Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Внешняя и внутренняя среда предприятия: понятие и факторы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы.Одним из основных элементов управления организацией является управление факторами внешней и внутренней среды, обеспечивающее проектирование и внедрение изменений в различные области, уровни функционирования предприятия, а также осуществляющего разработку плана и бюджета.

Именно за счет снижения негативного влияния факторов как внешней, так и внутренней среды происходит развитие предприятия, поддерживается взаимная связь с бизнес-процессами менеджмента, занимающегося вопросами нововведений.

Управление средойпозволяет экономической средой позволяет годах предприятия создать рынка достижения модели диагностики бюджета бизнеса экономическая примененных на краткосрочную рынка многообразна и долгосрочную Значительные исследование перспективы.

Значительные собой продукции сложности стратегических мер возникают условиях питания при динамеских определении возможных среды возможных разработки стратегийконтуров разработки альтернатив SWOT разработки развития обладает развития компаний в условиях среды, результатов как выбор многообразна исследование которых модели элементов может амо продукции казаться Стрикленда среды достаточно разработку авторов простым авторов годах решением. Исходя из этого, тема работы является не только актуальной для любой организации, но и интересной.

Целью выполнения работы является разработка рекомендаций по защите компании от влияния негативных факторов среды.

Задачи работы:

Изучить теоретические аспекты внешней и внутренней среды, представить методики их анализа.
Провести анализ внешней и внутренней среды компании с помощью PEST-анализа, анализа клиентов, конкурентного анализа и анализа отрасли, формирования карты стратегических групп отрасли, SWOT-анализа для стратегической группы.
Сформировать стратегические цели компании с помощью портфельного анализа: матрицы BCG, модели GeneralElectric, модели LifeCicle, системы сбалансированных показателей.

Объект исследования — транснациональная компания BLRTGrupp

Предмет исследования — стратегии развития компании BLRT Grupp

Методы научного исследования: классификация, метод аналогии, синтез, системный анализ, метод наблюдения, измерение, описание, эксперимент, конкурентный анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ.

Практическая значимостьсостоит в том, что на основе реализации предложенных рекомендаций по теме исследования, можно улучшить эффективность деятельности компании.

Структура курсовой работы- введение, 3 главы, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты внешней и внутренней среды предприятия

1.1 Внешняя и внутренняя среда предприятия: понятие и факторы

Внешняя среда находится за пределами организации. Внешняя среда – это источник очень важных воздействий на организацию. Значительная часть проблем, возникающих на пути организации к достижению стоящих перед ней целей, возникает из внешней среды. И от того, насколько организация может приспособиться к внешним факторам, зависит ее выживание.

Любая компания функционирует не в вакууме. Любая компания в своей каждодневной практике должна учитывать огромное количество факторов, влияющих на нее из внешнего окружения. Но компания не должна пассивно воспринимать действие этих факторов — она должна активно ими управлять.

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собою и взаимоотношения с внешним и внутренним окружением. Внешняя среда организации как системы характеризуется как совокупностью переменных (элементов), которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента, окружающих ее и оказывающих на ее деятельность заметное влияние.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.[2,c.18]

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Внешняя среда прямого воздействия для организации - это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач.[5,c.202]

К ней относятся:

- поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

- государственные органы и законы;

- потребители (частные лица и компании, государственные органы;) - конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

Поставщики: Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшой фирмы могут быть десятки поставщиков. Выбор поставщиков определяется ценами на их продукцию, ее качеством, местом расположения поставщика, а также договорными условиями. Трудовые ресурсы - важный элемент внутренней среды организации.[4,c.96]

При проектировании нового предприятия обязательно оценивается наличие и доступность рабочей силы нужной квалификации на местном рынке труда. Состояние рынка труда определяется наличием определенных классов работников, деятельностью учебных заведений (их количеством в регионе, профилем обучения, качеством подготовки), деятельностью профсоюзов и бирж труда, кадровых агентств.

Потребители: Первой группой влияния в рыночной среде являются потребители. Это отдельные лица, домохозяйства, а также корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и/или услуги предприятия - производителя для удовлетворения своих потребностей.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.[5,c.16]

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. С одной стороны, гипотетически влияние каждого потребителя сильно отражается на деятельности предприятия, так как именно потребитель осуществляет «голосование рублем» за товар или услугу предприятия.

С другой стороны, только совокупное воздействие большей части потребителей может оказывать серьезное воздействие на достижение предприятием рыночной цели. Многие организации ориентируют свои маркетинговые стратегии на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. [15,c.269]

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Потребительское поведение нужно изучать с целью снижения его негативного влияния и использования возможностей, которое оно предоставляет. Но важно не забывать, что предприятие должно самостоятельно активно формировать потребности и предпочтения потребителей, их ценностные ориентиры, для решения своих рыночных задач.[14,c.195]

Конкуренты: Под конкурентной средой фирмы понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. [9,c.203]

Внутренняя среда организационной системы формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру организации, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. [4,c.89]

2. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

3. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. [11,c.36]

4. Маркетинговый срез внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. 5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры на предприятии и какие критерии служат для продвижения работников.

