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала	Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов
Стадия сокращения производства	Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала	Введение жёсткого контроля над издержками	Организация переподготовки персонала, повышения квалификации	Решение проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами

Примечание: [7, c. 112]

На стадии становления организации обучение персонала в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения как на последующих стадиях её развития, особенно если время и средства ограничены. Основной упор здесь управленцы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства.

На стадии ростаорганизации появляются новые кадровые проблемы, в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, её дальнейшее развитие. На данной стадии организации, как правило, делают серьёзные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению в конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и срока окупаемости этих вложений.

На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера.

Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Не только жизненный цикл, но и организационная культура оказывает влияние на формирование и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами. Организационная культура может являться как движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозом в инновационных, предпринимательских стратегиях. В современном менеджменте можно выделить четыре основных варианта интеграции стратегии управления персоналом и культуры организации [7, c. 114].

Первый вариант, когда стратегия подстраивается под существующую традиционную корпоративную культуру. В такой организации проявляется четкая тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся или не планируется вовсе. Второй вариант: игнорирование традиционной культуры, сильно препятствующий эффективному выполнению выбранной стратегии. Такой подход часто приводит к глубоким конфликтам и организационным кризисам. При третьем варианте отвергается стратегия, которая не адаптируется к организационной культуре. Наконец, четвертый вариант, когда делается попытка интегрировать организационную культуру с выбранной стратегией, изменив или «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение стратегических общих целей через удовлетворение личных потребностей. Таким образом, сильная и положительная организационная культура способствует эффективному решению стратегических задач организации, объединяя усилия всех работников во имя достижения общего успеха [10, c. 364].

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ В ОАО «СЕРПУХОВХЛЕБ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Для решения проблем снабжения хлебом постоянно растущего населения города Серпухова в 1929 году был открыт городской хлебозавод, для которого на пустыре близ станции Серпухов-2 было выстроено специальное здание. Для организации производства было частично использовано оборудование бывших пекарен, а остальное закуплено в Москве. Пекарями на хлебозаводе стали мастера, ранее работавшие в частных пекарнях. В 1929 году на завод впервые были набраны в большом количестве женщины в качестве обслуживающего персонала. В этом же году, в здании бывшей частной пекарни Попова, был открыт хлебозавод №2, который вырабатывал пряники медовые, баранки, пирожки, печенье и булочные изделия. В 1930 г. хлебозаводы в Серпухове производили 1760 пудов хлеба в сутки. В последующие годы, с расширением производственных мощностей выпуск продукции рос, и заводы в целом удовлетворяли потребности горожан в хлебе.Одним из преимуществ ОАО «Серпуховхлеб» является его географическое положение. Город Серпухов, на территории которого построен завод, находится на стыке трёх областей: Московской, Калужской и Тульской. Клиентская база предприятия насчитывает более 1000 компаний. Наличие собственного автопредприятия и достаточное количество транспортных средств позволяют оперативно выполнять заказы клиентов. Основные сорта хлеба - батон «Нарезной», хлеб «Донской», хлеб «Столичный», сухари «Сахарные», сушка «Челночок» являются лауреатами и дипломантами Программы-конкурса «100 лучших товаров России». Коллектив предприятия постоянно работает над освоением новых видов хлебобулочных, слоеных и кондитерских изделий, ведется работа по разработке новых оригинальных рецептур, внедрению современных видов упаковки.

На сегодняшний день освоено 20 новых видов продукции, при этом акцент делается на хлебах линии «Здоровое питание». На предприятии наряду с совершенствованием способов и технологий хлебопечения внедряется новое оборудование. Установка нового современного высокотехнологичного оборудования позволяет расширять ассортимент и увеличивать объемы производства разнообразной хлебобулочной продукции. Продукция ОАО «Серпуховхлеб» неоднократно являлась лауреатом программы конкурса «100 лучших товаров России», награждалась медалями областного конкурса дегустации «Лучший продукт Подмосковья». Предприятие стало двукратным победителем Чемпионата по хлебопечению на Кубок Губернатора Московской области. Специалисты ОАО «Серпуховхлеб» - победители Всероссийских конкурсов: «Лучший по профессии» среди кондитеров, «Инженер года», «Мастера Центральной России».

В таблице 2.1 представлена динамика производства продукции предприятияОАО «Серпуховхлеб»

Таблица 2.1 – Динамика производства продукции ОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста (снижения) 2016 г. к 2014 г., %
Объем производства продукции, тыс. руб.	30666	53840	71495	233,1
Из общего объема продукции:
Сертифицированная продукция, тыс. руб.	2635	3259	5520	209,5
Удельный вес к общему объему, %	8,6	6,1	7,7	-
Новая продукция, тыс. руб.	148	345	368	248,6
Удельный вес к общему объему, %	0,5	0,6	1,9	-

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

Анализируя данные таблицы 2.1, можно отметить, что выпуск товарной продукции в действующих ценах в 2016 г. увеличился, темп роста составил 233,1 % по сравнению с 2014 г. Доля сертифицированной продукции в 2016 г. составила 7,7 % и темп роста такой продукции в сравнении с 2014 г. – 209,5 %, также наблюдается увеличение доли новой продукции – темп роста составил 248,6 %, что повышает конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Необходимым условием выполнения планов по производству продукции, снижению ее себестоимости, росту прибыли, рентабельности является полное и своевременное обеспечение предприятия основным сырьем и вспомогательными материалами необходимого ассортимента и качества.

