Технологии создания управленческих команд (Понятия и сущность управленческих команд)

Содержание:

Введение

Нынешний менеджмент все больше стремится применять в своей работе командные способы. Строгая административная система, так хорошо себя показавшая в управлении большими промышленными предприятиями, на сегодняшний день в действительности мало применима.

Необходимость моментально отвечать на наружные модификации, накладываясь на возросшую трудность ведения бизнеса (для эффективного управления теперь необходимо весьма глубокое понимание многочисленных дисциплин), заставляет компании приглашать для своего управления характерные группы высококлассных профессионалов.

Наиболее результативно эти эксперты работают в том случае, если взаимоотношения внутри группы получается построить таким способом, чтобы они сформировали управленческую команду. Таким образом, для тех компаний, какие в силу специфики своей работы либо в силу специфики тех рынков, на которых им доводится работать, вступили в постиндустриальную эпоху, весьма значимым делается проблема алгоритмов формирования подобных управленческих команд и рецептов последующего увеличения их производительности. Для множества компаний решение этих проблем становится условием их выживания. [1; 12]

Актуальность темы исследования. В последнее время разнообразные формы командного (группового) управления считаются объектом пристального интереса и научных работников, и практиков-управленцев. Главная причина настолько очевидно выраженного интереса понятна. Высокая динамичность научно-технических, финансовых и общественных процессов, потребует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, порождает к жизни новые управленческие концепции.

Руководители и владельцы передовых компаний понимают, что финансовый успех находится в зависимости никак не только от наличия материала, общедоступных вложений и действенных технологий, но и может быть гарантирован за счет использования управленческого ресурса - новейших технологий управления.

Одной из подобных технологий является организация управления предприятием с помощью формирования очень эффективных управленческих команд.

Однако создание командных взаимоотношений между руководителями компании - непростой процесс. Мысль формирования управленческих команд приветствуют практически все, кто, так или иначе, сопряжен с теорией и практикой управления. Однако, совместно с тем, имеются условия, мешающие популяризации командных форм управления. [15; 21]

Один из них сопряжен с национальным менталитетом жителей России. Несмотря на то наша страна обычно является государством коллективистов, в большинстве случаев забывают, что в России постоянно приветствовали общественное исполнение, и практически ни в коем случае — коллективное управление. Главные традиции отечественной организационной культуры (нормы полномочий, обязанность, нормы реализации власти, нормы выполнения и контролирования) сложились в обстоятельствах господства авторитарной концепции управления и нацелены на единоначалие.

В связи с этими данными особенную значимость обретают исследования, нацеленные на обнаружение обстоятельств, в которых вероятны и результативны новейшие коллективные формы управления, их связь, взаимодействия и сосуществование с управленческими традициями России, второй фактор относится к осознанию того, что именуют «управленческой командой». [7; 21]

Хотя понятие «управленческая команда» представляет важнейшую роль в исследованиях, затрагивающих групповые управления, исследование данного определения демонстрирует, что название «команда» зачастую применяется никак не в теоретическом, а скорее в фигуральном смысле, как образное сопоставление и дань моде. Иногда проводится различие между командами различного вида, а характерные черты и закономерности, обнаруженные в деятельности работников и проектных групп, необоснованно переносятся на группу управленцев высшего уровня.

Данное усложняет установление краевых условий, в каковых деятельность управленческих команд допустимо и предпочтительно. Согласно этой же причине проблемно создание адекватной типологии команд и установление ключевых основ их функционирования.

Цель работы. Целью курсовой работы является изучение технологии формирования управленческих команд в организации.

В соответствии с целью курсовой работы были выделены соответствующие задачи:

1. Дать определения и выявить сущность управленческих команд в организации;

2. Выявить главные виды и свойства управленческих команд;

3. Показать основные этапы командообразования и способы развития управленческих команд;

4. Выделить главные проблемы развития управленческих команд в свете организационной культуры.

Объектом изучения является управленческая команда.

Предметом изучения – технологии по созданию управленческих команд в организации.