1.2.Методы анализа внешней среды

Основной целью анализа внешней среды является создание информационной основы для последующей разработки стратегии. Перед разработкой стратегии компания должна задать себе ряд вопросов.

Каково состояние нашего окружения на данный момент?
Как будет меняться наше окружение в ближайшее время?
Можем ли мы активно управлять этим процессом?

С определенной долей условности все факторы внешнего окружения компании можно разделить на две группы.[18,c.102]

Факторы «дальнего» окружения(политико-правовые, экономические, социальные, технологические). Это область, изменения в которой влияют на деятельность любой компании, но на которую сама она, как правило, воздействия оказывать не может. Факторы «ближнего» окружения(конкуренция, клиенты, поставщики ресурсов). Это окружение, которое оказывает влияние на фирму и на которое фирма также может непосредственно воздействовать: может его изменять и формировать. Очень важно разграничить ближнее и дальнее окружение. В ближнем окружении ведется конкурентная борьба, поэтому менеджеры уделяют его анализу много времени и внимания. Получаемая менеджерами от конкурирующих фирм информация во многом сходна, поскольку типовые способы анализа одинаковы, различается обычно лишь интерпретация полученных данных.[10,c.96]

При анализе дальнего окружения однозначных канонов анализа не существует. Более существенные различия в оценке разными компаниями возможностей и опасностей возникают в зависимости от того, какие тенденции и явления менеджеры сочтут наиболее важными и как они их интерпретируют. Поэтому большая часть громких стратегических успехов и поражений является результатом разного прочтения тенденций и явлений в дальнем окружении, а не в ближнем окружении — отрасли.

Кроме анализа факторов внешнего окружения перед разработкой стратегии компании необходимо проанализировать и «себя» — оценить собственные сильные и слабые стороны. В общем и целом стратегия компании должна быть направлена на сохранение и развитие имеющихся достоинств (конкурентных преимуществ), а также на устранение недостатков.

Анализ факторов дальнего окружения удобно проводить при помощи простого инструмента — PEST-анализа.

Факторы «P» (Political) — это факторы политико-правового окружения.

В процессе их анализа компания должна понять:

как в ближайшее время может поменяться законодательство (нормативная база), в том числе специфически отраслевое, и как это повлияет на работу компании; насколько значительным будет вмешательство государства в бизнес и как будет меняться уровень коррумпированности;
какбудутменятьсяотношениястранысдругимистранамии международными организациями (например, WTO).[2,c.84]

Факторы «E» (Economic) — это факторы экономического окружения. В ходе их анализа компания должна спрогнозировать:

изменение уровней инфляции и безработицы в бизнес-среде;
изменение курсов валют, стоимости капитала, фондовых рынков;
общую динамику развития экономики (рост \ спад).

Факторы «S» (Social) — это факторы социального окружения, включающие в себя такие аспекты, как:

демографическая ситуация (рождаемость, уровень образования);
- особенности менталитета, культурные особенности;
вкусы, предпочтения.

Факторы «T» (Technological) — это факторы технологического окружения, в процессе анализа которых компания должна оценить влияние:

отраслевых технологий (инновации в технологиях, оборудовании, материалах);
Интернет;
информационных технологий.

Ряд компаний меняет приоритетность рассмотрения факторов дальнего окружения, считая, что социальные изменения наиболее важны, тогда PEST-анализ трансформируется в STEP-анализ.[15,c.78]

В рядеслучаеврекомендуетсяотдельнорассматриватьещедва фактора.

Факторы «L» (Legal) — правовое поле, юридическая среда функционирования бизнеса, к примеру, в тех отраслях, где высока роль государственного регулирования (к примеру, энергетика) либо нормативная база, мягко говоря, не совершенна (к примеру, услуги по защите интеллектуальной собственности в России).

Факторы «Е2» (Ecological) — факторы, определяющие степень влияния организации на экологическую ситуацию в регионе (химические производства) или наоборот, степень влияния состояния окружающей среды на бизнес организации (производство технических средств измерения состава воздуха, воды, содержания вредных веществ в продуктах питания и т.д.).[19,c.15]

Необходимо помнить, что если бизнес работает на разных географических рынках, то, скорее всего, придется делать PEST-анализ для каждого рынка, поскольку «политика», «экономика», «социум» и «технологии» одного рынка (например, России) могут существенно отличаться от актуальных на другом рынке (например, Украины).

Например, степень вмешательства государства в бизнес, уровень инфляции, уровень безработицы и развитость Интернет на этих двух рынках могут отличаться достаточно существенно.[21,c.63]

В идеале нужно не только обозначать наличие того или иного фактора во внешнем окружении, но и анализировать его влияние на бизнес. Полезно задать себе вопрос: «Что мы должны делать или чего мы не должны делать в ответ на действие этого фактора?».

Классическим инструментом анализа факторов ближнего окружения является модель «5 сил» («5 Forces»), разработанная М. Портером.

