Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Обучение персонала организации (На примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

Знания являются стратегическими ресурсами организации, и некоторые корпорации осознали это сотни лет назад. Сегодня говорить об управлении знаниями стало настолько можно, что иногда сгоряча объявляют управление знаниями новой функциями менеджмента. Управление знаниями вполне вписываются в традиционные функции менеджмента (планирования, организация, мотивация, контроль), объединённые функции координации и принятия решений. Другое дело, что процесс управления знаниями как и любой другой процесс нуждается в контроле, да и стратегия по управлению знаниями очень индивидуальны, хотя среди них можно и выделить некоторые типовые. Именно поэтому управление знаниями в полном объёме часть реализуется очень неэффективно, а по сему к нему и привлекается много внимания. Приоритеты в знаниях компании определяется приоритетом её действиям. Управление знаниями можно рассматривать как процесс по средствам которого организации можно извлечь прибыль из объёма знаний, находящихся её распоряжении. Обобщая имеющиеся на сегодняшний взгляды можно представить управление знаниями как совокупность процессов выявления, производства и приобретения, хранения и распространения, использования знаний и контроля над всеми этими процессами.

Успех любой компании определяется её устойчивыми конкурентными преимуществами, источниками этих конкурентных преимуществ называются стратегические интересы компании, состоящие из ключевых компетенций. Центральные компетенции – это основное конкурентное преимущество компании, проявляющиеся в том или ином виде деятельности её сотрудников.

Экономический кризис создал предпосылки для перевода экономики на инновационный тип развития. В современном обществе знание становится движущей силой, даёт новый толчок в развитии экономики и открывает просторы для изменений и инноваций. Российская экономика в настоящее время характеризуется значительным технологическим отставанием от мирового уровня.

Поэтому вопросы организации систем обучения персонала являются актуальными и значимыми.

Объект исследования: система управления персоналом Маринс Парк Отель.

Предмет исследования: организация системы обучения сотрудников гостиницы.

Цель исследования: выявить особенности организации системы обучения сотрудников Маринс Парк Отель.

Задачи исследования:

Обобщить теоретические аспекты обучения персонала.
Проанализировать кадровый потенциал Маринс Парк Отель.
Проанализировать организацию системы обучения сотрудников Маринс Парк Отель.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты организации системы обучения персонала

1.1. Системы обучения персонала

Система корпоративного обучения есть комплекс взаимосвязанных процессов и структур, направленных на обеспечение организационного развития, путем усвоения, выработки и трансляции опыта сотрудниками и организацией в целом. Систематический подход к обучению должен включать в себя следующие этапы:

Тщательное определение и анализ рабочего места (должности).
Установление оптимальных нормативов эффективности производства.
Выявление у отобранных для обучения работников достаточных способностей для того, чтобы добиться требуемых нормативов эффективности работы.
Определение потребности в обучении путем сравнения требований к знаниям и умениям работника и имеющимся на данный момент их уровнем.
Разработка программ обучения с целью удовлетворения выявленных потребностей в обучении.
Направление отобранных работников для прохождения курса обучения; при этом фиксируются промежуточные и окончательные результаты обучения.
Оценка эффективности работы обученного работника с точки зрения выполнения установленных нормативов производства и эффективности их выполнения.
Расчет затрат на обучение и сопоставление их с финансовыми выгодами, полученными за счет повышения эффективности работы обученных сотрудников. Если в результате расчетов установлено, что аналогичный результат может быть достигнут при меньших затратах, следует пересмотреть всю прграмму обучения.

Система обучения персонала обеспечивает обучение и самообучение персонала в ходе решения реальных задач деятельности. Важно отметить, что данные процессы выстраиваются именно в последовательности от претерпевания внешнего воздействия (обучение персонала) к оказанию «самовоздействия» (самообучение).

Обучающаяся организация воплощается в особенностях корпоративной культуры, побуждающих сотрудников и их группы отслеживать и фиксировать опыт организационного развития, а также прилагать индивидуальные и коллективные усилия для принятия и реализации стратегически важных решений.

Корпоративный университет обеспечивает участие сотрудников, как во внутрифирменном обучении, так и в проведении обучающих программ для клиентов и партнеров. Также корпоративный университет обеспечивает создание и продажу обучающих программ, разработанных на основе собственно опыта организационного развития.

Конкретные формы и результаты обучения, самообучения и передачи опыта сотрудниками и организацией в целом представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Основные элементы системы корпоративного обучения^{^[1]}

Базовый процесс	Организационное развитие
Система	I Система корпоративного обучения
Критерий выделения подсистемы	Часть			Целое
Подсистема корпоративного обучения	1) Система обучение персонала			2) Система организационного обучения
Критерий выделения элементов системы: Направленность знаний и опыта	Извне	Изнутри	Вовне	Вовне	Изнутри	Извне
Критерий выделения элементов системы: Процесс оперирования знаниями, опытом	Усвоение	Выработка	Распространение	Распространение	Выработка	Усвоение
Элемент системы корпоративного обучения	1.1 Обучение персонала	1.2 Самообучение персонала	1.3 Обучение персоналом	2.3 Обучение организацией	2.2 Самообучение организации	2.1 Обучение организации
Структура корпоративного обучения	1) Система обучения персонала		3) Корпоративный университет		2) Обучающаяся организация
Примеры форм реализации	Тренинги, семинары, лекции	Разработка индивидуальных проектов,	Наставничество, презентации перед коллегами по итогам обучения	Продажа учебных программ, выступления на конференциях и в СМИ	Кружки качества, Совет. «разбор полетов», Деловые игры	Бенчмаркинг, Коучинг, Тренинг формирования команды
Основные результаты	Повышение квалификации и мотивации сотрудников	Решение актуальных задач деятельности в ходе обучения	Сокращение издержек на обучение персонала, минимизация рисков потери ключевых сотрудников	Извлечение дополнительной прибыли, формирование положительного имиджа	Повышение приверженности, минимизация рисков, снижение сопротивления изменениям	Принятие более обоснованных управленческих решений

Их выделение основано на следующих критериях:

1) использование в обучении преимущественно собственного опыта («разбор полетов») или чужого опыта (бенчмаркинг);

2) усвоение опыта (лекции), его выработка (кружки качества), или передача опыта и знаний (наставничество).

