Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Основные подходы к кадровой работе)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. История деятельности бюджетных организаций насчитывает уже много лет, но, тем не менее, вопрос об эффективности и высоком уровне профессионализма работников бюджетной сферы является наиболее острым и значимым. В современных условиях кризисных явлений в экономике, возрастает интерес как к теоретико-методологическому, так и практическому изучению проблемы особенностей кадровой стратегии бюджетных организаций.

Проблема кадровой стратегии в бюджетной организации является актуальной и значимой проблемой, что связано с необходимостью дальнейшего совершенствования практических механизмов управления кадрами. Несмотря на то, что на сегодняшний день, в рамках проводимых реформ уже многое сделано, изменилась не только нормативно-правовая основа, система оплаты труда работников бюджетной сферы, остается еще ряд нерешенных проблем, связанных с принятием на работу в ту или иную бюджетную организацию, в силу специфики деятельности, результативности и эффективности кадровых технологий бюджетных организаций, так и на непосредственной работы кадровых служб. Множество вопросов, по-прежнему вызывает механизм совершенствования деятельности кадровых служб в русле единой стратегии управления персоналом в бюджетных организациях.

Объектом работы являются общественные отношения, складывающиеся в области кадровой работы.

Предметом работы являются особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы.

Цель курсовой работы – проанализировать общие особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы.

Для достижения указанной цели в работе решаются следующие задачи:

- изучить основные подходы к кадровой работе;

- оценить роль стратегического менеджмента в кадровой работе;

- выявить признаки бюджетной организации;

- исследовать общие особенности кадровых стратегий бюджетных организаций.

Историография вопроса. Проблема кадровой стратегии в бюджетных организациях в целом является недостаточно изученной проблемой в научной и учебной литературе. Модно выделить обобщающие труда, касающиеся стратегического подхода в менеджмент и в кадровой работе в целом, а также исследования, непосредственно касающиеся темы.

Среди исследований, которые использованы в данной работе стоит назвать такие исследования как: Е.А.Заря [15], С.П.Казаков, И.В.Кулешов [17], Н.Г.Романенко, В.А.Бельченко [34], Я.А.Овчеренко, Бутакова Л.А. [27] а также некоторых других. При этом, стоит выделять как общетеоретические концепции управления персоналом, кадровой работы в целом, так и непосредственно касающиеся стратегии.

Так, например Е.А.Заря, рассматривая стратегии кадровой работы бюджетной организации, рассматривала особенности стратегии в образовательной организации, подчеркивая роль, как руководящего состава, так и педагогического коллектива.

С.П.Казаков, И.В.Кулешов рассмотрели факторы, которые влияют на выработку кадровой стратегии, в частности, стиль руководства, проанализировав существующие виды и выделив оптимальный.

Н.Г.Романенко, В.А.Бельченко раскрыли аспекты роли кадровых служб на предприятии в выработке кадровой стратегии, а также проанализировали новые тенденции в стратегическом менеджменте.

В настоящее время проблемам кадровых стратегий в бюджетных организациях не уделяется внимания на комплексной основе, чем и обуславливается значимость данного исследования.

Для решения поставленных задач в работе применялись такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, описание, сравнение, анализ.

Структура исследования. Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры работы, которая включает: введение, 2 главы, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключения, списка литературы.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные подходы к кадровой работе

Общетеоретические подходы к управлению персоналом и в целом к кадровой работы являются фактом эволюции различного рода идей, которые были еще заложены в XIX в. в рамках научных школ менеджмента. Основоположником и «отцом научного менеджмента» признан Ф.У. Тейлор (1856 – 1915 гг.) [20;76]. Поскольку теория организации управления – это, по сути, часть управленческой теории, то вклад Ф. Тейлора в эту науку не менее значим, чем в собственно менеджмент[43;86]. Изучая деятельность конкретного предприятия, и проводя определенные эксперименты по улучшению производительности труда, Ф.Тейлор пришел к выводу, что, любое управление должно иметь научную основу.

Основателем другой школы административной является французский горный инженер, менеджер-практик, один из основоположников теории управления А. Файоль. Определенным сходством с научной школой в административной школе было то, что каждый работник должен обладать определенным набором качеств: физического порядка, умственных способностей, морально-этических качеств, наличие образования и обладания специфическими знаниями, а также опыта работы.

Большое влияние оказала школа человеческих отношений Э.Мейо (1880 – 1949). Э.Мейо доказал на экспериментах, что процесс управления невозможен без учета фактора человеческих отношений.

На теоретическом уровне значимость для современного менеджмента, представляет теория К.Альдерфера, так как она дает возможность управленцам искать оптимальные пути мотивирования своего персонала, в случае если нет других возможностей, что видно на рис 1.

Рис. 1. Движение вверх и вниз в рамках теории потребностей К. Альдерфера [20]

В XXI в. серьезно изменились представления о персонале организации. Человек (работник) рассматривается не как инструментальное средство достижения определенных экономических и других результатов, а, прежде всего, как цель и ориентир благополучия, социального равновесия, устойчивости и стабильности не только отдельной производственной единицы, но и экономики в целом. Человек как важнейший элемент экономики концентрирует в себе не только функцию активной созидательной деятельности как производителя материальных благ и услуг, но и функцию рационального потребителя, осуществляющего выбор, диктующего условия и инновационные идеи для производства и системы управления. Современная система управления персоналом основывается не только на принципах эффективности, но и на «внедрении инновационных методов в кадровой работе» [12;69].

На современном этапе развития развитие государства и развитие конкретных органов власти в рамках административных преобразований, а также приоритета информационно-коммуникативных технологий предъявляет новые требования к кадровой работе. А именно, кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом должны соответствовать потребностям времени, новым инновационным механизмам образовательной системы, новыми процессами развития конкретных организаций.

Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием «управление карьерой» [44;176]. Проблема управления и эффективных кадров – ключевая для России. Какие бы реформы и механизмы ни изобретались, их осуществляют и запускают люди. Если люди будут работать неэффективно – не заработают никакие реформы и механизмы, проекты и программы, стратегии и концепции.

На сегодняшний день целенаправленность кадровых технологий осуществляется в направлении не только оптимизации процессов кадровой работы, но и оптимизацией действующих резервов руководящего состава, новых технологических механизмов оценки персонала, использования новых методов продвижения и формирования карьеры в рамках стратегического направления развития.

На современном этапе развития, оптимизация управленческой деятельности связана с применением основных параметров эффективности деятельности, а также показателей результативности, которые являются определяющими для кадровой политики современности [44;173].

В основе эффективного подхода к деятельности персонала лежит совершенствование персонального состава, должно привести к качеству реализации функций и внедрению новых методов управления. Повышение эффективности кадрового потенциала, требует выработки современных эффективных механизмов ее претворения в жизнь [8;37]. При этом стоит отметить, что применение кадровых технологий не ограничивается только формированием профессионального состава кадров, то есть специалистов в конкретных областях, но и использованием кадровых технологий, направленных на формирование ряда черт психологического и социального характера.