Таблица 2.2 – Показатели эффективности использования материальных ресурсов ОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. от 2014г., ±
Объем производства продукции в фактических ценах, тыс. руб.	30666	53840	71495	40829
Прибыль от основной деятельности, тыс. руб.	1404	4584	5587	4183
Полная себестоимость продукции, тыс. руб.	25455	40657	53093	27638
Материальные затраты, тыс. руб.	20688	26059	31574	10886
Материалоотдача, р./р.	1,5	2,1	2,3	0,8
Материалоемкость продукции, р./р.	0,7	0,5	0,4	-0,3
Прибыль на рубль материальных затрат, р./р.	0,1	0,2	0,2	0,1
Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции, %	81,3	64,1	59,5	-21,8

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

По данным таблицы 2.2, при увеличении объемовпроизводства на 40829 тыс. руб.в 2016 году по сравнению с 2014 годом, увеличивается и себестоимость продукции на 27638 тыс. руб. за тот же период времени.Материальные затраты на предприятии также имеют тенденцию возрастания на 10886 тыс. руб., что сказалось на увеличении значения показателя материалоотдачи на 0,8 и снижении материалоемкостипродукции на 0,3.Прибыль от реализации продукции увеличилась на 4183 тыс. руб., а также увеличивается и прибыль на рубль материальных затрат на 0,1 тыс. руб.

Состав прибыли предприятия по данным таблицы 2.3 свидетельствует о том, что в формировании прибыли организации основную долю составляет прибыль от реализации продукции, которая составляет 155,3 % в 2016 году, а сумма увеличивается на 4183 тыс. руб.

Таблица 2.3 – Состав прибыли отчетного периода ОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016 гг., (тыс. руб.)

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. от 2014г., ±
Прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	1404	4584	5587	4183
Прибыль (убыток) по текущей деятельности	804	3261	3646	2842
Прибыль (убыток) по инвестиционной и финансовой другой деятельности	-158	-154	-48	110
Прибыль до налогообложения	646	3107	3598	2952
Налог на прибыль	296	743	958	662
Чистая прибыль	350	2364	2640	2290

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

Также можно отметить прибыль по текущей деятельности, а именно 2842 тыс. руб. в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Убыток по инвестиционной, финансовой и другой деятельности предприятия в 2016 году значительно снизился по сравнению с 2014 годом на 110 тыс. руб. Прибыль до налогообложения увеличилась на 2952 тыс. руб., также увеличилась сумма налогов на прибыль и составила 662 тыс. руб., чистая прибыль предприятия в 2016 году составляет 2640 тыс. руб., что на 2290 тыс. руб. больше, чем в 2014 году и на 276 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом.

Финансовые результаты деятельности организации характеризуются также показателями выручки (валового дохода) от реализации продукции и представлены в таблице 2.4.

По данным таблицы 2.4, при увеличении выручки от реализации над себестоимостью продукции и управленческими расходами предприятие получило прибыль от реализации в 2016 году в сумме 5767 тыс. руб., за период 2014-2016 гг., прибыль увеличилась на 4183 тыс. руб.

Таблица 2.4 – Показатели формирования прибыли от реализации продукции ОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016 гг. (тыс. руб.)

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. от 2014 г., ±
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	30042	53058	70003	39961
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	25455	40657	53093	27638
Валовая прибыль	4587	12401	16910	12323
Управленческие расходы	-	1724	2406	-
Расходы на реализацию	3150	6093	8917	5767
Прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	1404	4584	5587	4183

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

Прибыльотреализацииявляетсяосновнымисточником эффективности использованиязатраченных на производствопродукциисредств,формированияденежных фондов.

Таблица 2.5 – Динамика рентабельности производственной деятельности и продаж ОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. от 2014 г., ±
Рентабельность производственной деятельности, %
по прибыли от реализации	4,9	11,3	10,5	5,6
по чистой прибыли	1,2	5,8	5,0	3,8
Рентабельность продаж (оборота), %
по прибыли от реализации	4,7	8,6	8,0	3,3
по чистой прибыли	1,2	4,5	3,8	2,6

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

По данным таблицы 2.5, можно отметить, что наибольшее значение рентабельности производственной деятельности по прибыли было в 2015 году, что составило 11,3 %. Аналогично наибольшее значение данного показателя, рассчитываемого по чистой прибыли, также отмечается в 2015 году, что составляет 5,8 %.

В таблице 2.6 представлены показатели эффективности использования оборотных активов предприятия.

Таблица 2.6 – Показатели эффективности использования оборотных активов ОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. от 2014 г., ±
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	5118	7510	10238	5120
Наличие собственных оборотных средств, тыс. руб.	-160	-2079	-262	-102
Оборачиваемость оборотных активов, число оборотов	5,9	7,1	6,8	0,9
Материалоотдача, р./р.	1,5	2,1	2,3	0,8
Материалоемкость, р./р.	0,7	0,5	0,4	-0,3
Рентабельность оборотных активов, %	6,8	31,5	25,8	19,0

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

По данным таблицы 2.6 можно отметить, что предприятие не располагает собственными краткосрочными средствами, так как за период 2014-2016 гг. их сумма представлена отрицательными значениями, что вызвано превосходством кредиторской задолженности предприятия. При этом стоимость оборотных активов увеличилась на 5120 тыс. руб. за период 2014-2016 гг. Наблюдается рост числа оборотов оборотных средств с 5,9 до 6,8 за тот же период или увеличение на 0,9 оборота. Также происходит увеличение материалоотдачи на 0,8. Рентабельность оборотных средств за рассматриваемый период возросла на 19 процентных пунктов и в 2016 г. составила 25,8 %.

