Оптимизация числа кадров (на примере компании ОАО «ДУБОР»)

Содержание:

Введение

Уже ни для кого не секрет, то, что управление персоналом является одной из самых важных и развитых сфер жизни предприятия, а так же его основополагающим. Правильный подход к управлению кадрами способствует повышению эффективности работы предприятия. На сегодняшний день, сам термин «управление персоналом» рассматривается в самом широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Этот вопрос требует особого раздора и правильного подхода. В целом, управление персоналом можно охарактеризовать как систему механизмов и технологий кадровой деятельности созданную в целях достижения предприятием определенных результатов. К тому же, это является организацией взаимодействий разных подсистем кадрового обеспечения .

По- этому, управление персоналом – многосложное и многогранное явление. Сложное оно не только в структурно-функциональном смысле, но и в структурно - расчлененной целостности, в ней каждый из элементов несет на себе особое назначение и функции. Из этого вытекает самостоятельность управления персоналом, имеющая вои принципы, полномочия и функции.

Раньше администрацию организаций не интересовали вопросы, которые касались управления персоналом. Вместе с развитием общества, ростом спроса, предложения, расширения диапазона предлагаемых товаров и услуг на рынке, пришло осознание того, что лишь при систематизирование интересов рабочего персонала и интересов и целей фирмы, можно добиться эффективного функционирования предприятия.

Важно отметить, что для каждой организации большую прибыль приносит высококвалифицированный персонал, по- этому к подбору персонала, в последнее время, нужно подходить максимально внимательно, иначе функционирование организации будет не эффективным. С появлением концепции управления человеческими ресурсами, рабочий персонал является одним из важнейших ресурсов предприятия.

Раньше, долгое время, во всем мире, не придавали должную значимость управлению персоналом, но по мере понимания необходимости специализированных кадров и управления ими, создавались целые Вузы для подготовки специалистов данного профиля.

По -этому в донной работе мы раскроем одну из подсистем управления персоналом которая называется «отбор и набор кадров, оптимизация численности».

В данной курсовой работе я выделила следующие цели и задачи :

1. Показать все приоритеты правильного подхода к набору кадров на предприятии;

2. Определить негативное влияние от необдуманного найма сотрудников;

3. Выявить все преимущества, получаемые за счет продуманной политике по отбору и набору кадров.

Объектом для исследования в данной курсовой работе будет являться компания ОАО «ДУБОР».

Предмет исследования- отбор персонала для работы в ОАО «ДУБОР»

В данной курсовой я хочу проанализировать некоторые части такой теории, как управление персоналом.

1. Методы оптимизации

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

Нормирование труда на предприятии

На предприятии неотъемлемой составной частью организации труда является его нормирование, под которым понимается процесс установления научно обоснованных норм затрат труда на выполнение какой-либо работы. Научное обоснование подобных норм предполагает учет технических и технологических возможностей производства, а так же и учет особенностей применяемых предметов труда, использование прогрессивных форм, приемов и методов труда, его физиологически оправданную интенсивность, нормальные условия труда.

Стоит учесть тот факт, что нормы труда – это неотъемлемая часть которая способствует планированию производства учреждения. С их помощью рассчитывают трудоемкость производственной программы, определяют необходимую численность персонала и его структуру на предприятии.

И к тому же, нормы труда - это составная часть организации оплаты труда, так как с их помощью устанавливается расценка - величина заработка за выполнение единицы работы.

Существует несколько видов труда, такие как:

• норма времени - количество рабочего времени, необходимого на выполнение какого-либо изделия или какой-либо работы;

• норма выработки - количество изделий, которое необходимо выпустить за единицу времени;

• норма обслуживания - количество объектов (машин, механизмов, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников должны обслужить в течение единицы рабочего времени;

• норма времени обслуживания - это время, необходимое на обслуживание одного объекта;

• норма численности - количество работников определенного профиля и квалификации, необходимое для выполнения конкретных работ за определенный период.