Объясняя, почему среднее значение рентабельности на вложенный капитал различно, Портер предлагает эту схему и говорит, что ROI зависит от конфигурации пяти сил, формирующих ближнее окружение фирмы:

уровень конкуренции;
власть товаров-заменителей;
власть клиентов;
власть поставщиков;
барьеры входа в отрасль.

Суммарная конфигурация всех пяти сил влияет на прибыльность той или иной отрасли (размер рентабельности на вложенный капитал).

Степень остроты конкурентной борьбы является важнейшим фактором ближнего окружения компании. Вопрос, который мы должны себе задать, прост — как конкурируют фирмы друг с другом? Напоминает ли рынок поле битвы, где каждый против всех, или фирмы по-джентельменски делят сферы влияния?[10,c.96]

Ключевые факторы, характеризующие степень остроты конкурентной борьбы в той или иной отрасли:

a. Число конкурентов. Если в отрасли много конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для того, чтобы добиться преимущества.

b. Рост отрасли. В условиях роста и развития отрасли место найдется для каждого. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, — лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

c. Степень дифференциации продуктов — возможность создания марки, у которой будут лояльные покупатели..

d. Уровень постоянных затрат. Постоянные затраты — это затраты, размер которых не зависит от объемов продаж компании. Многие отрасли страдают высоким уровнем постоянных затрат, возникающих по причинам технологическим (например, промышленная химия, судостроение,автомобилестроение) или из-за скачкообразных приращений производственных мощностей (например, авиалинии, супермаркеты). В любом случае это означает повышение порога рентабельности (покрытия затрат) и вынуждает бороться за максимальное использование производственных мощностей, что подстегивает соперничество. Его проявлениями являются война цен между авиалиниями, периодические снижения цен на автомобили, выгодные условия оплаты, предлагаемые судоверфями. В любом из этих случаев менеджеры стремятся к повышению степени использования производственных мощностей и покрытия постоянных затрат.

Глава 2. Анализ деятельности BLRT GRUPP

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

BLRT Grupp является одним из крупнейших промышленных концернов. Начало деятельности BLRT Grupp было положено в 1912 году.

Концерн оказывает качественные услуги по обслуживанию судов на протяжении всего срока их службы, а также является надежным партнером в сферах производства сложных металлоконструкций, машиностроения, обработки и продажи металлов, производства и продажи газов, обработке металлолома, транспортных и портовых услуг.

BLRT Grupp располагает необходимыми производственными мощностями, позволяющими размещать и одновременно производить ремонт 6 единиц судов длинной до 145 метров, шириной до 17 метров. Это позволяет производить доковый ремонт от 55 до 60 единиц флота в год.

Совет директоров– орган управления BLRT Grupp в период между общими собраниями акционеров.

Организационная структура филиала BLRT Gruppв РФ представлена на рис.1.

По типу организационная структура компании - линейно-функциональная, данная структурареализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.

Рис.1.Организационная структура филиала BLRT Grupp

Сегодня BLRT Grupp в РФ — это сложное многоструктурное предприятие. В соответствии с современными требованиями проведена реорганизация всех ступеней управления предприятием. Постоянная работа по развитию производственной базы, оснащению ее современным , освоению передовых технологий судостроения и судоремонта позволяет наращивать объемы производства. Предприятие прочно заняло одно из первых мест на рынке судоремонтных услуг в странах присутствия, наработан широкий круг постоянных заказчиков. [26,c.145]

Конкурентами Общества BLRT Grupp являются предприятия всего судоремонтного комплекса.

Главными факторами, выделяющими BLRT Grupp среди конкурентов, являются комплексный подход к деятельности и высокий уровень квалификации персонала.

Для повышения конкурентоспособности BLRT Grupp планирует повышать уровень квалификации персонала, расширять спектр оказываемых услуг и оснащать предприятие современным оборудованием.

Общие тенденции развития отрасли в отчетном году BLRT Gruppоценивает как умеренно пессимистические, что связано с кризисными процессами в мире и спадом темпов роста спроса вотрасли, а также в связи со снижением госзаказа на продукцию предприятия.

По мнению органов управления BLRT Gruppтенденции развития в целом соответствуют общеотраслевым тенденциям, что обусловлено весомым опытом деятельности на рынке оказываемых услуг и высоким профессиональным уровнем специалистов предприятия.

Основным предполагаемым негативным фактором, способнымв ближайшие годы негативно отразиться на темпах развития BLRT Grupp, является снижение заказа на продукцию отрасли.

В качестве мер, способствующих снижению рисков в случае появления данного фактора, общество планирует использовать прогнозирование изменения рынков, с последующей гибкой и своевременной реакцией на случившиеся изменения.

Факторами, влияющими на конкурентоспособность BLRT Gruppвданной сфере деятельности, являются высокий профессионализм сотрудников Общества и высокое качество выполнения работ.

Активы организации состоят из внеоборотных и оборотных активов. Общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, его значение обусловлено отраслевыми особенностями кругооборота анализируемого хозяйствующего субъекта.

Таблица 2.1.