Традиционно в работе различного рода организаций применяются различные виды кадровых технологий. В рамках разделения их по видам стоит разделить их на несколько групп:

- кадровые технологии, связанные с информационной составляющей. В частности, субъект кадровых технологий – конкретный человек. Любой отдел кадров должен сформировать определенную информативную базу о данном человеке, при этом как на стадии приема на работу, так и при осуществлении работы [11;79].

В частности, например для профпригодности используются различные тесты, оценки и т.п. При этом стоит отметить, что данные кадровые технологии стоить разделять на подвиды: нормативно-установленные и разработанные в конкретной организации. В рамках уже принятого на работу сотрудника оценочная деятельность в рамках сбора определенной информации выражается в аттестации и квалификационном экзамене;

- кадровые технологии, которые нацелены на обеспечение количественных и качественных характеристик кадрового состава. К таковым технологиям стоит отнести технологии отбора, технологии формирования кадрового резерва, профессионального роста и технологии планировании карьеры;

- кадровые технологии, нацеленные на эффективность и высокую результативность деятельности. С этими технологиями связаны, например переподготовка, повышение квалификации сотрудников, ротация кадров, управление карьерой персонала и ряд других.

Данные кадровые технологии имеют свои особенности в рамках указанных групп. В рамках начального этапа по формированию кадров, наиболее важной является технология оценки будущего персонала.

По мнению С.А.Чульчаевой [44;175] на становление кадровой политики и управления персоналом оказывало, и будет оказывать непрерывное развитие самого человека. И прежде всего, индивидуальная необходимость в выражении своей деятельной сущности. Человеку важно итогами личного труда не только удовлетворить собственные потребности и потребности своих близких, но и проявить свою деятельную сущность.

По мнению Е.Ю.Ивановой, «в основе современной кадровой политики лежит необходимость формирования кадрового состава на основе творческого потенциала, на основе повышенных требований к компетентности персонала, а также на основе престижа конкретной службы[16;92]. На основе подобного подхода, возможно, повысить качество работы служащих и обеспечить решение важнейших задач в области кадровой политики.

Целеполагание кадровых технологий исходит из кадровой политики государства, конкретной организации, органа власти или даже подразделения [8;37]. Целеполагание современных кадровых технологий основывается, прежде всего, на формировании высокопрофессиональных кадров, на эффективности деятельности персонала.

Любое целеполагание кадровых технологий обеспечивается через субъект кадровой политики. Основным объектом воздействия кадровой политики являются люди. Государство создаёт определённое поле для развития, общий механизм воздействия на мотивацию, вырабатывает общие принципы кадровой политики, осуществляет контрольную функцию [16;93]. В этой связи государственная кадровая политика, по сути являющаяся одним из основных инструментов создания нового механизма мотивации, представляет значительный практический интерес. В современных условиях требуется разработка концепции системы управления для той или иной модели рыночных отношений.

Государственная кадровая политика диктует использование тех или иных технологий в соответствии с требованиями времени и развития. Кадровая политика представляет собой взаимосвязанные действия, которые направлены на реализацию кадровых процессов. Кадровая политика имеет несколько уровней: глобальный уровень предполагает потребности государства, уровень государственной власти предполагает кадровые процессы конкретных органов власти.

Целеполагание кадровых технологий напрямую зависит с реализуемыми кадровыми задачами:

1. наличие и создание равных условий для реализации человека, для развития его карьеры, предполагается, что должны быть равные условия социального плана, позволяющие любому человеку достичь определенного профессионального роста. Эта задача целиком и полностью обеспечивается исключительно государством в рамках нормативно-правовых и институциональных механизмов кадровой политики;

2.оптимизация существующих кадров в рамках повышения уровня профессионализма и компетентности кадров. При этом данная задача является трансформационной. То есть потребности времени диктуют условия к уровню профессионализма и уровню компетентности. Так, например, современные условия развития диктуют практически во всех организациях высокий уровень информационно-коммуникативной компетентности [6;105], которая неотделима от развития конкретных организаций и государства в целом.

3.особое значение в рамках кадровой политике придается персоналу. В связи с этим повышенное внимание уделяется кадровым технологиям способным воспитать высокопрофессиональной и работоспособной кадровой единицы [32;74].

Следует отметить, что в основе целеполагания кадровых технологий лежит не только абстрактное понятие, но и нормативно-правовое регулирование кадровой политики. В последние годы в рамках повышения эффективности кадровой политики используется активно программно-целевой подход.

Чрезвычайно актуальным на сегодняшний день является также поиск новых современных подходов к определению эффективности деятельности управленцев, к прогнозированию деятельности как действующих, так и вновь принимаемых на работу специалистов в области управления. Любая система социального управления предполагает субъектнобъектные отношения, которые и являются внутренним источником ее становления и развития.

Важное значение на современном этапе развития имеет использование стратегического подхода в кадровой работе, который означает, прежде всего, возможность «вовремя реагировать на проблемы и изменения, корректировать задачи и направления. Ведь эффективный менеджмент персонала – залог успеха и процветания организации» [29;40].

«Профессиональная компетентность - это способность преобразовывать свои знания и опыт таким образом, чтобы решать производственные задачи со стабильно гарантированной успешностью» [40;21].

Из этого следует, что понятие профессиональной компетентности, помимо общей совокупности профессиональных представлений, включает в себя еще и предвидение последствий применения конкретного способа воздействия, уровень умений и достижения в практическом применении знаний. Иными словами, компетентность - это не только наличие знаний и опыта, но и умение распорядиться ими при исполнении должностных функций. Исследователи проблемы профессиональной компетентности едины в том, что знания человека выступают своеобразным потенциалом, научно-практическим багажом, который может быть приведен в действие лишь с помощью специально направленных факторов и созданных условий.

Становление профессиональной компетентности происходит по мере продвижения специалиста от исполнительского уровня (копирование образцов целесообразного поведения в организации) через уровень планирования (преднамеренное изменение отношения к профессии) к уровню проектирования собственной деятельности в конкретных условиях ее осуществления (содержательное конструирование карьеры и в целом жизненного пути) [42;121]. Непрерывное образование служащих выступает средством профессионального развития специалистов, что, в свою очередь, обеспечивает высокое качество их труда и связанные с ним устойчивость и жизнеспособность отношений гражданина и государства.

Целеполагание реализуется в конкретных кадровых технологиях. Так, в частности технологии по оценки персонала имеют своей целью выявить наиболее профессиональных и компетентных сотрудников. Так, для служащих, как отмечалось выше применяется конкурс на замещение вакантных должностей. Переподготовка как кадровая технология предполагается переподготовку уже работающих кадров под новые цели и задачи той или иной организации. Как правило, переподготовка напрямую связана с общественным развитием. Так, например широкое применение информационно-коммуникативных технологий создало необходимость переподготовки некоторых работников, которая нацелена на работу в новых условиях.