Нормативные материалы, по сфере их применения, делятся на межотраслевые (ведомственные), отраслевые и местные, а по степени укрупнения - на дифференцированные (элементные и микроэлементные) и укрупненные.

Чаще всего на практике принято использовать опытно-статистический и аналитический методы нормирования. При опытно-статистическом методе нормы устанавливаются в целом на всю работу без поэлементного анализа операций на основе личного опыта нормировщика и по данным о фактических затратах на аналогичную работу в прошлом.

Трудовые нормы меняются в течении некоторого времени, так как оставаться неизменными они не могут. Они обновляются в зависимости от трудоёмкости продукции, изготавливаемой на предприятии. На предприятиях должна осуществляться систематическая работа по выявлению и использованию резервов роста производительности труда и установлению прогрессивных норм. Подобная работа включает в себя: постоянная аттестация рабочего места, планирование и реализация плана по тех. развитию и совершенствованию работы предприятия, разработку и реализацию календарного плана замены и пересмотра норм и освоение новых норм.

Проводить оптимизацию численности персонала на предприятии следует с особым вниманием. К данной задаче многие компании относятся как к отдельному, заранее спланированному, проекту. Заранее составляется план (график) работ, назначаются сроки выполнения каждой задачи, ответственные лица за их исполнение.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). После проделанной работы, взяв за основу полученные данные и выводы, можно составить варианты оптимизации бизнеса. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Подобная работа помогает найти вакансии, которые могли бы подлежать сокращению.

Следующая задача- выявить оптимальное количество рабочего персонала, которое необходимо для качественного выполнения рабочего процесса. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Но не всегда производству необходимо сокращение, не редко встречаются случаи, в которых применяется перераспределение рабочих по структурным единицам, особенно часто это требуется в случаях где необходимо усиление каких- либо конкретных подразделений.

Далее требуется составить программу сокращений. Необходимо выяснить как и кого сократить. Зачастую, определиться кого сократить проще, чем решить как это сделать. Но, и принять решение кого сокращать с должности тоже не всегда легко. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. Не всегда случается так, что перечисленные выше лица имеют высокой производительностью труда, но все- же работодатель не имеет право на их сокращение. В связи с этим, при создании программы сокращения, стоит обязательно учитывать подобные нюансы.

Проще всего решить кого подвергнуть к сокращению можно будет, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Руководство должно знать, что кадровым ядром являются те сотрудники , работа предприятия без которых не будет выполняться качественно. Кадровым ядром можно назвать сотрудников которые участвуют в главных процессах предприятия, кадры которые приносят компании большую прибыль и минимальные расходы, обладатели большой производительностью и высокой классификации, специалисты, которым сложно найти замену, учитывая их знания, опыт и умения, кадры которые демонстрируют высокий потенциал и динамику проф. Развития.

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

Следующим пунктом, после выявления потенциальных кандидатов на сокращение, необходимо определиться с методом, с помощью которого и будет проводиться сокращение численности. Существует два подхода к проведению сокращения штатов , которые называют «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — самый распространенный метод сокращения: приходит некий кризис, решается сократить издержки, путём сокращения штатов, выявляют самые неэффективные вакансии, за два месяца до сокращения сотрудников предупреждают об увольнении, выдают положенные по трудовому кодексу компенсации и увольняют. Такая процедура сокращения занимает не много времени и происходит с небольшими финансовыми затратами. Но у данного подхода есть много недостатков. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. Все это может привести к значительному снижению производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. Они существуют для предотвращения ситуаций, при которых прибегают к проведению массовых сокращений.

Мягкие методы делятся на три вида

1) «естественное» выбытие;

2) «мягкое» сокращение;

3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

Естественное выбытие случается тогда, когда сотрудник увольняется по собственному желанию, единственная задача работодателя- создать для этого некие условия.

«Мягкое» сокращение

Методы мягкого сокращения включают в себя:

1)Использование досрочных льготных пенсионных программ;

2)Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы оптимизации численности персонала.