Таблица 2.7 - Данные о ликвидности и платежеспособностиОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. от 2014 г., ±
1	2	3	4	5
Показатели ликвидности:
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,060	0,081	0,092	0,033
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,397	1,071	1,092	0,695
Коэффициент текущей ликвидности	0,970	0,775	0,975	0,005
Окончание таблицы 2.7
1	2	3	4	5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,031	-0,277	-0,026	0,006
Коэффициент автономии	0,673	0,753	0,778	0,105
Коэффициент финансовой зависимости	0,092	0,137	0,110	0,018
Коэффициент финансового риска	0,136	0,182	0,141	0,005
Коэффициент маневренности собственных средств	-0,007	-0,055	-0,005	0,002
Коэффициент структуры обязательств	1,666	1,405	1,459	-0,207

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

По данным таблицы 2.7, можно отметить то, что оптимальный размерликвидности определяется хозяйственной деятельностью предприятия. За анализируемый период коэффициент текущей ликвидности держится на не высоком уровне (порядка 0,970-0,975), так как запасы в основном состоят из готовой продукции. Поэтому в случае необходимости их нетрудно оперативно реализовать за полную стоимость.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами отрицательный. То есть, собственных оборотных средств предприятие не имеет. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть срочных обязательств может быть погашена за счет имеющихся у предприятия наиболее ликвидных активов, нижняя граница 0,2, которая по предприятию в основном 0,92 , что ниже норматива. Коэффициент автономии увеличивается на 0,105, что показывает увеличение собственного капитала по отношению к итогам баланса. Снижается коэффициент структуры обязательств, что показывает снижение суммы обязательств по отношению к общей сумме обязательств.

2.2 Анализ кадровой стратегии на современном этапе предприятия

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность - это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.

Элементами кадровой стратегии ОАО «Серпуховхлеб» являются:

- формирование целей деятельности организации;

- формирование специфических целей по управлению персоналом;

- разработка стратегии развития персонала;

- создание соответствующей организационной структуры по управлению персоналом;

- создание системы критериев по определению эффективности системы управления персоналом.

Цели кадровой стратегии разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании.

Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Создание трудового коллектива сложный и неоднозначный процесс, так как цели его членов могут быть различными. От уровня единства целей всех сотрудников и их соответствия с поставленными, зависит результативность их работы. Чтобы процесс создания нового коллектива был более эффективен, необходимо учитывать следующие факторы: при приеме на работу потенциальных работников, необходимо их ознакомить задачами и целью, определенными для нового коллектива, чтобы кандидаты могли их оценить и сопоставить со своими целями и приоритетами. Это помогает сразу отсеивать людей без внутренних мотивов, или людей целями и приоритетами отличными от поставленных. На втором этапе формирования коллектива необходимо обеспечить соответствующий уровень профессиональной, психологической совместимости, который позволит правильно распределить должностные обязанности, что в дальнейшем позволит плодотворно взаимодействовать между собой ради поставленной цели. Отлаженная система денежного вознаграждения, которую должен понимать каждый сотрудник. Которая должна отображать результаты деятельности каждого работника и вытекать из результатов деятельности всего трудового коллектива, что помогает сплотить коллектив.

Одним из условий успешной работы коллектива и установления доверительных взаимоотношений является хорошее знание членами коллектива друг друга и состояния дел в коллективе. Это знание называется информированностью. Достаточная информированность предполагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения. Сюда же входит хорошее знание членами коллектива друг друга.

Эффективность понимается как успешность решения коллективом всех имеющихся у него задач. Одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого коллектива является сверхаддитивный эффект. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединенных системой описанных отношений.

Первоочередными задачами коллектива являются: создание работникам предприятия безопасных для здоровья условий труда, внедрение новейших технологий производства, обеспечивающих соблюдение санитарно-гигиенических норм и требований стандартов по охране труда, контроль за состоянием техники безопасности и производственной санитарии.В целях повышения производительности труда сохраняется оптимальное количество работающих с учётом максимальной нагрузки на каждого работника предприятия.С целью повышения материальной заинтересованности работников предприятия в выполнении плановых заданий по основным показателям производственной деятельности, обеспечения роста товарной продукции в сопоставимых ценах, обеспечения рентабельной работы, надлежащей организации трудового процесса применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная форма оплаты труда.

В организации большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров. Подбор кадров производит служба управления персоналом по заявкам подразделений, составленным на основании штатного расписания с учетом производственной программы.

Заполнение вакантных рабочих мест осуществляется как за счет внешнего так и внутреннего рекрутинга. Подбор персонала путем внутреннего рекрутинга имеет свои преимущества: сокращается время адаптации работника, так как он знает корпоративную культуру и особенности функциональных обязанностей в организации; администрация может достоверно оценить его способности и деловые качества, предложить план ротации (индивидуальный карьерный план).

Подбор персона осуществляется на конкурсной основе, что позволяет отобрать наиболее ценные трудовые ресурсы на рынке труда.