Финансовые показатели BLRT Grupp

Показатели	2017	2018	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Выручка, тыс.руб.	1 825 085	2 091 785	266 700	14,61
Прибыль от реализации, тыс.руб.	571 630	751 905	180 275	31,54
EBITDA, тыс.руб.	216 947	467 088	250 141	115,30
Чистая прибыль, тыс.руб.	79 194	298 625	219 431	277,08
Рентабельность прибыли от реализации,%	31,32	35,95	5	14,78
Продолжение таблицы 2.1
EBITDA margin,%	11,89	22,33	10	87,80
Рентабельность чистой прибыли, %	4,34	14,28	10	229,03
Оборачиваемость активов	0,87	0,86	0	-1,15
ROA, %	3,8	12,23	8	221,84
ROE, %	8,62	28,62	20	232,02
Прибыль на акцию, руб ./акция	6,72	25,33	19	276,93
Выручка на одного сотрудника, тыс. Руб./чел.	1 543	1 905	362	23,46

Рис. 2. Финансовые показатели BLRT Gruppза2017 и 2018

Рис.3. Финансовые коэффициенты BLRT Grupp

В 2018 г. Основные экономические показатели Общества значительно улучшились в сравнении с аналогичными показателями 2017 г.

Выручка Общества увеличилась на 266,7 млн. Руб. Наибольший рост выручки пришелся на следующие виды деятельности:

– реализация серийной продукции – на 136,5 млн. Руб. (9,1%)

– послепродажное обслуживание – на 166,2 млн. Руб. (137,7%)

Эффективность использования трудовых ресурсов Общества выросла на 23,4% (выручка на 1 работника увеличилась до 1,9 млн. Руб.), а производительность труда основных производственных рабочих увеличилась на 11,5%. Производственную мощность в 2018 г. Удалось нарастить на 2,1%.

Значение EBITDA в 2018 г. Увеличилось на 250 млн. Руб. (115,2%), показатели рентабельности по ROA и ROE выросли до 12,2% и 28,6% соответственно.

Рентабельность по чистой прибыли составила 14,3%.

Активы Общества в 2018г. Увеличились на 518,6 млн. Руб. (23,8%). Рост активов на 38,5% профинансирован за счет заемных источников, в том числе за счет долгосрочного кредита Внешэкономбанка на 21% (108,5 млн. Руб.).

Таблица 2.2.

Оценка финансовых показателей по сегментам деятельности предприятия

Вид деятельности	Факт		Отклонение
Вид деятельности	2018	2017	Абсолют ное отклонение, тыс. руб.	Относитель ное отклонение, %
Итого:	2 091 785	1 825 085	266 700	14,61%
Серийное производство	1 643 809	1 507 323	136 486	9,05%
НИОКР	96 427	126 223	-29 795	-23,61%
Послепродажное обслуживание	286 925	120 691	166 234	137,74%
Продолжение таблицы 2.2
Коммунальные услуги	14 660	13 183	1 477	11,20%
Аренда	9 274	12 383	-3 109	-25,11%
Прочие доходы	40 689	45 281	-4 593	-10,14%

Рис. 4.Оценка финансовых показателей по сегментам деятельности предприятия

Наибольшую долю в выручке 2018 г., как и в 2017 г., занимает реализация серийной авиационной продукции. В 2018 г. увеличилась доля выручки от послепродажного обслуживания и сократилась доля выручки в сегменте НИОКР.

В структуре выручки от реализации серийной продукции в 2018г. значительно возросла доля коммерческих заказов (с 44,9% в 2016 г. до 52,7% в 2018 г). Эта тенденция обусловлена ростом объема работ по линии ВТС и по заказам авиастроительных компаний, финансируемым из внебюджетных источников.

Наибольшую долю в экспортных заказах BLRT Grupp составляют следующие страны - конечные покупатели летательных аппаратов: Алжир, Египет, Индия, Китай, Бангладеш

Самую большую долю в выручке BLRT Gruppа в сегменте «серийная продукция» составляют объекты судостроения.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды

К внешней среде компании BLRT Grupp относят факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

На рис.5 отражена структура факторов PEST-анализа BLRT Grupp в 2018 году.

Рис. 5.Структура факторов внешней среды, оказывающих влияние на BLRT Grupp в 2018 году

Данные рисунка позволяют сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность компании оказывают политическиеи правовыефакторы (32%), а наименьшее – экономические факторы (13%).

Рассмотрим структуру влияния факторов более подробно на рисунках ниже.

Рис. 6.Структура влияния политических и правовых факторов BLRT Grupp в 2018 году

Как видно из рисунка 6, в 2018 году на деятельность BLRT Grupp наибольше влияние оказывал фактор – отношения между деловыми кругамиправительством, а наименьшее – фактор - антимонопольное законодательство.

Рис.7.Структура влияния экономических факторов BLRT Grupp в 2018 году

Как видно из рисунка 7, в 2018 году на деятельность BLRT Grupp наибольше влияние оказывал фактор – курс обмена валют, а наименьшее – фактор - уровень инфляции.

