Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения. Компании создаются ради удовлетворения потребностей различных заинтересованных сторон, в противном случае, если организация не удовлетворяет ничьих интересов или делает это неэффективно, она попросту никому не нужна.

Актуальность темы исследования состоит в том, что эффективное управление всегда важно для бизнеса. Не является открытием утверждение, что эффективная организация это контролируемая, прозрачная структура с четкими перспективами в будущем.

Таким образом, в рамках корпоративного управления должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании при помощи имеющихся ресурсов».

Все эти аспекты обусловили актуальность темы контрольной работы.

Целью курсовой работы является:

• закрепление теоретических и практических знаний, полученных и при изучении управления;
• изучение литературы по исследуемому кругу вопросов;
• освоение навыков подготовки, принятия и реализации решений в различных ситуациях.

Предметом исследования, проведенного в работе, служат управленческие решения в системе управления предприятием.

В процессе написания контрольной работы использовались литературные источники, на основании которых строится анализ, и делаются выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1.Система управления предприятием

В современных условиях экономическое развитие предприятия формируется под воздействием сложного комплекса факторов. При этом, главная цель коммерческой деятельности малого предприятия - получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре производства и обслуживания.

Любое предприятие малого бизнеса можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе, как показано на рис. 1.

┌───────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐

│ На входе │ │ На выходе │

│ │ │ │

│ Затраты на продажу │ │ Доход от реализации услуг │

│ │ │ │

│ Трудовые затраты │ │ Удовлетворение от работы │

----\│ │────\│ │

----/│ Сотрудники │────/│ Вознаграждение за работу │

│ │ │ │

│ Капитал │ │ Возврат вложений │

│ │ │ │

│ Клиенты │ │ Удовлетворение запросов │

│ │ │ клиентов │

│ Затраты времени │ │ │

└───────────────────────────────┘ └──────────────────────────────┘

Рис.1. Модель предприятия как системы

С позиции кибернетики под системой понимается упорядоченная совокупность разнородных элементов или частей, взаимодействующих между собой и с внешней средой, объединенных в единое целое и функционирующих в интересах достижения единой цели.

Алгоритм управления предприятием приведен в Приложении 1. Алгоритм достижения экономически устойчивого развития современного предприятия приведен в Приложении 2. Факторы, влияющие на малое предприятие, приведены на схеме в Приложении 3.

Успех работы предприятия обеспечивают его хозяйственная деятельность, менеджмент организации. Поэтому современная теория управления предприятием большое внимание уделяет функциональной сфере управленческой деятельности, которая связана с управлением ресурсами предприятия.

В условиях рыночной экономики эффективное управление ресурсами –менеджмент – является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность.

Любой компанией невозможно эффективно управлять без оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации, которая является основой процесса управления. Качество управления во многом зависит от совершенства работы с информацией и требует четкой организации таких процессов, как ее сбор, анализ и обработка.

Однако, чтобы отбирать только необходимую информацию для управления, компания должна уметь определять важность или второстепенность обрабатываемой информации. Ключевыми считаются процессы упорядочения коммуникаций и обмена информацией в рамках компании. В процессе управления участвуют как минимум два субъекта - "управляющий" (структура управления) и "управляемый" (структура исполнения) изображена на рис. 2.

┌──────────┐

Информация │Структура │

┌──────────────────────>│управления│

│для управления └────┬─────┘

│ │

│ │

│ │

│ │Управленческое

│ │воздействие

│ │

│ │

│ \│/

│ ┌──────────┐

│ │Структура │

└───────────────────────┤исполнения│

└──────────┘

Рис. 2. Обмен информацией в процессе управления^[1]

Структура управления получает от структуры исполнения информацию о состоянии заданных ей технико-экономических параметров в процессе хозяйственной деятельности (выполнения функций структурой подчинения). На основе полученной информации структура управления формирует управленческое воздействие, которое тоже носит информационный характер, и передает его структуре исполнения.

Управление в компании осуществляется в рамках управленческого процесса, который имеет общую структуру независимо от объекта управления (рис. 3).

┌────────────────────────────┐

│ Установка │

┌───────>│ целей │─────────┐

│ └────────────────────────────┘ │

│ │

│ \│/

┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────┴────────────┐

│ Управленческое │ │ Планирование │

│ воздействие │─────────────────>│ │

└─────────────┬─────────────┘ └──────────────┬────────────┘

/│\ │

│ \│/

┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────┴────────────┐

│ Контроль и │ │ Исполнение │

│ анализ │<─────────────────┤ │

└───────────────────────────┘ └───────────────────────────┘

Рис. 3. Структура процесса управления ^[2]

При выполнении данного процесса сначала формулируются цели, затем планируются действия по их достижению. Когда планы утверждены и согласованы, они исполняются. Результаты исполнения контролируются и анализируются. На основе результатов анализа формируется управленческое воздействие, которое представляет собой либо новый план действий, либо новые цели. Далее процесс повторяется.

Ключевое словосочетание «качество управления» подразумевает, что это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая навыков и опыта.

Менеджмент – управление в условиях рыночной экономики – означает:

ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, стремление к повышению эффективности производства, хозяйственную самостоятельность и свобода принятия решений, постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка, выявление конечного результата в процессе анализа и обмена информацией.

Схема управления на предприятии представлена на рис.4.

┌───────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐

│ Технология │ │ Учетная политика │ │Нормативы деятельности│

│ бизнес-процессов │ │ │ │ │

└─────────┬─────────┘ └───────────┬──────────┘ └───────────┬──────────┘

└─────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┘

\│/ \│/ \│/

┌───────┴───┴───┴──────┐

│ Управленческий учет │

└───────┬───┬───┬──────┘

┌─────────────────────┘ │ └──────────────────────┐

\│/ \│/ \│/

┌─────────┴─────────┐ ┌───────────┴──────────┐ ┌───────────┴──────────┐

│ Система учета │<->│ Система показателей │<->│Система управленческих│

│ затрат │ │ деятельности │ │ отчетов │

└─────────┬─────────┘ └──────────────────────┘ └───────────┬──────────┘

/│\ /│\

└────────────────────────────────────────────────────┘

Рис.4. Схема экономического управления на предприятии^[3]

В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определенными целевыми параметрами: экономический результат деятельности предприятия (прибыль, убыток), экономичность (соотношение расходов и доходов),- производительность труда работников предприятия (выработка) и др.

В настоящее время вопросы организации учета и анализа хозяйственной деятельности являются актуальными для организаций всех форм собственности, осуществляющих различные виды экономической деятельности, являющихся организациями малого, среднего и крупного бизнеса, поскольку осуществление управления не зависит ни от размера организации, ни от ее принадлежности к определенному виду деятельности. В свою очередь, осуществление управления невозможно без наличия информации об объекте управления. Получить обоснованный, доказательный вывод относительно эффективности функционирования организации на основании информации о состоянии одного элемента отчетности практически невозможно. Естественно, что для того, чтобы был обеспечен рост не только абсолютных, но и относительных показателей эффективности.

На современном этапе развития экономической системы необходимо учитывать общую позицию организации, ее конкурентоспособность и устойчивость что очень важно в условиях постиндустриального общества.

Только использование системного подхода при формировании информации управленческой отчетности и представление каждой формы как системы показателей - учетных и расчетных (аналитических) - позволят получить качественный продукт, который приведет к выработке на его основе качественных управленческих решений^[4].

Игнорирование системного подхода приведет к формированию управленческой отчетности просто как набора форм, не связанных между собой, не объединенных общей логикой построения и не дающих целостной картины результатов финансово-хозяйственной деятельности организации. Использование системного подхода при формировании каждой формы управленческой отчетности позволит устранить указанный недостаток.

Итак, управление рассматривается как выбор лучшего варианта управления из множества альтернативных вариантов. В расширенном смысле под управлением понимается весь процесс управления ресурсами предприятия.

1.2. Управленческие решения в системе управления предприятием

Современный подход к менеджменту и формированию организационного поведения значительно отличается от традиционных представлений о процессе управления, когда преобладал жесткий контроль сверху донизу, делался упор на разделение труда и специализацию. В настоящее время российские компании действуют в условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, строжайшей ограниченности используемых ресурсов, нестабильности в экономической, политической и социальной сферах.