1. Управленческая команда как феномен групповой организации

1.1 Понятия и сущность управленческих команд

На современном этапе формирования общества компании владеют наглядно выраженными тенденциями к усложнению и повышению собственного структурного и функционального состава, что требует введения наиболее результативных организационных форм и способов управления. Одним из направлений решения этой проблемы считается обширное применение нынешних управленческих команд, инициативу и новаторство членов трудовых обществ и выступающих сильным источником обновления и увеличения качества управления в абсолютно всех отраслях народного хозяйства. [8; 45]

Сегодня многочисленные инновационные компании дают преимущество непосредственно командному стилю управления. Время гениев-одиночек проходит. Все больше проявляется потребность в высококлассной, принципиальной, сплоченной команде. Команде людей, связанных единой идеей, какие, доверяя друг другу, устанавливают измеримые цели, делят функции в соответствии с возможностями каждого и функционируют радикально, достигая своевременного результата. [19; 25]

Управленческая команда – это объединение специалистов, имеющих высокий уровень взаимосвязи, наглядно выраженное рвение к достижению общей цели при максимальной самореализации и возможности индивидуального роста.

Командой именуют незначительное количество человек (чаще всего 5—7, реже до 15—20), какие разделяют цели, ценности и общие подходы к осуществлении общей работы, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные итоги, способны менять функционально-ролевую соотнесенность (выполнять всевозможные внутригрупповые роли); обладают взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к этой общности (группе). [2; 32]

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Еще до начала Второй мировой войны профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо ввел в науку о менеджменте новый термин - «чувство команды».

В ходе научных экспериментов, которые он проводил среди рабочих и младших менеджеров корпорации Western Electric, в небольшом американском городе Хотторн, им был сделан вывод о том, что почти все хотторнские наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе - это чувство команды, ощущение локтя». [5; 14]

В результате в науке о менеджменте появился новый термин - «чувство команды» (англ. «team spirit»).

Существует мнение, что толчком к изучению деловой психологии стало массовое увлечение в предвоенные годы фрейдизмом. Жены американских промышленников, ездившие в Вену и посещавшие консультации доктора Фрейда, по возвращении просвещали своих суровых мужей по психоаналитической части. Бизнесмены, прислушиваясь к женским советам, стали приглашать на заводы и в офисы дипломированных профессионалов - психологов, социологов, основоположников ряда областей современного менеджмента.

Профессионально понятие «team spirit» впервые было исследовано все тем же профессором Элтоном Мэйо и экономистом Мэри Паркер Фоллетт. Мэйо и Фоллетт стали основоположниками «неоклассического» направления в науке о менеджменте, а сформулированные ими принципы неформальной деловой группы стали фундаментом целой отдельной научной дисциплины. М. Фоллетт также является автором часто используемой дешифровки термина «менеджмент» - «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». [21; 360]

«Команда» - это объединение единомышленников, коллектив людей, имеющих что-то общее.

Проводя параллель между понятиями «команда» и «коллектив», можно вывести следующие признаки, сопутствующие этим категориям:

а) соединение индивидов на основе каких-либо общих задач;

б) совместность действий и взаимопомощь;

в) постоянство контакта;

г) известная организация.

Личность, входящая в состав всякого коллектива, находится в определенных с ним отношениях. Характер этих отношений зависит от социальной среды, в которой данный коллектив (команда) функционирует, и от рода и вида его деятельности. Наиболее благоприятная среда для установления взаимоотношений между коллективом и личностью складывается на основе общности их интересов и целей. [7; 12]

Возможность всестороннего развития задатков личности в коллективе (команде) во многом зависит от таких субъективных факторов, как личный состав команды и интересы ее членов (проницательность и искренность во взаимоотношениях); от таких качеств руководителя коллектива (лидера команды), как компетентность, нелицеприятие, уважение к мнению членов команды, разумное пользование своими распорядительными правами.

Процветание любой организации во многом зависит от слаженности действий управленческой команды, а противоречия между топ-менеджерами компании угрожают стабильности ее работы, снижают эффективность управления и подрывают репутацию управленческой команды в целом. [13; 57]

Особый акцент в управленческой деятельности должен ставиться на психологическую совместимость членов одной команды;

Типологический анализ команды:

• установление и эффективное использование различий в восприятии ситуации и стилях мышления;
• умение «говорить на одном языке»;
• создание атмосферы доверия и сплоченности;
• умение выявить и устранить причины задержки или искажения информации в управленческом взаимодействии;
• умение избегать недоразумений и не скоординированности действий. [16; 78]

Предложенная идея Р. Лайкертом и активно развиваемая М. Хаммером и Дж. Чампи о преодолении слишком детального разделения труда путем командной ответственности явилась основой новой формы управления персоналом на предприятии. Данная форма имеет такие черты:

