Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Значение и роль мотивации персонала в стратегическом управлении предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Мотивация персонала в современном менеджменте - основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала предприятия. Основная цель процесса мотивации – получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Благодаря этому повышается общая результативность и прибыльность деятельности любой современной организации, в том числе и в организации общественного питания. Сегодня для мотивации сотрудников предприятия используются финансовые и нефинансовые методы вознаграждения. Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда в организации. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Проблему мотивации и стимулирования детально изучали в нашей стране. Во времена перестройки постоянно экспериментировали в этой области, анализировали западную и американскую классику А. Маслоу, Ф. Герцберга, К. Аргириса, Д. Мак-Грегора и др. В настоящее время проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается в научной литературе. В зарубежной литературе вопросы мотивации персонала рассматривали: А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум, Дж. Кайро, Э. Локк. Однако практическое использование методов мотивации затрудняется, так как попытки приспособить классические теории мотивации к современным условиям не систематизированы. Так как, особенность мотивации работников, занятых в сфере общественного питания, слабо изучена, возникает сложность практической организации системы мотивации персонала.

Объект исследования – организация, функционирующая в сфере общественного питания ресторан-бар ООО «Кавалер+».

Предметом исследования является политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Целью работы является разработка методических подходов и практических рекомендаций по развитию политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Исходя из поставленной цели, заявленного предмета и объекта настоящей работы определим следующий круг задач исследования:

уточнить социально экономическую сущность мотивации предприятия персонала;
провести исследование особенностей отношения к мотивации;
проанализировать организационную и экономическую структуру предприятия ООО «Кавалер+»;
выявить недостатки развития мотивации персонала в ресторане-баре;
разработать принципы и внедрить комплекс мотивационных решений управления персоналом в ресторане-баре.

Информационная база исследования: законодательные и нормативные акты, законы Российской Федерации, монографии, нормативно-правовые документы, периодические издания, статистические сборники, устав предприятия, а также годовая бухгалтерская отчетность предприятия за 2016-2017 годы.

Методами научного исследования стали теоретический и практический подход. В теоретическом методе произведен анализ моделей мотивации, а в практическом анализ статистических материалов, экспертных оценок и психологический анализ (исследование с помощью тестов, опросов, анкетирования).

Структура работы включает введение, три главы основного текста, заключение, список использованной литературы и приложения.

1. Теоретические основы формирования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Значение и роль мотивации персонала в стратегическом управлении предприятия

Радикальные экономические преобразования, динамические инновационные процессы во всех сферах деятельности вызывают глубокий интерес науки и практики управления к опыту активизации человеческого фактора для достижения конкурентоспособности организации. Анализ этого опыта дает основания утверждать, что успехи ведущих организаций в развитых странах связаны с созданием эффективных механизмов управления человеческими ресурсами на фирме, в основе формирования которых находится комплексный подход к использованию трудового потенциала и повышение конкурентоспособности персонала.

В экономической литературе понятие «мотивация персонала» трактуется неодинаково. Так, Э. Мол, рассматривая менеджмент персонала, определяет его как «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношением над администрированием и жестким контролем» [24].

Американский ученый Р. Дафт рассматривает мотивацию как силы, существующие внутри человека или вне ее, и которые побуждают в ней энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. И далее он отмечает: «Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера именно и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение целей организации» [14].

В. Никифоренко считает, что менеджмент персонала можно определить как систему взаимодействия персонала с целью достижения максимальной эффективности деятельности организации за счет обеспечения инновационного поведения персонала на основе формирования адекватной организационной культуры, развития человеческого потенциала и построения системы мотивации инновационного поведения [17].

Мотивация, по определению Н. Дряхлова и Е. Куприянова, - это побуждение людей к активной деятельности, процесс сознательного выбора человеком определенной линии поведения, основанной на внутренних и внешних факторах или, другими словами, на мотивах и стимулах [16].

Мотивация - это совокупность всех мотивов, оказывающих влияние на поведение человека. Активная роль в процессе мотивации принадлежит потребностям, интересам, ценностям человека и стимулам.

Правомерно утверждение, что мотивация - это очень сложный социально-экономический феномен, подчиняется не только объективным законам развития экономики, но и закономерностям мотивирующего влияния поведенческой реакции. Поэтому проблемы мотивации одинаково актуальны для любого состояния экономики, как в период кризиса, так и в период подъема. Что же касается России, то при исследовании этого вопроса на первый план выходят не только специфические проблемы мотивации, обусловленные особенностями современной социально-экономической ситуации в стране, характером текущих задач, но и общеметодические проблемы мотивации управления развитием человеческих ресурсов.

Сложность стимулирования и управления развитием человеческих ресурсов обусловливает необходимость изучения мотивационного процесса, понимание сущности, содержания и логики которого способствует активизации высокопроизводительного труда, развития их творческого потенциала, который можно плодотворно применить в интересах предприятия.

Особую актуальность для управления мотивацией персонала приобретает решение проблем координации, согласования потребностей, мотивов и целей работников и предприятия в целом, определения и решения возникающих противоречий между целями и потребностями работников и предприятия. А это, в свою очередь, требует постоянного самосовершенствования, систематического повышения квалификационного уровня, ответственности, решительности, инициативы, творческой активности в условиях жесткой регламентации рабочего времени.

Эффективность деятельности персонала предприятия и связанная с ней успешная деятельность предприятия существенно зависит от мотивационной составляющей, которая охватывает как стимулирующие действия государства, так и менеджмент персонала.

Поэтому дальнейшие исследования в области мотивации управления развитием человеческих ресурсов организации должны быть направлены на более дифференцированную оценку влияния социальных, поведенческих и психологических факторов на инновационную поведение менеджеров, а также разработка эффективной мотивирующей системы и реализации программ развития управления персоналом, в совокупности будет способствовать повышению интереса к участию в инновационной деятельности работников предприятий.

1.2. Современные методы мотивации персонала в организации

Мотивацией к труду можно назвать направлены на каждого сотрудника и всех членов коллектива побудительные действия к эффективной работе и активной деятельности для удовлетворения собственных потребностей и достижения целей предприятия [34].

Существует много способов воздействия на мотивацию конкретного человека, количество которых только увеличивается. Важно то, что способы обеспечения эффективного воздействия на мотивацию трудовой деятельности человека не являются постоянными. К тому же один и тот же фактор, что мотивирует конкретного человека к эффективному выполнению своих обязанностей, уже завтра может способствовать снижению этих мотивационных установок. Поэтому это лишь подтверждает необходимость изучения потребностей конкретного человека, его установок, приоритетов для разработки мер воздействия на поведение каждого работника.

Мотивирования работников не является действенным без применения современных форм и методов материального стимулирования работающих. Повышение значения трудовых и статусных мотивов, которые наблюдаются сейчас, не означает абсолютного снижения роли материальных стимулов, которые на протяжении длительного времени были главными. Они, как и раньше, остаются важным способом воздействия на работников, которые способны значительно повысить их трудовую активность [74].

Методы материальной мотивации очень действенны в нашей стране, поскольку для большинства работников работа - это источник дохода и способ обеспечения семьи. Поэтому при применении таких методов работники будут пытаться делать все, чтобы эффективно выполнить работу и получить дополнительные деньги и премии [31].

Метод принудительной мотивации также используется, но является не таким действенным, как предыдущий. Хотя коллектив и влияет на каждого отдельного своего члена, однако в данном случае он недостаточно действенный, поскольку члены коллектива не всегда имеют общие интересы и хорошо взаимодействуют между собой.

Социальная мотивация достаточно действенна при ее правильном применении. Если работник, на которого она направлена, занимается результатами своей деятельности и старается не запятнать свою репутацию перед руководителем, то этот метод является очень эффективным. В России этот метод используется очень активно [31].

Мотивирование работников отличаются в разных странах мира в зависимости от их культур, взглядов, вероисповеданий, идей и т.д. Так и для каждого отдельного работника нужно подбирать и применять конкретный метод мотивации, исходя из особенностей его характера, социального статуса, ценности работы и карьеры и т.п.