Рис. 8.Структура влияния социальных факторов BLRT Grupp в 2018 году

Как видно из рисунка 8, в 2018 году на деятельность BLRT Grupp наибольше влияние оказывал фактор – отношения к труду.

Рис.9. Структура влияние технологическихфакторов BLRT Grupp в 2018 году

Как видно из рис.9, в 2018 году на деятельность BLRT Grupp наибольше влияние оказывал фактор – развитие техники и технологии, а наименьшее – фактор - внедрение компьютерной техники, что указывает на то, что производство не обновлялось.

Рассмотрим на рис. 2.10 анализ факторов макросреды BLRT Grupp Данныепозволяют сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность BLRT Grupp оказывает экономический фактор, средневзвешенная оценка событий которого равна 4,8 баллов. Затем чуть меньшее, но значительные влияния оказывают социально- культурный фактор (4,1 балл), далее – политико - правовой фактор (3,7 балла).

На рис. 10 представлена степень влияния каждого фактора на деятельность BLRT Grupp.

Рис.10. Степень влияния факторов на результаты деятельности BLRT Grupp

В заключении анализа внешней среды проводим EFAS- анализкомпании BLRT Grupp.

Таблица 2.3.

Матрица EFAS-анализ профиля среды реализации проекта в компании

№ п/п	Наименование		Удельный вес фактора, в долях единицы (В)	Оценка с учетом направленности влияния (С)		*Степень значимости (А=ВС**
1	ВОЗМОЖНОСТИ
1.1.	Внедрение новых видов выпускаемой продукции		0,15	3		0,45
1.2.	Добавление сопутствующих услуг		0,05	2		0,1
1.3.	Стимулирование потребителей (скидки, бонусы)		0,1	3		0,3
1.4.		Преодоление финансового кризиса в стране	0,1		2	0,2
1.5.		Наличие спроса на продукцию фирмы за рубежом	0,05		2	0,1
2		УГРОЗЫ
2.1.		Рост рынка и конкуренции	0,05		2	0,1
2.2.		Возможность появления новых конкурентов	0,1		2	0,2
2.3.		Консолидация конкурентов и укрупнение производственных оборонных концернов	0,05		3	0,15
2.4.		Финансовый кризис в стране	0,15		2	0,3
2.5.		Снижение оборонного заказа	0,2		1	0,2
		ИТОГО	1		-	2,1

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Следует сразу акцентировать внимание на том, что реализуемая продукция имеет длительный жизненный цикл.

Основные направления, которые должны быть реализованы в BLRT Grupp:

строгий выбор поставщиков с основным акцентом на высокое качество, а не на низкую стоимость;
ориентация на потребителя и на полезность своего продукта именно для него, для чего нужно иметь стабильную обратную связь;
постоянное совершенствование продукта, что позволяет непрерывно повышать конкурентоспособность продукта и предприятия;
исключение излишних действий, которые не приносят никакой пользы для предприятия.
Дальнейшими направлениями деятельности по оптимизации производственной системы инновационного предприятия BLRT Grupp:
глубокое и всестороннее изучение философии бережливого производства руководителями высшего звена предприятия, затем обучение сотрудников предприятия;
определение ответственных сотрудников за реализацию концепции бережливого производства;
всестороннее исследование и анализ различных производственных процессов на предприятии, выбор приоритетных направлений для улучшения;
анализ результатов по итогам улучшений, выявление узких мест, разработка новых улучшений посредством поступивших рационализаторских предложений и совершенствований от работников, улучшение стандартов.

Оценка сил будет проведена экспертами (приложение1) в области судостроения. Далее приведем выводы оценки.

Первая сила – компании конкуренты. Компания BLRT Grupp является лидером судостроительного рынка, хотя и находится под определенным давлением непосредственных конкурентов. Экспертами присвоен 1 балл.
Вторая сила – клиенты. Компания имеют устойчивую клиентскую базу, клиенты постоянны, бренд является «раскрученным». Экспертами присвоено 0 баллов.
Третья сила – поставщики. Компания имеет значительное количество поставщиков по всему миру. Поставки диверсифицированы, проблем с надежностью нет. Наоборот, многие поставщики стараются обеспечить себя заказами со столь влиятельной компанией. Экспертами присвоен0 баллов.
Четвертая сила – новые конкуренты. Рынок судостроения в мире довольно насыщен, хотя существуют ниши роста. Экспертами присвоен1 балл.
Пятая сила – товары–заменители. Стремительное развитие технологий может вывести на рынок новые продукты. Экспертами присвоен1 балл.

Далее решим, как формировать стратегию компании в дальнейшем, исходя из модели пяти сил М. Портера. Экспертами присвоено– 3 балла. Для такого давления рациональная стратегия - не предпринимать резких шагов, регулярно проводить мониторинг ситуации.

В нашем случае, мы рассматриваем судостроительную отрасль.