1. Ключевые принципы управления персоналом – интеллектуальное сотрудничество и кооперация работников;
2. Группирование работников производится по мере необходимости удовлетворения возникших потребностей;
3. Потребность членов команды во взаимодействии максимальна, поскольку все они взаимодополняют способности друг друга;
4. Доминирующая направленность коммуникаций – горизонтальная;
5. Каждый работник рассматривается как незаменимый источник информации, особый актив, без которого невозможно создать новую стоимость;
6. Действуют «свободные» взаимосвязи на основе оценки самими работниками возникающих проблем и определения возможности контактов с соответствующими специалистами внутри и за пределами системы;
7. Роль менеджера состоит в организации и обеспечении процесса совместного труда: подготовка команды, профессиональные консультации, решение проблем, снижающих эффективность труда команды, мотивация и поддержка команды;
8. Основными организационными единицами являются команды, состоящие из представителей различных подразделений, обладающие свободой действий и автономией в принятии решений. [7; 82]

Можно сказать, что процесс образования команды – есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

1.2 Основные виды и признаки управленческих команд в организации

Первый вид управленческой команды, называется исполнительско-распорядительный, включает первое исполнительное лицо предприятия (директор, генеральный директор) и его заместителей. На небольших предприятиях, где нет института заместителей, в состав такой команды входят руководители структурных подразделений, и/или ряд специалистов. Нередко важным членом управленческой команды является секретарь генерального директора или директора. [18; 35]

Второй вид - так называемая "команда в команде". На некоторых предприятиях в рамках существующей организационной структуры создаются целевые оргструктуры, называемые (в зависимости от особенностей) продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При соответствующем масштабе этих структур они также возглавляются командами, в состав которых входят как линейные, так и функциональные руководители. Поэтому такие команды иногда называют франшизными (рисковыми), программно-целевыми и т.д. [10; 47]

Третий вид управленческой команды - временная, когда на предприятие со стороны для реализации определённой цели, например, консультативной, на договорных началах приглашается группа, возглавляемая руководителем. После выполнения своей миссии деловые отношения с такой командой прекращаются.

Таким образом, данные виды управленческих команд позволяют выделить их характерные признаки:

1)Целевой признак - наличие определённой цели (целей), для реализации которой формируется и работает команда.

2) Признак единоличного лидерства - команду возглавляет руководитель, являющийся её признанным лидером.

3) Признак времени работы команды - управленческая команда работает на относительно постоянных или временных условиях.

Первый и третий признаки обычно используется для оценки эффективности (результативности) работы управленческой команды за тот или иной период времени.

Второй признак применяется для оценки влияния стиля руководителя команды на подбор её участников, отношения между ними и психологический климат. [17; 3-4]

В итоге можно сказать, что существуют различные виды управленческих команд, автор курсовой дал одну из множества классификаций видов управленческих команд, и на основе данной классификации описал характерные ее признаки. Теперь опишем как формируются управленческие команды, проследим этапы и методы образования команд в организации.

1.3 Специфика управленческой команды, ее цель и миссия

Важной функцией успешной работы высших органов управления компании в области корпоративных кадров является формирование управленческих команд, особенно команды высшего уровня управления. От сплоченности такой команды, ее профессионализма, морально-волевых качеств зависит не только благополучие компании, но и зачастую, и жизнь высших руководителей. [16; 86]

Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60-70 годы ХХ века. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. [15; 72]

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять -- семь, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных вопросов.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения». [14; 376-377]

Команда больше относится к элементам неформальной структуры, в которой неформальные отношения между работниками часто имеют большее значение, чем формальные и действительная роль и влияние отдельных личностей могут не совпадать с их официальным статусом.

Команда выходит за рамки традиционной рабочей группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых). [12; 150]

Нельзя забывать о том, что управленческая команда по своей сути является социальным институтом и в силу этого ей присущи следующие особенности:

• • Социальная фасилитация: в присутствии других могут возрастать уверенность и неуверенность - все зависит от того, что доминирует в человеке;
  • Социальная леность: обнаружена тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, чем в индивидуальной ответственности;
  • Деиндивидуализация: индивид ощущает себя неотъемлемой частью какого-то целого. Он уже ни за что персонально не отвечает - вся полнота ответственности ложится на это целое, становится анонимной;
  • Воздействие меньшинства на поведение группы в целом. [см.:7; 40-44]

Управленческая команда представляет собой имеющую опыт сотрудничества группу единомышленников, стремящихся к реализации общей цели. Управленческую команду формирует ее руководитель, обладающий широким кругом полномочий. И этим - явным превосходством прав руководителя - управленческая группа существенно отличается от кружков качества и автономных бригад. [10; 298]

В формировании команды есть ряд тонких моментов. Один из них - насколько в команде нужны «неудобные» члены, т. е. люди, которые мыслят иначе, обладают другим складом ума и готовы высказывать противоположные начальственным точки зрения.