Ряды квалифицированных работников пополнились молодыми специалистами из университета продовольствия, государственного аграрного технологического колледжа, профессионально-технического колледжа перерабатывающей промышленности, государственного технического университета, экономического университета, сельскохозяйственной академии и других учебных заведений.

Одной из основных задач администрации ОАО «Серпуховхлеб» является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

Руководство ОАО «Серпуховхлеб» организует обучение работников, повышение их профессионального уровня и отвечает за своевременную подготовку их к новым производственным функциям. Главными задачами в процессе обучения персонала являются приобретение работниками новых профессиональных знаний, подготовка руководящих работников и специалистов высокой квалификации с учетом развития организации, создание резерва кадров необходимой квалификации.

Разработку программы профессионального обучения кадров на будущий год осуществляет начальник бюро обучения и развития персонала, основываясь на заявках руководителей структурных подразделений, с учетом производственной программы внедрения нового оборудования, новых технологий. Начальник бюро предоставляет программу на утверждение руководителю организации, доводит до структурных подразделений и организует ее выполнение.

Повышение квалификации направлено на более эффективное использование кадров, наиболее оптимальное распределение их по рабочим местам и подразделениям.

Для стимулирования сотрудников в решении хозяйственных задач активно используется система премирования. Коллективным договором предусмотрен пакет социальных льгот, в том числе и для молодых семей.

Продолжена работа по совершенствованию системы стимулирования персонала в выполнении производственных заданий, повышении качества и производительности труда, снижении затрат, обеспечении эффективности работы каждого производственного участка и организации в целом.

Внедрение новых и совершенствование действующих технологических процессов, техническое перевооружение и автоматизация производства, совершенствование структуры управления, организации производства и труда обеспечат поддержание на высоком уровне производительности труда. Кроме этого для повышения производительности будут использованы и организационные факторы: повышение квалификации персонала, сокращение потерь рабочего времени, укрепление трудовой дисциплины и т.д.

Особое внимание уделено улучшению нормирования труда в соответствии с требованиями, предъявленными в новых экономических условиях, что способствует сокращению трудовых затрат и одновременно обеспечивает снижение затрат на единицу продукции.

2.3 Эффективность кадровой стратегия организации

Большое внимание на предприятии уделяется приближению условий труда к идеальным, максимально комфортным, что позволяет создавать в коллективе климат доверия и социального партнерства, заботы о человеке труда. Результатом такой работы руководства стала победа ОАО «Серпуховхлеб» в городском смотре – конкурсе, а затем и в областном конкурсе на лучшую организацию работ по охране труда и присуждение звания лауреата V Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности». Также ОАО «Серпуховхлеб» была присуждена премия Губернатора Московской области за достижения в области социальных преобразований.

Главная движущая сила и основа успеха ОАО «Серпуховхлеб» – это преданные и профессиональные люди, объединённые девизом предприятия: «Каждый день – с добром и хлебом!». Основные задачи трудового коллектива это - повышение качества продукции, расширение ассортимента для удовлетворения меняющихся интересов покупателей и увеличение объемов производства.

Все поступающие на работу ОАО «Серпуховхлеб» проходят вводный инструктаж, рабочие на рабочих местах проходят первичный, повторный, внеплановый и целевой инструктажи. На предприятии ведется планомерная работа по предупреждению несчастных случаев и заболеваемости на производстве, обеспечению безопасных и здоровых условий труда и производственного быта. Ежегодно составляются санитарно-технические паспорта по всем участкам и подразделениям. В цехах и подразделениях имеются уголки по охране труда, наглядная агитация по безопасным приемам и методам труда на рабочих местах.

Структура кадров ОАО «Серпуховхлеб», характеризующая соотношение различных категорий, приведена в таблице 2.8.

По данным таблицы 2.8 можно отметить, что в состав промышленно-производственного персонала предприятия входят рабочие, служащие, руководители и специалисты

Таблица 2.8 – Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016гг.

Категории персонала	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Отклоне-ние2016 г. от 2014 г., ±	Темп роста, % 2016 г. к 2014 г.
Категории персонала	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	Отклоне-ние2016 г. от 2014 г., ±	Темп роста, % 2016 г. к 2014 г.
Промышленно-производственный персонал	290	100	289	100	285	100	-5	98,3
в том числе: - рабочие	281	84,4	275	84,1	274	84,8	-7	97,5
- другие служащие	52	15,6	52	15,9	49	15,2	-3	94,2
из них :
- руководители	22		21		20		-2	90,9
- специалисты	29		30		28		-1	96,6
руководитель организации	1		1		1
Персонал неосновной деятельности	43	×	38	×	38	×	-5	88,4
Всего персонала	333	×	327	×	323	×	-10	97,0

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

Во всех выше перечисленных категориях трудовых ресурсов намечается тенденция снижения кадров. А именно за период 2014-2016 гг. число рабочих уменьшилось на 7 человек, число служащих на 3 человека, руководителей на 2 человека и специалистов на 1 человека стало меньше.