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Всё же оптимальней составлять систему управления и ОС компании так, что бы была возможность предусматривать и предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Главная задача каждого бизнеса- приносить доход его владельцу в течении длительного времени. По- этому, можно сказать, что задача его владельца – это увеличение объемов прибыли и уменьшению текущих издержек. По- этому каждый бизнесмен должен стремиться повышать экономическую эффективность, а точнее его рентабельность.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

1.2 Планирование человеческих ресурсов

Создание различных организационно- технических действий по разработке и реализации стратегии управления человеческими ресурсами, это и есть процесс планирования человеческих ресурсов. Главной целью планирования человеческих ресурсов считается обеспечение реализации планов предприятия относительно человеческого фактора. Если планирование человеческих ресурсов будет организованно не совершенно, то организация рискует потерять ценные ресурсы.

Планирование потребности в персонале включает:

1) Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2) Оценку будущих потребностей;

3) Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет [1] собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Если планирование человеческих ресурсов проходит эффективно, то оно благоприятно влияет на результаты организации благодаря нескольким признакам:

1) Оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

2) Совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3) Организованному обучению персонала. В компаниях проводится профессиональное обучение, что обеспечивает необходимую квалификацию работников и позволяет реализовывать бизнес- планы с малыми издержками.

4) Созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

5) Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в рабочей силе, необходимо тщательно изучить цели организации, от поставленных целей зависит то, какая рабочая сила и в каком объеме необходима. Следовательно, чем конкретнее цель организации, тем проще рассчитать рабочую силу на ее реализацию. Если организация имеет стабильную и долгосрочную стратегию, то она не нуждается в большом количестве резервной рабочей силы, по- этому планирование человеческих ресурсов в подобных организациях достаточно не сложно. Но если же просматривается обратная ситуация- предприятие меняет стратегию (например, готовит выпуск новой продукции, переходит на новые рынки и т.д), потребности рабочего персонала кардинально меняются. Существует еще такой источник изменений потребностей организации в рабочей силе, как внутриорганизационная динамика рабочей силы. Это все возможные декретные отпуска, выходы на пенсию и увольнения по собственному желанию. Отдел кадров всегда обязан следить за этой динамикой и заранее быть готовым к каким- либо изменениям.

Существует много различных внешних факторов, но среди них есть несколько наиболее важных, которые оказывают прямое влияние на состояние рынка труда, который обеспечивает большое количество современных организаций рабочей силой. Рассмотрим их лично:

1) Макроэкономические параметры . Уровень инфляции, темпы экономического роста, безработицы, структурные изменения- все это оказывает прямое влияние на стратегию компании и на ситуацию на рынке труда.

2) Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Ярким примером может стать замена всех счетоводов на компьютеры. Но для оптимального внедрения техники в процессы, вместо кадров специалистам по человеческим ресурсам необходимо работать совместно с техническими экспертами организации.

3) На потребности в кадрах и на ситуацию на рынке труда так же влияют и политические изменения. Влияние происходит по средствам изменения законодательства, различных колебаний в макроэкономических показателях, а так же по средствам определенного политического климата в стране.

4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. Обратное действие заключается в том, что резко вырастающий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

5) Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей. К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

6) Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Метод хорош своей общедоступностью.

7)Экспертные оценки. Метод, который основан на мнениях специалистов, использованных для выявления потребностей в кадрах.

1.3 Набор и отбор персонала

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор и подбор персонала имеют большие отличия друг от друга. Когда происходит отбор людей, проходит процесс поиска кадров на конкретные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Перед тем как приступить к поискам на рынке труда, многие организации предпочитают поискать нужные кадры в своей компании. Чаще всего внутренним поиском занимаются через местные средства массовой информации, газеты, стенные газеты, через информационные брошюры, через обращения к начальству подразделений .

Если предприятие производит выбор кадров из внутренних источников , то она может избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию).

Многие организации получают от людей, нуждающихся в работе обращения в виде писем, звонков и заявок с предложениями своей рабочей силы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем.