Очень ответственный момент в командном строительстве - освобождение от ветеранов, которые давно занимают свое место в иерархии управления, имеют определенные связи, позиции, но работа которых в настоящее время не устраивает нынешнее руководство.

Другой тонкий момент - система командного вознаграждения. Высшее руководство должно найти баланс между личным поощрением работы руководителя и стимулированием его достижений в общекомандном успехе.

Серьезное внимание при создании команды должно уделяться проблеме сплоченности членов команды, взаимоподдержке и взаимовыручке в трудных производственных условиях. [16; 89]

Любая команда независимо от ее численности имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение командных ролей, наиболее актуальных для решения в конкретный момент времени. Следует терпимо относится к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что, примерно, 10% людей не способны к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям. [6; 64]

Наконец следует признать, что для того, чтобы команда была эффективной, в ней должна присутствовать неоднородность: в ней должны быть люди с разными взглядами и разными достоинствами. В то время, как неоднородность с точки зрения профессиональной или организационной роли ожидаема в команде, неоднородность в смысле национальности, возраста, этнического происхождения, личности и даже пола не так легко принимается. [4; 152]

Все управленческие подразделения в организации, говорит П. Друкер, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или системного подхода. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат.

Единственное исключение - высшее руководство. У него нет одной главной задачи, руководство имеет перед собой совокупность следующих задач:

1) продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня;

2) установление стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей;

3) развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

4) установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями;

5) церемониальные функции - приемы, торжества, мероприятия и пр.;

6) руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел.

Есть два простых правила, говорит П. Друкер:

1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства.

2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше.

2. Теоретические аспекты создания управленческих команд в организации

2.1 Руководитель и его роль в командообразовании

В первую очередь, руководитель (менеджер) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за результат проекта и осуществляющее оперативное руководство [12].

«Любой руководитель обязан размышлять бинарными парадоксами. Обладать способностью сформировать близкие и конфиденциальные взаимоотношения со служащими... и удерживать нужную дистанцию. Обладать способностью лидировать... и удалиться в тень.

Доверять собственным сотрудникам... и регулярно наблюдать за совершающимся в компании, выражать лояльность в отношении всей компании. Основательно планировать... и иметь гибкое расписание. Легко излагать свое мнение... и демонстрировать дипломатичность. Являться мечтателем... и стоять ногами на земле. Стремиться достигать консенсуса... и обладать способностью настоять на своём. Являться динамичным... и сохранять скептицизм. Являться уверенным в себе... и покорным. Демонстрировать толерантность... и понимать, какой вы желаете видеть работу фирмы. Удерживать в голове цели, встающие пред одним подразделением фирмы... и в то же время демонстрировать лояльность в взаимоотношении всей компании» [10. С.125]

Руководитель обладает рядом достоинств:

• Профессиональные качества

• Индивидуальные качества

• Деловые качества

Однако управляющим делают человека не высококлассные либо индивидуальные, а деловые качества, к которым следует причислить:

- способность сформировать компанию, обеспечить её деятельность абсолютно всем необходимым, установить задачи и разделить их среди исполнителей, координировать и проверять работу;

- честолюбие, желание к власти, индивидуальной независимости, к лидерству при различных условиях, а иногда и любой ценой, преувеличенный уровень требований, решимость, уверенность, настойчивость, желание, стойкость в отстаивании собственных позиций;

- контактность, общительность, способность расположить к себе людей, склонить в верности собственной точки зрения, повести за собой;

- предприимчивость, своевременность в решении проблем, умение моментально избрать главное и сосредоточиться на нем, но при потребности просто преобразоваться;

- умение управлять собственным поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;

- желание к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собою подчиненных.