Сведения об образовательном уровне работников ОАО «Серпуховхлеб»и данные по среднему возрасту рабочих приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Образовательный уровень работников предприятия ОАО «Серпуховхлеб» за 2016 год

Наименование показателей	Всего чел.	В том числе (чел.)
		Служа- щие	из них		рабочие
		Служа- щие	руково- дители	специа- листы и др. служащие	рабочие
Всего работников	323	23	22	36	285
В т.ч. имеют образование:
- высшее	35	28	10	18	7
- среднее специальное	125	27	11	16	98
- профессионально-техническое	114	1	1	-	113
- общее среднее	78	2	-	2	76
- общее базовое (включая общее начальное)	6	-	-	-	6
Женщины	255	46	16	30	209
Средний возраст работающих (лет)	41	41	45	36	41

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

На основании таблицы 2.9, можно сделать вывод о том, что предприятие укомплектовано квалифицированными кадрами, имеющими высшее образование (9,7%) и среднее специальное образование (35%).Рабочие в основном имеют профессионально-техническое (38%) образование, что говорит о высоком уровне подготовки рабочих кадров.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Таблица 2.10 – Данные о движении работников ОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016 гг., (чел.)

Показатели	2014г.	2015г.	2016 г.	Темп роста, 2016 г. от 2014 г., %	Отклонение 2016 г. от 2014 г., ±
1. Принято на работу	62	48	69	1,1	7
2. Уволено работников, всего	55	63	52	0,9	-3
в том числе:
-за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	-	-	1	-	-
-по собственному желанию	54	62	50	0,9	-4
3. Среднесписочная численность работников	333	327	323	97,0	-10
4. Показатели оборота, %:
-по приему кадров	18,6	14,7	21,4	-	2,8
-по увольнению кадров	16,5	19,3	16,1	-	-0,4

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

Одной из основных задач администрации предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.Текучесть кадров на 2016 год составила 16,1 %. В общем, в течение анализируемого периода число принятых превышало число уволенных с работы, что не могло не сказаться на среднесписочной численности работников ОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016 гг.

В целях сокращения текучести кадров повышается качество адаптационного периода новых работников, вовремя выплачивается заработная плата и регулярно повышается, с учетом улучшения результатов труда. Кроме того, постоянно ведутся работы по улучшению условий труда и созданию здорового психологического климата.

В таблице 2.11 представлены показатели соотношения заработной платы и производительности труда.

По данным таблицы 2.11, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда показывает перерасход денежных средств в 2015 году по сравнению с 2014 годом, так как при увеличении объема производства и снижении численности работников снижается темп роста заработной платы над темпом роста производительности труда на 20,1 %.

Таблица 2.11 – Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда ОАО «Серпуховхлеб» за 2015-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста (снижения) 2015 г. к 2014 г.,%	Темп роста (снижения) 2016 г. к 2015 г.,%
Объем продукции в фактических ценах, тыс.руб.	30666	53840	71495	175,6	132,8
Фонд заработной платы ППП, тыс. руб.	6419,6	12648,5	19592,5	197,0	154,9
Среднесписочная численность работников, чел.	333	327	323	98,2	98,8
Среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб./чел.	92,1	164,6	221,3	178,7	134,4
Среднемесячная зарплата одного работника, тыс. руб.	1599,5	3213,3	5041,2	200,9	156,9

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

А в 2016 году предприятие выходит на уровень 16,8 % превышения темпа роста производительности труда над темпом роста заработной платы, что позволяет рационально использовать денежные средства предприятия.

Соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платой определяет экономию или перерасход фонда заработной платы, которая может быть определена по следующей формуле:

, (2.1)

где Э_ФЗП - экономия или перерасход фонда заработной платы, руб.;

Ф_ЗП - фонд заработной платы, руб.;

П_СЗ - прирост средней заработной платы %;

П_ПТ - прирост производительности труда, %.

Э_{ФЗП 2015/2014} = 12648,5 х ((2,009 – 1,787) : (100+2,009)) = 27,5 тыс. руб.

Э_{ФЗП 2016/2015} =19592,5 х ((1,569 – 1,344) : (100+1,569)) = 43,4 руб.

Таким образом, на предприятии из-за превышения темпа роста заработной платы над темпом роста производительности труда, перерасход фонда заработной платы составляет 27,5тыс. руб. в 2015 году по сравнению с 2014 годом, что приводит к перерасходу денежных средств предприятия, и в 2015 году составляет43,4тыс. руб.

В таблице2.12 представлены показатели эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Серпуховхлеб».

Таблица 2.12 - Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО «Серпуховхлеб» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. от 2014 г., ±
Производство продукции в фактических ценах на рубль заработной платы, тыс. руб.	4,777	4,257	3,649	-1,128
Выручка от реализации продукции на рубль заработной платы, тыс. руб.	4,679	4,195	3,573	-1,106
Сумма прибыли от реализации на рубль заработной платы, тыс. руб.	0,218	0,362	0,285	0,067
Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы, тыс. руб.	0,054	0,187	0,135	0,081
Рентабельность персонала, % :
- по прибыли от реализации	421,6	1401,8	1729,7	1308,1
- по чистой прибыли	105,1	722,9	817,3	712,2

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

По данным таблицы 2.12, на предприятии показатели эффективности использования фонда заработной платы снижаются, что показывает снижение произведенной продукции на 1,128 тыс. руб. на 1 рубль заработной платы. Снизился и показатель выручки на рубль заработной платы на 1,106 тыс. руб. Произошло увеличение показателя суммы чистой прибыли за 2016 год по сравнению с 2014 годом на 0,081 тыс. руб. на рубль заработной платы. Также по прибыли от реализации прослеживается увеличение на 0,067 тыс. руб., что свидетельствует об увеличении прибыли от реализации над увеличением заработной платы работникам. Показатель рентабельности персонала зависит не только от доли промышленно-производственного персонала в общей численности, но и от уровня производительности труда. Рентабельность персонала по прибыли от реализации в 2016 году значительно выше того же показателя в 2014 году, эта разница составляет 1308,1 тыс. руб. на одного работника. Такая же тенденция роста выявляется и по чистой прибыли, а именно, в 2016 году рентабельность персонала составила 817,3 тыс. руб.на одного работника, что на 712,2 тыс. руб. превысила тот же показатель за 2014 год.