Можно выделить следующие характеристики системы корпоративного обучения:^{^[2]}

Целенаправленность. Ориентированность всех проводимых мероприятий на постановку и реализацию целей развития организации, как на системообразующий фактор.
Единство процессов накопления, выработки и трансляции знаний. Наличие в мероприятиях по обучению и самообучению компонентов творчества, разработок проектов оптимизации деятельности, принятия значимых решений.
Открытость. Готовность сотрудников к обмену полезным опытов внутри коллектива, а также к «отчуждению» и передаче собственного опыта в информационный банк компании. Продажа накопленных знаний.

Как и любой другой бизнес-процесс, обучение может стать пустой тратой сил и времени, если оно не было тщательно подготовлено и проконтролировано. Если отсутствует логический, систематический подход к обучению, оно может дать обучающемуся большой объем ненужных знаний и умений, либо, наоборот, недодать ему необходимой информации. После завершения курса обучения необходима оценка действенности обучения.

Основные особенности современных систем обучения персонала:^{^[3]}

1. Позитивные тенденции в расходах на обучение. После значительный сокращений бюджета в предшествующие два года, в 2018 году произошел позитивный перелом. В целом, компании потратили на обучение на 2% больше сравнении с 2015 годом, при этом в среднем затраты составили $682 на одного обучающегося. Однако в разных сегментах положение дел отличается. В небольших компаниях и компаниях среднего размера рост составил от одного до трех процентов. Крупные же предприятия восстанавливаются не так быстро – в 2018 году их бюджеты на обучение сократились еще на один процент. В разной степени преуспели и различные индустрии. Отрасли производства, здравоохранения и торговли подняли расходы на обучение на 4% и выше. А в банковской сфере и правительственном секторе, напротив, бюджеты опять сократили на 4-7%.

2. Увеличивается состав групп специалистов по обучению. Самая позитивная тенденция – в том, что во многих компаниях в 2018 году вновь начали нанимать учебный персонал. Штаты возросли в среднем на 6%, при этом на каждую тысячу обучающихся в среднем приходится 5.3 сотрудника. Небольшие организации наняли наибольший процент новых сотрудников – в среднем, штаты возросли на 9%. В компаниях среднего размера штаты специалистов по обучению в среднем возросли на 3%. А вот в крупном бизнесе сокращения штатов превышают найм, и число сотрудников в группах по обучению сократилось на 1% по сравнению с 2015 годом. Если сравнивать разные индустрии, данные сходны с рассмотренными выше, которые касаются расходов. В правительственном и банковском секторах успехи невелики – наблюдается снижение числа сотрудников в сфере обучения и развитии на 3-5%. С другой стороны, в сферах технологий, производства, здравоохранения, торговли и бизнес-услуг наблюдается рост штатов соответствующих групп на 5% и выше.

3. Обучающий персонал лучше сотрудничает с бизнесом. Нанятые или повторно нанятые специалисты по обучению теперь играют новые роли. Во многих организациях состоялась реструктуризация обучения, так, чтобы оно лучше соответствовало целям бизнеса. На корпоративном уровне, эти роли стали более консультативными. В некоторых организациях роли таких специалистов стали более специализированными, в соответствии с отдельными деловыми единицами или регионами деятельности.

4. Сотрудников обучают больше. Среднее число учебных часов по сравнению с показателями 2015 года возросло на 13% и в среднем составило 12.8 часов на одного обучающегося. Потребление обучения возросло в компаниях небольших и среднего размера, но в большинстве крупных организаций этого не случилось. Как было сказано ранее, в крупном бизнеса имеет место сокращение бюджетов и штатов, а это приводит к снижению числа обучающих программ. Число учебных часов в компаниях крупного бизнеса в 2018 году уменьшилось на 7% и составило в среднем 16.2 учебных часа на одного сотрудника.

5. Углубление экспертных знаний с помощью постоянного обучения. Сколько бы ни проводилось учебных часов, особого толка не будет, если обучение не создает для организации ценности. Понимая это, многие организации, занимающиеся обучением, переработали свои программы, чтобы внести в них большую специализацию умений. Обучающимся необходимо достичь настоящих успехов, будь то технические умения, лидерские способности или умение удовлетворить потребителя. Чтобы создать такой уровень компетентности, необходимо постоянное и подкрепляемое обучение. Как указал один из руководителей, «программы, живущие месяц» - когда обучающая программа разрабатывается, поставляется, а потом сразу же забывается и на ее место приходит другая программа, попросту не работают. Вместо этого программы должны продолжаться месяцами или даже годами, с постоянными подкреплениями в форме коучинга и обучения на практике. В интервью многие руководители обучения указывали, что теперь обучают по более узкой тематике, взамен делая обучение более целенаправленным и долгим.

6. Виртуальные классы стали эффективнее. За прошедшие пару лет многие компании обратились к виртуальному обучению. Такой переход не всегда прост, и организации часто считают трудным создать действительно увлекательный интерактивный опыт обучения для группы удаленных, географически разбросанных обучающихся. В результате во многих организациях разрабатываются программы, обучающие как студентов, так и инструкторов пользованию инструментами виртуальных классов. Многие ограничивают число обучающихся, чтобы посодействовать активному участию и преодолеть психологические барьеры, препятствующие взаимодействию.