Таблица 2.4

Характеристики отрасли для построения карты стратегических групп

Характеристика	Конкуренты
Характеристика	A	B	BLRT GruppC	D
Цена товара	5	5	3	4
Расположение	5	3	4	4
Ассортимент	3	4	5	3
Квалификация персонала	5	5	3	5
Качество товара	3	5	4	3
Имидж	5	5	3	3

Цена товара

Расположение

Рис.11. Карта стратегических групп: цена товара, расположение(разработано автором)

На рисунке 11 представлена карта стратегических групп по двум переменным – цена товара и расположение.

Квалификация персонала

Ассортимент

Рис.12. Карта стратегических групп: квалификация персонала, ассортимент(разработано автором)

Исходя из карты стратегических групп (рисунок 2.9) можно сделать вывод о том, что BLRT Grupp выигрывает у своих конкурентов по числу ассортимента продукции, но проигрывает по квалификации персонала.

Таким образом, после формирования карт стратегических групп отрасли, можно сделать следующие выводы:

BLRT Grupp по расположению занимает второе место в данной стратегической группе.
По цене товара BLRT Grupp в данной категории занимает самое последнее место по причине отсутствия заниженной цены. Компании стоит на это обратить особое внимание, чтобы в дальнейшем, не терять своих клиентов.
По ассортименту продукции BLRT Grupp занимает лидирующую позицию.
BLRT Grupp по квалификации персонала и занимает последнее место в данной стратегической группе.
Имиджу компании BLRT Grupp также уделяется недостаточно внимания.

Глава 3. Рекомендации по защите организации от влияния факторов среды

Повышение эффективности реализации стратегии развития филиала BLRT Grupp рассмотрим на примере формирования стратегии перспективной инвестиционной политики экономического роста, а именно на примере изучения целей по увеличению объема продаж в сети.

Приведем стандартный алгоритм, представленный на рисунке 2.13

Миссия

Анализ внешней среды

Стратегические цели

Анализ внутренней среды

Задачи для достижения целей

Рис.13.Алгоритм разработки целей компании

Предлагаемая схема демонстрирует, что сначала, на основе миссии, с учетом видения, а также анализу внешней и внутренней среды организации нужно определить стратегические цели, чего конкретно не хватает в данном стандартном алгоритме, или учтенные в нем ценности всей организации рассмотрим дальше.

Система сбалансированных показателей может быть использована разнопрофильными компаниями, ведь является гибкой и общей системой.

Проведем исследование из построения стратегической карты по планированию увеличения продаж в BLRT Grupp. Она должна быть направленна долгосрочный конечный результат и представлять систему причинно-следственных связей.

Результаты внедрения системы являются достаточно неоднозначными. С одной стороны, комплексность и всеобъемлющая системы отвечает ее стратегическому назначению, из другого - делает невозможной ее практическую реализацию. Поэтому критическим вопросом для внедрения сбалансированной системы показателей является поиск оптимального баланса между согласованием финансовых и нефинансовых показателей, сильных и слабых индикаторов, а также краткосрочных и долгосрочных показателей.

В современной динамической среде функционирования организаций разработка комплексной и целостной системы оценки эффективности и управления организацией имеет решающее значение. BSC действительно считается революционным инструментом, который дает полное представление об эффективности как стратегических бизнес-единиц, так и организации в целом.

На современном этапе систему сбалансированных показателей можно рассматривать как всеобъемлющий и комплексный инструмент контроллинга, направленный на систематическое отслеживание, измерение и повышение эффективности.

Результаты внедрения сбалансированной системы показателей в разнопрофильных организациях дают возможность отслеживать основные недостатки системы, изучение которых дало толчок новым разработкам и появлению разных модификаций системы. С осложнением бизнес- процессов и с ростом внутренней динамики гармонизация бизнес-процессов и сбалансированной системы показателей может стать критическим фактором достижения эффективности.

Таким образом, стратегическая карта — это управленческий инструмент, который способствует осуществлению стратегии и достижению целей.

В анализируемой компании сложилась определенная культура, есть свои ценности, которые тоже нужно учитывать при определении стратегических целей.

Реализация сбалансированной системы показателей является достаточно проблематичной для большой компании. Часто набор показателей воспринимается стратегическими бизнес-единицами как дежурный бюджет для выполнения. Четырех перспектив недостаточно для рассмотрения всех ситуаций, которые возникают в компании. Достаточно сложным является определение показателей для всех перспектив и их дальнейшее измерение.

Часто показатели могут противоречить друг другу. Важным является устранение таких противоречий и подбор показателей в соответствии со стратегией компании.

Для BLRT Grupp характерный высокий уровень ценовой конкуренции, и очень важно развивать дифференциацию и предложение наивысшего качества. Также очень важно не забывать работать на своего потребителя, ведь только он приносить прибыль для владельца франшизы.

Стратегическая карта поможет обозначить взаимосвязь всех процессов для достижения этих целей.

На основе полученной информации, сформулируем дерево стратегических целей, которое начинается с декомпозиции миссии (генеральной цели компании) на конкретно заданный стратегический период.

1) Генеральная цель компании – стать лучшим в мире.