Таким образом, за период 2014-2016 гг. в ОАО «Серпуховхлеб» среднесписочная численность персонала снижается на 10 человек, наибольшую долю в структуре персонала занимают вспомогательные работники. При увеличении тарифной ставки первого разряда увеличивается среднемесячная заработная плата на 587,7 тыс. руб. Производительность труда увеличивается лишь в стоимостном выражении на 110 тыс. руб., и в натуральном выражении увеличивается практически по всем видам продукции в связи с увеличением объемов производства. Трудоемкость продукции снижается за счет сокращения численности работников на предприятии и снижения количества отработанного времени.

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ ОАО «СЕРПУХОВХЛЕБ»

Современные организации функционируют в условиях быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях предприятию недостаточно быть стабильным. Для устойчивости необходимо непрерывное развитие. Стратегический план по управлению персоналом обеспечивает эффективность функционирования предприятий, действующих в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды и приводит в состояние, способствующее достижению целей предприятия согласно принятой кадровой стратегии развития.

Осуществление стратегического управления должно вводиться параллельно с «обычным, привычным» управлением, то есть необходимо применение системы двойного управления, что обеспечит наиболее безболезненный и плавный переход к принципиально новой парадигме управления.Американские специалисты в области управления считают, что эффективная работа с резервом и подготовка руководителей внутри компании является одним из факторов, отличающим успешные компании в долгосрочной перспективе от их менее удачливых конкурентов.

На сегодняшний день одним из главных направлений повышения эффективности деятельности любой организации является повышение эффективности деятельности по управлению человеческими ресурсами. Она должна обеспечить достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Таким образом, управление человеческими ресурсами – это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл. Руководители компаний должны прекрасно понимать, что их успешность, прибыльность бизнеса и конкурентоспособность зависит от того, насколько хорошо организована работа их сотрудников. Именно поэтому постоянное совершенствование системы управления кадрами, в силу быстро меняющихся условий внешнего мира, есть залог стабильно высокого роста организации. Совершенствование системы управления персоналом на современном этапе развития организации, а именно но этапе интенсивного роста.

Существуют и недостатки в управлении персоналом организации. Для выявления этих недостатков и нахождения способов их устранения в системе управления персоналом в ОАО «Серпуховхлеб» необходимо провести SWOT-анализ, представленный в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – SWOT-анализ системы управления кадрами ОАО «Серпуховхлеб»

Сильные стороны	Слабые стороны
-стабильная заработная плата; - допустимая текучесть кадров; - достаточный уровень квалификации управленческого персонала; - четкое распределение полномочий и функций; -увеличение производительности труда; - возможность профессионального роста.	- низкая степень гибкости организационной структуры; - слабое информирование персонала о событиях и перспективах развития; - отсутствие ощущения достижения; - низкий уровень стимулирования персонала; - неблагоприятные условия труда.
Возможности	Угрозы
- запуск программы по подготовке корпоративных тренеров; - повышение уровня мотивации сотрудников.	- конкуренция на рынке труда; - рост стоимости услуг корпоративных тренеров; - возможность не найти высококвалифицированных работников.

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

Анализируя SWOT-анализ можно предложить пути устранения слабых сторон и снизить уровень угроз:

- повысить качество используемой в управлении персоналом информации за счёт оптимизации структуры информации, обеспеченной комплексом функций каждого работника.

- повышение квалификации персонала – посредством опоры на горизонтальную карьеру, через освоение работниками дополнительного функционала в рамках производственного процесса;

- увеличении мотивации персонал;

- увеличение производительности труда;

- поощрение работников за их успешные достижения;

- оптимизировать расходы на подготовку и переподготовку персонала.

Сведения о количестве работников предприятия, которых необходимо направить на получение средне - специального и высшего образования на планируемый год приведены в таблице 3.2/

Таблица 3.2 - Сведения о количестве работников организации, направленных на получение высшего и среднего специального образования ОАО «Серпуховхлеб» на планируемый год

Полученная специальность	Высшее образование		Среднее специальное образование
Полученная специальность	Всего	Работают по специальности	Всего	Работают по специальности
Бухгалтерский учет	2	2	1	1
Экономика	23	20	-	-
Автоматизация оборудования	10	9	-	-
Область химико-технического контроля	11	10	30	30
Ремонт и эксплуатация оборудования	6	6	17	17
Биотехнология	2	2	-	-
Государственное управление и право	3	1	-	-
Маркетинг, коммерческая деятельность	3	3	11	11
ВСЕГО	60	53	59	59

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

Обучение включает в себя изучение теоретического курса, а также производственное обучение, которое осуществляется под руководством опытного производственного персонала, имеющего большой опыт работы и высокую квалификацию.