Требуется повышение эффективности работы при сокращении используемых ресурсов, отношение к переменам как к естественному состоянию внешней среды и создание благоприятствующей совместному труду корпоративной культуры. И все же многие менеджеры остаются в зависимости у традиционной вертикальной иерархии, стремятся к стабильности, финансовой безопасности, воспринимают работников как однородную массу, сохраняя уверенность в том, что максимизация прибыли и капитала является основной целью организации. В таких условиях важно правильное формирование организационного поведения персонала.

На величину полученной предприятием прибыли влияют как внешние, так и внутренние факторы.

К внешним факторам относятся факторы, влияние которых не может быль ликвидировано в результате деятельности предприятия. При этом, чем выше устойчивее финансовое состояние, тем предприятие легче сможет адаптироваться к негативным изменениям. Основные факторы внешней среды могут быть разделены на четыре группы:

1) политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации, например, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, федеральные выборы, патентное законодательство;

2) экономические факторы. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает макроэкономическое состояние экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей;

3) социальные и культурные факторы формируют стиль жизни общества в целом и оказывают влияние практически на все организации.

Новые тенденции создают тип потребителя и вызывают потребность новые стратегии организации;

4) технологические факторы, с одной стороны, оказывают влияние на уровень издержек, т.е. сокращают их, с другой стороны, изменяет спрос на товары и услуги, в результате чего предприятие может потерять своих покупателей или наоборот привлечь новых

Необходимо отметить, что влияние внешних факторов наиболее опасно для предприятия, так как она не может ликвидировать негативное влияние фактора, а может только приспособиться к нему. Так в результате рыночных реформ многие предприятия оказались в состояние банкротства, поэтому важным условием существования организации является не только проведение анализа финансового состояния, но и умение анализировать факторы, которые влияют на него.

В экономической литературе к внешним факторам, оказывающим сильное влияние на финансовую устойчивость предприятия, относятся:

• уровень доходов населения, его покупательная способность;
• политическая стабильность;
• развитие науки и техники, которое определяет конкурентоспособность;
• уровень культуры, проявляющейся в привычках и нормах потребления.

Не менее значимы и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его работы. В общем виде их можно представить четырьмя группами: стратегия предприятия; принципы его деятельности; ресурсы и их использование; качество и уровень маркетинга. В свою очередь, они включают десятки, если не сотни конкретных факторов, действующих на каждом предприятии избирательно. Рассмотрим их в некотором агрегированном виде.

Другие внутренние факторы, усиливающие кризисную ситуацию предприятия:

• возникновение убытков предприятия, связанных с неудовлетворительной постановкой работы
• неактуальность ассортимента продукции;
• резкое повышение уровня расходов;
• утрата уровня культуры производства и культуры персонала предприятия;
• отсутствие стимулов труда у персонала предприятия;
• несогласованная философия предприятия.

Основные факторы возникновения кризисных финансовых ситуаций приведены на схеме на рис.5.

Демография

Экономика

Политическая стабильность

Развитие науки и техники

Культура

Неплатежеспособность партнеров

Философия фирмы

Принципы деятельности фирмы

Качество и уровень использования маркетинга

Ресурсы и их использование

Финансовое состояние

Рисунок 5. Основные факторы возникновения кризисных ситуаций

Для достижения эффективной работы и во избежание кризисных ситуаций руководители предприятий вынуждены постоянно принимать управленческие решения в различных областях деятельности предприятия.

Управленческое решение реализуется в интересах какой-либо группы людей (рис. 6).

┌───────────────────────────┐

│Субъект (инициатор) решения│

└────┬────────────┬───────┬─┘

/│\ /│\ /│\

│ │ │

\│/ │ │

┌─────────────────┐ ┌─────────┴───────┐ │ │

│ Консультанты │<-------------------->│ Специалисты │ │ │

│ Эксперты │ └─────────────────┘ │ │

└─────────────────┘ │ │

\│/ │

┌─────────────────────┴──────┐│

│Объект (исполнитель) решения││

└────────┬───────────────────┘│

│ │

\│/ \│/

┌─────────────────────────────────┴────────────────────┴─┐

│ Потребители, для которых оно готовятся или реализуются│

└────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 6. Стандартная схема реализации управленческих решений

В процессе управления необходимо выработать эффективное решение, для которого эталон не может быть заранее задан. Только в ходе разработки управленческого документа мы стремимся приблизиться к некоторому идеальному результату. Итак, каждое предприятие может самостоятельно определить для себя наиболее приемлемые, оптимальные для целей оценки качества управления. Большое значение в реализации управления предприятием имеет производительность труда работников, рациональное разделение труда. Под такими свойствами управления понимаются, прежде всего, продуманность, своевременность, целенаправленность и эффективность экономических управленческих решений рис.7.

┌───────────────────────────────┐

│ Субъект (инициатор) решения │

└───────────────┬───────────────┘

/│\

\│/

┌───────────────┴────────────────────────────────┐

│ Критерии оценки качества УР │

└───────────────┬────────────────────────────┬───┘

\│/ │

┌───────────────┴───────────────┐ │

│ Объект (исполнитель) решения │ │

└───────────────┬───────────────┘ │

\│/ \│/

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┴────────────┐

│ Потребители, для которых готовятся или реализуются УР │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 7. Предлагаемая схема подготовки и реализации управленческих решений

Итак, можно сделать заключительный вывод, что полученная предприятием прибыль зависит от эффективности его работы, качества экономического управления, полнотой использования трудового потенциала. Однако, при этом деятельность предприятия подвержена воздействия внешних факторов той среды, где оно работает. Управление финансовыми результатами – это, прежде всего, управление прибылью. Предприятие может произвести большой объем продукции, однако, если она не будет реализована или реализована по цене, не обеспечивающей получение прибыли, то предприятие ока­жется в тяжелом финансовом состоянии.

1.3 Управленческие решения на примере предприятий производственной сферы

Организация производства - это комплекс мероприятий по эффективному сочетанию трудовых процессов с материальными элементами производства, осуществляемый в конкретных социально-экономических условиях в целях производства продукции с установленными качественными показателями при рациональном использовании ресурсов. Организация производства включает подготовку производства новых и модернизацию выпускаемых видов изделий, совершенствование процессов их изготовления, текущее регулирование и контроль работы производственных звеньев. Организация производства охватывает все стадии изготовления продукции.

Содержанием производственного процесса является выпуск продукции или выполнение работ в целях удовлетворения потребностей физических лиц, издающих организаций и хозяйствующих субъектов, образующих определенные сегменты спроса.

Любая производственная компания сложный механизм, и очень сложно добиться, чтобы он работа без проблем в операционной деятельности.

Словосочетание "технология и организация производства" - это устойчивое выражение, широко применяемое как в разных областях знаний, так и в законодательстве, в том числе в различных методических рекомендациях по калькулированию себестоимости продукции (также встречаются аналоговые выражения: "организация и технология производства", "технология (организация) производства").

Технология производства - комплекс технологических процессов и операций, осуществляемых с помощью составленных в определенной последовательности технических средств и персонала, позволяющий производить готовую продукцию. Проще говоря, технология производства - это комплекс последовательных преобразований сырья и материалов в готовую продукцию.

Многие управленческие решения в производстве связаны с оптимизацией производственных процессов и снижением себестоимости выпускаемой продукции. Для контроля формирования себестоимости целесообразно организовать управленческий учет расходов по статьям калькуляции, а также по местам возникновения затрат.

Планово-контрольные расчеты в сфере производства - это исчисление производственных издержек за период, причем на промышленном предприятии особое значение имеют расчеты не только прямых издержек, но и накладных расходов. Величина накладных издержек - особые объекты планирования и контроля, поскольку их доля в совокупных издержках в современных производствах постоянно растет.

Величина накладных расходов определяется спецификой деятельности организации, но является и блоком расходов, включаемых в себестоимость продукции, работ или услуг организации.

Прямые расходы гораздо легче поддаются планированию и контролю, в то время как накладные расходы могут находиться в разряде проблемного планирования и контроля. Наблюдается неоправданно большая доля накладных расходов в полной себестоимости продукции организации, которая, по отдельным оценкам, как правило, на средних предприятиях достигает 60 - 63%.

