Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, сущность, виды конфликтов)

Содержание:

Введение

Тема курсовой работы «Управление поведением в конфликтных ситуациях» как никогда актуальна. В то время, когда избежать стресса практически невозможно, важно знать и понимать, как избежать конфликта, в случае эмоционального срыва.

Различные обстоятельства способны стать причиной конфликтов. Например: конфликты на почве материальных ценностей; конфликты, в основе которых лежит проблема власти и доминирования; конфликты, связанные с социальным положением в обществе и т.д.

Конфликтные ситуации проявляются во всех сферах деятельности человека. Конфликтное взаимодействие – противоборство сторон, действия направленные друг против друга.

Конфликт - острый способ разрешения противоречий в интересах, возникающих в процессе социального взаимодействия. Он заключается в противодействии участников, сопровождается негативными эмоциями, выходящими за рамки правил и норм.

Цель курсовой работы: исследование теоретических основ конфликтных ситуаций, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации ООО «1С-Консоль», разработка рекомендаций по коммуникациям в условиях конфликта.

1 Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Понятие, сущность, виды конфликтов

В XX-XXI вв. появилась потребность в решении задач, связанных с управлением конфликтами, во многих сферах деятельности человека [2].

Интерес к данной проблеме можно определить следующими двумя обстоятельствами:

1) В период XX-XXI вв. на 1/6 части планеты рушатся иллюзии по части построения бесконфликтного общества всеобщего благоденствия. Огромное количество людей оказались втянутыми в экономические, политические, финансовые, криминальные и прочие конфликты, но далеко не все из них понимали, как правильно себя вести в подобных условиях.

2) Примерно во второй половине прошлого века человечество прошло некий критический рубеж во взаимоотношениях человек-природа и человек-человек. В жизнь вторглись новые неприятности: техногенные, экологические, этнические, информационные, религиозные, военные конфликты. Постепенно начал изменяться климат, появились ранее неизвестные болезни, количество аварий с катастрофическими последствиями в разы возросло, активно расцветали новые формы глобального терроризма, национализма и религиозного фанатизма. Также появилась остроконфликтная проблема, связанная с обеспечением информационной безопасности как личности, так и государства в целом, которая так и не нашла по сей день какого-либо полноценного решения [2].

Конфликтные ситуации возникают у субъектов при существующем социальном взаимодействии отличном по форме и содержанию, что приводит к некоторому состоянию противоборства[2].

Такое противостояние участников конфликта имеет возможность проявляться в следующих областях:

- поведение;

- общение;

- деятельность.

Конфликт может рассматриваться как многогранное явление, которое определяется следующим образом:

Конфликт – некий способ взаимодействия двух и более систем или компонентов одной системы в ходе их совместного функционирования, который порождается ресурсно-коммуникационными противоречиями между ними, развивает их до уровня противоборства и разрешает противоречия кризисным или бескризисным путем, порождая новые [1].

Конфликт – разветвляющийся самоуправляемый процесс перехода количества в качество, который ведет к нарушению устойчивого функционирования системы и завершается либо ее возвратом в прежнее устойчивое состояние, либо образованием в ней нового устойчивого состояния, либо ее гибелью, дезорганизацией [4].

Анализируя литературу и данные в ней определения можно сказать, что все имеющиеся определения конфликта подчеркивают противоречия, возникающие между людьми из-за несовпадения интересов, взглядов и прочего. Противоречие проявляется через взаимное противодействие, открытое столкновение.

Такое понятие как «конфликт» можно представить как синоним следующих понятий:

- «спор», «соперничество» - это дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение какой-либо цели;

- «единоборство» - бой, схватка один на один;

- «борьба» или «борьба за существование» - стремление человека жить в лучших условиях, которое реализуется через конкурирование с другими людьми;

- «скандал» - случай, получивший широкую огласку и позорящий его участников [7].

В суровых реалиях рабочего процесса невозможно, чтобы интересы всех сторон всегда являлись согласованными [5].

Для социальных конфликтов является характерным неопределенность исхода, это происходит из-за несовпадения интересов и психологических особенностей участников. Однако, стоит отметить, что в некоторых случаях последствия легко прогнозируемы.