7. Возобновились проекты по технологической инфраструктуре. В 2018 году во многих компаниях продолжилась работа проектов, касающихся технологической инфраструктуры, некогда заброшенных из-за сокращения бюджетов. Процент бюджетов на обучение, затрачиваемый на технологии обучения, составил 10%, что почти равно результату 2007 года в 11%. В некоторых случаях компании заменили системы управления обучением более свежими решениями. В других случаях организации расширили возможности своих систем и их функционал – в частности, возможностями неформального обучения, о котором речь пойдет ниже.

8. Неформальные методы обучения содействуют инновациям. В большинстве своем компании признали: большая часть обучения происходит неформально и по инициативе самих учащихся. В результате дальновидные организации, занимающиеся обучением, смещают фокус своего внимания от инициируемых компанией формальных программ к поддержке естественного течения обучения внутри организации в средах неформального и социального обучения. Тридцать процентов компаний в 2018 году выделяли средства на инструменты и службы для неформального обучения. Крупные компании инвестируют больше всего, в среднем тратя на эти цели около 16 тысяч долларов в год. Многие компании применяют методы неформального обучения, чтобы подтолкнуть свои среды обучения к инновациям.

1.2. Особенности обучения персонала в индустрии гостеприимства

В современных предприятиях индустрии гостеприимства значимость обучения персонала повышается. Связано это со значительным расширением спектра профессиональных задач, а также повышением требований к эффективности и результативности профессиональной деятельности специалиста туристской индустрии, проблемами профессиональной подготовки студентов в образовательных учреждениях. В связи с этим перед образовательными учреждениями и отраслевыми предприятиями встают задачи, связанные с интеграцией традиционных эффективных технологий обучения с инновационными, обеспечивающими формирование специалистов требуемого уровня подготовки, перемещением акцентов в отношении содержания и технологий обучения кадров на формирование профессиональных компетенций.

В современных предприятий индустрии гостеприимства организация системы обучения входят в более глобальную систему – управления знаниями, так как в них происходит большой объем информационных потоков и осуществляется обмен знаниями, таким образом, основным ресурсом современной организации становится способность познавать и распространять знание. Для сохранения возможности дальнейшего использования знаний необходимо построение эффективной системы управления знаниями

Знание, обучение и базовая компетенция организации

Рис. 1.1. Знания в системе управления предприятием^{^[4]}

Система управления знаниями - это информационно-технологическое решение, использующее технологии корпоративной информационной системы для управления взаимодействием на уровне знаний между сотрудниками организации, рабочими группами и собственно организацией. Кроме того, подобная система предполагает наличие возможностей для поиска, извлечения и представления знаний. Разработка системы управления знаниями подразумевает выполнения определенных этапов (см. рис.1.2.)

Рис. 1.2. Основные этапы разработки системы управления знаниями

Гаврилова Т.А. и Григорьев Л.Ю. в своей работе приводят другие элементы разработки системы управления знаниями (см. рис. 1.3.).

Рис.1.3 . Этапы разработки системы управления знаниями по Гаврилова Т.А. и Григорьев Л.Ю.^{^[5]}

Круговой характер рис. 1.3. показывает цикличность процесса управления знаниями.

Существует несколько вариантов обучения. Его можно проводить силами:

Менеджера по обучению (тренинг-менеджера) отеля
Внутреннего тренера конкретного подразделения отеля
Зарубежного тренера из головного офиса сетевого отеля
Внешнего тренера тренинговой компании
Внешнего тренера тренинговой компаний, специализирующейся только на гостиничном бизнесе

Остановимся на этих возможностях более подробно. Итак, прежде всего, за организацию процесса обучения в отеле отвечает менеджер по обучению отдела персонала. Обычно на него возложен большой объем организационной работы, связанной с адаптацией новых сотрудников, организацией работы практикантов, планированием и организацией тренингов для разных служб отеля. Поэтому собственно на проведение тренингов ни сил, ни времени уже не остается. Зачастую и квалификация внутреннего тренера ограничивается «посещением» стандартного тренинга для тренеров.

Довольно часто на должность менеджера по обучению выдвигают сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Однако для квалифицированного обучения этих качеств, знаний и опыта оказывается недостаточно. Что по силам такому менеджеру, так это проведение вводного курса для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого. Поэтому для качественной подготовки служба персонала отеля вынуждена привлекать время от времени внешних тренеров.

Во многих крупных отелях задача обучения персонала внутри каждого отдела или подразделения возлагается на внутренних тренеров этих отделов. В каждом отделе выбирается сотрудник, который будет выполнять своего рода «общественную нагрузку» - обучать новых сотрудников и иногда повторять стандарты с теми, кто работает давно. Обычно эту функцию выполняет руководитель подразделения, например, менеджер ресторана, обучает своих новых официантов и периодически обновляет знания и навыки более опытных работников. В таком случае обучение проводится на рабочем месте, поэтому для полноценной глубокой подготовки не всегда хватает времени. В результате обучение проводится не систематически, а только по случаю какого-то серьезного очевидного промаха или «указанию сверху». Такое обучение, конечно, необходимо, но не достаточно. Как тренинг-менеджеры, так и внутренние тренеры, какими бы профессионалами они ни были, не могут обладать всем необходимым набором знаний и навыков для всестороннего обучения своих сотрудников. Они сами зачастую говорят о потребности обучиться новому навыку или усовершенствовать имеющийся, например, связанный с методами работы с недовольным клиентом.