Планирование и контроль накладных (косвенных) расходов в производственной сфере охватывают все виды издержек, которые не могут быть прямо отнесены на выпускаемый продукт. Планирование накладных расходов необходимо для целей:

- выявления величины издержек, связанных с продажей продукта;

- определения расчетных ставок для распределения накладных расходов по видам продуктов и планирования производственной (продуктовой) программы;

- оценки эффективности производственных процессов по местам возникновения накладных расходов.

Отдельные виды накладных расходов и соответствующие места их возникновения детально планируются как для всего периода краткосрочного планирования (один год, иногда два года), так и для более коротких периодов (месяц, квартал). По истечении краткосрочных периодов они подвергаются контролю, если необходимости в контроле не возникает раньше.

Расчетные ставки распределения накладных расходов, напротив, определяются только один раз в год. Изменения в течение года происходят лишь в том случае, когда это требуется в результате существенных изменений в производственном процессе - изменение технологии изготовления продукта, установка нового оборудования и др. В этом случае контроль ставок накладных расходов в течение года ограничивается определением отклонений плановых расчетных ставок от фактических расходов текущего периода.

Для контроля формирования себестоимости ресурсов целесообразно организовать управленческий учет расходов по статьям калькуляции, а также по местам возникновения затрат.

Классификация мест возникновения затрат должна обеспечивать выявление причинно-следственных связей возникновения затрат. Таким образом, учет по местам возникновения затрат дает возможность получить информацию о том в каком объеме какие ресурсы потреблялись подразделениями предприятия в процессе хозяйственной деятельности.

В результате такой работы для управления деятельностью отдельных подразделений предприятия сформируется необходимая информация. Например, появляется возможность сопоставить результаты работы с затратами на их проведение, а также осуществлять комплексный контроль за формированием расходов предприятия. Данные учета по местам возникновения затрат используются в значительной степени для оценки конечных результатов работы предприятия. Кроме того, они формируют информационную базу для анализа технико-экономических параметров производства и принятия управленческих решений линейными менеджерами.

Для того чтобы организовать учет, который позволил бы обеспечить финансовой информацией о бизнесе руководителей и собственников компании, а также оценить уровень достижения стратегических ориентиров прежде всего необходимо обсудить с собственниками компании, ее руководством, включая руководителей подразделений, какая именно информация, насколько часто и в каком виде им потребуется.

В период, когда ресурсы предприятия ограничены и ценовая конкуренция велика для эффективной работы предприятия контроль производственных затрат очень важен.

Положительно влиять на процесс внедрения управления производством на предприятии могут следующие факторы:

- заинтересованность руководителей предприятия в получении объективной информации и их готовность к необходимым изменениям;

- четко сформулированные цели и выделенные приоритеты развития предприятия;

- разработанная юридическая и организационная структура;

- система мотивации управленческого персонала;

- доступность методологической поддержки;

- достаточный уровень автоматизации служб^[5].

Несмотря на то, что производственные предприятия выпускаю различную продукцию, имеют свою специфику, часто по результатам анализа управления производством можно отметить следующие моменты, снижающие эффективность работы и увеличивающие себестоимость продукции:

- на производстве имеет место дублирование функций, что осложняет взаимодействие сотрудников;

- невелика заинтересованность сотрудников в увеличении выработки, качестве продукции, результатах труда.

В качестве предложений по совершенствованию организации производства следует предложить следующие управленческие решения:

1. Внедрение бюджетного планирования и управления производством;
2. Экспертиза производственных затрат
3. Внутрифирменный аудит рабочих мест.

Рассмотрим их по порядку.

Бюджетное планирование и управление

Система бюджетирования предоставит возможность руководству и специалистам возможность проводить внутренний экономический контроль и многовариантный анализ финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Экономическая сущность бюджетного планирования состоит в централизованном целевом распределении средств между звеньями управленческой системы и конкретными структурными подразделениями на основе детализированной экономической программы развития предприятия.

Таким образом, бюджетирование, важно и как метод финансового планирования, и как система согласованного управления подразделениями предприятия.

Для управления бюджетными процедурами необходимо выделить субъекты бюджетирования и определить их основные функции. В современных условиях для предприятий всех отраслей промышленности, бюджетирование является важнейшей составляющей ведущейся планово-аналитической работы.

Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса. Согласование бюджетов отдельных структурных единиц предприятия занимает значительное количество времени.

Таким образом, построение оперативного планового бюджета является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии производства и других структурных подразделений предприятия с отделом планирования и руководством предприятия. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.

Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек.

Практическое применение соответствующего инструментария должно быть направлено, как представляется, на создание интегрированных организационно-информационных структур, ориентированных на бизнес-процессы. Систему контроля исполнения бюджета можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений.

Экспертиза производственных затрат

Для контроля эффективности работы производственного подразделения предприятия, его затраты группируются по месту их возникновения. Для того чтобы в дальнейшем иметь возможность оценить эффективность работы подразделений. Способы искажения данных о затратах приведены на рис.8.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Преступное искажение учетных данных о затратах может быть направлено │

│во-первых, на создание неучтенных излишков материальных │

│ценностей, товарв и денежных средств, │

│во-вторых, на искажение показателей о расходах и доходах организации, │ │влекущее сокрытие доходов и уклонение от уплаты налогов │

│ │

│ Основные способы искажения данных о затратах: │

└─┬───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │составление подложных документов на списание материальных │

├──────>│ценностей под видом отходов или в завышенных количествах │

│ │ │

│ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │нарушения технологии хранения: │

│ │- несоблюдение установленного режима работы склада; │

├──────>│- изменения в условиях хранения; │

│ │- недовложение в комплект товара его замена на товар │

│ │ другого качества; │

│ │- завышение норм расхода на списание товаров │

│ │ │

│ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

├──────>│искажение учетных данных об остатках товаров на складе │

│ │ │

│ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

├──────>│необоснованное списание товаров на затраты хозяйственных, │

│ │командировочных или иных расходов │

│ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │завышение или необоснованное включение в состав затрат суммы │

└──────>│оплаты за якобы оказанные услуги сторонних организаций │

│ │

└─────────────────────────────────────────────┘

Рис.8. Способы искажения данных о затратах на производство

По факту внутреннего аудита на предприятие могут быть выявлены факты искажения затрат, что негативно сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия.

Внутрифирменный аудит рабочих мест

Успешная деятельность любой организации немыслима без анализа трудовых показателей, позволяющих более точно оценить технико-экономический потенциал, определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условии труда и его оплаты, найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т.д.

Основными целями аудита трудовых ресурсов являются:

- оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений,

- установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и правовым актам,

- выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Основные параметры рассматриваемого аудита представлены на рис.9.

┌─────────────────────┐

│ Параметры аудита │

│ персонала │

└──────────┬──────────┘

┌──────────┴──────────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┐

│Формирование кадровой├──>│ Оценка текущего состояния кадровой политики, │

│ политики организации│ │ степени ее согласования с целями организации, │

└──────────┬──────────┘ │ стратегией ее развития │

│ └───────────────────────────────────────────────┘

┌──────────┴──────────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┐

│ Планирование ├──>│ Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив │

│ персонала │ │ развития организации, будущих потребностей │

└──────────┬──────────┘ │ в персонале │

│ └───────────────────────────────────────────────┘

┌──────────┴──────────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┐

│ Использование ├──>│Анализ уровня занятости персонала и обеспечения│

│ персонала │ │ стабильности состава работников │

└──────────┬──────────┘ └───────────────────────────────────────────────┘

┌──────────┴──────────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┐

│ Наем и отбор ├──>│ Оценка используемых методов найма персонала, │

│ персонала │ │ источников и путей покрытия потребностей │

└──────────┬──────────┘ │ в персонале │

│ └───────────────────────────────────────────────┘

┌──────────┴──────────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┐

│ Деловая оценка ├──>│ Анализ используемых форм деловой оценки │

│ персонала │ │ персонала, периодичность ее проведения │

└──────────┬──────────┘ └───────────────────────────────────────────────┘

┌──────────┴──────────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┐

│ Обучение персонала ├──>│ Оценка персонала, прошедшего обучение, оценка │

└──────────┬──────────┘ │ эффективности обучения │

│ └───────────────────────────────────────────────┘

┌──────────┴──────────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┐

│ Трудовые отношения ├──>│Диагностика социально-психологического климата,│

│ в коллективе │ │ оценка уровня социальной напряженности │

└─────────────────────┘ │ в организации │

└───────────────────────────────────────────────┘

Рис.9. Основные параметры аудита трудовых ресурсов

В такой ситуации, когда имеет место увеличение численности персонала и снижение его производительности внутрифирменный аудит рабочих мест организации, должностных обязанностей является эффективной мерой управления персоналом. Он позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе управленческой и торговой деятельности, эффективность и слаженность работы различных подразделений организации. По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений:

- перераспределение обязанностей внутри отделом,

- в случае неполной загрузки на рабочем месте совмещение обязанностей,

- повышение квалификации, либо разовые семинары и тренинги для сотрудников,

- улучшение психологической обстановки в коллективе, нацеленности на результат, выявление новых лидеров,

- выявление факторов, способствующих потерям и неэффективному использованию рабочего времени.