Чаще всего конфликты происходят в значимых для человека ситуациях. Одни, в погоне за своими целями, становятся деятельными и инициативными, другие, имея некоторый интерес, поддерживают какую-то сторону, третьи – выжидают, четвертые, заинтересованные в завершении конфликта – делают все возможное для его разрешения [3].

Конфликты бывают двух видов:

1) Психологические;

2) Социальные.

Социальные конфликты проявляются между следующими субъектами:

- персоналом (менеджеры и рабочие);

- группами лиц (рабочие и администрация);

- структурами (филиалами предприятия).

Психологические же происходят внутри одной личности.

Выделяют два вида последствия конфликтов:

- функциональные;

- дисфункциональные.

Важное в функциональных последствиях то, что проблема решается путем, приемлемым для всех сторон. Таким образом, люди сильнее ощущают свою причастность к решению той или иной проблемы, это в свою очередь приводит к трудностям в осуществлении решений. С другой стороны функциональное последствие может состоять в том, что все стороны окажутся более расположенными к сотрудничеству, а не к конфликтам [10].

1.2 Конфликт как процесс

Можно выделить следующие цели участников в процессе конфликта: стороны не обязательно должны являться врагами «в жизни», возможно, что они даже совместно работают и достигают какие-либо общие цели. Но, в некоторых ситуациях их взгляды разрознены. Также нужно отметить, что цели и мотивы не всегда осознаются самими участниками конфликтной ситуации. Поэтому, в процессе консультирования консультирующим важной задачей является помощь в осознании своих мотивов, целей, составления и сопоставления своего видения ситуации. Зачастую уже на данном этапе участникам становится понятно, что конфликт возник «на пустом месте» [6].

Несмотря на это необходимо помнить о существовании стихийно-конфликтных людей. Они создают инциденты не осознавая конфликтогенный эффект своего действия (бездействия). Такие конфликты называются нецеленаправленными [4].

Конфликтоген – действие или слово, способное привести к возникновению конфликтной ситуации, которая перерастет в конфликт, иными словами – провокационный фактор.

Конфликтоген может являться основанием конфликта. Он может стать порождением нескольких конфликтов. Его необходимо вычленять из конфликтной ситуации и выделять такие атрибуты как:

- основания;

- фазы нагнетания напряжения;

- фазы перехода одного конфликта в другой;

- различия переходного этапа, в котором могут содержаться как возможности сотрудничества, так и конкуренция, конфликт.

Существуют разрушительные конфликтогены. Они опасны из-за эскалации других конфликтогенов. Это означает, что на конфликтоген стараются ответить наиболее сильным конфликтогенам [7].

Конфликтогенные действия можно отнести к одному из следующих типов:

- стремление к превосходству – навязывание своей точки зрения и советов, повышение голоса;

- проявление агрессивности – может быть как характерной для конкретного человека, так и ситуативной (реакцией на какие-либо сложившиеся обстоятельства);

- проявление эгоизма. Эгоизм – ориентация человека, характеризующаяся преобладанием личных интересов над интересами других людей;

- нарушение правил (дисциплины, правил этики, внутреннего трудового распорядка);

- недоверие;

- неблагоприятное стечение обстоятельств;

- принижение значимости собеседника;

- подчеркивание некоторых различий между собой и собеседником не в пользу второго;

- нежелание признавать свою неправоту и ошибки;

- преувеличение собственной значимости;

- навязывание собственной точки зрения;

- неумение выслушать и понять собеседника [9].

Рассматривать конфликт можно как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле он рассматривается как столкновение сторон, а в широком – процесс, который состоит из нескольких этапов и конфликт лишь один из этапов [4].

Первый этап – проявление конфликтной ситуации. В это время ценности и интересы сторон вступают в конфронтацию друг с другом, однако, открытое столкновение пока не проявляется [1]. Подобная ситуация может появиться в следующих случаях:

- по инициативе сторон (либо без их участия);

- передана «по наследству» (например, «кровная месть»).

Второй этап – обострение ситуации под воздействием инцидента. Противостояние уже становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения. Происходит дальнейшее осложнение конфликта [8].