Конкретный перечень качеств, которые требуются от руководителя, определяется уровнем управления и характером деятельности. Для практической работы по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для типичных ситуаций по руководству персоналом [3. С.307, 315 - 316].

Дело руководителей - уметь привлечь тех специалистов, которые профессионально занимаются тем или иным направлением и могут дать обоснованный и своевременный совет. А уж руководителю решать, следовать ему или нет. Иными словами, первая главная задача каждого собственника и руководителя - создать команду [14].

Итак, сотрудник организации согласен взять на себя ответственность за реализацию некоторого бизнес-процесса. Руководство, решив, что данный бизнес-процесс выгоден и данный сотрудник справится с таким делом, наделило его соответствующими полномочиями. Полномочия позволяют владельцу учредить бизнес-проект, набрать команду людей, готовых взять на себя ответственность за благополучную организацию и реализацию бизнес-процесса [15].

Принимая в команду новых членов, руководители должны позаботиться о том, чтобы они не только обладали необходимой технической квалификацией, но и могли успешно играть свои будущие роли в команде. Каждая рабочая команда должна быть самостоятельной в разработке своих подходов к решению вновь возникающих проблем. Общее понимание целей и общая корпоративная идеология должны сделать этот процесс целеустремленным, однако это не должно сковывать инициативу и творчество [15].

Переход к командной форме организации требует от руководства:

1) отобрать подходящих сотрудников;

2) отрегулировать численность команды;

3) совместно определить цели и задачи;

4) объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

5) договориться о групповых нормах;

6) обеспечить прозрачность информационных потоков;

7) помочь членам команды лучше узнать друг друга;

8) обучить членов команды;

9) установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

10) обеспечить поддержание командного духа;

11) заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами [4. C.34, 36].

Важно то, что для членов команды руководитель обязан стать лидером. Иначе просто ничего не получится. Необходимо добиться уверенности членов команды в том, что они могут доверять своему руководству. Без развитого чувства взаимного доверия и уважения трудно, а может быть, и невозможно привлечь руководителей подразделений к командной работе.

Руководитель проекта должен быть инициативен, остро чувствовать новое, но, кроме того, уметь координировать реализацию проекта и не выпускать из рук нити руководства им, формулировать новые гипотезы и концепции, интегрировать различные методики для создания знания и взаимодействовать с членами своей команды, вызывая у них доверие [13].

Важной стороной искусства управлять является умение формировать и поддерживать у подчиненных высокую мотивацию к труду. Опорной установкой этой мотивации может стать уважение к личности. Более того, руководитель совершает тройную ошибку, если не умеет вовремя заметить и поощрить инициативы людей:

а) падает мотивация к повышению результатов совместного труда;

б) снижается мотивация включенности работника;

в) снижается общая эффективность деятельности самого руководителя [12].

Одна из главных задач руководителя состоит в том, чтобы мотивировать - заинтересовать - своих работников, т.е. найти способы их мотивации. Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта. Постоянное обучение всех участников команды и долгосрочная программа подготовки резерва. Ключевой момент здесь – обучение через совместную деятельность и решение проблем.

У всех членов команды должна быть сформирована потребность научиться выявлять и решать проблемы своей фирмы таким образом, чтобы вывести ее на новый уровень развития [5. C.119].

Кроме того, руководители должны позаботиться о том, чтобы члены команды проходили профессиональную подготовку и переподготовку, повышали свою квалификацию, осваивали новые специальности и овладевали искусством межличностного общения.

Чем выше способности членов команды, тем больше вероятность того, что эта команда обретет уверенность в собственных силах и научится реализовывать эту уверенность на практике [2. С.189].

2.2 Команда и современные подходы формирования команды

Многочисленные свидетельства указывают на то, что команды превосходят по своей эффективности отдельных работников, если поставленная задача требует большой компетенции, производственного опыта и умения строить логические умозаключения. Когда компании проводят реструктуризацию с целью повышения конкурентоспособности, они часто прибегают к командному способу организации работы, чтобы максимально эффективно использовать способности всех работников.

Руководители приходят к выводу, что, в отличие от отделов и прочих форм постоянных коллективов, команды характеризуются повышенной гибкостью и более быстрой реакцией на изменение ситуации. Также команды отличаются умением быстро собираться, развертывать свою деятельность, переключаться с одной задачи на другую и расформировываться.

Не следует упускать из виду и мотивационные особенности команд. Команды способствуют более активному участию работников в производственных решениях.