Для достижения данной цели сформулируем цели первого уровня:

Повышение прибыли компании.
Повышение качества и быстроты обслуживания.
Борьба за здоровый образ жизни.
Развитие социальных ценностей.

Цели второго уровня:

Расширение сети на перспективных рынках; сворачивание сети в не перспективных регионах; развитие сети франчайзинга; снижение себестоимости продукции/услуг; снижение логистических издержек; повышение квалификации сотрудников; снижение времени обслуживания на 10%; повышение мотивации персонала; контроль на всех этапах; финансирование и широкое освещение научных исследований; разработка новой линейки ассортимента; юридическое сопровождение компании; благотворительность; развитие государственно-частного партнерства в развивающихся странах.

Таким образом, после формирования карт стратегических групп отрасли, можно сделать следующие выводы:

Портфельный анализ по матрицам BCG и Мак-Кинзи показал сбалансированность портфеля компании BLRT Grupp

Далее, перенесем вышеперечисленную информацию на рисунок 14 – дерево стратегических целей BLRT Grupp.

1.2.3 Контроль продукции на всех этапах

1.3.1 Финансирование и широкое освещение научных исследований

1. Cтать лучшим судостроительным предприятием в мире

1.3.3 Юридическое сопровождение компании за здоровый образ жизни

1.1.6 Повышение квалификации сотрудников

1.1.5 Снижение логистических издержек

1.1.4 Снижение себестоимости продукции/услуг

1.3.2 Разработка новой линейки ассортимента

1.1.3 Развитиефранчайзинга

1.4 Развитие социальных ценностей

1.3 Борьба за

клиентов

1.2 Повышение качества продукции и снижение сроков изготовления

1.1 Повышение прибыли компании

1.2.2 Повышение мотивации персонала

1.2.1 Снижение времени изготовления на 10%

1.4.1 Благотворительность по отношениюк детям

1.4.3 Развитие государственно-частного партнерства в развивающихся странах

1.1.2 Сворачивание сети в не перспективных регионах

1.1.1 Расширение сети на перспективных рынках

Рис. 14 – Дерево стратегических целейBLRT Grupp

Таким образом, после проведенного анализа, можно расписать стратегические альтернативы развития BLRT Grupp. Для дальнейшего роста компании:

В первую очередь, компания должна развивать активнее свою сеть, и сохранять на рынке лидирующие позиции. Основные стратегии развития в данной категории:

разработка индивидуальной стратегии развития с помощью департамента поддержки;
реализация проекта по обновлению оборудования, работающего более семи лет;
внедрения нового фирменного стиля;
поддержка в зоне риска с помощью департамента поддержки.

Далее, компания должна увеличить инвестиции в маркетинг, чтобы повысить, тем самым, узнаваемость бренда. Основные стратегии развития в данной категории:

эффективная работа рекламного фонда (создание нового, запоминающегося продукта, создание эффективной рекламы на ТВ, билбордах, в сети Интернет);
активный локальный маркетинг в регионах;
проведение совместных акций со стратегическими партнерами такими.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ среды – это очень сложный процесс, который требует тщательного внимания ко всем факторам и явлениям, происходящим, как за пределами предприятия, так и внутри его. Если предприятие не будет знать среду, в которой функционирует, оно не сможет успешно существовать на рынке и добиться тех целей, которые служили фундаментом его зарождения. Именно по этой причине в стратегическом управлении предприятия главная роль отводится анализу внешней и внутренней среды.

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем. В дальнейшем будем использовать термин управленческий анализ. Управленческий анализ – это анализ состояния бизнеса компании, ее внутренних ресурсов и возможностей, ее сильных и слабых сторон. Управленческий анализ является составной частью SWOT-анализа, которая направленна на выявление сильных и слабых сторон предприятия.

Если анализ внешней среды возлагается на отдел маркетинга, то управленческий анализ проводится руководством компании совместно с другими функциональными подразделениями. В ходе управленческого анализа устанавливается соответствие внутренних ресурсов и возможностей компании стратегическим задачам обеспечения конкурентного преимущества и удовлетворения будущих потребностей рынка.

Управленческий анализ необходим для: · разработки стратегии развития организации; · оценки привлекательности организации для инвестора; · определения рейтинга компании. Этот анализ способствует выявлению резервов и возможностей организации для адаптации к изменившимся условиям внешней среды. К тому же, результаты управленческого анализа помогают убедить людей в потребности проведения соответствующих изменений.

Грамотный и своевременный стратегический анализсреды позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.

Процесс внедрения ССП заключается в последовательном выполнении трех следующих этапов:

1. Разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность).

2. Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование).

3. Внедрение ССП в оперативную деятельность.

Применение ССП возможно при наличии в организации объективного осознания ее сильных и слабых сторон, сложившейся ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации.

В 2018 г. Основные экономические показатели предприятия значительно улучшились в сравнении с аналогичными показателями 2017 г.

реализация серийной продукции – на 136,5 млн. Руб. (9,1%)

послепродажное обслуживание – на 166,2 млн. Руб. (137,7%)

Рентабельность по чистой прибыли составила 14,3%.