Применение кадровой технологии как повышение квалификации нацелено на реализацию карьерной стратегии, на продвижение субъекта кадровой политики по профессиональной лестнице [36;12]. Повышение квалификации позволяет комплексное обновление знаний, навыков и умений. При этом применяется такой способ как стажировка. Повышение квалификации не предполагает долгого периода времени на применение данной технологии, как правило, она составляет 2-4 месяца.

Если разграничить целевое понимание таких кадровых технологий как подготовка, переподготовка и повышение квалификации, то основными критериями будут являться следующие:

1) целевая направленность обучения;

2) организационно-правовые формы;

3) особенности соответствующих правоотношений;

4) особенности их субъектного состава [40;21].

Совершенствование системы управления в новых социально-экономических условиях является одной из приоритетных задач государства. Решение данной задачи невозможно без наличия действенной и эффективной системы оценки качества управления и эффективности деятельности управленческого персонала. Поэтому задача совершенствования методов оценки эффективности деятельности персонала, на сегодняшний день, остается весьма значимой, в рамках выработки конкретных методических решений.

Таким образом, подводя итог первому параграфу, стоит отметить, что основные подходы к управлению персоналом и в целом к кадровой работе, в последние годы претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, начиная с этапа планирования и отбора специалистов. Новая парадигма целевого управления «по результатам», основывается на целевом управлении человеческими ресурсами.

1.2 Роль стратегического менеджмента в кадровой политике организации

Менеджмент организации как прикладное научное направление на современном этапе развития предполагает исследование путей рациональной организации деятельности социально-экономической системы для достижения заданных целей [39;86]. Исследование систем управления – это прикладное научное направление менеджмента, предметом которого является изучение общих процессов развития управления, оказывающих конструктивное (продуктивное) воздействие на управляемую систему. В современных условиях развития, важное значение приобретает стратегический менеджмент, как прикладное научное направление менеджмента представляет собой инструментарий управления, ориентированный на формирование долгосрочных целей и программ деятельности социально-экономической системы.

В современном понимании научного менеджмента управление, с одной стороны, должно быть гибким, чутко улавливающим изменения рынка, а с другой – адекватным масштабам и характеру производства и выпускаемой продукции. Задача управления – обеспечить эффективное и прибыльное развитие производства товаров, оказания услуг и их реализации [10;101]. А это предполагает необходимость создания соответствующей системы управления, как внешними факторами бизнеса предприятия, так и внутренними факторами развития предприятия, в том числе и кадровой составляющей.

Обусловливается же это тем, что внешняя среда, во-первых, является источником приобретения факторов производства – рабочей силы, технологий, оборудования, сырья, во-вторых, потребляет товары, производимые предприятием, в-третьих, включает в себя те структуры (институты), которые реализуют и воздействуют на деловую активность предприятия – государство, правительство, законодательные органы, профсоюзы, объединения, фонды, банки и т.д.

Сегодня как никогда меняются объективные условия, на вызовы которых должна отвечать наука о менеджменте. Существует только постоянное движение – цикличный кризис: беспрецедентный мировой финансовый кризис – это, прежде всего, глубокий кризис менеджмента и экономики [14;19].

Поэтому большое значение в условиях кризиса приобретают вопросы эффективности.

Связующим звеном между наукой и практикой является система эффективности. Стратегия, начиная от начала ХХ в. с течением времени претерпела множество трансформаций, от внедрения процессов управления в сфере производства и рассмотрения человека только как механизма до осознания того, что эффективное управление предприятием возможно лишь при использовании хорошо продуманной и грамотно составленной стратегии, включающей в себя определенные показатели, а также учитывающей факторы как внешней, так и внутренней среды [5;223].

Стратегический план управления придает деятельности определенность, структированность и ориентир на эффективность работы, которые позволяют привлекать профессиональных работников.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому очень важно осуществлять управленческую деятельность на основе четко выработанного, проанализированного стратегического плана.

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели [9;78].

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в той степени, в которой они касаются не только управления в издательстве, но и в целом.

Функциями стратегического планирования являются:

1.Стратегический план задает направления для деятельности и позволяет лучше понимать структуру и специфику деятельности.

2.Стратегический план обеспечивает четкие цели, которые увязываются с общими задачами.

3.Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4.Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения эффективности деятельности.

Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия (корригирование управленческих решений), которые могут предпринять издательство.

5.Стратегический план создает основу для распределения основных сил подразделений организации.

6.Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Многие организации на современном этапе развития строят свою деятельность, исключительно на стратегии развития [13;14]. При этом, в менеджменте зачастую действует комплексный подход с учетом факторов внешней среды. Так, например, одной из компаний, обладающих наибольшей капитализацией в мире, является американская корпорация Apple Inc. и, с точки зрения, ресурсной концепции, она обладает такими ключевыми компетенциями, как «преимущество первого хода», базирующееся на постоянных всесторонних исследованиях и разработках, репутация бренда, лояльность потребителей [6;111]. На ряду с этим, компания практикует использование аутсорсинга, доверяя сборку и производство китайской компании Foxconn. Вследствие чего, можно сделать вывод о правильности, наметившейся тенденции — ориентации на эффективном использовании собственных ресурсов и минимизации затрат, которая способна принести успех компании [7;4]. Если организация является крупной, то она должна выполнять множество самых различных действий и деятельности. Это требует разделения управленческого труда на горизонтальный и вертикальный.

Руководителей можно разделить на три типа:

1.Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. В данном случае данные руководители осуществляют контроль непосредственно за работниками, подчиненными в рамках определенной специализации труда. К таковым руководителям относятся мастера, заведующие например лаборатории.

Ответственность данного типа руководителей имеет низкий предел по сравнению с руководителями среднего и высшего звена, но, тем не менее, они должны осуществлять контроль за работниками.

2.Руководители среднего звена. Это, как правило, начальники структурных подразделений, которые осуществляют работу над руководителями низшего звена. В данном случае функция этого руководящего состава заключается в контроле и организации деятельности в рамках специализации того или иного отдела, цеха.

3.Руководители высшего звена. Данная группа является наиболее малочисленной, как правило, это руководитель предприятия и его заместители, которые осуществляют организацию деятельности, контроль работы за руководителями среднего звена, представляют то или иное предприятие в других структурах. Данная работа является наиболее ответственной, так как руководитель осуществляет руководство всем предприятием [17;59].

Систему управления деловой карьерой работников организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 2.

Рис.2. Схема управления деловой карьерой работников [22;134]

Развитие системы управления деловой карьерой персонала должно быть естественным продолжением и результатом всей деятельности служ­бы управления персоналом, в которой руководитель имеет ключевое значение. Управляющая функция лидера заключается в объединении усилий работников в коллективе, обеспечении эффективного управления; постановке перед коллективом общих задач, включающих в себя текущие, перспективные, локальные задачи, взаимосвязанные и согласованные друг с другом, и распределение их по подразделениям; определении путей решения поставленных задач, руководство разработкой планов социально- экономического развития, коллективный выбор путей и средств их решения, определение конечных результатов; руководство формированием систем управления (структура, кадры, техника); организация работы аппарата управления, разработка, принятие, реализация различных управленческих решений, расстановка работников. «Кадровая стратегия предприятия является неотделимой частью общей стратегии предприятия» [13;14]. Стратегия предприятия направлена на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающим элементом в успешной деятельности всего предприятия.