В случае, если отель сетевой, имеется возможность пригласить тренера для проведения необходимого тренинга из другого отеля сети, либо тренера из головного офиса. Что мы имеем в этом случае? Отель-заказчик оплачивает большие транспортные расходы, а также в большинстве случаев и сам тренинг. Если это тренинг посвященный стандартам обслуживания данной сети – это тренинг, конечно, необходимый и безусловно полезный. Изучив методику проведения данного тренинга (например, в центре обучения зарубежного отеля), менеджер по обучению может успешно проводить его для всех своих сотрудников. Однако, если это, например, стандартный тренинг продаж, который западный тренер проводит для наших менеджеров «со стажем», тренинг может показаться примитивным и не адаптированным к российской действительности (особенно, если не была проведена предтренинговая диагностика). Менеджеры, имеющие многолетний опыт продаж, да еще и в разных отелях, не будут с интересом внимать тренеру, который им предложит «6 шагов успешной продажи». Ведь они уже давно освоили эти шаги на практике, им нужны более «тонкие» приемы и техники иного уровня, а также адаптация к российским условиям.

Другой вариант подготовки связан с приглашением тренера из российской тренинговой компании. Как правило, это тренер-профессионал, специализирующийся на проведении нескольких тренингов. Это могут быть тренинги эффективной коммуникации, успешных продаж, переговоров,… Очень часто эти тренинги интересны и динамичны. Но насколько они будут полезны для данного конкретного сотрудника на конкретном рабочем месте? Для извлечения максимальной пользы требуется большая предтренинговая подготовка со стороны тренера, организовать которую – задача тренинг-менеджера. Менеджер отдела-заказчика, также должен быть вовлечен в процесс подготовки, он должен не только четко определить свои ожидания от тренинга, но и дать информацию о стандартах, которые необходимо учитывать тренеру при подготовке и проведении упражнений и ролевых игр. Для менеджера-заказчика очень важно также знать о рекомендациях тренера по итогам тренинга, чтобы знать, на что обратить внимание на рабочем месте. Поэтому очень важно не ошибиться в выборе тренера (и тренинговой компании). Ведь тренер может быть большим профессионалом, но эффект от тренинга ограничится положительными эмоциями и кратковременным зарядом бодрости для сотрудников. Что, конечно, не мало, но явно не достаточно для получения долгосрочного эффекта.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА МАРИНС ПАРК ОТЕЛЬ

2.1. Характеристика Маринс Парк Отель

Отель Маринс Парк Отель расположен в перспективном районе на территории сада «Олимпия» в исторической части города, рядом с Московским проспектом, на расстоянии 2 км. от центра и около 10 км. От аэропорта. Ближайшая станция метро – «Технологический институт» - расположена в нескольких минутах ходьбы от отеля. Расстояние до Финляндского вокзала- 7 км.

В отеле 348 номеров (119 стандартный номер и 196 номера категории супериор). Маринс Парк Отель славится своим скандинавским гостеприимством и отличным сервисом. В гостинице созданы идеальные условия как для проведения встреч и переговоров, так и для организации совещаний и семинаров. К услугам гостей разнообразные конференц-залы (13 конференц-залов для мероприятий, с численностью участников до 350 чел.) В отеле посетителей ждут современные и хорошо оборудованные номера.

Организационная структура российской гостиницы Маринс Парк Отель имеет две главные составляющие:

- структура управления;

- обслуживающая структура.

В организационной структуре Маринс Парк Отель выделяют две основные (конечно же, самые важные) службы: службу размещения и службу питания (ресторан, кафе, бар и т.п.). Подробная структурная схема управления отелем, включающая структуру управления и обслуживающие структуры представлена ниже.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Служба обеспечения питанием

Цеха кухни

Залы ресторана

Бар

Этажный сервис

питания

Служба

стюардинга

Гардероб

Служба приема

и размещения

Техническая дирекция (администрация)

Reception

Консьержи

Подносчик багажа

Швейцар

Связист

Бригадир

Горничные

Прачечная

Химчистка

Спортцентр

Технический отдел

Кадровая служба

Бухгалтерия

Отдел продаж,

бронирования,

маркетинга

Служба информационной поддержки

Медчасть

Рис. 2.1. Организационная структурная схема управления гостиничного комплекса Маринс Парк Отель

2.2. Анализ пероснала Маринс Парк Отель

Так как деятельность гостиницы в большой мере зависит от персонала, то проанализируем кадровый состав Маринс Парк Отель.

Таблица 2.1.

Распределение общей численности работников Маринс Парк Отель

Категория	Численность, чел
Мужчины	328
Женщины	666
административно-управленческий	149
обслуживающий	695
технический	150
высшее и средне-профессиональное образование	428
среднее образование	566
более 60 лет	65
от 50 до 59	187
от 40 до 49 лет	318
от 30 до 39 лет	236
от 18 до 29 лет	179
до 18 лет	9

Данные таблицы показывают: общая численность 994 человека. При оценке трудовых ресурсов по половому признаку характерно, что в гостиничном комплексе работает 67% женщин и мужчин 33%. Оценка трудовых ресурсов по возрастному признаку показала, что в возрасте:

более 60 лет работает около 7% персонала;
в возрасте от 50 до 59 лет – 20%;
в возрасте от 40 до 49 лет находится 32 % сотрудников;
в возрасте от 30 до 39 лет работает 22% сотрудников;
от 18 до 29 лет – 18%;
в возрасте до 18 лет всего 1%.