Аудит трудовых ресурсов способствует кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав работающих, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию их творческой активности; позволяет повысить роль служб по управлению персоналом, сблизить их деятельность с целями организации, заострить внимание на наиболее важных вопросах. Аудит трудовых ресурсов позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства.

В заключение отметим, что хотя для производственного предприятия комплексное применение системы бюджетного планирования и управления производством , основанное на использовании управленческой информации, сопряжено с рядом сложностей, таких как расходование дополнительных средств на постановку автоматизированной комплексной системы бюджетного планирования и управления производством и связанный с ней пересмотр структуры управления. Тем не менее, его использование позволит предприятиям производственной отрасли более эффективно функционировать на рынке, достигать стратегической цели бизнеса. Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия и будет способствовать ликвидации непроизводительных затрат на предприятии.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ООО «ОФСЕТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Офсет» является обществом с ограниченной ответственностью, оно образовано частными лицами для производственной деятельности в 2010г. Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Офсет», сокращенное – ООО «Офсет».

Данное предприятие действует на основании нормативно-правовых актов, а также в соответствии с зарегистрированным «Уставом». Форма собственности: частная.

Полиграфическое предприятие (или типография), функционируя в условиях рыночной экономики, является участником рынка полиграфических работ, которые выполняются для различных заказчиков: физических и юридических лиц, в частности для издательств и издающих организаций. Основной вид деятельности ООО «Офсет» – производственная деятельность, выпуск полиграфической продукции.

Полиграфическое предприятие ООО «Офсет» - промышленная организация, осуществляющая тиражирование визуализированной текстовой и/или графической информации с применением печатной техники производственного назначения. ООО «Офсет» выпускает печатную продукцию, которая имеет разные технические характеристики и параметры: объем издания, формат, тираж, художественно-техническое оформление, вид набора и способ печати.

Исследуемое полиграфическое предприятия располагает технологиями для изготовления:

1) различной печатной продукции производственного назначения, такой как упаковка, этикетки;

2) продукции, использующейся в торговой и иной приносящей доход деятельности, а именно проспектов, бланков, рекламных буклетов, листовок, брошюр, флаерсов, постеров, ценников, открыток, конвертов и т.п.;

3) сувенирной продукции, в частности печати на бумажной и картонной упаковке и различных поверхностях, изготовление тематических пазлов, элементов декора и т.д.;

4) товаров народного потребления, в частности обоев, детских настольных игр, пазлов, альбомов, папок, елочных украшений и т.д.;

5) продукции личного пользования, например визиток, приглашений, поздравительных адресов и т.п.

Стратегическая цель – повышение конкурентоспособности и расширение масштабов деятельности.

Основными потребителями услуг являются предприятия среднего и малого бизнеса (рис.10).

Рис. 10. Структура потребителей ООО «Офсет»

Миссия ООО «Офсет» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем реализации продукции высокого качества.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

На сегодняшний день ООО «Офсет» является предприятием, которое занимает незначительную долю рынка, однако за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности.

Краткосрочные задачи ООО «Офсет» – это эффективная работа предприятия. Долгосрочные задачи ООО «Офсет» - это расширение масштабов деятельности при существующем уровне рентабельности. В настоящее время существует спрос на данный вид продукции.

Задача ООО «Офсет» в 2014г – это высокие показатели рентабельности. При этом менеджмент организации не придает большое значение выработке грамотных управленческих решений.

Рассмотрим сильные и слабые стороны ООО «Офсет» в табл. 1.

Таблица 1

Сильные и слабые стороны ООО «Офсет»

Сильные стороны	Возможности
Известность предприятия Наличие сильных финансовых специалистов службы Наличие возможности кредитования Наличие единого собственника Налаженный производственный цикл	Наличие перспектив развития действующего бизнеса Возможности расширения ассортимента услуг Выгодное географическое положение Возможность развития рынков сбыта Возможности создания новых бизнесов
Слабые стороны	Угрозы
Слабая информационная системы на предприятии Слабая маркетинговая политика продвижения услуг Отсутствует система устойчивого взаимодействия бизнесов-процессов	Колебания спроса под действием внешних факторов (экономическая ситуация) Возрастающая конкуренция

Финансовые показатели объективно характеризуют деятельность любого предприятия. Для определения финансовых результатов деятельности исследуемого полиграфического предприятия проведем анализ хозяйственной деятельности за два гола.

Выполним его на основании данных бухгалтерской финансовой отчетности (Приложения 4 и 5) за 2018г в табл.2.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели ООО «Офсет»

№	Показатели	2017 г	2018 г	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
1	Выручка, тыс. руб.	155040	195430	40390	126,05
2	Полная себестоимость, тыс. руб.	135710	172680	36970	127,24
3	Прибыль от продаж, тыс. руб.	19330	22750	3420	117,69
4	Рентабельность продаж, % (стр. 3/стр.1)	12,47	11,64	-0,83	93,37
5	Первоначальная стоимость основных средств, тыс. руб.	76	63	-13	82,89
6	Сумма амортизации, тыс. руб.	24	14	-10	58,33
7	Остаточная стоимость, тыс. руб.	52	49	-3	94,23
8	Коэффициент износа (стр. 6/стр. 5)	0,32	0,22	-0,09	70,37
9	Коэффициент годности (стр.7/стр. 5)	0,68	0,78	0,09	113,68
10	Коэффициент оборачиваемость (Фондоотдача) (стр. 1/стр. 7)	2981,5	3988,4	100,68	133,77
11	Численность персонала, чел	53	70	17	143,75
12	Выработка на одного работника (производительность труда) (стр. 1/стр. 11)	2925,28	2791,85	-143,42	95,43
13	Средняя заработная плата, руб.	10320	11825	1505	114,58
14	Величина запасов предприятия, тыс. руб.	1023	2294	1271	224,24
15	Коэффициент оборачиваемости, (стр. 1/стр. 15)	15,16	8,52	-6,64	56,21

Проведенный анализ основных технико-экономических показателей показал, что за исследуемый период произошел рост выручки на 40390 тыс. руб. или на 26,05%, при этом темп прироста себестоимости оказался выше и составил 27,24%, что является негативной тенденцией, так как в дальнейшем может привести к убыточности деятельности.

Рентабельность продаж за исследуемый период снизилась на 0,83%, то есть в отчетном году с одного рубля выручки предприятие получит 11,64 коп. прибыли. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Схема формирования прибыли приведена в Приложении 6.

Итак, в 2017 году на единицу реализованной продукции приходилось 12,47 копеек прибыли, а к 2018 году данный показатель снизился до 11,64% (см. рис. 11).

11,20

11,40

11,60

11,80

12,00

12,20

12,40

12,60

Рентабельность продаж

Рис. 11. Динамика рентабельности продаж ООО «Офсет»

Что касается основных средств организации, то коэффициент износа в отчетном периоде снизился с 0,32 до 0,22, соответственно коэффициент годности составил в 2018 году 0,78. Фондоотдача основных средств увеличилась на 100,68 или на 33,77%, то есть общая отдача от использования каждого рубля, вложенного в основные производственные фонды в 2011 году, составляет 398,84 руб.

За период с 2017 по 2018 год численность персонала увеличилась на 17 человек, что говорит о том, что предприятие создает новые рабочие места. Также увеличилась заработная плата сотрудников на 1505 руб. или на 14,58%. Выработка одного рабочего (производительность труда) за исследуемый период снизилась на 9,25%.