Если говорить в целом, то в России существуют определенные трудности с мотивированием персонала. Это, прежде всего, связано с тем, что наиболее действенными инструментами мотивации у нас есть финансовые. Нематериальная мотивация у нас также используется, но в меньшей степени, поскольку менее действенной.

Как и в каждой стране, так и в каждой компании есть свои наиболее действенные методы мотивации.

В американских корпорациях в последние годы распространение получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение», что подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое сотрудником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, переменной оплаты.

Другой страной с четким и позитивным отношением к труду является Япония. В японских компаниях работники отличаются одной общей чертой: японские работники преданы своей фирме. Система работы в фирмах устроена так, что работники убеждены в том, что являются необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу, поэтому редко берут выходные и часто даже сокращают отпуска. Такая организация труда является очень эффективной, так как позволяет продуктивно работать и не требует лишних средств на мотивацию [40].

Такая система организации труда и воздействия на работников формирует у их сознания значение принадлежности к конкретной организации, безработицей и увеличивает стремление работников к работе на одной фирме до пенсионного возраста для получения определенного стажа работы. Вообще можно говорить о компании как о некой «семье», где все имеют общую цель - эффективная и результативная деятельность предприятия. Мотивы заложены уже с начала работы на фирме, а денежные премии и выплаты лишь усиливают ее. Хорошие условия работы и сотрудничество на уровне простых работников и руководства создают непринужденную атмосферу доверия и сотрудничества, что также является мотивировочной факторами [33].

В России нет ничего подобного, и внедрение такой системы, по нашему мнению, было бы уместным и решило бы много экономических и социальных проблем, однако для этого нужно в корне менять уже существующую систему трудовых отношений, что требует много времени и средств.

Активное внутрифирменное общение предполагает поощрение прямых связей и направлено на отождествление сотрудников с организацией. При этом существуют системы активного общения. Поощряются неформальные связи: обсуждение производственных и общественных проблем, общие пикники, поездки и спортивные игры во время праздников, посещение кружков по интересам. Некоторые элементы таких мероприятий используются и в России (они приведены выше) и являются нематериальной мотивацией труда, что способствует установлению дружеских отношений коллег по работе [25].

В целом такие позиции японских руководителей положительно отмечаются на мотивации труда их работников. Условия, которые они создают, способствуют эффективному функционированию компаний, а доброжелательные отношения и постоянное общение только улучшают условия труда и повышают желание работать. Система разработана очень четко, ее функционирования способствует развитию не только отдельных фирм, но и экономики страны в целом [33].

Проанализировав мотивацию работников в России и международный опыт, необходимо обратить внимание, что большинство методов воздействия на работников заложены в культуре той страны, где они применяются. Важным моментом является то, что по сравнению с прошлым руководство уже отошло от материальных стимулов и активнее применяет нематериальное мотивирование работников, что также является эффективным.

В России уровень мотивирования работников еще отстает от уровня развитых стран, что также отражается на состоянии ее экономики. Поэтому проведя анализ, хотим заметить, что руководству необходимо ориентироваться на высокоразвитые страны и использовать подобные инструменты мотивирования, корректируя их под собственных работников и регион.

2. Анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением ООО «Кавалер+»

2.1 Общая характеристика и структура управления предприятия

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью – «Кавалер+». Основным направлением деятельности предприятия является предоставление услуг общественного питания и услуг развлекательного характера потребителям.

ООО «Кавалер+» занимается организацией обслуживанием приемов, семейных торжеств, проведение тематических вечеров. Основные посетители ресторана — это сотрудники близлежащих организаций и жители Петродворца.

В ООО «Кавалер+» работают более 27 сотрудников (включая технический персонал). Организационная структура ООО «Кавалер+» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Кавалер+»

Организационная структура управления ООО «Кавалер+» функционирует по принципу подчинения нижестоящих органов вышестоящим, данное предприятие имеет линейно-функциональную структуру.

С целью обеспечения эффективной работы ООО Кавалер+», периодически разрабатывается и утверждается структурная схема управления, которая позволяет отслеживать процесс управления на всех уровнях от шеф-повара до генерального директора.

Административные методы управления персоналом ООО «Кавалер+» рассмотрены в таблице 1.

Таблица 1

Административные методы управления персоналом, используемые руководством ООО «Кавалер+»

Разновидность метода управления	Краткое описание метода	Пути реализации
Организационные воздействия	Опираются на подготовку и утверждение внутренних нормативных документов, которые регламентируют деятельность персонала организации.	Устав, коллективный договор, Правила внутреннего распорядка, Положение о структурном подразделении, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции.
Распорядительные воздействия	Ориентируют на достижение поставленной цели, соблюдение нормативных документов	Приказ, распоряжение, указания, инструкция, нормирование труда, координация работ, контроль выполнения.
Материальная ответственность и взыскания	Выражается в обязанности возмещать ущерб, который причинил работник организации своими действиями или бездействиями.	Возмещение ущерба, удержания из заработной платы, депремирования.
Дисциплинарная ответственность и взыскания	Применяются в случае нарушения трудового законодательства, неисполнения или ненадлежащего исполнения трудовых, служебных обязанностей.	Замечания, выговоры, строгие выговоры, понижение в должности, увольнение.

Проведя анализ организации управления, регламентации и условий труда можно сказать, что организационная структура управления на ООО «Кавалер+» строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, исследуемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру.

Основной потенциал компании заключен в сотрудниках, без квалифицированных работников организация не достигнет целей и сможет организовать эффективную деятельность. Далее рассмотрим основные показатели, которые характеризуют сотрудников ООО «Кавалер+». Оценку экономического потенциала ООО «Кавалер+» выполним на основе данных бухгалтерской отчетности. Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Кавалер+» за 2016- 2017 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Кавалер+» за 2016-2017 гг.

Наименование показателя	Единица измерения	2016	2017	Изменения
Наименование показателя	Единица измерения	2016	2017	+/-	%
Выручка	тыс.руб.	38673	45257	6584	117,02
Себестоимость	тыс.руб.	31779	37191	5412	117,03
Стоимость основных производственных фондов	тыс.руб.	425403	497827	72424	117,02
Численность работающих	чел.	36	27	-9	75,00
Фонд оплаты труда	тыс.руб	956	741	-215	77,50
Валовая прибыль (c.1-c.2)	тыс.руб.	6894	8066	1172	117,00
Рентабельность производства (с.6/с.2)*100%	%	21,69	21,69	-0,01	-
Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100%	%	0,18	0,18	0,00	-
Производительность труда (с.1/с.4)	руб./чел.	1074,25	1676,19	601,94	156,03
Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб.	0,09	0,09	0,00	100
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс.руб./ чел.	26,56	27,44	0,89	103,35

Выручка от реализации предоставляемых услуг за исследуемый период возросла, причем в 2017 году по отношению к 2016 этот показатель увеличился на 17,2%. Рост выручки объясняется увеличением объемов предоставляемых услуг в исследуемом предприятии и довольно высоким уровнем инфляции.

Темпы роста выручки были связаны с ростом себестоимости. Анализируя изменения показателя себестоимости, следует отметить динамику роста 17,03% 2017 года к 2016 г. и составила 37191 тыс. руб. Это связано как с увеличением объемов, так и ростом каждой из статей затрат.

Рассматривая показатель дохода от реализации можно отметить, что наблюдается очевидная динамика роста суммы валовой прибыли: 2017 к 2016 г. - 17%.

Лучшие финансовые показатели были отмечены в 2017 году, когда выручка ресторана-бара увеличилась на 17% относительно 2016 года. Валовая прибыль также увеличилась на 1172 тыс.руб., что на 17% больше, чем в предыдущем 2016 году.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают её нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают на предприятии в данный момент.

Наиболее объективно персонал характеризуется фактической или списочной численностью, т.е. числом работников, которые официально работают в организации. Далее рассмотрим штатное расписание работников ресторана-бара и их количество, что представлено в таблице 3.