Еще одно объяснение высокой популярности команд заключается в том, что команды демократизируют обстановку в организации и повышают мотивацию работников [8. C.176 - 177].

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества. Магия и сила команд выражена в термине «синергизм», производном от греческого «синергос» - совместная работа.

Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Математически эти два состояния выражаются уравнениями:

Положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10.

Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (или даже -2).

Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм.

Вот перечень характеристик, присущих успешным командам с положительным синергизмом:

1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями общих целей проекта;

2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи;

3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние;

4. Энергия команды направлена на решение вопросов, а не на выяснение отношений и конкуренцию;

5. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими;

6. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания;

7. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта;

8. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста [12].

Пятиступенчатая модель развития команды:

Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:

1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом. [3; 12-13]

В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд.

Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы).

Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам.

Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом [12].

Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды:

Из опыта видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

· В команде не более 10 человек

· Члены команды выражают желание работать в команде

· Члены команды работают над проектом от начала и до конца

· Члены команды работают над проектом полный рабочий день

· Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие

· Члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта

· В команде есть специалисты во всех необходимых областях

· Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить

· Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все вопросы, связанные с работой.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко [12].

2.3 Командообразование, его этапы и методы формирования команд.

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». [3]

Можно выделить четыре этапа развития команды:

• адаптация;
• группирование и кооперация;
• нормирование деятельности;
• функционирование.

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». [10; 3]

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективность команды[4]

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• неформальная и открытая атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены группы прислушиваются друг к другу;
• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;
• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;
• конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. [4; 15]

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение взаимоотношений между командами. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фастировать организационную эффективность и быть источником удовольствия фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;
• воюющие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• наличие ригидных защитных позиций;
• отсутствие творчества при решении острых вопросов;
• ограниченная коммуникация;
• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях),

2) межличностный (интерперсональный); 3) ролевой; 4) проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности уровня продаж, а также как изменение внутренней среды каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение коммуникаций внутри команды. [5]

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных вопросов и, затем, достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд:

1. постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;
2. специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

• диагностика;
• достижение выполнение задачи;
• командные взаимоотношения;
• командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
• выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды вопросов, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного более способов выполнения.

Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1. изменение набора целей приоритетов;
2. анализ и распределение способа работы;
3. анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
4. определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

• руководство и качество принятия решений улучшаются;
• изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости);
• появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. [6]

3. Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды

Вопрос разобщенности, отсутствия взаимопонимания между работниками весьма зачастую препятствует результативному решению задач фирмы. Для того чтобы группа специалистов работала как дружный коллектив, следует соединить их стремлением к единой цели, обучить взаимовыручке, предприимчивости, уверенности в себе и ориентировать на успех. [9; 163]

До недавнего периода слово «коуч» в англоязычной среде относился только лишь к тренерской работе. Значимым звеном на пути к победе считается верное создание команды, формулирование стратегии и стратегии игры, разделение обязательств и ролей внутри команды. [11; 121]

Среди передовых стилей профессионального менеджмента - коучинг (с англ. сoaching - тренировка, инструкция) занимает одно из ведущих мест. Основная масса западных и российских специалистов, консультантов по управленческому консалтингу полагают его последним словом в управлении человеческими ресурсами - Менеджментом 21 столетия. [2; 31]

Опыт основных отечественных и иностранных компаний демонстрирует, что важнейшую значимость в них исполняют не отдельные персоны либо группы персон, а сплоченные структурные высокопрофессиональные формирования - команды. Команды являются максимально результативной формой организации людских ресурсов, которые оценивают как «единственно важное конкурентноспособное достоинство организации 21 столетия» Ф. Лютенс.

Команда, после собственного образования находится в фазе наибольшей производительности. Управляющий успешно реализовывает собственную деятельность, цели ясны, состояние дел в команде превосходно. Нередко подобные команды, балансируя в пределе преуспевания и проигрыша, подвергаются опасности иррационального поведения, колеблющегося между «сытым самодовольством и страхом падения».