Третья стадия – кризис, разрыв отношений между сторонами. Открытое противоборство, возможно причинение вреда прямого или косвенного. Здесь уже конфликтные действия могут принимать формы:

- бойкот;

- саботаж;

- травля;

- словесная агрессия;

- массовые стихийные выступления;

Четвертая стадия – завершение конфликта. Результатом могут стать:

- распад (обновление) коллектива;

- кадровые перестановки;

- поиск «козла отпущения».

Связь межличностных конфликтов и конфликтов типа «личность-группа» можно представить через таблицу 1.

Таблица 1 – Связь межличностных конфликтов «личность-группа»

Причины возникновения межличностных конфликтов	Свойственность подобному типу конфликтов
Индивидуальных различий	Да. Персональные отличия являются вызовом нормам группы, которые зачастую навязываются
Конкуренция в едином пространстве	Да. Это может стать угрозой стабильности групповой иерархии

Окончание таблицы 1

Причины возникновения межличностных конфликтов	Свойственность подобному типу конфликтов
Приписывание информации	Да. Вследствие этого нарушаются индивидуальные и групповые ожидания
Напряжение из-за личного стресса	Да. Возможно, осложнение ситуации из-за правила «козла отпущения». Группа «назначает» виноватым самого слабого и безответственного. Если кто-то не согласен с этим и не поддерживает группу, то причисляется к «оппозиции». Это переводит конфликт в межгрупповой по принципу «…кто не с нами, тот против нас…»

Цели конфликтной деятельности оппонентов могут изменяться под влиянием обстоятельств, в результате переговоров сторон, нахождения компромисса. Когда каждый сможет достичь своей видоизмененной цели, исчезнет сама основа конфликта.

1.3 Стратегии разрешения конфликтов

Управление конфликтами – процесс воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [5].

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников. Важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных и поспешных выводов [3].

Модели поведения участников конфликта:

- деструктивная (направлена на достижение личных преимуществ);

- конформная (связана с односторонними или взаимными уступками);

- конструктивная (предполагает совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех);

- уклонение от проблемы, ее игнорирование.

Сущность модели компромисса – стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, потому что это сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостаток этого стиля – одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой [2].

Стиль игнорирования выбирают, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц [4].

Игнорирование конфликтов может разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими [8].

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно указывают на следующие:

- личностные особенности оппонента;

- уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба;

- наличие ресурсов, статус оппонента;

- возможные последствия;

- значимость решаемой проблемы;

- длительность конфликта и др.

Традиционные стратегии поведения, избираемые участниками конфликта, различаются в зависимости от ориентации на достижение своих собственных целей. Эти стратегии можно считать признанными большинством конфликтологов [1].

Конфликты внутри группы могут выполнять как негативные, так и позитивные функции. Негативные функции конфликта:

- ухудшение социального климата, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;

- неадекватное восприятие и непонимание конфликтующими сторонами друг друга;

- уменьшение сотрудничества между конфликтующими сторонами в ходе конфликта и после него;

- дух конфронтации, затягивающий людей в борьбу и заставляющий их стремиться больше к победе, во что бы то ни стало, чем к решению остальных проблем и преодолению разногласий;

- материальные и эмоциональные затраты на решение конфликта.

Позитивные функции конфликта:

- конфликт не дает сложившейся системе отношений застыть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям, способным ее усовершенствовать;

- играет информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают друг друга;

- конфликт способствует структурированию социальных групп, сплочению коллективов единомышленников;

- снимает «синдром покорности», стимулирует активность людей;

- стимулирует развитие личности, рост у людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости;

- в возникающих при конфликте критических ситуациях выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей по их моральным качествам – стойкости, мужеству и т.д., для выдвижения и формирования лидеров;

- развязывание конфликта снимает подспудную напряженность и дает ей выход;

- конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние).

Завершение конфликта может быть достигнуто либо самими конфликтующими сторонами, без помощи каких-либо посторонних лиц, либо путем подключения третьей стороны. Существуют три способа действий, посредством которых конфликтующие стороны могут попытаться выйти из состояния конфликта. Первый – насилие, второй – разъединение, третий – примирение.

Насилие – более слабая сторона с помощью силы принуждается к подчинению и выполнению требований более сильной стороны [9].

Разъединение – конфликт разрешается путем прекращения взаимодействия, разрыва отношений между конфликтующими сторонами (например, развод супругов).