Таблица 3

Штатное расписание сотрудников ресторана-бара

Наименование должности	Штатная единица	Уровень образования	Стаж работы	График работы	Оклад
Генеральный директор	1	высшее	20 лет	5/2	60 000
Главный бухгалтер	1	высшее	15 лет	5/2	45 000
Бухгалтер	1	высшее	3 года	5/2	30 000
Менеджер по работе с туристами	1	высшее	25 лет	плавающий	32 000
Администратор	2	высшее	5 лет	3/3	25 000
Бармен	2	среднее	4 года	3/3	23 000
Официант	4	среднее	2 года	плавающий	19 000
Шеф-повар	1	высшее	7 лет	5/2	40 000
Повар	6	среднее	4 года	3/3	30 000
Завхоз	1	среднее	10 лет	5/2	35 000
Мойщица	3	без образования	1 год	2/2	20 000
Грузчик	2	среднее	3 года	5/2	22 000
Водитель	1	среднее	5 лет	5/2	23 000
Подсобный рабочий	1	среднее	5 лет	5/2	20 000

Как видно из штатного расписания, численность работников в организации составляет 27 человек по показателям за 2017 г.

В целях проведения анализа выделяются три категории сотрудников компании: руководство, специалисты и основные рабочие.

Далее изучим детально основные причины и дадим характеристику изменений в составе персонала, что в свою очередь поможет нам разработать мероприятия по его усовершенствованию. Детальное исследование структуры персонала организуется на основании фактических и базисных удельных весов численности персонала каждой категории сотрудников в общей численности.

В таблице 4 проведем анализ численности работников по категориям ООО «Кавалер+» за период 2016-2017 гг.

Таблица 4

Динамика движения персонала ООО «Кавалер+» по категориям за 2016-2017 гг. (чел.)

№ п/п	Показатели	2016	2017	Отклонение 2016/2017
1	Управленческий персонал	7	6	-1
2	Специалисты	12	8	-4
3	Рабочий персонал	17	13	-4
Среднегодовая численность, всего:		36	27	-6

На основе таблицы 5 можно сделать вывод, что численность персонала с 2016 г. по 2017 г. уменьшилась с 36 до 27 чел. Численность управленческого персонала уменьшилась на 1 чел., численность специалистов уменьшилось на 4 чел., численность рабочего персонала (технический и обслуживающий персонал) снизилась на 4 чел.

Можно сделать вывод, что в компании ООО «Кавалер+» в 2017 г. наибольшее количество составляют категория рабочего персонала – 13 человек, второе место занимают специалисты – 8 человек, третье место ––управленческий персонал – 6 человек.

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ количественного и качественного состава персонала показал сбалансированность, коллектив молодой и динамичный, также в коллективе существует взрослые сотрудники, которые делятся своим трудовым опытом с молодыми коллегами.

2.2 Анализ существующей системы мотивации персонала

Руководством ООО «Кавалер+» разработаны и реализуются ряд мер, направленных на моральное и материальное поощрение работников за производительный и добросовестный труд.

В структуру фонда оплаты труда ООО «Кавалер+» включен фонды заработной платы и материального поощрения, которые в совокупности служат единым источником всех выплат персоналу за результаты работы. Система факторов мотивации труда ООО «Кавалер+» разработана согласно Положения о материальном стимулировании работников.

Система мотивации персонала ООО «Кавалер+» состоит из следующих составляющих:

1) Система коэффициентов трудового участия.

Коэффициент трудового участия (КТУ) применяется к распределению сдельного приработка. Размер КТУ в организации устанавливается каждый месяц по результатам работы за месяц используя данные журнала ежедневного учета трудового участия каждого сотрудника. Распределение сдельного приработка установлено от 0 до 1,5.

КТУ установлен за каждое достижение, упущение и нарушение отдельно. За несколько достижений коэффициент может быть увеличен, но не более чем до 1,5. За нарушения КТУ может быть снижен до 0. При установлении одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, в итоге КТУ рассчитывается как разница этих коэффициентов.

Например, для оплаты труда администратора в ООО «Кавалер+» применена косвенная система оплаты труда. Заработок персонала прямо зависит от продаж. Оплата труда сотрудников ресторана производится соответственно их личного трудового вклада.

Работодатель ООО «Кавалер+» может лишать или сокращать размер премий за следующие нарушения:

а) каждый случай опоздания на работу и преждевременный

уход с работы - до 50%

б) прогул без уважительной причины - до 100%

в) не выполнение приказов по предприятию - до 100%

г) однократное неисполнение должностных

обязанностей - до 100%

д) объявленное замечание в приказе - до 25%

е) выговор в приказе - до 100%

ж) появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения - до 100%

з) нарушение и несоблюдение правил техники безопасности

и санитарии - до 100%

и) совершение хищения по месту работы - до 100%

к) при нанесении материального ущерба - до 100%.

За отличное выполнение обязанностей, улучшение качества услуг, длительную и безупречную работу и другие рабочие достижения в ресторане-баре применяются такие поощрения:

а) объявление благодарности;

б) выдача премии;

в) награждение ценным подарком;

г) занесение на доску почета.

Поощрения оформляются приказом, доводятся до сведения всего трудового коллектива организации и вносятся в трудовую книжку работника.

Оплата труда персонала ООО «Кавалер+» включает в себя:

должностной оклад для руководителей, специалистов;
тарифную сетку для персонала (сдельная оплата труда – за фактически изготовленную продукцию; повременная – за фактически отработанное время);
доплаты за сложность и квалификацию, совмещение профессий;
доплаты за многосменный режим работы (20% часовой тарифной ставки – за работу в вечернюю смену; 40% часовой тарифной ставки – за работу в ночную смену),
выплату за дисциплину труда в целях поддержания здорового образа жизни;
выплату надбавки за интенсивность труда.
единовременное вознаграждение при уходе в очередной отпуск за непрерывный стаж работы.

Кроме того, работникам ресторана-бра выплачиваются компенсации, то есть выплаты в целях возмещения сотрудникам затрат, связанных с исполнением ими их трудовых обязанностей. Оплата труда сотрудников ООО «Кавалер+» производится на основании единой тарифной сетки и Положения по оплате труда структурного подразделения ООО «Кавалер+».

2) Система премирования.

Для персонала ресторана-бара установлены показатели премирования за месяц за выполнение плана продаж.

3) Система материальной помощи и разовые денежные поощрения. Материальную помощь сотрудникам ООО «Кавалер+» оказывают в случаях:

смерти родных;
смерти самого сотрудника (в таком случае материальная помощь выплачивается родственникам работника);
несчастного случая.

Материальную помощь ООО «Кавалер+» рассчитывают, учитывая личный вклад работника, добросовестное отношение к исполнению трудовых обязанностей, стаж работы в организации, а также при наличии заявления и необходимых документов (справка из больницы, свидетельство о смерти).

Сумма материальной помощи сотрудника ресторана-бара рассчитывается в размере одного оклада работника, при несчастном случае размер определяет индивидуально генеральный директор ООО «Кавалер+».

Материальная помощь и денежное вознаграждение ООО «Святогор» выплачивается при наличии денежных средств на предприятии. Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения относятся за счет прибыли.

4) Система социальных льгот и компенсаций.

Администрация ресторана-бара предоставляет свободное время с сохранением заработной платы в случаях:

вступления в брак – в размере 3 дня;
рождения ребенка - 3 дня;
похорон родственников - 3 дня;
для возобновления учебного года родителям с детьми младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день.

Таким образом, в настоящий момент в ООО «Кавалер+» действует преимущественно материальное денежное стимулирование труда, которое выражается, прежде всего, в заработной плате, различных доплатах к ней, премиях и не разработана система морального поощрения персонала.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы.

Мотивационная политика окончательно не разработана, к тому же мотивационной деятельностью отдел кадров практически не занимается. В итоге при достаточно высоком уровне организации деятельности ООО «Кавалер+» мотивирование персонала недостаточно развито.

Для исследования мотивации труда работников ООО «Кавалер+», было проведено исследование и анализ мотивационной системы персонала.

Цель исследования: изучить мотивационный аспект технологий управления персоналом ООО «Кавалер+». В результате социологического исследования выработать рекомендации по повышению мотивации труда персонала ООО «Кавалер+».