Существует несколько проблем, которые тем или иным образом связаны с поведением команд - «рекордсменов»: завышенные цели, халатность, эффект «белки в колесе» и другие. Так или иначе, в команде может возникнуть опасность утраты эмоционального равновесия. В этом случае, как правило, руководителю команды не справиться. Необходим человек, который знает проблемы команды, может выровнять колебания мотивации и поможет стабилизировать отношения в команде. Такой человек - коучер. [см.: 18]

Коучинг - инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала, развития способностей и талантов. Коучинг больше помогает обучаться, чем обучает; он не дает готовых советов и рекомендаций, а помогает найти собственные решения проблем, пробуждая инициативу, творчество и вдохновение вопросами. Постановка вопросов - ключевой элемент коучинга. И хотя в классическом понимании коучинг предполагает работу коуча с индивидуальным клиентом, техники коучинга очень успешно работают и в отношении команды.

Ведь именно команда, обладая «командным знанием», которое, в соответствии с принципами синергии, больше суммы знаний индивидуальных, способна найти решение для непростых бизнес-вопросов: как увеличить объемы продаж, как обеспечить эффективный выход на новые рынки, как спозиционировать товар или компанию, какой должна быть маркетинговая стратегия и пр.

Используя коучинг, вовлекая команду в нахождение этих решений, получаем более высокую эффективность, результативность, мотивацию, ответственность и творчество. И, что примечательно, ощутимо возросшее качество командного взаимодействия. [см.: 19]

Командный коучинг включает прямое взаимодействие с командой, которое должно помочь членам использовать их коллективные ресурсы для успешного достижения целей. Примеры коучинга включают пресс-встречу перед представлением нового продукта, обеспечение команды обратной связью по показателям работы или постановку перед командой продуманных вопросов касательно рекомендации в отношении новой стратегии. [13; 380]

Коучинг - это вид консультирования, при котором происходит взаимное и добровольное взаимодействие между клиентом коучинга и коучем с целью повышения компетентности, развития способностей и увеличения эффективности. Важное дополнение при этом заключается в том, что при коучинге подразумевается отсутствие подотчетности, власти.

Коучинг команд - это процесс, при котором группа людей решает какую-либо задачу, основываясь на своих собственных знаниях и опыте. При командном коучинге каждый участник включается в процесс, вносит что-то свое, и потом он считает принятое решение своим, что повышает его включенность в реализацию решения.

При этом группа договаривается о правилах работы и о процедуре. Правила - это то, что можно делать, и что нельзя. Процедура - это то, что делает группа (команда) во время коучинга. Другими словами - это последовательность действий, которые проходят участники в процессе коучинга. Пример такой последовательности действий: определить цель, придумать способы ее достижения, выбрать самый лучший способ, расписать последовательность действий его реализации и т.д. Для соблюдения регламента и выполнения правил (свод правил иногда называют Уставом группы) группа выбирает фасилитатора. Фасилитатор направляет работу группы в нужную сторону, так как люди, увлекаясь, иногда забывают первоначальную цель.

Таким образом, коучинг помогает активизировать потенциал команды, выбраться из временного неудовлетворительного состояния и достичь стабильной ситуации в команде. Это происходит благодаря тому, что коучинг воздействует на один из важнейших элементов эффективной работы команды - четко определенный подход. Этот вид консультирования помогает членам команды использовать коллективные ресурсы для успешного достижения целей. [см.: 18]

Но всем ли компаниям нужен коучинг? Важно понять, что хотя коучинг помог бы многим, формат коучинга обязательно предполагает наличие запроса. Только когда в компании-клиенте есть запрос на изменения и развитие, когда там готовы к созидательной (а не потребительской: пусть придут умные консультанты и скажут, что делать) работе, коучинг даст настоящий прорыв, будучи примененным в индивидуальном (с руководителями) и коллективном (с сотрудниками) формате. [см.: 19]

Заключение

Деятельность по развитию управленческих команд уже давно является темой исследователей - специалистов по психологии, социологов, элитологов и иных, тысячелетия она была задачей абсолютно всех управленцев, реализующих выбранные стратегии. На сегодняшний день цель формирования команд в организации стала существенной для любого управляющего, менеджера, считается определяющей для свершения установленных организационных целей. Итоги исследований управленческой деятельности по формированию команд предоставляют основания экспертам в данной сфере прийти к заключению: в основе затруднений управленцев-стратегов находится малая теоретическая исследованность данной проблемы и неподготовленность практиков руководствоваться советам теории.

Рассмотрев потребность формирования результативной управленческой команды в банках, было определено, что непосредственно команды считаются наилучшим структурным принципом для высшего управления и инноваций и наилучшим дополнением к многофункциональной структуре, в особенности в крупных организациях.