Количественные показатели структуры рабочих кадров не позволяют в достаточной степени судить о потребностях предприятия в их подготовке, переподготовке и повышении квалификации.Наиболее наглядно эту потребность можно определить с помощью профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров.Проанализируем средний разряд работ по основному производству ОАО «Серпуховхлеб» на 2017 год и средний разряд рабочих (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства ОАО «Серпуховхлеб» на за 2015-2017 год

Наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г. (план)	Отклонение 2017 г. от 2015 г., ±
Средний разряд рабочих на начало года	3,44	3,5	3,56	0,06
Средний разряд рабочих на конец года	3,5	3,56	3,68	0,18
Средний разряд рабочих	3,47	3,53	3,62	0,09
Средний разряд работ по основному производству	3,59	3,64	3,7	0,11

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

Из данных таблицы 3.3 видно, что на протяжении исследуемыхлет, средний разряд работ по основному производству выше среднего разряда. Но в тоже время разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих уменьшается из года в год. В 2015 году она равна 0,12, в 2016 году – 0,11, в 2014 году – 0,08. Следовательно, необходимость в повышении квалификации рабочих кадров уменьшается.

Рассчитаем число рабочих, которым следует повысить квалификацию.

, (3.1)

где Ч_р.к – численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию;

Ч_р.о.п – общая численность рабочих по основному производству;

Р_работ – средний разряд работ;

Р_{рабочих} – средний разряд рабочих.

Ч_{р.к 2015} = (3,59-3,47) х 327 =39 человек

Ч_{р.к 2016}= (3,64-3,53) х 323 = 36 человек

Ч_{р.к 2017 (план)=} (3,7-3,62) х 332 = 27 человек.

Из данных расчёта следует, что необходимость в повышении квалификации рабочих кадров в 2017 году уменьшилась по сравнению с 2015годом на12 человек. Тем не менее, можно предложить организацию обучения работников, повышение их профессионального уровня и своевременную подготовку их к новым производственным функциям. Главными задачами в процессе обучения персонала являются приобретение работниками новых профессиональных знаний, подготовка руководящих работников и специалистов высокой квалификации с учетом развития предприятия, создание резерва кадров необходимой квалификации.

Сведения о профессиональном обучении, подготовке и повышении квалификации сотрудников организации на 2017 год приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Сведения о профессиональном обучении ОАО «Серпуховхлеб» на 2017 год

Наименование	Всего	в том числе
Наименование	Всего	Руководи-тели	Специалис-ты	Рабо-чие
1	2	3	4	5
Профессиональное обучение (семинары, тренинги, производственно-экономическая учеба, краткосрочное обучение, конференции)	8	3	2	3
Окончание таблицы 3.4
1	2	3	4	5
Повысили квалификацию	7	3	2	2
Прошли профессиональную подготовку и переподготовку	3	-	-	3
Обучено на курсах целевого назначения	9	-	-	9

Примечание: разработка по данным ОАО «Серпуховхлеб»

Согласно приведенным данным в таблице 3.4, на профессиональное обучение будут направлены 27 человек, из которых 63 % рабочие. Так же данная категория рабочих будет получать профессиональную подготовку и обучение на целевых курсах. А 6 руководителей будут направлены на повышение квалификации и получат возможность поучаствовать в тренингах и конференциях.

На предприятии можно предложить программу повышения квалификации кадров до 2018 года. Планируется обучение и стажировка молодых специалистов, обучение резерва кадров на выдвижение, повышение квалификации рабочих для получения более высоких разрядов. Также повышение квалификации работников, требующих специальной подготовки в учебных центрах, обучение руководителей и специалистов на семинарах, конференциях и др.

На предприятии используется формула (3.2) позволяющая рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих.

П_р= (Р_ск- Р_си) * И * У * 100; (3.2)

гдеП_р— рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;

Р_ск,Р_си— средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;

И — разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У — удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

У = 27х100/332 = 8 %

П_р2014= (3,68 – 3,56) х 0,3 х8х 100 = 28,8 %.

Рост производительности труда в стоимостном выражении составит 81,5 тыс. руб.(0,288 х 283,2 тыс. руб.)

Рассчитаем сумму снижения себестоимости по формуле:

Э_с= С_исх* ((П_сз- П_пт) : (100 + П_пт)) * d_зп; (3.3)

гдеС_исх— сумма исходной себестоимости (плановый объем продукции по себестоимости базового периода).

П_сз и П_пт— прирост средней заработной платы и производительности труда вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;

D_зп— удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.

В 2016 году производительность труда вследствие повышения уровня квалификации выросла на 28,8 %, а средняя зарплата – на 3,2 %; удельный вес зарплаты в себестоимости продукции d = 28,7 % (0,287)

Используя эти данные рассчитаем сумму снижения себестоимости:

Э_с= 53093 * ((3,2 – 28,8) : (100 + 28,8)) * 0,287 = -3028,6тыс. руб.

Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле:

Э_эф= Э_с- З_{те к}- З_ед* Е_п; (3.4)

где Э_с— сумма снижения себестоимости;

З_теки З_ед— текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение, и единовременные капитальные затраты.

Е_п— коэффициент сравнительной экономической эффективности 0,22;

В 2013 году затраты на обучение составили 30,5тыс. руб., в 2014 году затраты на подготовку и переподготовку кадров возрастут на 10,6 тыс. руб., и составят 41,1тыс. руб.