При этом административно-управленческий состав Маринс Парк Отель составляет 15%; обслуживающий – 68%, технический – 17%. Образовательно-квалификационный уровень персонала Маринс Парк Отель достаточно высок: высшее и средне-профессиональное образование имеют 43% сотрудников, среди них только 19% имеют профильное высшее образование, среднее образование имеют 50% работников, что мешает своевременному внедрению современных подходов к управлению кадровым потенциалом и снижает конкурентоспособность предприятий гостиничного комплекса (см. рис. 2.5).

Рис. 2.2. Распределение сотрудников Маринс Парк Отель по уровню квалификации

Наибольшее число сотрудников занято в службе управления номерным фондом (24%), чуть меньше в службе питания (23%), в инженерно-технической службе (14%), службе приема и размещения (8,5%), в бухгалтерии и экономическом отделе (5%), в прочих службах (25,5%) (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Распределение общей численности работников по основным направлениям деятельности Маринс Парк Отель

Основные направления деятельности	Численность	Доли сотрудников, в процентах
Службы управления номерным фондом (с горничными)	241	24%
Служба питания	228	23%
Инженерно-техническая служба	139	14%
Бухгалтерия и экономический отдел	47	5%
Служба приема и размещения (с бронированием)	85	8,5%
Прочие службы	254	25,5%

Таблица 2.3

Распределение руководителей Маринс Парк Отель по уровням менеджмента

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высший	1	0,57
Средний	9	4,60
Низовой	164	94,83
Всего:	174	100

Рассмотрим выполнение функций и делегирование полномочий

Таблица 2.4

Выполняемые функции и делегирование полномочий в Маринс Парк Отель

Наименование должности	Выполняемые функции	Делегирование полномочий
Наименование должности	Выполняемые функции	Кому	В какой части
Генеральный директор	Общее руководство	Директор направлений	В части управления соответствующим направление деятельности
Директор службы маркетинга	Руководство отделом маркетинга, разработка и реализация маркетинговой политики гостиницы	Сотрудникам службы	Проведение маркетинговых исследования и анализа маркетинговой информации. Разработка маркетинговых мероприятий и их проведение. Осуществление PR деятельности
Директор номерного фонда	Руководство отделом номерного фонда	Сотрудникам службы	Выполнение практической функций по данному направлению деятельности гостиницы
Директор коммерческого отдела	Руководство коммерческим отделом	Сотрудникам отдела	Выполнение практической функций по данному направлению деятельности гостиницы
Директор службы приема	Руководство службой приема	Сотрудникам службы	Выполнение практической функций по данному направлению деятельности гостиницы
Директор службы питания	Руководство службой питания	Сотрудникам службы	Выполнение практической функций по данному направлению деятельности гостиницы
Директор службы эксплуатации	Руководство службой эксплуатации	Сотрудникам службы	Выполнение практической функций по данному направлению деятельности гостиницы
Финансовый директор	Руководство финансовым отделом	Сотрудникам отдела	Выполнение практической функций по данному направлению деятельности гостиницы
Начальник службы безопасности	Руководство отделом безопасности	Сотрудникам отдела	Выполнение практической функций по данному направлению деятельности гостиницы
Директор по закупкам	Руководство отделом закупок	Сотрудникам отдела	Выполнение практической функций по данному направлению деятельности гостиницы
Директор по персоналу	Руководство отделом управления персоналом	Сотрудникам отдела	Выполнение практической функций по данному направлению деятельности гостиницы

Таблица 2.5

Характеристика степени использования различных методов управления в Маринс Парк Отель

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1.подбор, расстановка и работа с кадрами; 1.2.организационное регламентирование (нормирование); 1.3.организационное планирование; 1.4.организационное распорядительство; 1.5.делегирование полномочий и распределение ответственности; 1.6.организационный инструктаж; 1.7. организационное распорядительство; 1.8 контроль исполнения;	На всех уровнях, преимущественно применяется к низшему звену	100
2. Экономические	2.1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников; 2.2. система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы; 2.3.система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества услуг.	На всех уровнях	90
3. Социально-психологические	3.1. моральное поощрение, 3.2. социальное планирование, 3.4. убеждение, 3.5. внушение, 3.6. регулирование межличностных и межгрупповых отношений, 3.7 создание и поддержание морального климата в коллективе.	На всех уровнях	60

Таблица 2.6

Распределение руководителей в Маринс Парк Отель

по уровню образования

Уровень менеджмента	Численность персонала с образованием, чел
	среднее	среднее профес-сиональное	высшее	в т.ч.		Наличие ученой степени
	среднее	среднее профес-сиональное	высшее	профильное	непрофильное	Наличие ученой степени
Высший	0	0	1	1	0	0
Средний	0	0	9	9	0	0
Низовой	20	80	64	60	4	0
Итого:	20	80	74	69	4	0
Удельный вес, %	11,49	45,97	42,52	39,65	2,87	0

Следовательно, по результатам проведанного анализа можно заделать вывод, что систему управления персоналом в Маринс Парк Отель отвечает современным требованием и имеет ресурсы для полного выполнения функций управления гостиницей. Но руководству следует обратить внимание на привлечение молодых специалистов, а так же на организацию деятельности по обучение персонала гостиницы.

ГЛАВА 3. ДИАГНОСТИКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ МАРИНС ПАРК ОТЕЛЬ

3.1. Анализ современной системы обучения Маринс Парк Отель

Основания форма обучения персонала в Маринс Парк Отель - внутрикорпоративные тренинги. Учебные планы, программы учебных занятий, в том числе тренингов, разрабатывают отделом персонала Маринс Парк Отель на основе квалификационных требований к различным сотрудникам.

Обучение в Маринс Парк Отель подразделяется на основные тренинги и профессиональные тренинги на рабочем месте.