Задачи анкетирования:

1. На основе анкетного опроса исследовать и дать оценку состояния мотивационной системы с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах предприятия:

проанализировать степень удовлетворенности методами мотивации в организации;
проанализировать степень значимости для работников мотивационных факторов.

2. Проанализировать ценностные ориентации работников ООО «Кавалер+».

3. Выработать рекомендации по усовершенствованию мотивационной системы.

Персоналу ООО «Кавалер+» было предложено ответить на вопросы анкеты «Удовлетворенность системой мотивации» (приложение 1). Анализ результатов анкетирования позволяет выявить параметры, удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе, а также определить степень значимости для работников мотивационных факторов.

В анкетном опросе принял участие 27 человек. Социологические данные, полученные в результате ручной обработки первичной информации, группируются по количественному признаку, в результате которой группы респондентов характеризуются величиной и потому количественно сравнимы между собой. На основании рядов количественных данных строятся таблицы.

В результате проведенного исследования, нами был получен следующий результат: низкий уровень мотивации в ООО «Кавалер+».

Работники оценивают мотивацию:

ниже среднего – 22 человека, что составляет 81,5 % от числа опрошенных;
выше среднего – 5 человека, что составляет соответственно 18,5 % от числа опрошенных.

В целом, работники систему мотивации на предприятии считают неудовлетворительной. Полную картину мы сможем увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов. Следует отметить, что на фоне общей неудовлетворенности системой мотивации в целом, наблюдается дифференциация результатов по отдельным характеристикам анкеты (таблица 5).

Таблица 5

Оценка характеристик системы мотивации персонала ООО «Кавалер+» (%)

	Минимальный уровень	Низкий уровень	Средний уровень	Высокий уровень	Максимальный уровень
1.Степень контроля	8,4	12,5	25	33,3	20,8
2. Степень ответственности	12,5	20,8	37,5	12,5	16,7
3. Уровень стандартов	16,7	33,3	33,3	4,2	12,5
4. Система стимулирования	8,4	62,4	25	4,2
5. Порядок, качество управления	12,5	29,2	54,1	4,2
6. Атмосфера теплоты и поддержки	4,2	20,8	20,8	25	29,2
7. Степень доверия руководству	4,2	41,6	41,6	8,4	4,2
8. Возможность карьерного роста	54,1	45,9
9. Престижность работы	25	25	20,8	25	4,2
10. Возможность профессионального развития	33,3	58,4	8,3
11. Материальное поощрение	41,6	33,3	16,7	4,2	4,2

Оценка степени важности характеристики для работников ООО «Кавалер+» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Оценка степени важности характеристики для работников ООО «Кавалер+» (%)

	1	2	3	4	5
1.Степень контроля		12,5	8,4	4,2	4,2
2. Степень ответственности	5,2	4,2	4,2	4,2	4,2
3. Уровень стандартов		12,5	8,4		8,4
4. Система стимулирования	12,5	12,5	4,2	8,4	8,4
5. Порядок, качество управления	25		8,4	8,4	8,4
6. Атмосфера теплоты и поддержки	8,4	16,7	12,5	33,3	16,7
7. Степень доверия руководству	4,2	8,4	4,2	8,4	29,2
8. Возможность карьерного роста		8,4	8,4	12,5
9. Престижность работы		4,2	8,4	4,2	4,2
10. Возможность профессионального развития	4,2	4,2	12,5	12,5	4,2
11. Материальное поощрение	41,6	20,8	16,7	8,4	12,5

1. Степень контроля получила наиболее высокую оценку–3,5 балла. 8,4 % от общего числа опрошенных считают, что степень контроля в ООО минимальна, следовательно, имеют возможность выполнять работу на свое усмотрение, еще 12,5% отметили низкий уровень данной характеристики. 25% и 33,3% участников анкетирования считают, что степень контроля находится на среднем и высоком уровнях соответственно. Постоянный контроль за выполняемой ими работой наблюдают 20,8 %.

По степени значимости данная характеристика получила 21 балл. На второе место ее поставили 12,5 % от общего числа опрошенных, на третье –8,4 %, на четвертое и пятое 4,2 %.

2. Степень ответственности работники ООО «Кавалер+» оценили достаточно низко - 3 балла. 12,5 % считают, что руководство избегает передавать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность, 20,8% сотрудников отмечают низкий уровень степени ответственности. 37,5% считают, что степень ответственности находится на среднем уровне, еще 12,5% отмечают высокий уровень данной характеристики. Анкеты 16,7% показывают, что руководство в основном ориентируется на расширение личной ответственности подчиненных.

По степени важности данная характеристика получила сумму в 20 баллов. 8,4% от общего числа опрошенных поставили ее на первое место по степени значимости, на второе место – 4,2%, на третье – 4,2%, на четвертое – 4,2%, на пятое – 4,2% сотрудников ООО «Кавалер+».

3. Уровень стандартов работники оценили достаточно низко в 2,6 балла. 16,7% респондентов отмечают низкие стандарты качества или производительности в ООО «Кавалер+». 33,3% сотрудников предприятия считают, что уровень стандартов находится на низком уровне. 33,3% отмечают средний данной характеристики.

Степень значимости уровня стандартов работники оценили в сумму 20 баллов. 12,5% от общего числа опрошенных ставят данную характеристику на второе место, на третье – 4,2%, на пятое – 8,4%.

4. Систему стимулирования респонденты оценили ниже среднего – 2,3 балла. Анкеты 8,4% участников опроса говорят о том, что руководство предприятия делает упор на наказания и меры административного воздействия, еще 62,4% низко оценивают уровень системы стимулирования ООО «Кавалер+». 25% и 4,2% сотрудников отмечают средний и высокий уровень системы стимулирования соответственно.

Значимость системы стимулирования респонденты оценили достаточно высоко в 77 баллов. На первое и второе места данную характеристику поставили по 12,5% от общего числа опрошенных, на третье – 4,2%, на четвертое и пятое – 8,4%.

5. Порядок, качество управления получили 2,5 балла. 12,5% отмечают, что в организации часты накладки, срывы сроков, неритмичность в работе. 29,2% и 54,2% специалистов оценивают низко и средне уровень данной характеристики соответственно. И лишь, 4,2% от общего числа опрашиваемых высоко оценивают порядок, качество управления в ООО «Кавалер+».

По степени значимости данная характеристика получила высокое количество баллов – 42. На первое место ее поставили 25% респондентов.

6. Атмосферу теплоты и поддержки работники ООО «Кавалер+» оценили в 2,8 балла. 29,2% респондентов считают, что нормой для организации является теплота и поддержка. 25% и 20,8% респондентов отмечают высокий и средний уровень данной характеристики соответственно.

Значимость атмосферы теплоты и поддержки работники ООО «Кавалер+» оценили в сумму 55 баллов.

7. Степень доверия руководству получила 2,7 балла. 41,6% низко оценивают степень доверия к руководству. Всего 4,2% считает, что члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.

Степень значимости доверия руководству персонал оценил в 36 баллов.

8. Возможность карьерного роста получила самую низкую оценку – 1,5 балла. 54,1% от общего числа опрошенных считают, что на предприятии нет перспективы карьерного роста.

Значимость карьерного роста респонденты оценили низко - в сумму 20 баллов.

9. Престижность работы работники оценили в 2,6 балла. Шесть сотрудников 25% от числа опрошенных считают свою работу не престижной, еще 25% низко оценили престижность работы.

Степень значимости престижности работы сотрудники оценили в наименьшее количество баллов - 24.

10. Возможность профессионального развития респонденты оценили достаточно низко в 1,75 балла. 33,3% считают, что на предприятии нет возможности профессионального развития, еще 58,4% отметили низкую возможность профессионального развития.

Значимость возможности профессионального развития специалисты ООО «Кавалер+» оценили в сумму 25 баллов.

11. Материальное поощрение соответствует низкой оценке – 2 балла. 41,6% считают, что предприятие недостаточно оплачивает труд работников. 33,3% и 16,7% работников оценили низко и средне материальное поощрение в ООО «Кавалер+» соответственно. 8,4% от числа опрошенных отметили, что оплата труда соответствует выполняемой работе на предприятии.