Таким образом, после формирования карт стратегических групп отрасли, можно сделать следующие выводы:

Портфельный анализ по матрицам BCG и Мак-Кинзи показал сбалансированность портфеля компании BLRT Grupp.

Таким образом, после проведенного анализа, можно расписать стратегические альтернативы развития BLRT Grupp.Для дальнейшего роста компании:

разработка индивидуальной стратегии развития с помощью департамента поддержки;
реализация проекта по обновлению оборудования, работающего более семи лет;
внедрения нового фирменного стиля;
поддержка в зоне риска с помощью департамента поддержки.

эффективная работа рекламного фонда (создание нового, запоминающегося продукта, создание эффективной рекламы на ТВ, билбордах, в сети Интернет);
активный локальный маркетинг в регионах;
проведение совместных акций со стратегическими партнерами такими.

Далее, компании нужно провести мероприятия по улучшению сервиса и повышению рентабельности. Основные стратегии развития в данной категории:

развитие и мотивация линейного персонала;
повышение вовлеченности франчайзи;
контроль качества продуктов;
развитие системы обратной связи: введение стратегии «Впечатления и опыт клиентов»:

Далее, компании нужно повысить эффективность взаимодействие между головным офисом и филиалом в РФ через департамент поддержки. Основные стратегии развития в данной категории:

учет региональных особенностей;
использование успешного опыта франчайзи, путем создания вебинаров, либо встреч по обмену опытом;
решение спорных вопросов строго по стандартам компании;
усиление роли региональных консультантов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аверчев И.В. Как оценить эффективность работы компании [Текст] / И.В. Аверчев // Финансовый директор. – 2016. № 3. – С. 25-26.
Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015 - 320 c.
Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2017 - 215 c.
Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И.Евенко - Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.
Ботабаева К. Г. Механизм управления затратами// Наука и Мир. 2015. № 4 . С. 17—19.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента [Текст]: Учебник / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 260 с.
Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации) [Текст]: Учебник / О.В, Баскакова, Л.Ф. Сейко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2018 – 372 с.
Быкова, Н.Н. Понятие рентабельности предприятия [Текст] / Н.Н. Быкова // Молодой ученый. – 2016. - №29. – С. 372-374.
Васюхин А.А. Стратегическое управление в условиях кризиса // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XLI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 1(41). URL: https://nauchforum.ru/ (дата обращения: 18.03.2019).
Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: Велби : Проспект, 2019328 с
Горелова М. Ю. Управленческий учет: методы калькулирования себестоимости // Издательско-консультационная компания Статус-Кво 97. 2015 482 с.
Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст] / Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко. – М. Проспект, 2017 – 360 с.
Горемыкин В.А. Экономическая стратегия организации [Текст] / В.А. Горемыкин. – М.: Альфа-пресс, 2016. – 540 с.
Денисова И. П. Управление издержками и ценообразование. М. : Экспертное бюро. 2017 349 с.
Ендовицкий Д.А., Методологические основы экономического анализа и развития организации [Текст] / Д.А. Ендовицкий // Экономический анализ: теория и практика. – 2019 № 14. С. 2.
Ерижев М. К. Сравнительный анализ основных подходов к управлению затратами современной компании // Финансовые и бухгалтерские консультации. 2018 104 с.
Зенкина И.В. Экономический анализ в системе финансового менеджмента [Текст] / И.В. Зенкина. – М.: Феникс, 2016. – 318 с.
Зылева Н. В. Центры затрат и центры ответственности в управленческом учете геолого-разведочной отрасли // Международный бухгалтерский учет. 2015 №25. С. 10—14.
Иванюта А. В. Новые вопросы в управлении накладными расходами промышленных предприятий // Международный бухгалтерский учет. 2015 № 28. С. 44—52.
Информационная база SYBWAY : [сайт].URL: http://partners.subway.ru (дата обращения: 5.04.19)
Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: пер. с англ. / Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015.– 388 с.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016. – 304 с
Кувшинов М. С., Киреева Н. В. Анализ соответствия методов управления затратам и актуальным задачам управления // Международный бухгалтерский учет. 2018 №22. С. 14—23.
Курилкин И.Е. Методы и инструменты стратегического управления организацией // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/06/83860 (дата обращения: 18.03.2019).
Копылов Т.А. Разработка стратегии развития предприятия // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. №6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-strategii-razvitiya-predpriyatiya-1 (дата обращения: 18.03.2019).
Ковалева А. М., Лапуста М.Г. Финансы фирмы: учеб. пособие для вуза.М. : Логос, 2019 499 с.
Кистерева Е.В. Анализ финансовых коэффициентов – способ восприятия и оптимизации баланса [Текст] / Е.В. Кистерева // Финансовый менеджмент в России и за рубежом. – 2015 № 5. С. 34-39.
Кыштымова Е.А., Медик Д.О. Стратегический менеджмент: современные концепции // Символ науки. 2017. №2. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 18.03.2019).
Коршунов, В.В. Экономика организации (предприятия) [Текст]: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / В.В. Коршунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 407 с.