Сильные стороны команды неоспоримы. Каждый постоянно знает, как функционирует целое, и ответствен за это. Группа восприимчива к новейшим идеям и новейшим методам что-то совершать. Она высоко адаптивна. Это наилучшее средство для преодоления многофункциональной разобщенности. Однако, тем не менее, в менеджменте вовсе не так давно было осознано, что команда есть непрерывный, высокоструктурный принцип организации.

Вместе с тем принцип командности имеет и минусы. Во-первых, команда обладает невысокой устойчивостью. Экономичность в менеджерском значении мала: требуется постоянное внимание к взаимоотношениям людей между собою, назначениям исполнителей определенных задач, разъяснениям, коммуникации и т.п. Значительная доля энергии членов команды уходит на сохранение трудового хода, так как ничего не производится механически. Вся управленческая группа обязана регулярно объяснять себе и менеджерам компании, что непосредственно она пытается совершить, над чем функционирует и чего же ранее достигла.

Но лишь не так давно в менеджменте осознано, что команда есть непрерывный, высокоструктурный принцип организации. Непосредственно вследствие того, что команда - это довольно свободная форма, она потребует значительной самодисциплины, на которую готовы не все. А недостаток самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина безуспешной работы команды.

Цель и задачи, поставленные в курсовой работе, достигнуты. В работе автор раскрыл понятия и суть управленческих команд, а кроме того происхождение управленческих команд в рамках науки менеджмент. Обнаружил главные виды и свойства управленческих команд, дал им детальную характеристику и содержание.

Что касается командообразования, то я определили его как формирование из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую категорию с субкультурой «команда». Выделили главные этапы и методы образования управленческих команд.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник/ Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. - 360с.

2. Базарова Г. Наставник или партнер?/ Г. Базарова, Р. Каплан// Служба кадров и персонал. - 2008. - №4. - с.31-34.

3. Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие/ З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. - М.: КНОРУС, 2008. - 128с.

4. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала [Текст] / В.И. Бовыкин. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004.- 362 с.

5. Брукс, Я. Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд./ Я.Н. Брукс; [науч. ред. англ. пер. В.Л. Долбаев]. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 464с.

6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 360 с.

7. Галенко, В.П. Как эффективно управлять организацией? [Текст] / В.П. Галенко, О.А Страхова., С.И Файбушевич. – М.: Бератор, 2004. – 176 с.

Горбатова, М.М. Методы управления персоналом[Текст] : Учеб. Пособие / М.М. Горбатова. – Кемерово. : Юнити, 2002. - 155 с.

8. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом. Серия «Высшее образование»/Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 352с.

9. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. [Пер. с англ. М. Котельниковой] / Питер Друкер. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 288с.

10. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. - 2006. - №13. - с.60-65.

11. Иванов, А. П. Менеджмент: учебник / А. П. Иванов. – СПб.:Изд-во Михайлова В. А., 2002 г. – 440 с.

12. Исламова Ф. Управленческая команда как социальный институт/ Ф. Исламова// Власть. - 2008. - №1. - с.40-44.

13. Казначевская, Г. Б. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов / Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 384 с.

14. Калашникова Л. Команда профессионалов - основа бизнеса/ Л. Калашникова, А. Шелягов// Служба кадров и персонал. - 2009. - №4. - с.28-31.

15. Карташова, Л.В. Организационное поведение [Текст] / Л.В Карташова, Т.В. Никонова, Т.О Соломанидина. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 220 с.

16. Латфулин, Г.Р. Организационное поведение [Текст] / Г.Р. Латфулин ; под ред. О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.

17. Лучшие HR-решения. Экспертиза журнала «Кадровое дело»/ Под ред. И. Андреева. - М.: Вершина, 2006. - 272с.

18. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 416с.

19. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 448 с.

20. Самоукина Н. Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса/ Н. Самоукина, Н. Туркулец. - СПб.: Питер, 2007. - 192с.

21. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя/ В.Л. Семиков. - М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2007. - 224с.

22. Томпсон Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. - М.: Вершина, 2007. - 544с.

23. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 506с.

24. Хохлова Т.П. Team-building как основа современных персонал-технологий/ Т.П. Хохлова// Управление персоналом. - 2005. - №1/2. - с.72-74.

25. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами/ Н.А. Чижов. - СПб.: Питер, 2008. - 352с.