Более широкий выбор предоставляют внешние источники. Новый человек, чаще всего, легко вливается в коллектив, быстро добивается хороших результатов, Появляется новый импульс в развитии организации.

Методы набора кадров.

 Метода отбора кадров бывают активными и пассивными.

К активным методам прибегают в тех случаях, когда спрос преобладает над предложением рабочей силы. Это, своего рода, вербовка кадров, своеобразное налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Гораздо бюджетней дается привлечение сотрудников с помощью личных связей трудящихся. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

На ярмарках вакансий, чаще всего, ищут работу люди, желающие сменить работу, а праздники и различные фестивали посещают специалисты, которые интересуются конкретной фирмой.

Все названные методы набора кадров чаще всего применяются к более распространённым специальностям, которые имеют уровни квалификации от низкого до среднего.

Принципы и критерии отбора

Основными критериями отбора считаются:образование,[2] опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

Отбор и прием персонала

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Предварительный отбор

Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

Анкетирование

Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит “отсев” менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Тестирование как способ отбора претендента

Существует еще один метод отбора персонала, это тесты по найму. Они значительно облегчают выбор наемщику. Такие тесты разрабатываются психологами и специалистами по найму персонала. Они отражают способности тестируемого, его склад ума.

Экспертиза почерка

Как гласит теория, почерк человека- это достаточно ёмкий показатель его личности, благодаря профессиональному анализу почерка можно выявить способности человека и его характеристику, а так же даже способности выполнять определённые производственные функции.

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего, кандидата приглашают на собеседование в отдел кадров, или же на предполагаемое место его работы. Сотрудник отдела кадров проводит с ним беседу по общим правилам и нормам компании.

Процесс собеседования проходит наедине или с группой кандидатов на место. Их могут интервьюировать одновременно. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

Оценка кандидата должна быть готова сразу же после собеседования. Так как мнение и ощущение от собеседование, по истечению времени, может размыться и решение будет не корректным. Чаще всего, в первые минуты собеседования, интервьюеры уже дают оценку и ответ тому или иному кандидату, а все последующее время просто убеждаются в правильности своей оценки.

Каждый из потенциальных сотрудников, имеет свой индивидуальный мотив при устройстве или переходе на ту или иную должность. Кем-то движет желание власти, кого-то привлекают материальные составляющие, социальные контакты, льготы и так далее. Задача специалистов, работающих с кандидатами- выявить индивидуальные мотивы каждого, далее необходимо составить предложение о работе таким образом, что бы именно эта потребность была удовлетворена.

1.4 Формирование персонала в организации

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Весь контроль управленческой политики закреплён за руководством, оно и несет ответственность за работу персонала. Руководство обеспечивает работников развитием в той или иной сфере, обучением и развитием, мотивирует работников и обеспечивает положительный трудовой рабочий климат, таким образом способствует эффективности поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

1) Планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

2) Поиск и отбор персонала.

3) Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4) Анализ работы и нормирование труда.

5) Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6) Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7) Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8) Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

9) Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Поиск и отбор персонала, являясь ключевым элементом политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Для того, чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.

1) Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2) Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3) Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4) Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5) Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6) Определение методов отбора персонала, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7) Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Недостатки управления в организациях в целом:

1) Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

2) Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

3) Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

4) Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

5) Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

6) Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала.

7) При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

1.5 Психология персонала и личности в целом

Поведение персонала - форма отдельного человека с окружающей обстановкой. На поведение человека оказывают влияние многие факторы, которые составляют три группы:

1) Природные свойства личности, психофизиологические особенности;

2) Система потребностей, интересов, мотивов и стимулов;

3) Система управления личностью и ее место в коллективе.

Поскольку первая группа факторов обычно рассматривается во многих курсах, связанных с психофизиологией, социологией, сконцентрируем внимание на второй и третьей группах.

Вторая группа факторов определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Создано множество теорий, объясняющих поведение человека. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей. Потребность человека - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.