Степень значимости материального поощрения участники опроса оценили в наибольшую сумму 83 балла. Наиболее значимым материальное поощрение считают 41,6% от общего числа опрошенных.

Таким образом, можно заключить, что наиболее проблематичными в системе мотивации являются следующие характеристики:

1. Материальное поощрение. Неудовлетворенность работников справедливостью поощрения. Предприятие недостаточно оплачивает труд работников.

2. Возможность профессионального развития. Большинство сотрудников считают, что на предприятии нет возможности профессионального развития.

3. Возможность карьерного роста. Большинство работников не имеют возможности продвижения по службе. Это ведет к отсутствию уверенности в объективности оценки их работы.

4. Существуют проблемы в организации рабочего процесса (накладки, срывы сроков, неритмичность в работе). Недостаточно полно используется возможность планирования в процессе работы.

5. Работники предприятия отмечают низкий уровень стандартов качества и производительности как в конкретных подразделениях, так и на предприятии в целом.

Степень важности характеристик мотивационной сферы для персонала ООО «Кавалер+»:

1. Наиболее важной персонал предприятия считает материальное поощрение. Информированность работников о том, какие поощрения, за какие результаты даются, оставляют желать лучшего.

2. Система стимулирования. Низкая привлекательность используемых форм поощрения снижает мотивированность сотрудников предприятия.

3. Третья по значимости для работников ООО «Кавалер+» является атмосфера теплоты и поддержки. Следует отметить, что степень данной характеристики, с точки зрения персонала, находится на достаточно высоком уровне.

Выявленные недостатки существующей системы мотивации ООО «Кавалер+» можно представить в виде «дерева проблем» (рисунок 2).

Рис. 2. Дерево проблем системы мотивации ООО «Кавалер+»

В качестве вывода, необходимо отметить, что наряду со стремлением материально обеспечить свою жизнь, важными для персонала ООО «Кавалер+» являются: потребность в оценке своей деятельности, в уважении со стороны руководителя, желание реализовать свои планы по работе. Изменения в систему мотивации вносились давно, отсутствует связь между реальной мотивацией работников и существующей системой, отсутствует заинтересованность руководителей в изучении мотивации персонала.

Таким образом, анализ деятельности ООО «Кавалер+» показывает, что в организации никаких мероприятий улучшения положения и поиску резервов стимулирования в последнее время не проводилось. Несовершенные методы управления, которые применяются, гасят интерес в использовании имеющихся резервов, у сотрудников нет желания повышать эффективность производства.

В некоторые периоды функционирования ООО «Кавалер+» ощущается временная нехватка трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала. В связи с этим, представляется необходимым решить следующую задачу: эффективно и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал на переработку в периоды резкого роста спроса. В существующих на сегодняшний день условиях персонал организации проявляет слабую заинтересованность в повышении результативности функционировании Общества.

На наш взгляд, сложившаяся экономическая ситуация ООО «Кавалер+» является результатом неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработной платой работников и финансовыми результатами деятельности организации и пр. Выявленные недостатки можно преодолеть, разработав новую эффективную систему мотивации в организации.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии ООО «Кавалер+»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Система мотивации персонала ресторана-бара должна строиться с учетом особенностей его персонала, включающих в себя интересы, потребности, установки и ценностные ориентации сотрудников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне. На рисунке 3 представлена технология создания мотивационного механизма в ООО «Кавалер+».

Выявление факторов

Конкретизация факторов

Построение модели

Выбор методов воздействия

Выбор инструментария

Определение мотивационных ресурсов

Построение стратегии работы

Реализация стратегии работы

Результат достигнут?

Завершение процесса

Внесение коррекции в модель

Анализ результатов

Нет

Рис. 3 - Технология создания мотивационного механизма в

Выработанная нами модель мотивации и стимулирования персонала отвечает требованиям ООО «Кавалер+» и состоит из трех связанных составляющих, каждый из которых дополняет и усиливает друг друга (рисунок 4).

Рис. 4. Модель мотивации и стимулирования персонала
ресторана-бара ООО «Кавалер+»

Первый блок. Материальная мотивация (Приложение 2).

1. Оклад (согласно штатного расписания). Этот стимул обязателен, согласуется с сотрудником при его принятии на работу и фиксирован в трудовом соглашении.

2. Выплаты за производственные результаты (премии и надбавки).

3. Премии работникам, не связанные с производственными результатами, например, номинация - «Лучший работник месяца», «...квартала», «…года» и т.п.

4. Премии, приуроченные к праздникам, дням рождениям и т.п.

Второй блок. Социальная мотивация (Приложение 3).

1. Поощрение организацией программы личностного развития, обучения и профессионального роста персонала:

командировки в другие регионы для передачи опыта,
повышение квалификации на семинарах, тренингах.

2. Предоставление сотрудникам льгот:

подвоз сотрудников на работу служебным транспортом;
мобильная связь;
автостоянка для личного авто на территории ресторана-бара;
питание персонала в течение рабочего дня;
детские летние оздоровительные лагеря, санатории и т.д.;
частичное улучшение условий быта.

Третий блок. Моральная мотивация (Приложение 4).

1. Общее решение внутренних проблем организации.

2. Совместны досуг сотрудников и членов их семей (например, спортивные и культурные мероприятия и пр.).

Предлагаемая модель, принципом которой является взаимодействие, направлена на позитивное решение производственных и личностных проблем.

Предложенная система мотивации на уровне организации должна гарантировать:

предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста,
занятость всех сотрудников,
согласованность уровня оплаты с результатами труда,
поддержание в коллективе благоприятного психологического климата,
создание условий безопасности труда.

Реализация программы предусматривает этапы:

1 этап. Применение новых форм оплаты труда.

Существующая в ресторане-баре система премирования размер оплаты труда не ставит в зависимость от прямой результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы структурных подразделений. Она лишь предотвращает нарушение трудовой дисциплины. Для более эффективного влияния материальных стимулов на сотрудников мы предлагаем ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников. Мы рекомендуем, на основе уже существующих базовых форм заработной платы (сдельной и премиальной) построить конструктивную комбинацию этих форм, которая включала бы в себя перечисленные принципы: сдельная оплата; индивидуальная оплата по результатам; оплата результатов группы; общефирменное стимулирование; оплата по заслугам; участие в прибылях и доходах организации.

Существующая на ООО «Кавалер+» система оплаты труда совмещает в себе несколько из вышеперечисленных форм оплаты труда, которые используются для отдельных групп персонала (сдельно-премиальная, повременно-премиальная, контрактная система оплаты труда и должностные оклады).

Мы предлагаем дополнить эти формы системой участия сотрудников ресторана-бара в прибыли предприятия и построение управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.

Доля затрат на оплату труда в выручке ООО «Кавалер+» довольно мала 5 %, что обусловлено меньшей степенью проходимости. Мы рекомендуем повысить процент сервисных до 7%. Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов) устанавливается бухгалтерией по согласованию с генеральным директором ООО «Кавалер+».

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии методы стимулирования, мы приведём следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

4. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов).

5. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования мы рекомендуем применять для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов). Усовершенствования в систему оплаты труда мы предлагаем разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

2 этап. Социальный пакет ООО «Кавалер+», который включал бы в себя:

- добровольное страхование работника. Кроме страхования жизни добровольное страхование работника означает дополнительную пенсию сотруднику после достижения определенного возраста.

- предприятие берет на себя расходы по содержанию детей сотрудников в детском дошкольном учреждении. Договор заключается с детским садом. При этом никаких денег сотруднику не выплачивается, а проводится напрямую детсаду.

- оплата услуг сотовой связи. Руководителям - 400 руб. в мес., специалистам - 200 руб. в мес., основным рабочим - 100 руб. в мес.

- подарки на дни рождения и корпоративные праздники сотрудников, что не дорого, а эффект от мотивации значителен.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ООО «Кавалер+» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией). Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ООО «Кавалер+» на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда мы рекомендуем создать матричную структуру управления проектом.

Разработанная система позволит ресторана-бара будет дополнительной мотивацией сотрудников и усилит приверженность к компании у всех сотрудников предприятия.