Величина запасов на предприятии в отчетном периоде увеличилась на 1271 тыс. руб. при этом коэффициент оборачиваемости снизился на 6,64. Коэффициент показывает, такая динамика является негативной, так как происходит замедление оборачиваемости, снижение ликвидности и платежеспособности.

Расходы предприятия ООО «Офсет», характеризующие величину текущих затрат, связанных с доведением услуг от производителя до потребителя выступают одним из основных качественных показателей оценки эффективности деятельности.

При росте выручки ООО «Офсет» динамика затрат выглядит как показано на рис.12 и 13:

┌─┐/│\ * ┌─┐/│\

│3│ │ * │3│ │

│а│ │ * │а│ │

│т│ │ * │т│ ├───────────────

│р│ │ * │р│ │

│а│ │ * │а│ │

│т│ │* │т│ │

│ы│ └──────────────> │ы│ └──────────────>

└─┼────────────────┐ └─┼────────────────┐

│Объем реализации│ │ Объем прибыли │

└────────────────┘ └────────────────┘

Рис.12. Динамика условно-переменных затрат ООО «Офсет»

┌─┐/│\ ┌─┐ *

│3│ │ │3│

│а│ │ │а│ *

│т│ ├─────────────── │т│

│р│ │ │р│ *

│а│ │ │а│ *

│т│ │ │т│ *

│ы│ └──────────────> │ы│ --------------->

└─┼────────────────┐ └─┼────────────────┐

│Объем реализации│ │ Объем прибыли │

└────────────────┘ └────────────────┘

Рис.13. Динамика условно-постоянных затрат ООО «Офсет»

Большое внимание в ООО «Офсет» уделяется анализу затрат предприятия. Расходы, характеризующие величину текущих затрат выступают одним из основных качественных показателей оценки эффективности деятельности. Они выступают базой для установления нормы прибыли и формирования финансовых результатов. Расходы ООО «Офсет» выступают базой для установления нормы прибыли и формирования финансовых результатов. Поэтому минимизация расходов является непременным условием увеличение прибыли организаций, повышение эффективности их деятельности.

Основная цель экономического анализа расходов предприятия - это на основе всестороннего анализа сделать заключение о рациональном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов и принять оптимальные управленческие решения в части их управления.

Таким образом, даны краткие сведения о хозяйственной деятельности предприятия. Следует отметить, что динамика развития показателей предприятия в части выручки положительная, а в части рентабельности – отрицательная.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия за 2017-2018г показал негативные тенденции, которые заключаются в опережении роста себестоимости по отношению к выручке предприятия.

Соответственно можно сделать вывод, что финансовому директору, главному бухгалтеру предприятия на основании данных управленческого, бухгалтерского и оперативного управленческого учета совместно с коммерческим и производственным отделом следует провести анализ затрат с целью снижения себестоимости.

Перечень организационно-экономических и управленческих проблем ООО «Офсет»:

1.Опережение темпа роста затрат темпы роста выручки

2. Снижение производительности труда

3. Снижение рентабельности работы предприятия

Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия, основной проблемой является обеспечение эффективности текущей деятельности. Для этого важно совершенствовать организационное обеспечение разработки и принятия управленческих решений.

Таким образом, организации расширит долю присутствия на рынке, и перейдет на новую кривую жизненного цикла и, соответственно, избежит периода спада. Можно рекомендовать предприятию проводить комплексную диагностику финансово-хозяйственной деятельности ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

2.2. Управление и управленческие решения на предприятии

Исследуемая компания ООО «Офсет» сложный механизм, и очень сложно добиться, чтобы он работа без проблем в операционной деятельности. Однако, задача организации, если поставили план - добиться определенных показателей, поэтому главная управленческая задача - выстроить работу так, чтобы выполнять планы, которые компания ставит перед собой. В результате составляющие стратегической цели организации разбиваются по направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом для каждой цели определяется критерий ее достижения и требуемый уровень показателя.

Стратегическая цель «Офсет» - увеличение своего присутствия на рынке продажи запчастей при существующем уровне рентабельности. Критерий ее достижения: увеличение присутствия на рынке, к примеру, на 10 - 15% в год в течение 2 - 3 лет.

Зона ответственности за достижение каждой конкретной цели закрепляется за одним из топ - менеджеров компании.

В результате составляющие стратегической цели организации разбиваются по направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом для каждой цели определяется критерий ее достижения и требуемый уровень показателя. Обязательным элементом увеличения и совершенствования процесса производства ООО «Офсет» является внедрение регулярного менеджмента. Все планы, которые существуют, должны выполняться или своевременно корректироваться, все процедуры - строго соблюдаться, все решения руководства - претворяться в жизнь.

Далее рассмотрим взаимное влияние факторов бизнеса предприятия ООО «Офсет» на рис.14.

┌─────────────────────────────────────────────┐

│ \│/

┌────┴────┐ ┌─────────────────────┐ ┌──────────┴────────┐

Финансовые │Повышение│ │Снижение операционных├──>│Увеличение прибыли │

результаты │ оборота │ │ издержек │ │ компании │

└────┬────┘ └──────────────┬────┬─┘ └───────────────────┘

/│\ /│\ /│\

│ │ └───────────────────┐

│ ┌──────────────┼──────────┐ │

│ \│/ │ │ │

┌────┴────────┴────────┐ │┌─────────┴─────────┐ │

Отношения │ Предпочтение перед │ ││ Удовлетворенность │ │

с клиентами │ другими поставщиками │ ││ заказчиков │ │

└──────────────────────┘ │└─────────┬─────────┘ │

│ /│\ │

┌───────────────────┼──────────┘ │

┌────────┴──────┐ ┌───────┴───────┐ ┌──────────┴─────┐

Внутренние │Снижение ошибок│ │ Снижение │ │ Оптимизация │

процессы │ в заказах ├───>│ дополнительных├────>│ маршрутов │

│ │ │ поставок │ │и загрузки машин│

└────────┬────┬─┘ └───────────────┘ └────────┬───────┘

/│\ /│\ /│\

│ └───────────────────────────┐ │

┌────────┴──────────────┐ ┌─────────┴─────────┴─────┐

Персонал │Высокая ответственность│ │ Профессионально │

и развитие │ сотрудников │ │подготовленные сотрудники│

└───────────────────────┘ └─────────────────────────┘

Рис. 14. Схема взаимосвязей в компании ООО «Офсет»

На рис. 14. показано какие процессы могут положительно повлиять на бизнес предприятия, а именно высокое качество обслуживания, удовлетворенность покупателей способствуют росту выручки, а оптимизация издержек, внутренних процессов на предприятии влияет на совокупные затраты предприятия, тем самым увеличивается прибыль предприятия, т.е. эффективность его работы.

Основными целями управления трудовыми ресурсами и их организационным поведением являются:

- обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей (метод убеждения)^[6].

В распоряжение руководителей и кадрового менеджмента предприятий имеется широкий спектр инструментов административного воздействия на персонал и много принимаемых в связи с эти управленческих решений.

Компетентность – основное качество, проявляемое в трудовой деятельности работниками аппарата управления ООО «Офсет», это полное соответствие уровня знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения работника требованиям, занимаемой им должности. В условиях кризиса руководителям приходится работать в условиях минимизации затрат, а соответственно возрастает роль и значение сотрудников, рабочее время которых уплотняется и дополняется новыми функциями.

Всю полноту ответственности за качество и выполнение возложенных задач и функций несет руководитель отдела. Степень ответственности других сотрудников устанавливается должностными инструкциями.

Компанией ООО «Офсет» невозможно эффективно управлять без оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации, которая является основой процесса управления. Качество управления во многом зависит от совершенства работы с информацией и требует четкой организации таких процессов, как ее сбор, анализ и обработка.