Созданная А. Маслоу иерархия потребностей показывает[3] , что удовлетворение одной потребности побуждает человека к появлению последующей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности служат мотивом к действию, поэтому теория потребностей по А. Маслоу получила название теории мотивации. Мотив - внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.

На трудовую мотивацию. Влияют различные стимулы (внешние причины, побуждающие человека к деятельности посредством различных факторов и средств): система экономических нормативов и льгот уровень заработной платы и справедливое распределение доходов; условия и содержательность труда; отношения в коллективе; признание со стороны окружающих; интересная работа; желание самоутвердиться и т.д.

В системе управления персоналом большая часть времени менеджера по кадрам затрачивается на групповые виды деятельности.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Одним из показателей культуры управления является стиль руководства.

Стиль руководства - это система постоянно применяемых методов руководства, которые отражают неформальную сторону процесса управления в виде приемов, применяемых в ежедневной практике.

Существует три основных стиля работы руководителя.

Демократический стиль работы. Он заключается в том, что руководитель опирается на своих подчиненных, учитывает их мнение, оставляя за собой единоличное решение основных вопросов, но не исключает проявления творческой инициативы и активности, предусматривая возможность делегирования полномочий по вертикали.

Автократический (авторитарный) стиль. В основном, характеризуется тем, что при выполнении своих функций руководитель обладает абсолютной властью, сам определяет способы и средства достижения общей цели и стремится не допускать каких-либо изменений в них. Вся информация пропускается через руководителя.

Либеральный стиль руководства. Он же наоборот, состоит в том, что руководитель не проявляет активности, и выполнение тех или иных задач определяется действиями подчиненных.

Деятельность компании и её успех, в первую очередь связан с квалификацией сотрудников, их сплоченности и общем настрое на совместное дело. Из этого следует- что создание коллектива и подбор кадров- это важнейшее дело в любой организации, не важно какой она величины.

Самыми популярными источниками привлечения персонала [4] на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу.

По сравнению с большинством других фирм и их методами рекрутинга, открытый рекрутинг не выдает на запрос определённого человека, подходящего на ту или иную должность, но дает возможность просмотреть всех подходящих кандидатов которых, в среднем, набирается от 50 до 250 человек.

Существует три уровня удовлетворения потребностей, это :

Минимальный уровень. Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования, это уровень на котором обеспечивается выживание человека и создается объективная возможность появления социальных и духовных потребностей. Во многих организациях нашей страны не обеспечивают даже данный уровень потребностей, так как зачастую происходят задержки заработной платы, что вытекает в различного рода конфликты и забастовки.

Нормальный уровень удовлетворения физиологических потребностей может быть установлен как объективно, так и субъективно. Объективной оценкой данного уровня может служить научно обоснованный потребительский бюджет, которому в полной мере должен соответствовать существующий в Российской Федерации минимальный уровень заработной платы.

Уровень роскоши, это уровень который значительно привышает нормальный уровень удовлетворения физиологических потребностей духовных потребностей человека. В наше время, на этом уровне живут большие предприниматели, семьи которых, своим образом жизни превосходят над многими другими людьми.

Взаимодействие форм и систем организации труда и производства в рыночных отношениях строится, по-видимому, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

1.6 Нормирование труда на предприятии

На предприятии неотъемлемой составной частью организации труда является его нормирование, под которым понимается процесс установления научно обоснованных норм затрат труда на выполнение какой-либо работы. Научное обоснование норм предполагает учет технических и технологических возможностей производства, учет особенностей применяемых предметов труда, использование прогрессивных форм, приемов и методов труда, его физиологически оправданную интенсивность, нормальные условия труда.

Нормы труда являются необходимым элементом планирования труда и производства: при помощи норм труда рассчитывают трудоемкость производственной программы, определяют необходимую численность персонала и его структуру на предприятии.

Так же, нормы труда - это составная часть организации оплаты труда, так как с их помощью устанавливается расценка - величина заработка за выполнение единицы работы.