Одним из важных аспектов выработки кадровой стратегии является анализ данных кадровых служб о поступлении субъекта деятельности на работу. на данном этапе принимается ряд кадровых технологий. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис.3.

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

О

Т

К

А

З

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Беседа по найму

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

Принятие предложения о приеме

Рис 3. Процедура процесса отбора персонала, составлено по данным [11]

В современных условиях развития компании стараются совмещать ценности коллективистской и индивидуалистской культур [22;369]. В компаниях следят за планированием профессиональной карьеры сотрудников, стараются открыть для каждого сотрудника индивидуальный путь собственного роста, выявляют преимущество в ресурсах талантов, чтобы сотрудники почувствовали должное уважение к себе и испытали должную ценность жизни.

Большое значение имеет процесс стимулирования работников, как на материальной, так и на не материальной основе (рис.4.)

Стимулирование

Человек (персонал)

Организация

Трудовая деятельность

персонала

Система стимулов

Цели

Личность

Система мотивов

Интересы

Интересы

Потребности

Потребности

Мотивация

Рис. 4. Взаимосвязь и различие мотивации и стимулирования труда персонала, составлено на основе данных [23]

Как видно на рис.4. система мотивации адресована непосредственно на субъект трудовой деятельности – персонал. Существуют различные методы поддержки взаимосвязи коллективных и индивидуалистских ценностей.

Так, например, большое значение имеют принципы коллективизма - вовлеченности работника в проблемы организации, и вследствие этого, иногда, готовности работать инициативно, выполнять обязанности, не зафиксированные в должностных инструкциях, работать дольше, больше и лучше ради выживания и развития компании, даже терпеть временные неудобства [44;149]. Компания может выстраивать и отношения в рамках морально-этических ценностей. Например, «Фирма платит за мое обучение, поэтому я не могу просто так уйти», «Руководитель всегда поддерживал меня, и я не могу его разочаровать». Или ими управляет чувство долга, обязанность продолжать работу. Этот компонент приверженности бывает выражен у людей с высоким чувством ответственности или обладателей профессий врача, учителя, военного, спасателя.

Приверженность персонала является преимуществом организации не только потому, что сокращает издержки, связанные с текучестью кадров и абсентеизмом персонала, она обеспечивает инициативу и гибкость персонала в ситуациях неопределенности, большую самостоятельность в принятии решений, взаимозаменяемость сотрудников. В эффективности кадровой работы большое значение имеет построение модели карьеры ( рис.5.)

Работник

Служба управления карьерой

Разработка индивидуальной карьерной стратегии

Консультационный отдел

Консультирование по вопросам индивидуального стратегического карьерного планирования

Отдел исследований и анализа

Отдел развития карьеры

Проведение диагностики карьерного потенциала, аттестации, собеседования, анализ

Обеспечение соотношения карьерных целей работника с интересами организации

Рис.5.Модель организации управления карьерой, составлено самостоятельно на основе данных [9]

Построение карьеры должно осуществляться на основании эффективности деятельности организационной структуры, а именно в рамках распределения задач и ответственности таким образом, чтобы весь коллектив был задействованным в рамках корпоративного духа и исполнения своих обязанностей, в связи с чем, предлагается формирование следующей модели организации.

Предложенная модель управления карьерой будет:

• изучать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного роста на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;
• поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;
• обеспечивать интересы, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Таким образом, подводя итог главе, стоит отметить, что на современном этапе развития изменились подходы к управлению персоналом. Человек расценивается как ключевой субъект кадровой политики. В рамках выработки кадровой стратегии на современном этапе развития имеет значение учет факторов приверженности персонала, лояльности, а также эффективности деятельности. Институт мотивации по-прежнему представляет фактор влияния на кадровую стратегию.

Глава 2. АНАЛИЗ ОБЩИХ ОСОБЕННОСТЕЙ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ БЮДЖЕТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

2.1. Основные черты бюджетных организаций

Бюджетное регулирование на современном этапе, представляет комплекс мер институционального и нормативно-правового характера, направленных на регулирование бюджетных правоотношений и процессов.

Нормативно-правовая основа деятельности бюджетных учреждений в первую очередь имеет конституционную основу, которая определяет основные принципы бюджетной системы в целом на основе принципов федерализма. Именно в том, что бюджетная система является объектом конституционного регулирования, проявляется механизм экономической защиты конкретных субъектов права – бюджетных учреждений [18;31]. В этой связи стоит несколько слов сказать о бюджетном нормативно-правовом регулировании конституционного порядка.

Федерализм в аспекте финансового права означает, что финансовая сфера взаимосвязана с государственным устройством РФ. Статья 71 Конституции РФ [1] закрепляет финансовые правоотношения, находящиеся в ведении Российской Федерации. Финансовая деятельность субъектов РФ не должна противоречить финансово – правовым основам федеративного регулирования. Единство финансовой политики и денежной системы означает приоритет конституционных установлений единой системы финансовой политики и денежной системы.

Конституцией РФ, гарантируется принцип единства финансовой политики и денежной системы в разделе «Федеративное устройство» [1].

Важным фактором единства финансовой политики денежной системы является обусловленное федеративной системой единство правового пространства.

Конституция РФ[1] относит правовое регулирование финансовых, валютных и кредитных отношений к исключительной компетенции Российской Федерации. Равенство субъектов РФ является одним из важнейших идеалов справедливого общественного устройства.

Понятие равенства стало все глубже проникать в общественное сознание, и в настоящее время можно без преувеличения утверждать, что государство признается демократическим и является таковым только при условии, что оно признает принцип равенства в отношениях между людьми и между народами и прилагает необходимые усилия для осуществления его на практике.

Эффективная бюджетная политика во многом определяет успех общей экономической политики, так как она является важнейшим комплексным рычагом государственного регулирования экономики.

В соответствии со статьей 10 БК РФ [2] бюджетная система состоит из трех уровней бюджетов: федеральный, региональный и местный ( рис.6).

Федеральный уровень – высшие органы власти (федеральный бюджет)

Уровень субъекта РФ – органы власти регионального уровня (бюджет субъекта РФ)

Муниципальный уровень – финансовая система местного самоуправления – бюджет муниципального образования

Рис.6. Уровни бюджетной системы, составлено на основе анализа [2]

Основными источниками финансирования расходов бюджетных организаций служат федеральный, региональные и муниципальные бюджеты. Незначительную роль играют внебюджетные средства – от предпринимательской деятельности и средства спонсоров, добровольные пожертвования и целевые взносы.

Таблица 1.