Примирение – мирное улаживание разногласий может произойти «само собой», на основе молчаливого прекращения конфликтантами «военных действий» друг против друга. В этом случае конфликт утихает, но мир хрупок и ненадежен. В любой момент конфликт может вспыхнуть вновь, если кто-то ненароком сделает то, что другая сторона воспримет как недружелюбный акт [10].

Примирение достигается в результате переговоров, это главная и наиболее эффективная форма разрешения конфликта.

Если привлечь к разрешению конфликта третью сторону, то возникают новые способы выхода из конфликта. Эти способы зависят от позиции третьей стороны:

1) как сила, поддерживающая одну из конфликтующих сторон;

2) как независимый от них и беспристрастный посредник.

В первом случае завершение конфликта достигается с помощью: насилия, а также путем социального давления. Во втором случае возникают следующие формы разрешения конфликта: суд, арбитраж и медиация.

Насилие с привлечением третьего участника – способна совершить более слабая сторона над более сильной, таким образов привлечение третьей стороны резко изменяет соотношение сил и конфликтантов [5].

Социальное давление – конфликтующая сторона оказывает на другую, используя в качестве поддерживающей силы какие-то служебные инстанции и организации, печать, рекламу, общественное мнение и другие средства общественного воздействия.

Суд – третьей стороной выступает представитель общественной власти.

Арбитраж – роль третьей стороны доверяется лицу (или группе лиц), решению которой обе конфликтующие стороны добровольно обязуются подчиниться (так называемый «третейский суд»).

Медиация – позволяет сторонам самим решать конфликт с помощью переговоров. Задача посредника-медиатора заключается не в том, чтобы дать им готовое решение, которое они должны выполнять, а в том, чтобы помочь им договориться и прийти к соглашению.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий [3].

Этапы разрешения конфликта:

1) Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

- объект конфликта (материальный, социальный или идеальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);

- оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности; отношения оппонента с руководством; возможности по усилению своего ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки; в чем интересы совпадают, а в чем – нет и др.);

- собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом и др.);

- причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;

-социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

- вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает человека и его представление о конфликте и т.д.).

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, стороны прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте [7].

Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относятся: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом, традиции [1].

Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на вопросы:

-зачем я это делаю?

- чего хочу добиться?

- что затрудняет реализацию намеченного плана?

- справедливы ли мои действия?

- какие необходимо принять действия по устранению помех разрешения конфликта?

- и др [4].

По завершении конфликта целесообразно:

- проанализировать ошибки собственного поведения;

- обобщить полученные знания и опыт решения проблемы;

- попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом;

- снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими;

- минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении [9].

Одной из распространенных форм профилактики и разрешения конфликтов с участием психолога как третьей стороны – форма тренинга. Инициатором такого подхода следует считать Дж.Бертона, согласно которому разрешение конфликта должно основываться на изменении глубинных структур. Правильно организованное общение между социальными группами, находящимися в конфликте, или конфликтующими сторонами внутри одной группы является одним из центральных методов в данном подходе. Оно направлено на изменение характера восприятия сущности конфликта конфликтующими сторонами, а также на изменение отношений сторон друг к другу [2].

Следует отметить, что ряд авторов подчеркивает сложность полного разрешения конфликта. Они отмечают, что даже если конфликт представляется разрешенным, он может нести в себе зародыши будущих конфликтов [5].

2 Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика ООО «1С-Консоль»

Общество с ограниченной ответственностью «1С-Консоль», сокращенное название – ООО «1С-Консоль». Юридический адрес: 350051, Краснодарский край, город Краснодар, улица Им.Дзержинского, 38/1.

Основной Государственный Регистрационный Номер (ОГРН) 1042303649926   присвоен: 31.05.2004. Идентификационный налоговый номер (ИНН) 2308099236. Общероссийский Классификатор Предприятий и Организаций (ОКПО) 73187851.

Компания ООО «Консоль-сопровождение» официальный партнер фирмы "1С" основана в 2007 году. За это время компания автоматизировала учет более чем в 1600 организациях Краснодарского края и Республики Адыгея: от Индивидуальных предпринимателей и до многофилиальных компаний со сложной структурой. 