Э_эф= 3028,6 – 30,5 – 10,6 * 0,22 = 657,3тыс. руб.

Выполненные расчеты показывают, что в результате повышения квалификации и переподготовки кадров производительность труда повысится на 28,8%, а годовой экономический эффект составит 657,3тыс. руб.

Таким образом, главной производительной силой предприятия является человек, трудовые ресурсы. Своим трудом работник создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал и потенциал его развития, тем лучше он работает на благо своего предприятия. Работники предприятия, тесно связанные между собой в процессе трудовой деятельности, не только создают новый продукт, выполняют работы и оказывают услуги, но и формируют новые социально-трудовые отношения. А установление технически обоснованных норм на новую продукцию - одна из важнейших задач нормирования труда. Они должны рассчитываться на основе прогрессивных межотраслевых и отраслевых нормативных материалов - нормативов времени, режимов работы оборудования, обслуживания и численности рабочих, а также единых и типовых норм времени (выработки).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Через кадровуюстратегию осуществляется реализация целей и задач управления кадрами, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Управление персоналом в современной системе менеджмента эффективно тогда, когда руководство организации успешно использует потенциал своих работников для реализации поставленных целей компании, и тогда, когда руководители имеют высокую степень участия в управлении кадрами.
Управление персоналом реализуется с помощью кадровой стратегии, которая формируется руководством организации. Кадровая стратегия – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.

Жизненный цикл любой организации подобен жизненному циклу всего живого, времени существования любого предмета труда или услуги. Он также имеет свои фазы и особенности развития. Жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего существования.

На современном этапе своей деятельности ОАО «Серпуховхлеб»
при установке нового современного высокотехнологичного оборудования расширяет ассортимент и увеличиват объемы производства разнообразной хлебобулочной продукции. Продукция ОАО «Серпуховхлеб» неоднократно являлась лауреатом конкурсов, дегустаций.

Основными этапами реализации кадровой стратегии в организации являются:

- при формировании трудового коллектива учитывает необходимость обеспечить соответствующий уровень профессиональной, психологической совместимости, который позволит правильно распределить должностные обязанности, что в дальнейшем позволит плодотворно взаимодействовать между собой ради поставленной цели;

- создание работникам предприятия безопасных для здоровья условий труда, внедрение новейших технологий производств;

- сохранение оптимального количества работающих с учётом максимальной нагрузки на каждого работника предприятия;

- в организации большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров;

- совершенствование системы стимулирования персонала в выполнении производственных заданий, повышении качества и производительности труда, снижении затрат

Однако за период 2014-2016 гг во всех категориях трудовых ресурсов намечается тенденция снижения кадров, число рабочих уменьшилось на 7 человек, число служащих на 3 человека, руководителей на 2 человека и специалистов на 1 человека стало меньше. Предприятие укомплектовано квалифицированными кадрами, имеющими высшее образование (9,7%) и среднее специальное образование (35%). Текучесть кадров на 2016 год составила 16,1 %. В общем, в течение анализируемого периода число принятых превышало число уволенных с работы, что не могло не сказаться на среднесписочной численности работников организации. При увеличении тарифной ставки первого разряда увеличивается среднемесячная заработная плата на 587,7 тыс. руб. Производительность труда увеличивается лишь в стоимостном выражении на 110 тыс. руб. Трудоемкость продукции снижается за счет сокращения численности работников на предприятии и снижения количества отработанного времени.

Был проведен SWOT-анализ, где были предложены пути устранения сла-бых сторон и снизить уровень угроз: повысить качество используемой в управлении персоналом информации; повышение квалификации персонала; увеличении мотивации; увеличение производительности труда;поощрение работников за их успешные достижения; оптимизировать расходы на подготовку и переподготовку персона-ла.

Повышение производственной квалификации работников ОАО «Серпуховхлеб» оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. В результате повышения квалификации и переподготовки кадров производительность труда повысится на 28,8%, а годовой экономический эффект составит 657,3тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
Бартенев, С. А. Инновационный подход к кадровой политике компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, Л.К. Марков, В.П. Медведев //Российский внешнеэкономический вестник. - 2014. - № 10. – С.111- 115.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: учебн. пособие/Беляцкий Н. П.,Велесько С. Е., Ройш П. –Мн.: ИП «Экоперспектива», 2011. – 456 с.
Вардянин, И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2013. – № 4. – С.34-42.
Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб. -3-еизд., перераб. и доп./ Веснин В.Р. – М.: ТК Велби, Проспект, 2013. – 504с.
Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – 4-е изд.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 512 с.
Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 695 с.
Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c.
Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак.. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.
Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. - М.: Дело АНХ, 2013. - 488 c.
Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско.. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.
Медведева, О. А. Особенности разработки и реализации кадровой стратегии на предприятии [Электронный ресурс] / О. А. Медведева. - Режим доступа : http://www.scienceforum.ru/2017/1883/21607
Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / А.И. Панов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009, с. 240
Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом [Электронный ресурс] // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 496-499. - Режим доступа : http://www.moluch.ru/archive/92/20172/
Травин, В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2008. – 311 с.
Управление персоналом организации: учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 452 с.
Хайем, A. 17 способов повысить мотивацию сотрудников [Электронный ресурс]/ - Режим доступа к статье: http://www.ubo.ru.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие, – 5-е изд., перераб. и доп., – М.: ЮНИТИ, 2012. – 368 с.