Распределение расходов федерального бюджета на 2008–2014 годы по разделам и подразделам функциональной классификации расходов, млн. руб. [33]

Наименование	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014
Образование всего	155337,96	201588,66	277939,33	307193,98	313636,83	428763,98	553368,71
Дошкольное образование	3812,33	2099,30	2661,93	2867,69	3081,15	4179,01	5556,75
Общее образование	1611,76	3017,64	3082,35	3538,35	3712,61	5645,01	56057,29

Именно наличие данных уровней бюджетов напрямую влияет на деятельность государственных бюджетных организаций (далее по тексту ГБУ). В частности бюджетное учреждение зависит от конкретного бюджета. В данном случае экономическая безопасность в правовом смысле для ГБУ подчеркивается основными положениями конкретного бюджета на следующий год. Так, например, в рамках федерального уровня бюджета существуют различного рода программы, в рамках которых конкретным ГБУ выделяются бюджетные средства, например на оборудование, на проведение конкретных мероприятий, адресной помощи [24], [25]. То есть безопасность на федеральном уровне обеспечивается правовым регулированием в области государственного стратегического планирования в отношении бюджетных учреждений. Следует отметить, что использование государственного стратегического планирования как элемента обеспечения экономической безопасности, на современном этапе развития РФ имеет приоритетное значение.

Бюджетная организация является по нормативно-правовому статусу некоммерческой. Бюджетные организации выделяют государственного и муниципального уровня. Автономное учреждение - это новый тип муниципального учреждения, обладающего большей финансово-хозяйственной самостоятельностью и большой степенью ответственности за результаты своей деятельности.

«Некоммерческие организации (НКО) – это юридические лица, уставной целью деятельности которых не является производство и распределение прибыли. В соответствии с российским законодательством, к некоммерческим организациям относятся общественные и религиозные организации (объединения), общины коренных малочисленных народов Российской Федерации, фонды, государственные корпорации, некоммерческие партнерства, различные учреждения, автономные некоммерческие организации, объединения юридических лиц (ассоциации и союзы), потребительские кооперативы и др.» [37;86].

При этом стоит отметить, что существенные изменения претерпели в последнее время нормы, касающиеся статуса государственных учреждений в рамках гражданско-правового регулирования. Так, в частности, важное значение, для правового регулирования имеет норма ст. 123.22 ГК РФ [3], в которой устанавливается такой вид юридического лица как казенное учреждение. Особенностью казенного учреждения является то, что оно «отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами» [3]. (п.4. ст. 123.22. ГК РФ).

Функциональная структура делит организацию на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (например, организация работы PR-службы, оказание психологической помощи клиентам и т. д.).

Иерархическая структура определяет количество уровней принятия решений и цепей команд в организации (количество начальников, «дальность» сотрудника низшего звена от руководителя и т. д.).

2.2. Кадровая стратегия бюджетных организаций

В современных условиях предприятия и организации получили право самостоятельно формировать персонал и распоряжаться трудовыми ресурсами. Это предъявляет высокие требования к разработке кадровой политики и к использованию кадрового потенциала в каждой организации [45;336]. На сегодняшний день изменились подходы к выработке кадровой стратегии бюджетной организации. Если ранее, результат деятельности каждого работника никак не регулировался, то в настоящее время бюджетные организации, как в системе оплаты труда, так и в системе управления персоналом ориентируются на результат. Так, например, ранее заработная плата работникам бюджетной сферы рассчитывалась по тарифной сетке.

Кадровая стратегия в организациях бюджетной сферы представляет собой комплекс организационных мероприятий и технических методов, связанных с реализацией кадровой функции [4;8]. Работа с кадрами является одним из ответственных и многогранных направлений деятельности всех структур как территориального уровня, так и в рамках работы центрального аппарата, требующих комплексного решения управленческих, экономических, социальных, правовых, нравственных и психологических задач.

Оценить действенность кадровой политики можно с помощью оценочных характеристик:

- результативность труда;

- соблюдение законодательства;

- удовлетворенность трудом;

- текучесть кадров;

- наличие трудовых конфликтов;

- наличие жалоб;

- частота рабочего травматизма.

В теоретическом плане стоит отметить роль факторов, влияющих на выработку кадровой стратегии бюджетной организации. ( Рис.7.)

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КАДРОВУЮ СТРАТЕГИЮ

ВНУТРЕННИЕ

ВНЕШНИЕ

специфика бюджетной организации

Конъюнктура рынка, Инфляция

Особенности системы кадровой работы

Бюджет

Приверженность персонала

Уровень государственного регулирования

Социальная политика

Производительность труда

Квалификация, стаж

Рис.7. Факторы, влияющие на кадровую стратегию в бюджетной организации составлено на основе данных[45;335]

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: своевременное укомплектование кадрами, формирование необходимого уровня трудового потенциала, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставление возможностей для квалификационного роста, формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, рациональное использование рабочей силы по их квалификации [41;384].

Большое значение в кадровых стратегиях бюджетных организаций, применяемых кадровыми службами, имеет аттестация работников, применяемая во всех бюджетных организациях, что отличает данные организации от коммерческих, частных предприятий. Цель аттестации – определение соответствия педагогических работников должности, в рамках уровня знаний, умений и навыков, соответствия уровню квалификации.

Уровень качества выполнения должностных обязанностей и задач может оцениваться как низкий, удовлетворительный, хороший, высокий.

К основным показателям относятся следующие критерии оценивания

уровня качества выполнения должностных обязанностей и задач:

1. Выполнение обязанностей и заданий. Оценивается планирование работы, объем выполняемой работы и ее качество.

2. Профессиональная компетентность. Оцениваются профессиональные знания, умения и навыки, умение формулировать точку зрения (устно, в письменном виде), готовность к действиям (инициатива), оперативность мышления, работоспособность и выносливость, ответственность, самостоятельность, способность к лидерству, а также накоплению, возобновлению и творческому применению профессионального опыта.

3. Этика поведения. Оценивается этика, стиль общения, сотрудничество, дисциплинированность.

4. Показатели, применяемые для оценки деятельности руководящих работников: способность к переговорам, профессионализм в руководстве работой, умение организовывать работу подчиненных, контроль, оценка и поощрение сотрудников[26;1146].

Как видим, с одной стороны, оценивание проводится с целью оценки выполнения педагогическими работниками возложенных на них обязанностей и задач, а с другой – с целью контроля профессиональной компетентности и профессиональной культуры. При этом очевидно, что оценивать деятельность работника на основании перечня общих качеств и показателей качества работы педагогических работников довольно непросто.

При проведении аттестации, комиссия делает соответствующие итоговые выводы, которые обосновывают соответствует или не соответствует тот или иной педагогический работник занимаемой должности [21;53]. При этом аттестация дает возможность:

- определить перспективы карьерного роста того или иного педагогического работника, его потенциал будущей деятельности;

- оценить необходимость применения к педагогическому работнику кадровых технологий в области его продвижения;

- распланировать расстановку кадров в соответствии с выявленной компетенцией;

- устранить или стимулировать кадры, которые не прошли аттестацию.

«В этой процедуре работник должен быть активным участником, наделенным определенными правами и обязанностями, а не пассивным объектом соответствующей проверки» [34;112].