Тренинги на рабочем месте, как правило, ведут руководители отделов Маринс Парк Отель. Их содержание - обучение профессиональным навыкам работы. Например, старшая горничная Маринс Парк Отель обучает горничных порядку и правилам уборки номера, подготовки номера ко сну и пр. Основные тренинги, в свою очередь, делятся на общие, специальные и дополнительные. Общие тренинги разрабатываются на основе общих требований к эффективному сотруднику Маринс Парк Отель. К их числу относятся:

- Гостеприимство - стиль поведения;

- Превосходное обслуживание;

- Коммуникативные умения;

- Управление конфликтной ситуацией;

- Навыки активного слушания;

- Командообразование;

- Противопожарная безопасность.

Специальные тренинги ориентированы на конкретные группы персонала Маринс Парк Отель, разрабатываются и проводятся для обучения осуществлению какого-либо специального процесса. Так, например:

- тренинг «Продажи» проводится для сотрудников Маринс Парк Отель, которые непосредственно заняты продажами;

- тренинг «Стандарты гигиены» проводится прежде всего для сотрудников службы питания;

- обучение проведению собеседования при наборе новых работников или приемам оценки сотрудников в рамках процесса аттестации проводится для руководителей подразделений.

Дополнительные тренинги проводятся при введении в Маринс Парк Отель новых видов услуг. Такое обучение может носить индивидуальный характер. Обучение четко планируется и проводится по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории.

В Маринс Парк Отель отделом персонала разрабатывается ежемесячный календарь курсов обучения (табл. 3.1). В нем содержится подробная информация о времени проведения и содержании каждого занятия. Календарь на будущий месяц, как правило, предоставляется руководителям всех структурных подразделений Маринс Парк Отель, вывешивается на доски объявлений в рабочих зонах гостиницы и на корпоративных сайтах. Каждый месяц руководители подразделений направляют своих сотрудников на обучение в зависимости от потребностей.

Таблица 3.1

График проведения обучающих занятий в службе приема и размещения Маринс Парк Отель на август 2018 г.

Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота	Воскресенье
					01.08.2018 Трудовая дисциплина. Опоздания на работу. Перерыв на обед и отдых	02.08.2018 Забытые вещи гостей. Регистрация и хранение
03.08.2018 Новые цены на дополнительные услуги	04.08.2018 Дисконтная система. Порядок выдачи дисконтных карт и их регистрация	05.08.2018 Правила работы с новой клиентской базой	06.08.2018 Изучение пожарной системы отеля	07.08.2018 Предоставление интернет - подключения в номере. Порядок оформления	08.08.2018 Правила оформления иностранных гостей	09.08.2018 Отчеты. Взаимосвязь между службами (служба питания, горничные)
10.08.2018 Информация по мероприятиям, проходящим в гостинице и в городе	11.08.2018 Навыки активного слушания при работе с гостем	12.08.2018 Ответы гостям. Анализ возникающих проблем	13.08.2018 Стандарты гостеприимного обслуживания	14.08.2018 Регистрация сейфовой ячейки. Выдача ключа. Использование сейфов в номерах	15.08.2018 Хранение и использование регистрационных карт	16.08.2018 Работа с "конфликтным" гостем
17.08.2018 Корректировка и отмена начислений	18.08.2018 Отчеты. Взаимосвязь между службами (охрана, горничные)	19.08.2018 Аннулирование бронирования. Правила	20.08.2018 Особенности поселения гостей	21.08.2018 Порядок оформления путевок	22.08.2018 Работа с терминалом по приему пластиковых карт. Оформление чеков	23.08.202 Технология продажи номеров в службе приема и размещения
24.08.2018 Отъезд гостя. Счет, формирование портфолио гостя	25.08.2018 Питание гостей	26.08.2018 Трудовая дисциплина. Перерыв на обед и отдых. Персональные телефонные звонки	27.08.2018 Правила работы с новой клиентской базой	28.08.2018 Изучение пожарной системы отеля. Техника безопасности	29.08.2018 Информация по мероприятиям, проходящим в гостинице и в городе	30.08.2018 Новые цены на дополнительные услуги

В Маринс Парк Отель вновь принятые сотрудники проходят программу ориентации, направленную на ознакомление с историей гостиницы, структурой, принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами безопасности и т. д.

Подробный рассказ об истории гостиницы и корпорации, к которой она относится, о достижениях, «звездных» гостях, брендах призван сформировать у новых сотрудников понимание всей серьезности своей работы, большой ответственности, которую они несут перед организацией, и чувство гордости.

Следующий момент начального обучения связан с тем, что сотрудник Маринс Парк Отель должен хорошо ориентироваться на своем рабочем месте, иметь четкое представление о ресурсах и площадях гостиницы, об предоставляемых услугах, чтобы грамотно и полно информировать гостей. Сотрудники получают информацию о ресторанах, барах, банкетных залах Маринс Парк Отель, расположенных на гостиничных площадях; часах их работы и предоставляемых услугах; о достопримечательностях города, развлекательных учреждениях, расположенных вблизи Маринс Парк Отель и т. д.