Планирование производства в ООО «Офсет» происходит согласно схемы (рис.12)

┌───────────────────────────┐

│Стратегическое планирование│

└─────────────┬─────────────┘

\│/

┌─────────────┴─────────────┐

│ Перспективное планирование│

└─────────────┬─────────────┘

\│/

┌─────────────┴─────────────┐

│ Планирование продаж │

│ и деятельности │

└─────────────┬─────────────┘

\│/

┌─────────────┴─────────────┐

┌─────────────┤ Главный план-график ├──────────────┐

│ │ производства │ │

│ └─────────────┬─────────────┘ │

\│/ \│/ \│/

┌────────┴───────┐ ┌─────────────┴─────────────┐ ┌────────┴───────┐

│ Планирование │ │ Планирование потребностей │ │ Оперативное │

│ потребностей │ │ в мощностях │ │ управление │

│ в материалах │ │ │ │ │

└────────────────┘ └───────────────────────────┘ └────────────────┘

Рис. 13 - Иерархия планов производства ООО «Офсет»

Результаты исполнения планов контролируются и анализируются. На основе результатов анализа формируется управленческое воздействие, которое представляет собой либо новый план действий, либо новые цели.

Для принятия оперативных управленческих решений существует система производственной аналитической информации. Однако, чтобы отбирать только необходимую информацию для управления, компания должна уметь определять важность или второстепенность обрабатываемой информации. Сбор "лишней" информации в ООО «Офсет» считается нерациональным, так как требует больших затрат, нежели эффект от их внедрения.

Таким образом, исследуемая организация в управленческом учете решает следующие задачи: отбор "узких мест", требующих оперативных управленческих решений, детального анализа менеджерами среднего и высшего звена посредством сбора достаточной надлежащей информации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ООО «ОФСЕТ»

3.1. Разработка мероприятий внедрению системы бюджетирования

В настоящее время на рынке полиграфических работ сложилась ситуация, при которой полиграфическое предприятие не всегда имеет постоянные заказы на выпуск продукции, которые в основном не приносят предприятиям необходимой для существования и развития прибыли. Поэтому предприятие вынуждено выполнять любые, даже самые срочные, заказы, стремясь при этом максимально сократить собственные производственные издержки.

Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия, основной проблемой является обеспечение эффективности текущей деятельности. Для этого важно совершенствовать организационное обеспечение разработки и принятия управленческих решений.

Исследуемому предприятию ООО «Офсет» следуют оптимизировать себестоимость продукции для поддержания конкурентоспособности на рынке полиграфической продукции. Блок-схема основного этапа анализа издержек ООО "Офсет" приведен в Приложение 7.

Некоторые руководители ООО «Офсет» начинают понимать, что умение проводить компанию через изменения - это аспект управления, не менее серьезный, чем мотивация или контроль. Стремление к совершенствованию организационного поведения способно спровоцировать бесчисленное множество внутренних изменений, таких как смена руководства и направлений деятельности, пересмотр ключевых процессов и перераспределение ресурсов. В связи с этим проблема понимания психологических аспектов преобразований и управления ими должна находиться в центре внимания менеджеров высшего звена и всех тех, кого затрагивают эти преобразования.

ООО «Офсет» для контроля затрат и оптимизации себестоимости продукции внедрить систему бюджетного планирование и управления.

Система бюджетирования ООО «Офсет» предоставит возможность руководству и специалистам возможность проводить внутренний экономический контроль и многовариантный анализ финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Экономическая сущность бюджетного планирования ООО «Офсет» состоит в централизованном целевом распределении средств между звеньями управленческой системы и конкретными структурными подразделениями на основе детализированной экономической программы развития предприятия.

Порядок разработки бюджетов бюджетов ООО «Офсет» приведен в Приложение 8.Схема бюджетов ООО «Офсет» приведен в Приложение 9. Для управления бюджетными процедурами необходимо выделить субъекты бюджетирования и определить их основные функции. Пример распределения функций приведен в Приложение 10.

Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек^[7].

Таким образом, бюджетирование, важно и как метод финансового планирования, и как система согласованного управления подразделениями предприятия.

Систему контроля исполнения бюджета можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе^[8]. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Обоснуем необходимость внедрения концепции контроля результатов бюджетирования на предприятии ООО «Офсет» и сформулируем постулаты исполнения бюджетов и алгоритм регулирования, контроля за исполнением бюджета и анализа возникших отклонений.

В качестве примера в табл. 3. представлена форма бюджета материальных затрат ООО «Офсет».

Таблица 3

Бюджет материальных затрат ООО «Офсет», руб.

Затраты по утвержденным нормам расхода	Бюджет материальных затрат
	План		Факт		Отклонение (+, -)
	ежедневно	на месяц	ежедневно	с начала месяца	ежедневно	с начала месяца
Краска	2 000	60 000	2 300	69 000	+300	+9 000
Клей	1 500	45 000	1 200	36 000	-300	- 9 000
Нитки	180	5 400	180	5 400	-	-
...
Итого	3 680	99 400			-	-

На предприятие составляют сводные бюджеты структурных подразделений, это относится к подразделениям, выделенным в отдельные центры затрат. В таком случае сводный бюджет является совокупностью бюджетов расходов, составленных по отдельным экономическим элементам. В табл. 4 приведена форма сводного бюджета центра ответственности по расходам.

Таблица 4

Сводный бюджет структурного подразделения ООО «Офсет»

Наименование подразделения	Бюджеты					Итого
	Фонд оплаты труда	Материальные затраты	Потребление энергии	Амортизация	Прочие расходы
Участок ___1__	56 000	123 000	13 000	41 000	7 000	240 000
Участок ___2__	71 000	145 000	8 000	35 000	5 000	264 000
...
Итого по подразделению:	127 000	268 000	21 000	76 000	13 000	504 000

Совокупность сводных бюджетов отдельных центров ответственности образует единую систему бюджетов полиграфического предприятия ООО «Офсет».

Составляющими генерального бюджета являются:

- исходные прогнозируемые данные, учтенные при разработке оперативного бюджета, - так называемые контрольные показатели;

- производственная программа (планируемый портфель заказов, тематический план и т.п.);

- финансовый план организации^[9].

Генеральный бюджет состоит из доходной и расходной частей. Основные статьи генерального бюджета представлены в табл. 5.

Таблица 5

Генеральный бюджет полиграфического предприятия

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от продаж продукции, поступления по выполненным работам, оказанным услугам	Закупки сырья и материалов
Выручка от продажи прочего имущества (основных средств, материально- производственных запасов, ценных бумаг)	Заработная плата
Поступления от участия в капитале других компаний	Платежи во внебюджетные фонды
Прочие поступления от инвестиционной деятельности	Оплата электроэнергии (других видов энергии)
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Налоги в бюджет
Кредиты и займы полученные	Выплаты по кредитам (с учетом процентов)
Прочие доходы	Прочие расходы
Профицит бюджета (превышение доходов над расходами)	Дефицит бюджета (превышение расходов над доходами)

Рассмотрим организацию бюджетного контроля производственных затрат исследуемого предприятия. На предприятие ООО «Офсет» следует составлять сводные бюджеты структурных подразделений. В основном это относится к подразделениям, выделенным в отдельные центры затрат. Работы по финансовому планированию ООО «Офсет» обобщаются в генеральном бюджете организации.

Предлагаемый алгоритм контроля бюджета, регулирования и анализа возникших отклонений ООО «Офсет» покажем на рис. 15.

┌─────────────────┐

│ Вход │

└─────────┬───────┘

\│/

┌───────────────────┐ ┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────────┐

│Утвержденный бюджет├───┤Расчет нормативных значений├──┤Расчет нормативных│

└───────────────────┘ │ переменных расходов │ │ значений расходов│

└──┬────────────────────────┘ │по статьям бюджета│

│ └─────────────┬────┘

│ ┌──────────────────────┘

│ \│/

┌──────────────────────────┴────┐ ┌───────┴───────┐ ┌─────────────┐

│ Данные об объеме производства ├─────┤ Формирование ├─────┤Корректировка│

│и реализации за отчетный период│ │гибкого бюджета│ │ бюджета │

└───────────────────────────────┘ └───────────────┘ └───────┬─────┘

┌───────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────┐ ┌────────────────┴────────────────┐

│Данные о фактических затратах├──┤ Расчет отклонений фактических ├────┐

│ за отчетный период │ │ данных от гибкого бюджета │ │

└─────────────────────────────┘ │в процентах и абсолютном значении│ │

└─────────────────────────────────┘ │

┌─────────────┐ ┌─────────────────────────────────┐ ┌────────────────┐ │

│ Перечень ├──┤Разделение затрат на регулируемые├──┤ Перечень │ │

│статей затрат│ │(контролируемые) и нерегулируемые│ │ регулируемых │ │

└─────────────┘ │ (неконтролируемые) │ │(контролируемых)│ │

└─────────────────────────────────┘ │ затрат │ │

└────────┬───────┘ │

┌─────────────────────┘ │

\│/ │

┌──────────────────────┴──────────────┐ │

│ Установка лимитов отклонений │ │

└──────────────────────┬──────────────┘ │

\│/ │

┌──────────────────────┴──────────────┐ │

│ Определение "проблемных" статей │<────────────────┘

│ затрат │

└──────────────────────┬──────────────┘

\│/

┌──────────────────────┴──────────────┐

│ Анализ причин отклонений │

└──────────────────────┬──────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────┴─────────────────────────┐