Выводы руководителя, которые обобщаются кадровой службой, учитываются при составлении годовых планов работы с кадрами, определении ежегодной и перспективной потребности в кадрах, формировании государственного заказа на профессиональное образование (повышение квалификации) педагогических работников, планировании карьерных перемещений.

Ежегодная оценка выполнения работниками возложенных на них обязанностей и заданий должна стать важным компонентом управления персоналом, оценивания его текущей профессиональной мобильности, его профессионального потенциала [26;1148]. Эта процедура должна стимулировать качественные изменения профессионализма; способствовать определению «точки» профессиональной деформации и выработки путей противодействия ей; содействовать улучшению отбора и расстановки кадров, развитию инициативы и творческой активности педагогических работников, потребности в дополнительном профессиональном обучении, повышении квалификации; совершенствованию процесса планирования профессионального развития как педагогического работника, так и образовательной организации в целом.

Особенностью института вознаграждения за труд явилось то, что в 90-е гг. ХХ в. для бюджетных учреждений стала применяться единая тарифная сетка, которая структурировала работников бюджетных учреждений на определенные разряды. Это в свою очередь стало предполагать наличие в структуре вознаграждения за труд работников бюджетной сферы тарифной и нетарифной части оплаты труда (рис.8.).

Структура вознаграждения за труд работников бюджетной сферы

тарифная

нетарифная

Рис.8. Структура вознаграждения за труд работников бюджетной сферы [составлено самостоятельно]

Правительство приняло Постановление от 5 августа 2008 г. № 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений».

В настоящее время, принята новая система оплаты труда работникам бюджетной сферы – НСОТ. НСОТ, финансируемых из федерального, региональных и местных бюджетов, характеризуется: разграничением полномочий между федеральным центром, субъектами РФ и органами местного самоуправления; возможностью формирования федеральной, региональной и муниципальной систем оплаты труда, отличных от ЕТС, с соблюдением единых подходов, принципов, норм, регламентируемых федеральными законами и иными нормативными актами РФ; созданием механизма централизованного влияния на тарифные условия труда работников организаций, финансируемых из федерального, региональных и местных бюджетов [28;600].

Такая реформа направлена на достижение следующих результатов:

• 1. Усиление мотивации сотрудников к повышению качества работы и создание достойных условий труда для удержания и привлечения высококвалифицированных кадров;
  2. Оптимизацию численности занятых в бюджетной сфере;
  3. Повышение прозрачности оплаты труда;
  4. Повышение общего уровня оплаты труда работников при выводе из системы оплаты труда компенсационных надбавок за условия труда;
  5. Обеспечение единства отраслевых рынков труда;
  6. Включение всех компенсационных выплат в базовую ставку [28;601].

Реформа коснулась 3 миллионов работников здравоохранения, социальных услуг, образования, культуры и спорта. В новых условиях заработная плата работников состоит из трех частей:

1. Оклад по квалификационному уровню профессионально-квалификационной группы;
2. Компенсирующие выплаты;
3. Стимулирующие надбавки за качество и результаты труда.

При переходе на новую систему оплаты труда ЕТС заменяется индивидуальными трудовыми договорами, и заработная плата не может устанавливаться в меньшем размере, чем при ЕТС (при неизменных объемах должностных обязанностей). Основные изменения касаются доплат стимулирующего характера. В рамках НСОТ можно отметить значительно хороший уровень заработной платы учителей, например в Санкт-Петербурге.

Таблица 2.

Размер заработной платы учителя Санкт-Петербурга в первой половине 2015 г.[30]

Месяц и год	Заработная плата	Средняя нагрузка учителя по основной должности	Средняя нагрузка учителя с учетом внутреннего совместительства
Январь 2015	36150	1,26	1,35
Февраль 2015	36767	1,27	1,36
Март 2015	37523	1,25	1,36
Апрель 2015	37655	1,25	1,36
Май 2015	39554	1,25	1,35
Декабрь 2014	46377	1,21	1,35
Ноябрь 2014	35545	1,21	1,34
Октябрь 2014	32431	1,19	1,32
Сентябрь 2014	31251	1,21	1,35
Август 2014	30454	1,16	1,31
Июль 2014	30648	1,16	1,31
Июнь 2014	30717	1,15	1,3
Май 2014	31730	1,14	1,3
Апрель 2014	30769	1,13	1,3
Март 2014	30586	1,13	1,28
Февраль 2014	30558	1,14	1,3
Январь 2014	29576	1,14	1,29

В научном ключе современных исследований подчеркивается, что роль кадровых служб возрастает, что связано с «необходимостью комплексного анализа факторов, влияющих на ее эффективную работу [31;87], таких как новые нормативно-правовые документы, регламентирующие работу образовательных организаций в условиях введения плана финансово-хозяйственной деятельности; новые редакции уставов; профессиональные стандарты. В настоящее время осуществляется разработка комплексной системы оценки работающих кадров» [19;23].

Таким образом, на современном этапе, существует ряд проблем в выработке эффективной кадровой стратегии организации. В частности эти проблемы касаются следующих противоречий: связанных с одной стороны с веяниями времени, усложняющимися задачами кадровой политики, процессами реформирования некоторых бюджетных организаций, недостаточной подготовленностью кадров; между потребностью в новом формате кадров, основанных не только на профессиональной подготовленности, но и психологических факторах роста и недостаточной разработанностью кадровых технологий в области психологических механизмов, теоретических и методических подходах в бюджетных организациях; между возрастающей необходимость высокого уровня информационно-коммуникативной компетентности и недостаточной готовностью, а также недостаточным уровнем знаний в данной области работников бюджетной сферы, в некоторых организациях либо высокий уровень работников боле старшего возраста, либо низкий % педагогов имеющих квалификационные категории.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ БЮДЖЕТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВНОЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

3.1. Совершенствование кадровой политики бюджетных организаций

В целом можно сказать, что развитие профессиональной компетентности кадров бюджетных организаций возможно при следующих педагогических условиях: активизация познавательной и практической деятельности сотрудников на основе выявленных интересов, склонностей, способностей личности; использование педагогической рефлексии; организация социального партнерства и взаимодействия. При выработке стратегии в процессе формирования профессионального ядра успешность выполнения человеком какой-либо деятельности зависит и от наличия у него соответствующих знаний, умений, навыков, т. е. оттого, какие системы временных связей выработаны у него [12;18]. Стоит отметить, что значимость образования и обучения для человека невероятно важна, и даже индивидуальные способности, хотя и зависят от природных задатков, являются всегда результатом развития личности. Карьерное движение, в том числе и в бюджетной организации, есть естественный саморазвивающийся процесс. Однако, успешная карьера многих работников бюджетной организации является результатом удачного стечения обстоятельств[45;336]. Вместе с тем, обстоятельства можно и нужно формировать, случай не ожидать, а находить, способности - развивать, добросовестность - воспитывать, т. е. процессу саморазвития карьеры нужно осознанно помогать. Карьера человека - это движение жизни, выбор, основанный на индивидуальной оценке возможностей, где сам человек является первопричиной собственного успеха.