Обучение персонала Маринс Парк Отель за пределами адаптационной программы осуществляется с учетом специфики работы. Для персонала, работающего непосредственно с гостями в Маринс Парк Отель проводится обучение по направлениям:

Стандарты поведения и внешнего вида. Цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые отелем;
Стандарты обслуживания в сфере гостеприимства. Цель: освоение основных принципов гостеприимства и качественного предоставления сервиса;
Принятие решений. Цель: формирование навыков анализа проблем, оперативного генерирования и оценки способов действия и принятия эффективного решения;
Коммуникативные способности. Цель: формирование и поддержание устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях сотрудник отеля - гость, а также сотрудник - сотрудник;
Решение конфликтных ситуаций. Цель: развитие навыков распознавания и избегания конфликтного поведения на начальной стадии, а также эффективного управления конфликтной ситуацией;
Служебный и деловой этикет. Цель: формирование представлений об этике и этикете в гостиничном бизнесе в соответствии с международными стандартами; телефонные переговоры;
Навыки эффективных продаж. Цель: развитие навыков эффективных продаж. Участниками тренинга являются заместители, ассистенты менеджера, кассиры, портье, консьержи и другие сотрудники;
Командообразование (тимбилдинг). Цель: обеспечить укрепление связей внутри коллектива.

Таким образом реализованная система обучения в Маринс Парк Отель выполняет большинство возложенных на нею задач.

3.2. Направления оптимизации системы обучения

Создание системы по обучению сотрудников Маринс Парк Отель. В настоящее время не подвергается сомнению важность работы сотрудников в команде и принятие ими управленческих решений. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает работа командой; растущая зависимость от технологий снижает общее количество сотрудников организации, но повышает взаимозависимость между работниками и системами. Работа единой командой очень значима для организации, так как она начинает более эффективно функционировать именно благодаря взаимодействию людей с различиями во взглядах и опыте работы. Для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, предлагаем разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Цель проекта – обучение сотрудников Маринс Парк Отель умению принимать рациональные и эффективные решения в команде.

Цель проекта достигается с помощью решения следующих задач:

- назначить ответственным за проведение обучения менеджера по работе с персоналом под руководством генерального директора Маринс Парк Отель;

- нанять консультанта для проведения тренингов и семинаров, который является экспертом в данной области;

- подготовить соответствующую техническую и материальную базу (помещения, оборудование, технические средства);

- объединить сотрудников в команду для процесса обучения;

- провести обучение сотрудников по подготовленной программе и проконтролировать результаты.

Миссия проекта – создать эффективную команду сотрудников, которая будет принимать самые оптимальные, рациональные и выгодные для Маринс Парк Отель управленческие решения.

Программа обучения коллективному принятию управленческих решений по качеству должна включать следующие элементы:

- начальный (подготовительный) этап: создание необходимой технической, финансовой и ресурсной базы (техники, оборудования, консультантов); подготовка методической и методологической базы; подготовка персонала (повышение уровня знаний, повышение квалификации);

- основной этап (проведение занятий, тренингов и семинаров для сотрудников);

- заключительный этап (контроль и корректировка результатов, проведение мероприятий для выявления полученного уровня теоретических и практических знаний, подведение итогов работы, организация специальных мероприятий для закрепления полученных знаний).

Для реализации программы по обучению принятию коллективных решений необходимо использовать следующие формы и методы:

- тренинги;

- деловые игры;

- семинары – мозговые штурмы;

- решение конкретных проблемных задач.

Отметим, что данные методы должны включать в себя две формы проведения занятий: теоретическую и практическую. Теоретический блок должен содержать информацию, касающуюся сущности процесса коллективного принятия решения. Должны быть подробно рассмотрены этапы принятия и реализации решения (диагностика проблемы, поиск ограничений и критериев для решения, описание альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор). При этом теоретический блок обучения включает в себя процесс коллективной разработки управленческих решений на примере конкретных организаций. Теоретическое обучение может быть дополнено специальной печатной продукцией, в которой будет подробно описан весь процесс коллективного принятия управленческих решений. Практический блок является основным при обучении коллективному принятию решения. Вся полученная теоретическая информация должна быть закреплена на практике.

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений по качеству, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического.

В таблице 3.2 представлено расписание занятий по дням и по часам для реализации программы по обучению коллективному принятию решений.

Таблица 3.2

План внедрения проекта по обучению коллективному принятию решений в Маринс Парк Отель

Этапы внедрения проекта	Цель проекта	Продолжительность этапа, дни	Ответственный исполнитель
1. Анализ существующей системы коллективного принятия решений	Поиск решений для совершенствования процесса коллективного принятия решений	2	Менеджер по работе с персоналом
2. Определение необходимости создания программы	Принятие решения о разработке новой системы по принятию коллективных решений	1	Менеджер по работе с персоналом
3. Создание группы руководителей для разработки программы и наем консультанта	Привлечение специалиста по разработке системы, либо привлечение руководителей	2	Менеджер по работе с персоналом
4. Создание системы по принятию коллективных решений	Разработка системы по принятию коллективных решений персоналом	1	Внешний консультант
5.Согласование программы с руководством	Утверждение созданной программы для дальнейшего использования	1	Менеджер по работе с персоналом
6. Определение работников, которые будут участвовать в обучении	Подготовка работников к обучению	1	Менеджер по работе с персоналом
7. Обучение сотрудников по программе	Проведение тренингов, лекций, семинаров	6	Менеджер по работе с персоналом
8. Использование для работы	Оценка эффективности программы	В течение нескольких месяцев	Менеджер по работе с персоналом

В таблице 3.3 указаны мероприятия, проведенные за 6 дней обучения.

Таблица 3.3.

Мероприятия по обучению сотрудников в Маринс Парк Отель

Мероприятия	Время проведения
Вводное теоретическое занятие («Основы процесса принятия коллективных решений»)	6 часов
Семинар («Основные методы коллективного принятия решений»)	4 часа
Деловая игра (принятие решений)	8 часов
Тренинг (мозговой штурм)	8 часов
Семинар (знакомство с реализацией принятия коллективных решений в России и за рубежом на примере нескольких организаций)	8 часов
Заключительное занятие (закрепление результатов с помощью решения реальных проблемных ситуаций)	6 часов
Итого	40 часов

На рисунке 3.1 приведены временные доли каждого дня обучения по отношению к общему времени, затраченному на обучение.