│ План мероприятий, позволяющих устранить (минимизировать) │

│ причину (причины) возникших отклонений │

└─────────────────────────────────┬─────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────┴─────────────────────────┐

│ Корректировка бюджетов на последующие периоды с учетом │

│ возникших отклонений и ожидаемой оценки эффективности │

│ разработанных воздействий по их устранению │

└─────────────────────────────────┬─────────────────────────┘

\│/

┌────────────┴────┐

│ Выход │

└─────────────────┘

Рис. 15. Алгоритм контроля за исполнением ООО «Офсет»

Алгоритм контроля и регулирования позволяет реализовать такие функции управления, как контроль, регулирование и анализ, причем разработанный алгоритм может быть реализован на любом предприятии. Реализация описанного алгоритма, как представляется, является одним из условий эффективного управления денежным оборотом промышленного предприятия.

Следует отметить, что на практике в ходе "план-факт" - анализа нередко происходит сравнение несопоставимых данных, поскольку рассматриваются данные, соответствующие разным объемам производства. Заключительным этапом в рамках исполнения бюджетов является анализ причин отклонений, методика которого достаточно изучена как отечественными, так и зарубежными учеными.

Таким образом, анализ отклонений позволяет выявить нерациональный расход средств, отклонения от намеченных планов и нормативов и принять соответствующие меры. Далее приведем первоочередные мероприятия по обеспечению контроля сводного бюджета предприятия ООО «Офсет».

2.2 Экономический эффект от предлагаемых мероприятий

Рассмотрим контроль затрат на примере затрат на оплату труда.

Расчет численности и затрат на заработную плату (табл. 6) проведен исходя из численности персонала, установленной по нормативам обслуживания оборудования при двухсменном режиме работы и величины средней заработной платы по предприятию, принятой на уровне 21 600 руб.

Расчет численности и затрат на оплату труда приведен в табл.6

Таблица 6

Расчет численности и затрат на оплату труда

Категория работников по основным участкам производства	Число работников по штатному расписанию,чел.	Средний размер окладов и нормы выплаты сдельной заработной платы по участкам, тыс. руб.	Затраты на оплату труда, тыс. руб.
Набор и верстка, дизайн	6	21,60	129,60
Редактирование	2	19,10	38,20
Монтаж	2	16,20	32,40
Контроль	1	21,60	21,60
Изготовление форм	2	18,00	36,00
Печать	12	27,00	324,00
Резка	2	21,60	43,20
Брошюровка	3	7,20	21,60
Сортировка	2	6,50	13,00
Итого	32	-	659,60
Инженерно- технические работники	8	12,80	102,40
Аппарат управления	8	34,35	274,80
Всего	48	21,60	1036,80
Премиальный фонд	-	-	259,20
Всего ФОТ	-	-	1296,00

На предприятии предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 25% от суммы плановой заработной платы. Премиальный фонд должен быть направлен на поощрение работников, выполняющих заказы в срок и с минимальными показателями брака. Это обеспечивает экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей.

На основании расчетных значений рассмотренных выше контрольных показателей формируются соответствующие бюджеты затрат. В конце планового периода заполняются графы фактически полученных величин, и дается оценка исполнения каждого бюджета.

Отчетные таблицы могут иметь следующий вид (табл. 7).

Таблица 7

Бюджет фонда оплаты труда

Фонд оплаты труда	Бюджет затрат на оплату труда работников предприятия, тыс. руб.
	План	Факт	Отклонение (+, -)
Основная заработная плата	1036,80	1036,80	0,00
Дополнительная заработная плата	0,00	4,00	4,00
Премиальные выплаты	259,20	259,20	0,00
Итого	1296,00	1300,00	4,00

Затраты на оплату труда сотрудников производства полиграфического предприятия ООО «Офсет» (табл. 18) были незначительно превышены - на 0,31%. Причиной этого послужила необходимость в дополнительной оплате труда сотрудников, работавших сверхурочно.

Важно отметить, что посредством бюджетирования через применение системы контрольных показателей осуществляется делегирование полномочий. Так, из рассмотренного выше примера видно, что директор по производству практически не вышел за рамки запланированных в бюджете сумм, выделяемых на закупку бумаги, краски, формных и других материалов. Не была также превышена норма выплаты объема сдельной заработной платы, объемы брака находились в пределах допустимых значений, поэтому со стороны генерального директора возможно предоставление руководителю данного центра ответственности большей свободы в выборе вариантов решения текущих производственных задач.

Далее рассмотрим экономический эффект от аудита рабочих мест в процессе бюджетного планирования и управления.

В ситуации, когда имеет место увеличение численности персонала внутрифирменный аудит рабочих мест организации, должностных обязанностей является эффективной мерой оперативного планирования персонала. Он позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе управленческой и торговой деятельности, эффективность и слаженность работы различных подразделений организации.

По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений:

- перераспределение обязанностей внутри отделом,

- в случае неполной загрузки на рабочем месте совмещение обязанностей,

- повышение квалификации,

- выявление факторов неэффективного использованию рабочего времени.

По результатам проведения внутрифирменного аудита рабочих мест выявлена возможность оптимизации численности путем сокращения следующих работников

1. Участок набор, верстка, дизайн - 1 сотрудник
2. Участок печати - 1 сотрудник
3. Аппарат управления - 2 сотрудника.

Новый плановый расчет численности представлен в табл.8.

Таблица 8

Расчет численности и затрат на оплату труда

Категория работников по основным участкам производства	Число работников по штатному расписанию, чел.	Средний размер окладов и нормы выплаты сдельной заработной платы по участкам, тыс. руб.	Затраты на оплату труда, тыс. руб.
Набор и верстка, дизайн	5	21,60	108,00
Редактирование	2	19,10	38,20
Монтаж	2	16,20	32,40
Контроль	1	21,60	21,60
Изготовление форм	2	18,00	36,00
Печать	11	27,00	297,00
Резка	2	21,60	43,20
Брошюровка	3	7,20	21,60
Сортировка	2	6,50	13,00
Итого	30	-	611,00
Инженерно-технические работники	8	12,80	102,40
Аппарат управления	6	34,35	206,10
Всего	44	21,60	919,50
Премиальный фонд	-	-	229,88
Всего ФОТ	-	-	1149,38

Таким образом, месячный фонд оплаты труда согласно табл.8 составлял до проведения данного мероприятия 1296,00 тыс. руб. После проведения оптимизации численности месячный фонд оплаты труда составит 1149,38 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия составит в месяц 1296,00-1149,38=146,62 тыс. руб. Соответственно в год экономический эффект от данного мероприятия составит в месяц 146,62*12=1759,44 тыс. руб.

В большинстве ситуаций организационные изменения в части управления персоналом проводятся в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Часто это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, довести до него план действий, разработанную систему принятых управленческих решений и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов. Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым управленческим решениям и мерам. Таких сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

С кадровой проблемой в ходе повышения эффективности работы организации придется сталкиваться постоянно. Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия и будет способствовать ликвидации непроизводительных затрат на предприятии.

Далее рассмотрим контроль материальных затрат.

Поскольку производство развивается, совершенствуются технологические процессы, используются новые материалы и соответственно их характеристики, поэтому нормы расхода материалов необходимо периодически пересматривать для поддержания их актуальности. В противном случае план-фактный анализ расхода материалов и себестоимости становится не актуальным.

Таким образом, предлагается провести ревизию норм расхода материалов и их либо пересмотреть, либо подтвердить действующие.

Экономический эффект составит (см. табл.9).