Анализ успешности карьеры включает в себя ряд важных зависящих друг от друга понятий, которые в свою очередь представляют собой схему успешности, как неотъемлемой части по формированию руководящего ядра органа управления. Важнейшей составляющей профессионализма кадров бюджетной организации являются высокая социальная эффективность ее деятельности, основанной на научной модели организации, достаточной правовой и финансовой базе и профессионализме» [45;335]. Стратегическое управление кадровой работой в бюджетных организациях является сложным, многофакторным процессом, состоящим из отдельных элементов, взаимодействующих друг с другом. Совершенствование кадровой работой видится через стратегическое управление. ( рис.9.)

Выработка стратегического управления кадрами пограничных органов ФСБ России

Выработка стратегии

Определение цели и миссии кадровой деятельности

Ценности и их внедрение в организационную культуру

Рис.9 Совершенствование кадровой работы на основе стратегии [12]

Следует отметить, что на современном этапе развития, большинство бюджетных организаций не используют стратегического управления в своей деятельности. Модель управления кадровой стратегией должна строиться на основе требований, которые выдвигают общество и государство к основному связующему – субъекту кадровой работы- работнику бюджетной организации, учета миссии организации. В целях рационализации временного распорядка управленцам в области кадровой работы бюджетных организаций рекомендуется следо­вать комплексу правил:

- анализировать ситуацию потери времени;

- четко определить профессиональные и личные цели;

• определить приоритетные направления работы и дела;
• иметь письменный план и график работы;
• выделять время для решения особо важных задач.

Стимулирование представляет собой непрерывный процесс формирования и совершенствования системы стимулов, уникальных для каждого конкретного органа, посредством которых, оказывая внешнее воздействие и побуждая персонал к труду, организация удовлетворяет свои потребности, достигая поставленных целей и гарантируя персоналу вознаграждение за труд.

3.2. Критерии эффективности деятельности работников бюджетной организации

Ключевым вопросом должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли затраты полученным результатам, как используется человеческий ресурс, каково отношение населения к результатам работы в той или иной бюджетной организации. Именно поэтому в практике современного менеджмента измерение и мониторинг результатов начинают занимать центральное место. Ключевым аспектом повышения результативности деятельности становится создание объективной и комплексной системы индикаторов, отражающих выполнение должностных обязанностей и степень достижения поставленных целей, позволяющих сфокусировать внимание сотрудников на основных приоритетах деятельности. Для этих целей широко используются всевозможные показатели результативности. Для достижения названных целевых ориентиров должны быть выполнены задачи и стандарты по огромному количеству показателей [9;79].

Правовым обоснованием мер совершенствования в области результативности, эффективности деятельности кадров являются следующие документы, которые необходимо принять:

• Комплексные программы по оценке эффективности деятельности сотрудников на основе психологических методов;
• Программа результативности сотрудников отдельных подразделений бюджетной организации, основанная на специфике деятельности подразделения и основам этического поведения, характерным только для конкретной организации;
• Положение о рейтинге работы
• Введение шкалы оперативности и как следствие стимулирования к результативной работе;
• Программа стимулирования на основе результативности работы.

Целями оценки кадров являются:

1. Административная. Оценка труда необходима для принятия административных решений о должностных изменениях в структуре персонала;

2. Информационная. Оценка помогает определять и информировать персонал о результатах его труда, значимости и роли;

3. Мотивационная. Оценка способствует стремлению персонала к развитию и самосовершенствованию, на основе сравнения формируя стереотип предпочтительного для предприятия трудового поведения [26;87].

Таким образом, кадровая политика бюджетных организаций и механизм ее реализации – управление персоналом должны быть направлены на достижение стратегических, главных целей: формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех элементов бюджетной организации квалифицированными, активно действующими, духовно-нравственными работниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании решения поставленных задач исследования стоит выделить основные итоговые выводы по работе. В современных условиях развития, стоит констатировать, что не только практика не стоит на месте, но и теория менеджмента. В рамках потребностей экономического развития происходит трансформация прежних концепций. Так на момент начала ХХ в. не было известно ни понятия инноваций, ни информативно-коммуникативного развития, система эффективности только внедрялась в теорию и практику, что не позволяло в полной мере говорить о разработках стратегических подходов. Кадровая работа на современном этапе имеет ярко выраженные институциональные особенности, к основным из которых, следует отнести необходимость обеспечения относительно более высоким уровнем универсализации трудовой деятельности персонала, большего количества нестандартных трудовых ситуаций, требующих высокого профессионализма, необходимостью осуществления значительных затрат на развитие кадрового потенциала. Только при учете этих факторов появляется реальная возможность формирования и использования стратегического преимущества, каковым для конкретных организаций является именно персонал.

На сегодняшний день, современный подход к менеджменту заключается в гибкости управления, улавливании всех изменения рынка, и одновременно управление должно быть адекватным масштабам и характеру целей деятельности той или иной организации. В основе эффективности управления лежат не только количественные, но и качественные показатели, важное значение отдается системе взаимодействия с персоналом, выработке новых мотивационных условий управления персоналом. При этом, на сегодняшний день стоит учитывать множество негативный факторов и проблем с которыми сталкивается та или иная организация. Прежние концепции не имеют уже действия в том масштабе в котором они действовали в тот момент, когда создавались. На сегодняшний день действуют другие принципы развития менеджмента. Бюджетные организации – это некоммерческие организации, которые имеют бюджетную основу, по уровням различают государственные и муниципальные организации. Определяющим фактором статуса данных организаций является понятие бюджета и бюджетного регулирования, на сегодняшний день это организации в сфере образования, спорта, здравоохранения и другие. Кадровые службы бюджетных организаций имеют ключевую роль в формировании стратегии: формировании, учете персонала, а также подготовки необходимых документов в управлении коллективом. Отдел кадров применяет различного рода технологии. Отличительными особенностями стратегий является выявление уровня профессионализма на основе аттестации. На сегодняшний день оплата труда работников бюджетной сферы мотивирует их на показатели результативности своей деятельности. В ходе работы были выявлены определенные противоречия. В целом актуальность разработки условий совершенствования кадровых стратегий бюджетных организаций определяется: требованиями, предъявляемыми государством, обществом, руководством к кадровым стратегиям на основе новых подходов; необходимостью преодоления недостатков в психологической оценке кадров бюджетных организаций, устранения недостатков, оказывающих негативное влияние не только на профессиональную деятельность, но и с учетом специфики решаемых задач бюджетной деятельности - ориентир на результативность и профессионализм; потребностью практики в активизации использования потенциала, реализации компетентностного подхода, современных информационных технологий. К мерам совершенствования необходимо отнести: усиление работы кадровых служб на основе новых кадровых технологий стратегического менеджмента, усиление работы кадровых служб по взаимодействию с коллективом в рамках повышения уровня знаний и умений, в том числе и на психологическом уровне.