На практике используются следующие виды норм труда:

1) Норма времени - количество рабочего времени, необходимого на выполнение какого-либо изделия или какой-либо работы;

2) Норма выработки - количество изделий, которое необходимо выпустить за единицу времени;

3) Норма обслуживания - количество объектов (машин, механизмов, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников должны обслужить в течение единицы рабочего времени;

4) Норма времени обслуживания - это время, необходимое на обслуживание одного объекта;

5) Норма численности - количество работников определенного профиля и квалификации, необходимое для выполнения конкретных работ за определенный период.

Для нормирования труда используются следующие нормативные материалы:

6)Нормативы режимов работы оборудования - это регламентированные величины режимов работы оборудования, обеспечивающие наиболее целесообразное его использование;

7)Нормативы времени - это регламентированные затраты времени на выполнение отдельных элементов, входящих в состав операции. Они предназначены для норм затрат труда на машинно-ручные и ручные работы;

8)Нормативы времени обслуживания - это регламентированные величины затрат времени на обслуживание единицы оборудования, рабочего места и других производственных единиц;

9)Нормативы численности - регламентированное количество работников определенного профессионально-квалификационного состава, которое необходимо для выполнения определенного объема работы.

Типовые нормы разрабатываются на работы, выполняемые по типовой технологии с учетом рациональных организационно-технических условий, уже существующих на большинстве или части предприятий, где имеются такие виды работ.

По сфере применения нормативные материалы подразделяются на межотраслевые (ведомственные), отраслевые и местные, а по степени укрупнения - на дифференцированные (элементные и микроэлементные) и укрупненные.

Содержание нормирования труда определяется его предметом - процессом труда. Оно должно отражать все стороны процесса труда, рабочую силу, средства труда и предметы труда в их взаимной связи и зависимости. Поэтому нормирование труда включает:

1)Изучение и анализ условий труда и производственных возможностей на каждом рабочем месте;

2)Изучение и анализ производственного опыта для устранения недостатков, выявления резервов и отражения передового опыта в нормах труда;

3)Проектирование рационального состава, способа и последовательности выполнения элементов процесса труда с учетом технических, организационных, экономических, физиологических и социальных факторов;

4)Установление и внедрение норм труда; систематический анализ выполнения норм труда и пересмотр устаревших норм.

Методы нормирования труда.

Суммарный метод нормирования труда устанавливает затраты рабочего времени в целом на единицу продукции конкретного рабочего процесса без анализа последнего. Способ выполнения работы определяется работником. Разновидностями суммарного метода являются опытный и опытно-статистический методы.

Опытный метод. Эксперт знакомится с рабочим местом, средствами и условиями труда и интуитивно, на основе своих субъективных впечатлений и предшествующего опыта, определяет норму труда. Установленная норма труда не является средней величиной, а лишь частным значением возможных затрат рабочего времени.

Опытно-статистический метод. Нормы труда устанавливают на основе фактических данных о производительности труда за прошедший период.

Аналитический метод нормирования труда назван так потому, что применяет анализ как метод исследования процесса труда. Аналитический метод нормирования труда устанавливает затраты рабочего времени на единицу продукции конкретного рабочего процесса не в целом, а по видам затрат рабочего времени для каждой составляющей его части: операции, приема, движения. Аналитический метод имеет две разновидности - научное и техническое нормирование труда.

2. Оптимизация численности сотрудников на примере компании ОАО «ДУБОР »

2.1 Краткая характеристика фирмы

Компания ДУБОР – огромная компания, которая производит широкую линию мебели , имеющая большую конкурентоспособность. В течение последних лет компания ДУБОР является бессменным лидером российского рынка. Эта организация одна из крупнейших фабрит России. Благодаря своей репутации, надежности и исполнительности компания сотрудничает с более 1000 российских сбытовых компаний на розничный рынок . На данный момент ДУБОР состоит из 1100 профессионалов, которые развивают продукцию своей организации и делают доступными продукты своих стараний для каждого жителя России.