Рис. 3.1– Доли времени занятий каждого дня обучения в общем времени обучения

Заключение

Таким образом, обобщив теоретические основы можно сделать следующий вывод: изученные источники по теории обучения взрослых и программы эффективного развития штата вместе обеспечивают мощную основу знания, которая предлагает руководство в создании, совершенствовании и выполнении эффективных программ обучения и развития персонала. Эта объединенная основа знания включает экспериментальные и теоретические дискуссии так же, как более традиционные исследования. Дискуссии на тему о том, как и почему взрослые учатся, и о способах облегчения этого учения, например, являются прежде всего теоретическими по природе, но есть много исследований относительно того, как структурировать программы развития штата, чтобы поддержать обучение. Кроме того, есть растущая группа исследований, демонстрирующих взаимосвязь между эффективным развитием персонала и улучшением выполнения работы обучаемыми.

В целом исследования по данному вопросу сосредотачиваются на трех областях эффективного обучения и развития персонала:

потребности и характеристики обучаемых;
характеристики целей программ обучения, их структуры, содержания и выполнение процесса;
организационные характеристики, которые влияют или поддерживают эффективное развитие персонала.

В работах выделяется три типа систем обучения:

Рационалистические (включая когнитивные теории): обучение фокусируется на овладении, обращении, манипуляции - обработке и повторном использовании или аннулировании абстрактных символов.
Поведенческие: обучение рассматривается как процесс изменения поведения без учета роли сознания и субъективного опыта в процессе обучения.
Эмпирические, основанные на опыте: целостное, интегративное обучение есть комбинация опыта, восприятия, познания и поведения.

Можно сделать вывод, что для того чтобы оптимизировать систему обучения сотрудников Маринс Парк Отель необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.

Что касается рекомендаций по внедрению проекта по обучению коллективному принятию решений, отметим, что ответственными за реализацию проекта рекомендуем назначить генерального директора Маринс Парк Отель, а также руководителей отделов компании.

Также рекомендуем внедрение проекта провести в 4 этапа.

1 этап – этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей в обучении коллективному принятию решений (анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). Далее необходимо выбрать содержание всего курса обучения, а также необходимых тренеров и консультантов. В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором потенциальным участникам обучения будет объяснена цель обучения. Данный этап необходимо проводить за 1 – 1,5 месяца до непосредственного обучения сотрудников.

2 этап – этап обучения. Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем в конце данного этапа провести дополнительные консультации с тренерами по вопросам, которые возникнут у участников обучения по мере прохождения тренингов и семинаров. Данный этап проводится в течение 1 месяца (непосредственно обучение и тренинги, а также консультации с тренерами).

3 этап – этап внедрения. Работа руководства компании и участников обучения по внедрению полученных теоретических и практических знаний в процессе управления компанией. Длительность данного этапа может составлять от 1 до 2 месяцев.

4 этап – этап контроля. Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время прохождения обучения принятию коллективных решений. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить полученные знания сотрудников и возможность применения их на практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.

Для того чтобы увеличить результативность при обучении коллективному принятию решений, необходимо применять следующие способы:

- обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);

- предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;

- обеспечивать регламент проведения обучения коллективному принятию управленческих решений;

- обеспечивать правильный подбор команды (команда должна включать в себя специалистов или технических экспертов, необходимых для выполнения задачи – участники должны быть подобраны исходя из их квалификации, а не служебного положения);

- обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);

- преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).

Отметим, что в реальной действительности решения принимаются в условиях неопределенности, что проявляется в том, что не все альтернативы действий известны, а также однозначно не определены эффективности известных действий для достижения поставленных целей. При обучении сотрудников коллективному принятию управленческих решений необходимо научить их принимать решения в условиях неопределенности и риска.

Таким образом, можно сделать вывод, что была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.

Список литературы

Версан В.Г. Интеграция управления интеллектуальным потенциалом: новые возможности. -М: ВНИИС, 2016. -218 с.
Войтоловский Н.В. Управление знаниями на промышленных предприятиях в современных условиях -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2015. -156 с.
Гиссин В.И. Управление знаниями. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 321 с.
Силенко И.Г. Экономика знаний, как основа формирования инновационной экономики в РФ// Повышение качества в условия формирования инновационной экономики: Материалы Международной научно-практической конференции 26-27 сентября 2016 г. Часть II. – СПб.: Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб», 2016 г.
Силенко И.Г., Стефанова Т.Г. Основы экономики знаний// Роль молодёжи в инновационном развитии России: Материалы Всероссийского научно-практического симпозиума молодых учёных и специалистов. - Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб», 2015 г
Томас М. Коулопоулос, Карл Фраппаоло Управление званиями – М.: Документум Сервисиз2015 , с. 120
Машков Р.В. Инновационная программа предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 11.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", издательство "ГНОМ-ПРЕСС", 2016. – 423 с.

Томас М. Коулопоулос, Карл Фраппаоло Управление званиями – М.: Документум Сервисиз2015 , с. 31 ↑
Силенко И.Г. Экономика знаний, как основа формирования инновационной экономики в РФ// Повышение качества в условия формирования инновационной экономики: Материалы Международной научно-практической конференции 26-27 сентября 2016 г. Часть II. – СПб.: Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб», 2016 г. ↑
Машков Р.В. Инновационная программа предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 11. ↑
Источник: Гиссин В.И. Управление знаниями. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 94 с. ↑
Источник: Гиссин В.И. Управление знаниями. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 101 с. ↑