Оригинальность данного исследования заключается в попытке выявить особенности кадровых стратегий бюджетных организаций, при чем, выявлены не только проблемы, но и предложены меры совершенствования.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Конституция РФ // Российская газета 1993 – 25 декабря

1. Бюджетный кодекс РФ // СЗ РФ 1998. - № 31. Ст. 3823
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. I от 30.11.1994 № 51-ФЗ // СЗ РФ 1994, № 32, ст. 3301

Агамырадов П.Я., Адырхаева Г.Д. Совершенствование стратегического управления персоналом // Наука XXI века: актуальные направления развития. 2016. № 1-1. С. 7-11.

Акмаева Р.И., Лунев А.П., Минева О.К. Развитие менеджмента от традиционной системы управления к самообучающимся и самоуправляемым организациям // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2015. № 2 (43). С. 223-230.

1. Балашова Е.С., Громова Е.А. Ресурсная концепция как современная вариация системы менеджмента // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. № 49. С. 105-111.

Борщ Ю.В. Методологические подходы различных школ к разработке стратегии организации // Juvenis scientia. 2016. № 1. С. 47-49

Вазнер О.Л., Малыгин С.А. Кадровый менеджмент и кадровая политика в современной организации // Современные тенденции развития науки и технологий. 2016. № 1-11. С. 37-40.

Васина Н.В. Коба Е.В., Коба Е.Е., Жилкина Л.В. Роль стратегического планирования в системе современного менеджмента // Человеческий капитал. 2015. № 4 (76). С. 78-83.

Водопьянов И.В. Функции аппарата управления // Вологдинские чтения. 2009. № 74. С. 100-105.

1. Волкова М.В., Ладыгина Е.С. Наем и отбор сотрудников в организацию особенности работы отдела по персоналу //Общество: политика, экономика, право. 2016. № 3. С. 79-82.

Голосова В.А. Основные направления внедрения инноваций в кадровую работу // Молодые ученые. 2015. № 6. С. 68-72.

Горноухова О.П. Кадровая стратегия предприятия // Studium. 2015. № 1 (34). - С. 14-18.

1. Завгородняя Т.В., Метелев С.Е. Современный инновационный менеджмент – Омск., 2014.

Заря Е.А. Стратегия развития кадрового потенциала школы // Электронный научный журнал. 2016. № 3 (6). С. 135-139.

Иванова Е.Ю. Государственная кадровая политика: сущность и актуальные проблемы // Социально-экономические явления и процессы. 2011. № 1-2. С. 92-98.

Казаков С.П., Кулешов И.В. Кадровая политика как стратегия развития организации // Альманах мировой науки. 2016. № 2-1 (5). С. 58-59.

Комягин Д.Л. Бюджетное право – М.: Норма, 2012.

Корешева С.Г., Гарафутдинова Н.Я. Кадровая политика и работа с человеческим ресурсом в условиях кризиса как фактор развития образовательных организаций // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Образование. Педагогические науки. 2016. Т. 8. № 1. С. 23-25.

Кравченко А.И. История менеджмента – М.: Академический проект, 2009.

1. Краплин С.А. Аттестация педагогических работников с применением информационных технологий: управленческий аспект // Народное образование. 2016. № 1. С. 53-58.

Магура М. И. Современные персонал-технологии. – М. : ООО «Журнал Управление персоналом», 2011.

1. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации – М., 2015.

Министерство здравоохранения РФ // URL: https://www.rosminzdrav.ru/http://xn--80abucjiibhv9a.xn--p1ai/ (дата обращения 19.01.2017 г.)

Министерство образования РФ // URL: http://xn--80abucjiibhv9a.xn--p1ai/ ( дата обращения 19.01.2017 г.)

1. Михеева Е.Б. Методическое сопровождение аттестации педагогических работников // Конференциум АСОУ: сборник научных трудов и материалов научно-практических конференций. 2015. № 1. С. 1145-1148.

Оверченко Я.А., Бутакова Л.А. Маркетинговая стратегия в политике // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2016. № 41-1. С. 143-147.

Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда, в 2 т. Т.2. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2015.

Онищук И.И., Шарабура Е.А. Стратегическое управление персоналом // Ученые заметки ТОГУ. 2016. Т. 7 № 1. С. 40-45.

Отчет о заработной плате учителей Санкт-Петербурга // URL:http://opensalary.info/region/78/(дата обращения 21.01.2017 г.)

Пегушина А.А., Севастьянова О.В. Роль кадровой политики в системе эффективного менеджмента предприятия // Современные научные исследования и разработки. 2016. № 6 (6). С. 86-89.

1. Попович А.М. Современные структуры подготовки управленческих кадров // В Сб: Современный менеджмент: проблемы и перспективы. - Материалы X международной научно-практической конференции / Министерство образования и науки Российской Федерации, Санкт-Петербургский государственный экономический университет; ответственный редактор А.Н. Цветков. 2015.С.74-79.

Распределение расходов федерального бюджета на 2008–2014 годы по разделам и подразделам функциональной классификации расходов // По данным Росстат URL: http://www.gks.ru/(дата обращения 20.01.2017 г.)

Романенко Н.Г., Бельченко В.А. Кадровая стратегия управления персоналом // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2012. № 1 (1). С. 97-99.

1. Романов, А.Н., Лобанов, Н.И., Петрунин, А.И. Персонал: управление, характеристика, мотивация//В сборнике: Глобализация науки: проблемы и перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А.А. Сукиасян. 2014.

Савина Н.Ф. Реализация конструктивной составляющей харизматического лидерства в условиях демократизации российского общества. // Автореферат на соискание ученой степени к.п.н. – М., 2007.

Савченко П., Федорова М. Некоммерческие организации в государственном секторе и бизнесе // Вестник института РАН ­ 2008 - № 3. - С. 85-89.

Строителева Т.Г. Роль интеграции в многоуровневой конкурентоспособности работников на предприятиях // Евразийский союз ученых. 2015. № 7-1 (16). С. 148-150.

1. Тебекин А.В. Современный менеджмент: основные направления развития // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2015.№ 1 (12). С. 85-91.

Уржа О.А. Кадры в системе управленческих отношений // Курс лекций контента электронного курса по дисциплине «Социология управления» - Москва, 2016.

Федоренчик Н.И. Роль кадровой политики в стратегии развития предприятия // В сборнике: Перспективы инновационного развития угольных регионов России Сборник трудов V Международной научно-практической конференции. Ответственные редакторы Пудов Е. Ю., Клаус О. А.. 2016. С. 384-390.

Фонарев А.Р. Психология личностного становления профессионала – М., 2015. С. 121.

Фрезе А.В. Концепции теории организации управления // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2015. № 4 (23). С. 86-89.

Чульчаева С.А. Управление человеческими ресурсами // Политика, экономика и социальная сфера: проблемы взаимодействия. 2016. № 2. С. 173-175.

Яковлев А.В., Черкасова А.Е. Теоретические основы управления персоналом бюджетных организаций // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2016. Т. 4. № 2 (22). С. 335-339.