ООО «1С-Консоль» насчитывает 44 сотрудника, из них:

Директор ООО «1С-Консоль» – 1;

Заместитель директора – 1;

Начальник отдела технической поддержки – 1;

Сотрудники отдела технической поддержки – 15;

Начальник отдела системного администрирования – 1;

Сотрудники отдела системного администрирования – 7;

Начальник отдела закупок – 1;

Сотрудники отдела закупок – 3;

Начальник отдела продаж – 1;

Сотрудники отдела продаж – 5;

Начальник отдела маркетинга – 1;

Сотрудники отдела маркетинга – 3;

Начальник отдела бухгалтерского учета и отчетности – 1;

Сотрудники отдела бухгалтерского учета и отчетности – 4.

Заработная плата сотрудников отличается и зависит от выполняемой работы. Для всех работников осуществляется повременная оплата труда. Существуют также бонусы (единовременные выплаты) по результатам работы, выплачиваемые в конце квартала.

В марте 2018 года в ООО «1С-Консоль» был создан новый отдел – «Отдел внутреннего аудита». Он состоит из одного начальника отдела и двух сотрудников. Спустя некоторое время в компании изменился психологический климат в коллективе. Возросла численность конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в ООО «1С-Консоль»

В предыдущем разделе данной курсовой работы уже было упоминание о существовании конфликтных ситуаций, число коих возросло с появлением нового отдела.

В таблице 2 представлены конфликтные ситуации, возникшие в компании за последнее время.

Таблица 2

№ конфликтной ситуации	Содержание конфликтной ситуации
1	Сотрудники отдела внутреннего аудита без веских на то оснований стали придираться к сотрудникам отдела бухгалтерского учета и отчетности, а также поручать какие-либо задания якобы от своего начальника отдела. Бухгалтерская служба недовольна тем, что их отвлекают без повода, это приводит к снижению рабочей активности.

Окончание таблицы 2

№ конфликтной ситуации	Содержание конфликтной ситуации
2	Заместитель директора стал часто задерживать сотрудников отдела маркетинга на работе. Это привело к конфликту не только между сотрудниками и заместителем, но и между начальником отдела маркетинга и заместителем.
3	В апреле 2018 года принялось решение о сокращении числа сотрудников отдела технической поддержки. Однако, по каким критериям (кто именно) будет сокращен, не оглашалось. Данная ситуация привела к напряжению и стрессам работников.
4	Начальник отдела внутреннего аудита на протяжении долгого времени не согласовывал документ, подготовленный сотрудниками своего отдела, и дотянул до момента выхода срока предоставления данного документа. Проблема дошла до уровня директора ООО «1С-Консоль», так как на замечания заместителя директора начальник отдела внутреннего аудита не реагировал. Это привело к конфликту между всеми участниками данной ситуации.

Исходя из информации, представленной в таблице, рассмотрим причины возникновения подобных конфликтных ситуаций.

Конфликтная ситуация №1:

- недопонимание сотрудниками отдела внутреннего аудита своих функций;

- предвзятое отношение к коллегам, относящимся к другому структурному подразделению;

- нежелание руководства наладить отношения между данными отделами, объяснив важность их работы «дружно и сообща».

Конфликтная ситуация №2:

- заместитель директора не отдает отчет последствиям, которые возможны после подобных действий;

- нежелание решить возникшую конфликтную ситуацию своими силами (т.к. был втянут еще и начальник отдела маркетинга).

Конфликтная ситуация №3:

- объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству;

3 Разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта

3.1 Определение стрессоустойчивости работников «1С-Консоль»

Чтобы определить источник (источники) и частоту, с которой возникают конфликты, необходимо в каждом отделе провести тренинг, включающий в себя прохождение следующих тестов:

1) тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества;

2) тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Данный тест разработан Р.Рейхом и Т.Холмсом. По их исследованию человек имеет скрытые способности включаться в определенные окружающие условия.

Для улучшения эмоционального и психологического климата в коллективе предлагается проводить подобные тесты. Это поможет грамотно подбирать сотрудников менее предрасположенных к конфликтам.

3.2 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Разрешение конфликтов – сложная и важная задача, стоящая перед каждым руководителем хоть раз. Для решения необходимы определенные знания, искусство переговоров, опыт работы, умение нестандартно выходить из ситуации.