Философия компании: то, что они пишут о себе на своём сайте

Основанная в начале 90-х годов прошлого века, компания ДУБОР продолжает активно расти и развиваться. При этом постоянно открывает для себя новые возможности, рискуем - и выигрываем!

Залог нашего успеха - точность и выполнение обязательств. Широкий ассортимент и его доступность, гибкие цены и индивидуальный подход стали визитной карточкой компании, поэтому 70% российских дилеров выбрали в качестве ключевого партнера компанию ДУБОР.

ДУБОР - это команда профессионалов. Мы умеем ставить перед собой цели и находить пути для их достижения. Мы всегда работаем на результат и ценим вклад каждого сотрудника в успех и процветание компании и ее партнеров.

Наша компания заинтересована в привлечении молодых, энергичных, амбициозных специалистов. Основа любого успешного бизнеса – квалифицированные сотрудники. Обучение и развитие, а также создание комфортных условий для работы – основа кадровой политики Компании. Мы непрерывно заботимся о повышении квалификации своих специалистов, их социальной защищенности. Кроме компенсационного пакета наши сотрудники получают ряд социальных благ и гарантий: Питание, Корпоративный спорт, Медицинское обслуживание, Развитие карьеры.

Мы умеем не только хорошо работать, но и хорошо отдыхать. Все корпоративные мероприятия в нашей Компании проходят на высоком уровне организации и запоминаются надолго.

2.2 Оптимизация и определение потребности персонала в компании ОАО «ДУБОР»

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Что и происходит на специальных собраниях руководителей отделов ОАО «ДУБОР».

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Например, в ОАО «ДУБОР», в частности, наблюдается следующая показательная тенденция. Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1) Оценка наличных ресурсов.

2) Расчет будущих потребностей.

3) Программа удовлетворения потребностей в персонале.

Цель такого планирования - правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1) Потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;

3) Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

2.3 Планирование и оптимизация численности персонала в ОАО «ДУБОР»

Одна из самых ответственных функций- это формирование трудовых ресурсов, именно этот этап во многом зависит от финансовых способностей организации.

Очень часто руководство не понимают, для чего нужно такое большое количество потенциальных менеджеров, если количество руководящих должностей ограничено? Ответ заключается в том, что при конкурсе лучших сотрудников, даже если отбираются на руководящие должности лучшие из них, то, для подстраховки в случае ошибок, в фирме останется достаточно менеджеров с высоким потенциалом на других рутинных должностях.

Планирование трудовых ресурсов представляют как четырехэтапный процесс:

1) Оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) Планирование будущих потребностей в кадрах;

3) Оценка будущих потребностей в кадрах;

4) Разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Оценка трудовых ресурсов ДУБОР

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО «ДУБОР» условно можно разделить на четыре группы:

1) Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3) Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток. От работников третьей и четвертой групп кадровая служба ОАО «ДУБОР» обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями ОАО «ДУБОР».

Такая оценка в компании «ДУБОР» включает:

1) Наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) Собеседование с работником на эту же тему;

3) Заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Объединив все методы, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий.

Составляя классификатор, используется описания работ, данные в квалификационных справочниках.

Собрав соответствующую информацию, мы в состоянии решить следующие задачи:

1) Отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

2) Исключить ненужное дублирование работ;

3) Максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел кадров составляет для себя описание всех работ рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.

Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих:

1) Обеспечить организацию необходимым персоналом;

2) Подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

3) Обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

4) Обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:

5) Определение проблем и целей организации, б) сбор необходимой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.

Существует множество видов планирования. Среди них чаще всего в ОАО «ДУБОР» используются следующие:

1) Стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;

2) Оперативное планирование - планирование мероприятий.

Планирование целей в сфере персонала - это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

1)Определение результатов;

2)Оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

3)Контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, при планировании трудовых ресурсов ОАО «ДУБОР» использует следующие результаты деятельности компании:

1)Результаты коммерческой деятельности;

2)Результаты функциональной деятельности - количество и каче-ство продукции, качество работ, услуг, и т. д.;

3)Уровень квалификации кадров;

4)Уровень профессионального опыта;

5)Уровень здоровья работника - физического и психического;

6)Уровень мотивированности работника.

Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.

На примере нашей организации, чаще всего недопонимания и конфликты в коллективах происходят из- за слухов на тему об нововведениях. Подобные ситуации порождают натянутые взаимоотношения между сотрудниками, недоверие к руководству. Ситуации такого рода необходимо контролировать администрации.

Адаптация для молодого персонала фирмы ОАО «ДУБОР».

1)Анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);

2)Прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

3)Введение новичка в коллектив;

4)Собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

5)Ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

6)Обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Мероприятия по закреплению персонала в организации. Создание определённого стиля поведения и его закрепления должна быть основана на удовлетворении потребностей персонала путём достижения целей организации . Например, это : выделение показателей деятельности (результатов труда) для каждой должностной позиции и подразделения в целом; разработку системы заработной платы и премиальных (бонусов, опционов…) привязанной к индивидуальным и коллективным результатам труда, позволяющей контролировать со стороны организации результаты деятельности каждого сотрудника и справедливо поощрять и стимулировать производительный труд сотрудников;

Формы и количество поощрений, которые назначаются в организации, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Оплата труда и льготы предоставляемые работнику ОАО «ДУБОР»

Работник в зависимости от условий своего положения имеет разные потребности в льготах. Такими условиями являются: возраст, состояние здоровья, семейное положение, размер семьи и т. д.

В организации ОАО «ДУБОР» работникам предоставляется право самим выбрать из общего списка ограниченный набор услуг в зависимости от своих потребностей. Это так называемая система вознаграждения по принципу кафетерия.

В ряде компаний работникам каждые 9 лет разрешается брать отпуск на 1 год с правом работы на стороне: стажировка в научном институте, поездка за границу, преподавание, консультации с сохранением полной заработной платы по основному месту работы.

Заключение

В итоге своей работы хочется выделить то, что главное, в подборе персонала для любой организации- обеспечить предприятие кадрами, которые соответствуют его профилю, после чего осуществить наем максимально подходящих рабочих лиц . Этот процесс составлен из нескольких пунктов , или же методов, в процессе перехода с пункта на пункт, кандидаты отсеиваются, до нужной численности кадров. На данных этапах потенциальные сотрудник проходят различные собеседования и специализированные тесты, которые помогают выявить степень совпадения личности кандидата с теми требованиями, которые предъявляет работодатель.

На разных предприятиях лидирует своя политика найма, как правило, она зависит от системы ценностей предприятия. Но, практически при каждом приеме на должность, претендент проходит личное собеседование с работодателем или его представителем. Так же, очень часто прибегают к тестированию кандидатов. Со временем, способы проверки и правильного отбора приобретают все более различные методы, что объясняется тем, что ошибки при выборе персонала становятся дороже.

В этой работе я рассмотрела различные методы для оптимизации числа кадров. А так же различные методы для формирования рабочей группы и подбор на вакантные должности в ней. Так же я определила понятие «потребность в персонале».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - Изд. 2-е доп. и испр. - М.: ОАО "Т. Д. "Элит - 2006", 2007 г.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2005 г.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - Изд. 4-е доп. и перераб. - М.: Экономистъ, 2005 г.

4. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов / В.П. Грузинов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 г.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

12. Плешин И.Ю. Управление персоналом / И.Ю. Плешин. - СПб.: ИД "МиМ", 2005 г.

13. Современный кадровый менеджмент / под ред. Г.Т. Базаровой. - М.: ИПК Госслужбы, 2007 г.

14. Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Юнита-ДАНА 2002г.

15. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- Изд. 2-е, доп. и перераб. - СПб.: Проспект, 2004 г.

16. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин -М.: ИНФРА-М, 2001 г.

17. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - 2001 г.

[1] Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

[2] Одегов, Ю. Г., Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2004 г.

[3] Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

[4] Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г..