Таблица 9

Расчет потребности и стоимости краски по старым нормам

Производственная программа		Расход краски, кг	Отходы, %	Потребности в краске, кг	Цена, тыс. руб/кг	Стоимость краски, тыс. руб.
тыс. изделий	тыс. приведенных краско- оттисков
13 957	35 730	3 001	5	3 151	1,35	4 253,85

Норма расхода краски была установлена 0,084 кг на тыс. приведенных краскооттисков, при пересмотре норм в связи с использованием краски лучшего качества установлена норма 0,079 кг на тыс. приведенных краскооттисков.

Расчет потребности в краске на производственную программу по новым нормам произведен в табл. 10.

Таблица 10

Расчет потребности и стоимости краски по новым нормам

Производственная программа		Расход краски, кг	Отходы, %	Потребности в краске, кг	Цена, тыс. руб/кг	Стоимость краски, тыс. руб.
тыс. изделий	тыс. приведенных краско- оттисков
13 957	35 730	2 823	5	2 964	1,35	4001,40

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия составит в месяц при утвержденной производственной программе

4253,85-4001,40=251,45 тыс. руб.

Далее определим суммарный экономический эффект от предлагаемых мероприятий в табл.11. Таблица 11

Суммарный экономический эффект от предлагаемых мероприятий

Наименование мероприятия	Экономический эффект, тыс. руб.
Пересмотр норм расходов материалов	251,45
Аудит рабочих мест	1 759,44
Итого	2010,89

Проблемой совершенствования оперативности системы управленческого учета является использование систем автоматизации. Постановка качественной программы для предприятия, внедрение информационных технологий в компании очень важны. Автоматизация финансовых расчетов, которая предусматривает не только составление финансовых прогнозов, включая расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнеса, но и постановку сплошного управленческого учета. В его рамках в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов.

На практике бюджетирование, сталкивается с серьезными сложностями. Безусловно, для каждой фирмы затруднения имеют свои особенности. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям и бюджетирование заработает. Однако, любое нововведение для упорядочения процессов деятельности компании неизбежно создает конфликт интересов, особенно если изменение выражено в ограничении в финансах и жестком контроле за их использованием, как это происходит при бюджетировании.

Успех бюджетирования будет зависеть от тщательности проработки всех этапов проекта и его реализации, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за данный процесс. Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования организации меняются в процессе бюджетирования, следует оперативно учитывать эти изменения. Например, при подготовке отчетов по бюджетам важно принимать во внимание изменчивость затрат, так как некоторые затраты меняются в зависимости от изменений уровня деятельности. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деятельности с плановыми затратами при другом уровне. Первоначальный план должен быть скорректирован по фактическому уровню деятельности. Анализ исполнении бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение вопросов организации управления, оптимального использования ресурсов на предприятие играет большую роль в эффективном управлении предприятием. Ресурсы являются его основой, они непосредственно влияют на результат хозяйственной и являются необходимым условием для нормального процесса производства. В условиях рыночной экономики эффективное управление ресурсами менеджмент - является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность.

Для поддержания жизнеспособности предприятия необходимо:

- во-первых, заранее распознать внешние воздействия,

- во-вторых, преобразовать с помощью внутренних структур и механизмов полученную информацию в механизмы, работающие на сохранение и развитие потенциала.

Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития производственных предприятий, основной проблемой является разработка мероприятий в связи с ухудшением показателей деятельности, грамотное обеспечение текущей деятельности предприятия.

В условиях финансового кризиса особое значение имеют вопросы формирования и рационального использования ресурсов, что оказывает влияние на эффективность функционирования организаций, следовательно, и на экономический рост в макроэкономических масштабах. Устойчиво-эффективное развитие предприятий приобретает особую значимость, поскольку позволяет существенно повысить качественный и количественный уровни использования ресурсов и эффективность функционирования производства.

В связи с этим чрезвычайно актуальным является исследование теоретико-методологических, методических и практических вопросов и проблем управленческого учета, который поставляет данные для принятия управленческих решений. Возможность достижения предприятием поставленных целей, в том числе устойчивого экономического развития, во многом зависит от качества принимаемых управленческих решений.

В настоящее время современное предприятие разрабатывает свою систему управленческого учета исходя из собственных потребностей, специфики работы, масштаба бизнеса, требований собственников компании, квалификации персонала, имеющихся ресурсов и многих других параметров. Поэтому в разных компаниях уровень постановки управленческого учета различен и может осуществляться собственными усилиями или с помощью специализированных фирм.

Предприятию рекомендовано внедрение бюджетного планирования и управления. Следует напомнить, что главная цель постановки управленческого учета на предприятии - это повышение эффективности управления финансами, затратами предприятия, подготовка к ведению управленческого учета. Основные задачи, которые решает управленческий учет:

- оперативное получение информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- контроль за издержками, платежеспособностью и ликвидностью;

- получение точных данных об итогах финансовой деятельности каждого из филиалов, по направлениям деятельности и т.д.;

- контроль за долгами и финансовыми потоками;

- возможность вовремя реагировать на состояние рынка на всех этапах развития предприятия

Общеизвестно, что система управления влияет на потребность и возможности получения необходимой для этого информации. Содержание и характер данной информации зависят от того, каким целям она служит и какое предназначение выполняет. Управление предприятием включает предвидение приближающегося кризиса в экономике хозяйствующего субъекта, принятие им мер по предотвращению его дальнейшего развития, замедлению и смягчению воздействия на экономику предприятия. Необходимы оперативные и часто неординарные меры по управлению процессами выхода из кризисного состояния предприятия с минимизацией затрат и негативных последствий. Такое управление требует особых подходов к формированию и использованию данных, обеспечивающих специфические механизмы антикризисного управления необходимой информацией, включающей показатели планирования, финансового и управленческого учета, анализа и контроля.

В заключение отметим, что применение системы бюджетного планирования и управления предприятием ООО «Офсет», контроль исполнения сводного бюджета, основанный на использовании управленческой информации, сопряжено с рядом сложностей. В процессе внедрения и дальнейшего применения бюджетного планирования и управления производством выявляются «узкие» места, недоработки, требующие совершенствования. Каждое предприятие выбирает для себя индивидуальный путь совершенствования типовых процедур и методов бюджетирования в зависимости от целей и специфики деятельности. Цель - сделать бюджетную модель схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Кроме того, должны быть понятны механизмы контроля и отчетности, при этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в системе показателей, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за их выполнение.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Юкаева, В.С. Управленческие решения : учебное пособие / В.С. Юкаева. - 4-е изд. - М. : Дашков и К, 2009. - 324 с.
2. Балдин, К.В. Управленческие решения : учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - 5-е изд. - М. : Дашков и К, 2010. - 496 с.
3. Лукичева, Л.И. Управленческие решения : учебник /Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. - 4-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2011. - 383 с. - (Высшая школа менеджмента). Гриф УМО
4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений : Учебник для вузов . - М., 2010- 324 с.
5. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: Учебник/ Р.А. Фатхутдинов.- 5-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2017.- 314 с.- (Высш.образование)
6. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник. - Минск: Высшая школа, 2011. – 342 с.
7. Ивановский, Леонид Витальевич. Управленческие решения [Электронный ресурс]: электронное учебно-методическое пособие / Л. В.Ивановский ; Ин-т управления и экономики. - СПб. : Изд-во Ин-та управления и экономики, 2001.
8. Разработка управленческого решения [Электронный ресурс] : электронный курс: рекомендовано методсоветом ВУЗа / Т. В. Чиркова, Н. П. Голубецкая ; С.-Петерб. акад. упр. и экон. - Электрон. текстовые дан. - СПб. : Изд-во СПбУУЭ, 2011. - 1 CD-ROM : цв.
9. Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – статья опубликована на сайте www.klerk.ru
10. http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics_1.shtml#multiples – статья «Финансовый менеджмент»
11. http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.

1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.С.98 ↑

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.С.98 ↑

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010. С.89 ↑

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010. С.89 ↑

5. Оболенский С.Е. Менеджмент в корпорации "Хьюлетт - Паккард" // Управление персоналом. - 2013, N 10. ↑

6. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2008. С. 216 ↑

7. Зубарева Е.В. Оперативный учет и контроль как составляющие процесса бюджетирования организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2011. N 12. С. 42 - 49. ↑

8. Там же ↑

9. Зубарева Е.В. Оперативный учет и контроль как составляющие процесса бюджетирования организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2011. N 12. С. 42 - 49. ↑