Таким образом, проектируемая в ООО «Кавалер+» система мотивации персонала в аспекте социального обеспечения выглядит следующим образом (рисунок 5).

Система социального обеспечения

Обязательные выплаты (в соотв. с законодательством РФ)

Социальный пакет (за счет средств предприятия)

Обязательное социальное страхование

Компенсация командировочных расходов

Компенсации при увольнении

Добровольное страхование работника

Содержание детей сотрудников в детских садах

Оплата услуг мобильной связи

Оплата корпоративных праздников

Подарки сотрудникам на день рождения

Рис. 5. Система социальных гарантий ресторана-бара

3 этап. Профессиональная подготовка и переподготовка персонала.

Профессиональная подготовка персонала - важный элемент системы управления современным предприятием и позволит минимизировать социальные конфликты, формировать положительный психологический климат в коллективе. Проведение профессиональной подготовки персонала позволит повысить уровень и качество профессиональных знаний, что в большой степени повлияет на эффективность и качество труда.

4 этап. Условия труда.

Материальная заинтересованность в ресторане-баре зачастую не выдвигается на первое место. Персонал, который испытывает дискомфорт на рабочем месте, из-за неудовлетворённости условиями труда, неподходящим коллективом, будет стараться поменять работу. Мы предлагаем изменить длительность рабочего дня, предоставить возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв должна соответствовать установленным нормам.

Немаловажную роль играет отношение руководства к предложениям работников о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа предприятия и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, производительности и качество выполняемой работы.

5 этап. Оценка и поощрение достигнутых результатов работников.

Для повышения результата мы предлагаем ввести систему поощрений и вознаграждений. Внутреннее вознаграждение дает работнику сама работа и удовлетворённость ею. Вознаграждения и поощрения подчиненных увеличит производительность труда и интерес к работе.

6 этап. Привлечение персонала к формированию целей и разработке решений.

Для повышения эффективности организации рекомендуем привлекать персонал к формированию решений. Так как сотрудники знают все нюансы работы, их советы могут оказаться довольно полезными. Да и решения, которые разработаны с участием подчиненного, выполняются им с большим интересом, что улучшит отношение с персоналом и увеличит эффективность управления.

7 этап. Определение контролирующего лица.

С целью изменения сложившейся ситуации в ООО «Кавалер+», т.е. для проведения контроля над проведением программы необходимо в новой структуре определить управляющего - «руководителя программы». В круг его обязанностей войдёт: внедрение новой системы стимулирования труда сотрудников, планирование трудовых затрат на момент увеличения спроса, контроль за исполнением задач и организации работы ответственных лиц, соблюдение всех этапов программы. Назначить на должность «руководителя программы» мы рекомендуем администратора ресторана, поскольку именно он, как один из топ-менеджеров организации знает тонкости и необходимые моменты в построении системы мотивации ООО «Кавалер+».

Для организации работы участников программы необходимо наладить эффективный информационный поток между ними и сотрудниками предприятия. Вознаграждение руководителя программы будет соотноситься с результатами внедрения программы и представляет совокупность материального и морального стимулирования. После создания новой системы мотивации можно либо сохранить участников программы в штате предприятия, либо их провести их высвобождение. Для реализации первых двух этапов устанавливается срок до 2 месяцев. Для последующих этапов сроки устанавливаются до 3 месяцев и в совокупности на проведение программы необходимо 5 месяцев, поскольку мотивация является одним из важнейших составляющих результативности и доходности предприятия.

3.2 Обоснование социально-экономической эффективности проекта мероприятий

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения положительных, а также избежание отрицательных с управленческой точки зрения изменений на предприятии ООО «Кавалер+».

В ходе предложенной нами программы по совершенствованию мотивации персонала ресторана-бара мы выявили её социальную эффективность. К числу положительных изменений мы относим следующее:

обеспечение для персонала необходимого уровня жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные льготы);
создание условий необходимых для развития индивидуальных способностей сотрудников (перерывы, отдых, своё личное пространство и т.д.);
достижение самостоятельности (принятие решения, лично определять методику выполнения задач, устанавливать график работы и пр.);
создание благоприятного социально-психологического климата (возможность для коммуникации, бесконфликтность отношений с администрацией и коллегами и пр.).

К предотвращенным отрицательным изменениям мы отнесли:

ущерб здоровью персонала, который наноситься неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);
ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессы и пр.).

Основная цель оценки эффективности деятельности ООО «Кавалер+» - разработка заключения о его жизнеспособности и возможности его дальнейшего развития на основе анализа, который проводиться с помощью системы показателей. В целях определения целесообразности предложенной программы составим прогноз выручки.

Таблица 7

Прогнозные значения выручки ООО «Кавалер+» до 2019 года

Показатели	Годы
Показатели	2015	2016	2017	2018	2019
Выручка от реализации работ, услуг, тыс.руб.	52950,69	61952,31	72484,2	84806,52	99223,62

При сохранении существующих условий функционирования ООО «Кавалер+», согласно прогнозу, выручка от реализации работ, услуг, будет увеличиваться.

Эффективность системы мотивации выражается в увеличении производительности труда, и, как следствие, в росте выручки от реализации. Для того чтобы иметь представление о возможных изменениях необходимо спрогнозировать производительность труда и выручку от реализации на ближайшие пять лет.

Чтобы рассчитать прогнозное значение производительности труда ООО «Кавалер+» рассчитаем темп роста по формуле:

, (1)

где

Т - средний коэффициент роста,

n - количество анализируемых периодов,

У_n - значение отчетного периода,

У_о - значение периода, предшествующего предыдущему.

На основе полученного среднего темпа роста рассчитаем прогнозные значения производительности труда для ООО «Кавалер+» по формуле:

, (2)

Получаем следующие данные:

Полученные данные сгруппируем в таблицу 8.

Таблица 8

Прогнозные значения производительности труда ООО «Кавалер+» до 2019 года

Показатели	Годы
Показатели	2015	2016	2017	2018	2019
Производительность труда, тыс.руб.	1852,79	2260,40	2757,69	3364,38	4104,55

При сохранении существующих условий функционирования ООО «Кавалер+» производительность труда будет увеличиваться.

В итоге, по данным таблицы, можно сделать вывод, что предложенную нами программу следует применить на предприятии, так как показатели производительности, выручка, чистая прибыль будут увеличиваться и соответственно заработная плата работников тоже возрастёт и это снизит показатель текучести кадров.

Таким образом, улучшение показателей деятельности ООО «Кавалер+» свидетельствует об эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Рекомендуем руководству ООО «Кавалер+» внимательно рассмотреть предложенную программу, поскольку она поможет исключить те минусы, которые имеются в организации в системе мотивации. Чем больше у человека желание работать именно на этой организации, тем больше у него продаж и соответственно устойчивее положение среди конкурентов.

Заключение

По результатам проведенного в дипломной работе исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивацией в управлении персоналом является процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения их к эффективному труду. Цель мотивации – это создание системы условий, которые побуждают людей к действиям, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации можно разбить на такие этапы: выявление потребностей, формирование мотивов, управление мотивами для изменения поведения людей, корректировка процесса мотивации зависимо от степени достижения результатов.

Проведенный в работе анализ ресторана-бара показал, что организация является одним из крупнейших предприятий общественного питания.

Проведенное исследование подтверждает актуальность проблемы неэффективной системы мотивации в организации.

С целью повышения эффективности системы мотивации была предложена программа по ее усовершенствованию, имеющая три основных блока согласно выделенным проблемам: материальная, социальная и моральная мотивация. Эта программа включает в себя этапы: применение новых форм оплаты труда; социальный пакет; профессиональная подготовка и переподготовка персонала; условия труда; оценка и поощрение результатов; привлечение персонала к формированию целей и разработке решений; определение контролирующего лица.