Важно осознавать, что причина возникновения конфликтов может скрываться не только в разнообразных характерах сотрудников. Причины могут быть спрятаны глубже.

Вовлечение руководства компании в конфликты указывает на какие-то неверные управленческие решения.

Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

1) частичное (исключается только конфликтное поведение, не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту);

2) полное (конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне).

Руководителю, чтобы успешно разрешить конфликт, необходимо оценить ситуацию, для этого следует:

1) различать повод конфликта и его причины;

2) определить предмет конфликта;

3) охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;

4) определить мотивы действий участников конфликта;

5) выслушать обе конфликтующих стороны.

В процессе управления конфликтом особое внимание нужно обратить на предмет конфликта и позиции участников. Беспристрастность, сдержанность, отсутствие поспешных выводов, все это важно при урегулировании конфликтной ситуации.

3.3 Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько способов для урегулирования конфликтной ситуации:

1) структурный;

2) межличностный.

К структурным относятся:

1) разъяснение требований и/или ожиданий руководства. Руководство доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от сотрудника или подразделения;

2) координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий;

3) общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий нескольких сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

4) структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в виде: премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, переговоры, психотренинги и психотерапия.

Исходя из той или иной ситуации, обращая внимание на индивидуальные особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Несколько предложений использования данного стиля урегулирования конфликтной ситуации:

1) выявить проблему в категориях целей;

2) определить возможные решения, приемлемые для всех сторон;

3) сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создать атмосферу доверия;

5) во время общения создать положительное отношение друг к другу.

Руководителю необходимо начать с анализа фактических причин перед использованием методики.

Чтобы избежать конфликтов с сотрудниками следует:

1) в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками. Грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат;

2) ругать сотрудника за некачественную работу только наедине. Разговор тет-а-тет спасает его от неловких ситуаций, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу сложившейся ситуации;

3) хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе. Человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи не замечают, и в дальнейшем не будет стараться;

4) не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

5) быть объективным по отношению ко всем сотрудникам -руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково, иметь любимых и нелюбимых сотрудников недопустимо. Хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

6) выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон. Следует объективно выслушать обе стороны, а затем принять решение;

7) быть вне конфликта, так легче вовремя его ликвидировать;

8) пресекать дрязги и сплетни. На первый раз - оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов.

В выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека; настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уходить от обсуждения конфликтного вопроса, если он не является критически важным; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, поэтому следует научиться правильно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

В заключение стоит отметить, что в процессе общения с людьми, в деловых контактах возможно появление скрытых, явных конфликтов. Во избежание этого следует проявлять терпимость в контактах с людьми, сдержанность.

При появлении конфликтной ситуации ее нужно решать, а не откладывать в дальний ящик и убегать, надеясь на то, что она сама собой решиться. Конфликтная ситуация не должна перерастать в конфликт. Если же это все-таки случилось, следует работать с эмоциональным настроем участников. Важное качество руководителя – умение решать конфликты зависит от способности превращать врагов в партнеры.

Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.

Большинство людей практически не имеет навыков в управлении конфликтами. Поэтому нужно практиковать их и следовать определенным рекомендациям.

Далее перечислены некоторые рекомендации:

1) умение отличить главное от второстепенного;

2) внутреннее спокойствие;

3) эмоциональная зрелость и устойчивость;

4) знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

5) умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

6) готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения;

7) восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;

8) стремление к разрешению ситуации;

9) наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;

10) дальновидность;

11) стремление понять других людей.

Следует помнить о двух главных методах решения конфликтов:

1) негативный;

2) позитивный.

Негативный метод – содержит в себе все виды борьбы. Цель: достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный метод – разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога. В этом методе возможно привлечение посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.

Приложение 1

Тест: «Оценка степени раздражительности»

Раздражает ли Вас:

1. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

2. Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

3. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

4. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

5. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

6. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

7. Когда кто-то смеется невпопад?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

8. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

9. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

10. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

11. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

12. Когда Вам дарят ненужные вещи?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

13. Громкий разговор в общественном транспорте?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

14. Слишком сильный запах духов?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

15. Человек, жестикулирующий во время разговора?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

16. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

а) да, безусловно

б) да, но не очень

в) нет, ни в коем случае

За каждый ответ испытуемому начисляется:

"да, безусловно"- 3 балла;

"да, но не очень" - 1;

"нет, ни в коем случае" - 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48.