На первом этапе изменится структура выплаты заработной платы, процент сервисных увеличится и будет составлять 7%. На втором этапе рассматривается социальный пакет как один из нужных и важных моментов на предприятии в сочетании с четвёртым этапом. Профессиональная подготовка и переподготовка также очень важна, имеющиеся знания и опыт повысить с помощью выездных семинаров, лекций, поездок в другие города и установление контактов с высококвалифицированными специалистами. Пятым этапом является поощрение работников от их результатов деятельности. Шестой этап говорит о принадлежности персонала в развитии и функционировании ООО «Кавалер+», поскольку только те люди, которые непосредственно работают с гостями знают все нюансы и их предпочтения. На проведение программы срок устанавливается до 5 месяцев, что вполне хватит для внедрения её в организации.

Социальной эффективностью предложенной программы являются как положительные, так и отрицательные изменения. Экономической же эффективностью является прогноз расчётов на будущие пять лет. Первый показатель - уменьшение текучести кадров в будущем периоде, а также привлечение более опытных работников, организовать систему мотивации и сделать ее стабильной. Это отразиться на следующем показателе на выручке от реализации работ, услуг предприятия, которая возрастёт к 2018 году. И последний показатель, так называемой производительности труда, которая возрастёт к 2018 г., что является хорошим финансовым показателем всего предприятия. Разработанная нами программа развития системы мотивации необходима руководству ООО «Кавалер+», так как оно непосредственно влияет на результат деятельности организации.

Список использованной литературы

Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993).
Трудовой кодекс (2001). Трудовой кодекс Российской Федерации: Офиц. текст. – М.: Маркетинг, 2016. – 64 с.
Алёхина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алёхина // Управление персоналом. – 2017. - № 1. – С. 50-52.
Анциферова Л. Т. Мотивация процесса управления персоналом / Л. Т. Анциферова. // Известия Самарского научного центра Российской академии наук – 2015. – Т. 14. – № 4-5. – С. 1426-1429.
Бакулина А. С. Теории мотивации труда и возможности их практического применения / А. С. Бакулина // Сборник научных трудов Таврического государственного агротехнологического университета (Экономические науки). - 2010. - № 11. - С. 69-74.
Безрукова Т. Л. Интеллектуальный капитал в инновационных организациях: технология коучинга (монография) / Т. Л. Безрукова, Т. Е. Кузнецова, Л. Ф. Ващеулова, С. Ю. Шевелёв. – Барнаул: Концепт. – 2014. – 191 с.
Березина В. Ю. Стимулирование и мотивирование: современные тенденции / В. Ю. Березина // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2017. – № 1-3 (20). – С. 12-15.
Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: МГУ. – 2015. –453 с.
Волкова Е. Л. Современные подходы к мотивации персонала / Е. Л. Волкова // Ученые записки Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы. – 2017. –Т. 8. – № 2. – С. 29-33.
Володин А. Е. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Е. Володин, М. Л. Назарук // Банковские технологии. – 2014. – №10 С.29-31.
Гетман А., Шаповал В. М. Экономика предприятия: Учеб. пособие / А. Гетман, В. М. Шаповал. - 2 - е изд. - К.: ЦУЛ 2016. - 488 с. – C.176.
Давыдова А. Е. Анализ процесса мотивации в современных системах управления персоналом / А. Е. Давыдова // Труды XII Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – Томск, 2016. –С. 234-236.
Давыдова А. Е. Исследование процесса мотивации в современных системах управления персоналом / А. Е. Давыдова, Т. С. Глызина // Труды IX Международной научно-практической конференции студентов, молодых ученых и предпринимателей в сфере экономики, менеджмента и инноваций. В 2-х томах. Под ред. проф. А. А. Дульзона; Томский политехнический университет. – Томск, 2015. – С. 238-240.
Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт - СПб.: Питер, 2010. - 480 с.
Дорофеева А. А. Обоснование целесообразности совершенствования системы мотивации управления персоналом в сбытовой деятельности торгового предприятия / А. А. Дорофеева, Н. В. Фураева // Экономика промышленности. – 2014. – Т. 56. – № 4. – С. 344-351.
Дряхлов Н. Система мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 2. - С. 83-88.
Еськов А. Л. Оптимальная система стимулирования труда / А. Л. Еськов // Проблемы науки. – 2011. – № 12. – С.47-50.
Звонова Е. М. На работу, как на праздник / Е. Звонова // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 7. - С. 6-7.
Иванова С. В. Дополнительные источники мотивации / С. В. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №12. - С. 16-24.
Иванова С. В. Мотивация на 100%:А где же у него кнопка? / С. В. Иванова. - М.:АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2016. – 285 с.
Иванов Е. Н. Формы и методы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала при формировании корпоративной культуры в предпринимательских организациях / Е. Н. Иванов // Вестник Академии. – 2014. – № 1. – С. 90-94.
Иванцевич Д. С., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления / Д. С. Иванцевич, А. А. Лобанов. - М.: Дело, 2012. – 340 с.
Ильинская И. Ф. Деловая культурология / И. Ильинская // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 10. - С. 10-15.
Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка / А. В. Калина. - К.: МАУП, 2016. - 230 с.
Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А. А. Когдин // Основы экономики, управления и права. – 2015. – № 4 (4). – С. 80-83.
Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для студ. управлен. и экон. спец. вузов / Т. А. Комиссарова; Институт бизнеса и делового администрирования ИБДА, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. - М.: Дело, 2015. - 312 с.
Корзенко Н. И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала / Н. И. Корзенко, М. Е. Зобнина // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. –№ 3. – С. 66-69.
Кузнецов С. А. Анализ уровня заработной платы - важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности / С. А. Кузнецов // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014. – №4. – С. 13-18.
Кузнецов С. А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом / С. А. Кузнецов // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6. – С. 207-210.
Курбатова М. Природа трудовой мотивации / М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №.13. – С.4-9.
Кучер Л. Г. Разработка системы мотивирования работников коммерческих предприятий / Л. Г. Кучер // Научный вестник. - 2005. - Вып. 15.2. - С. 256-261.
Кучина Е. В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом. – 2015. - №24. - С. 9-14.
Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей / Н. Лебедева // Кадровое дело. – 2016. - № 3. - С. 7-11.
Мажник Н. А. Влияние финансовых факторов мотивации на эффективность управления персоналом / Н. А. Мажник, И. Ю. Билык // Бизнес информ. – 2016. – № 1. – С. 314-320.
Майорова Н. В. Социология управления: учеб. пособие / Н. В. Майорова, С. А. Баркалов, А. И. Половинкина, И. С. Половинкин. - Воронеж: Научная книга, 2014. - 403 с.
Маслоу А. Г. Мотивация и личность: Пер. с англ. – М. и др.: Питер, 2013. –351 c.
Матвеева Э. С. Направления совершенствования системы мотивации персонала / Э. С. Матвеева // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. – 2015. – № 4. – С. 137-140.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. – 2012. – №7. – С. 35-36.
Мачтакова А. Г. Эволюция концепции мотивации как составляющей стратегического управления на предприятии / А. Г. Мачтакова // Вестник социально - экономических исследований: Сборник научных трудов. - 2010. - № 40. - С. 99-107.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.: Дело. – 2014. – 720 с.
Мишин В. Мотивация деятельности персонала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. № 8. - 2016. - С. 5-10.
Музыченко В. В. Управление персоналом: лекции: учебник / В. В. Музыченко. - М.: Академия, 2016. – 528 с.
Мурашко Н. И. Менеджмент персонала: монография / М. И. Мурашко. - М.: Т-во «Знание», КОО, 2016. - 311 с.
Мюллер Е. Организационно-экономический механизм мотивации для эффективного использования трудового потенциала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. - № 9. - 2016. - С. 8-12.
Некрасова О. В. Построение эффективной системы мотивации работников службы управления персоналом на промышленном предприятии / О. В. Некрасова // Омский научный вестник. – 2016. – № 4(121). – С. 38-42.
Оганесян И. А. Управление персоналом организации: учебное пособие / И. А. Оганесян. - Минск: Амалфея, 2016. - 256 с.
Озерникова Т. Г. Профессионализм и трудовая мотивация / Т. Г. Озерникова // Служба кадров. 2012. - № 2. - С. 26 – 31.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании / Е. А. Петрова // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №6. – С.21-27.
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. – М.: Едиториал УРСС, 2014. – 219 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета «Удовлетворенность системой мотивации»