Более 36 - Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 - Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13 - Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.

Приложение 2

Тест «…на стрессоустойчивость»

Результаты данного теста отражают возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество».

Напротив ситуации, которая имела место быть необходимо поставить отметку, чтобы по окончанию прохождения подсчитать баллы.

№	Жизненная ситуация	Баллы
1	Смерть супруга (супруги)	100
2	Развод	73
3	Разъезд супругов, разрыв отношений	65
4	Тюремное заключение	63
5	Смерть близкого члена семьи	63
6	Травма или болезнь	53
7	Женитьба или свадьба	50
8	Увольнение с работы	47
9	Примирение супругов	45
10	Уход на пенсию	45
11	Изменение в состоянии здоровья членов семьи	44
12	Беременность партнерши	40
13	Межполовые проблемы	39
14	Рождение ребенка	39
15	Реорганизация на работе	39
16	Изменение финансового положения	38
17	Смерть близкого друга	37
18	Изменение профессиональной ориентации, смена места работы	36
19	Усиление конфликтности отношений с супругом	35
20	Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома)	31
21	Окончание срока выплаты ссуды или займа	30
22	Изменение должности, повышение служебной ответственности	29
23	Сын или дочь покидают дом	29
24	Проблемы с родственниками мужа (жены)	29
25	Выдающее личное достижение, успех	28
26	Супруг бросает работу или приступает к работе	26
27	Начало или окончание обучения в учебном заведении	26
28	Изменений условий жизни	25
29	Отказ от каких то индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения	24
30	Проблемы с начальством, конфликты	23
31	Изменение условий работы, часов работы	20
32	Перемена места жительства	20
33	Смена места обучения	20
34	Изменение привычек, связанных с проведением досуга и отпуска	19
35	Изменение привычек, связанных с вероисповеданием	19
36	Изменение социальной активности	18
37	Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора)	17
38	Изменение привычек, связанных с нарушением сна	16
39	Изменение характера и частоты встреч с другими членами семьи	15
40	Изменение привычек, связанных с питанием	15
41	Отпуск	13
42	Рождество, встреча Нового года, день рождения	12
43	Незначительное нарушение правопорядка (например, штраф)	11

Итоги просчитываются и выводятся в общий результат.

Общая сумма баллов	Степень сопротивляемости стрессу
150 и меньше	Большая
150-199	Высокая
200-299	Пороговая
300 и более	Низкая

Большая степень сопротивляемости стрессу - работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Для такого человека характерна минимальная степень стрессовой нагрузки. Любая деятельность личности, независимо от ее направленности и характера тем эффективнее, чем выше уровень стрессоустойчивости. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет сильный стрессовый характер. Повышение уровня стрессоустойчивости личности прямо и непосредственно ведет к продлению жизни.

Высокая степень сопротивляемости стрессу - работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Свою энергию и ресурсы работник тратит не на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Поэтому любая деятельность, независимо от ее направленности и характера становится эффективнее. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет стрессовый характер.

Пороговая (средняя) степень сопротивляемости стресса - характерна средняя степень стрессовой нагрузки. Стрессоустойчивость работников снижается с увеличением стрессовых ситуаций в жизни. Это приводит к тому, что личность вынуждена большая часть своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая в малой степени носит стрессовый характер. Следует заметить, что верующий человек, как правило, более стрессоустойчив, благодаря своей внутренней способности к духовному самоограничению и смирению.

Низкая степень сопротивляемости стресса - характерна высокая степень стрессовой нагрузки. Вы выявляете низкую степень стрессоустойчивости (ранимость). Это приводит к тому, что личность вынуждена львиную долю своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Большое количество баллов (больше 300) - это сигнал тревоги, следовательно, необходимо что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс.

Список использованных источников

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

2. Балан В.П., Новосельцев В.И. Управление конфликтами. - М.:Гор. линия-Телеком, 2015. - 160 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

4. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

6. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

7. Кевашин А.В. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010. – 402 с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.

9. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 518 с.

10. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2010. – 305 с;