	Минима льный уровень	Низкий уровень	Средний уровень	Высокий уровень	Примечание
Степень контроля Выполнение работы на свое усмотрение			х		Постоянный контроль за работой
Степень ответственности Руководство избегает передавать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность		х			Руководство ориентируется на расширение ответственности подчиненных
Уровень стандартов Низкие стандарты производительности и качества				х	Высокие стандарты
Система стимулирования Упор на меры административного воздействия и наказания			х		Основной упор на поощрение и признание заслуг
Порядок, качество управления Постоянные срывы сроков, накладки и неритмичность в работе				х	Предприятие работает как часы
Атмосфера поддержки Норма для предприятия - отсутствие поддержки			х		Организацию характеризуют поддержка и хорошие отношения
Степень доверия руководству Недоверие руководству, сопротивление решениям				х	Сотрудники доверяют руководителям
Возможность карьерного роста Нет перспективы карьерного роста	х				Высокая перспектива карьерного роста
Престижность работы Моя работа не является престижной			х		Моя работа является высоко престижной
Возможность профессионального развития В организации нет возможности профессионального развития			х		Предприятие способствует моему профессиональному росту
Материальное поощрение Предприятие не достаточно оплачивает труд сотрудников			х		Оплата труда соответствует выполняемой работе на предприятии

Инструкция

Данная анкета содержит 11 характеристик, каждая из них может быть отнесена к одному из 5 уровней: минимальный уровень – 1 балл, низкий уровень – 2 балла, средний уровень – 3 балла, высокий уровень – 4 балла, максимальный уровень – 5 баллов.

Респонденту предлагается описать сегодняшнее положение дел на предприятии, с помощью таблицы, состоящей из 11 характеристик. Необходимо было отметить «х» тот уровень каждой характеристики, который соответствует состоянию дел на предприятии.

В этой же анкете респонденту предлагалось выбрать и отметить по степени значимости 5 характеристик, которые для него наиболее важны. В левом столбце (№) напротив наиболее значимой характеристики необходимо было поставить цифру 1 (5 баллов), затем выбрать вторую по значимости – 2 (4 балла), третью – 3 (3 балла), четвертую – 4 (2 балла), и, наконец, пятую - 5 (1 балл).

Приложение 2

Первый блок. Материальная мотивация

Ожидаемый результат	Стимулы
Привлечение новых клиентов	Премия за привлечение новых клиентов.
	Платежная матрица бонусов, в основу которой положено количество привлеченных за определенный период клиентов или объем продаж. За разные уровни достижения критерия выплачивается разная премия.
	Процент от продаж блюд и напитков новым клиентам.
Привлечение новых целевых клиентов	Установление минимального объема заказа.
Привлечение новых целевых клиентов	Определение критериев для целевых клиентов. За привлечение клиентов, которые не соответствуют этим критериям, премия не выплачивается.
Удержание целевых клиентов	Выплата премий на основании расчета дельты между средними заказами клиента.
Удержание целевых клиентов	Премирование за счета, которые превышают уровень среднего заказа по ресторану или среднего для этого клиента.
Увеличение объема продаж	Рекомендуется сочетать с утверждением плана-минимума продаж, невыполнение которого влечет санкции к администратору и официанту (вплоть до увольнения). План-минимум должен быть достаточным для достижения, но также обеспечивать ресторану необходимую рентабельность.
	Матрица бонусов (премий) за перевыполнение плана. Размер бонуса определяется в зависимости от величины перевыполнения плана продаж.
	Процент от перевыполнения плана продаж.
Продвижение определенных видов блюд или напитков	Процент от продаж определенного вида блюд или напитков.
Продвижение определенных видов блюд или напитков	Процент от превышения плана продаж по данному виду блюда или напитка
Повышение профессионального уровня	Система разрядов при исчислении оклада.
Повышение профессионального уровня	Премия за профессионализм, которая назначается после аттестации.
Выполнение стандартов качества обслуживания	Депремирование за нарушение стандартов качества обслуживания, что подкрепляется программой контрольных заказов или другими мероприятиями по выявлению нарушений, а также обучением.
Эффективное руководство сменой	Премия за выполнение сменой планов продаж: месячного, квартального и годового.
Эффективное руководство сменой	Премия за соблюдение квоты.
Мотивирование официантов (персонала, обеспечивающего процесс продаж)	Управление по целям.
	Распределение между работниками премии, которая выделяется на смену.
Снижение текучести кадров, поощрение сотрудников со стажем	Премия за выслугу лет.

Приложение 3

Второй блок. Социальная мотивация

Организация внутреннего и внешнего обучения за счет предприятия	Оплата в размере 100% малоэффективна, так как работник недостаточно ценит такую возможность и в результате халатно относиться к учебе. Оптимальное соотношение: 70% оплачивает организация, 30% — сотрудник.
Утвержденные критерии и этапы карьерного роста	Карьерный рост в рамках одной должности. Назначение более опытного работника как наставника новичку также рассматривается как вариант карьерного роста.
«Льготный» рабочий день	Предоставление таким категориям работников как студенты, пенсионеры, молодые матери права на «льготный» рабочий день в виде укороченного рабочего дня, неполной рабочей недели, скользящего или гибкого графика.
Улучшение технических условий на рабочем месте	Сюда относят модернизацию основных средств (компьютеры, автомобили и др.), улучшение условий труда (отопление, кондиционирование, шумоизоляция, освещение, эргономика рабочего места), улучшение дизайна помещений (оформление рабочего места, мебель).
Организация медицинского обслуживания	Медицинская страховка
Предоставление беспроцентной ссуды на приобретение товаров длительного пользования, на улучшение жилищных условий	Возможность взять в долг у организации с меньшей бюрократией и на выгодных условиях для сотрудника, а также участие предприятия в жизни сотрудника.
Безвозмездная материальная помощь	Свадьба, рождение ребенка, болезнь родственников или их смерть.
Абонементы в фитнес - центры	Можно рассматривать как стимул, требующий инвестиций, распределяемый безадресно.
Оплата отдыха или проезда к месту отдыха	Можно рассматривать как стимул, требующий инвестиций, распределяемый адресно.
Оплата путевок сотрудникам и членам их семей на отдых, лечение, путешествия, экскурсии.	Можно рассматривать как стимул, требующий инвестиций, распределяемый адресно.
Помощь в устройстве детей работников в учебные заведения	Детские сады, школы
Предоставление служебного авто, обеспечение сотрудников проездными билетами	Можно рассматривать как стимул, требующий инвестиций, распределяемый адресно.
Оплата мобильной связи, Интернета, если работник использует личный телефон или Интернет в служебных целях	Материальное стимулирование дает возможность более широкого спектра «обратной связи», реакции и отношений сотрудников к работе.

Приложение 4

Третий блок. Моральная мотивация

Поздравления с днем рожденья	Поздравления именинников на доске, приятные слова, поздравления, подарок от сотрудников. Именинника от лица организации должен поздравлять генеральный директор.
«Доска почета»	Целесообразно зачитывать всем сотрудникам отзывы клиентов из книги жалоб и предложений, с сайтов с отзывами посетителей.
«Листок позора»	Вывешивание на доске информации о том, кто допустил ошибки в работе, нарушил стандарты, принятые в организации. Например, можно вывешивать таблицу: «Ситуация – как поступил сотрудник - как следовало поступить». Это даст обратную связь и позволит остальным учиться на чужих ошибках. Имена сотрудников в таком «листке» лучше не указывать, чтобы не травмировать самолюбие сотрудников.
Награды лучшему работнику	Эффективно, когда критерии присуждения наград объективны, достижимы и известны всем.
«Легенды ресторана»	Сотрудники, которые давно работают в ресторане и внесли огромный вклад в ее развитие или являющиеся «лицом» ресторана-бара
Корпоративные праздники	День рождения компании, Новый год, профессиональные праздники. Кроме развлекательной программы должна быть официальная часть, посвященная успехам ресторана и сотрудников. Если развлекательная часть будет включать элементы развития корпоративного духа, то она принесет намного больше пользы.