Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Основные понятия организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Развитая организационная культура, сформированная с учетом стратегических целей, стоящих перед организацией, является сильнейшим конкурентным преимуществом. И если компания хочет стать брендом, занять стабильное положение на рынке, ей в любом случае придется решать вопросы, связанные с формированием или корректировкой организационной культуры. Организационную культуру, присущую той или иной компании, пожалуй, можно сравнить с характерными особенностями, внутренними убеждениями и внешними проявлениями человека. Все люди, даже члены одной семьи или одного профессионального сообщества, разные. Каждый из них имеет свои собственные внутренние и внешние черты^[1]. Внутри компании организационная культура должна обеспечивать максимально комфортные условия труда, которые бы устраивали как можно большее число ее работников. С этой целью осуществляется целенаправленный отбор при приеме на работу. Отказ в этом случае может получить специалист, обладающий необходимыми профессиональными компетенциями, но не разделяющий ценности, свойственные организационной культуре организации^[2].

Наличие в компании грамотно сформированной организационной культуры само по себе является сильнейшим мотивирующим фактором. Опросы, проводимые исследовательскими организациями, свидетельствуют, что многие соискатели готовы отдать предпочтение именно таким компаниям даже в ущерб заработной платы. Цель такой культуры — в максимальном удовлетворении тех потребностей человека, которые представлены, так называемой, «пирамидой Маслоу». В этом случае каждый сотрудник сможет не только удовлетворить свои базовые потребности, но и подтвердить свой социальный статус, быть причастным к успехам своего предприятия, имея возможность самовыражения. То есть, главной стратегической целью организационной культуры является разработка и внедрение такой идеологии компании, которая обеспечивает персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным использованием имеющегося потенциала^[3].

Спорность вопроса возникает из-за широты понимания термина. Корпоративная и организационная культура рассматриваются как самостоятельные феномены, которые имеют в своих структурных элементах точки соприкосновения. Между понятиями организационной и корпоративной культуры все же есть различия. Так, по мнению Т. Ю. Базарова под организационной культурой следует понимать общую характеристику организации, в которую входят ее ценности, оценка результатов деятельности, представления о целях организации, принципах поведения и вариативности реагирования.

Степень разработанности представлена трудами таких авторов, как А.А. Воронова, А.Р. Муратовой, О. С. Виханского, А. И. Наумова, И. Н. Герчиковой, Г. Десслера, А.П. Егоршина и др.

Цель работы – изучить организационную культуру и ее роль в современных организациях.

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты формирования корпоративного духа и организационной культуры;

- провести анализ влияния организационной культуры на эффективность ООО «Геострой»;

- представить совершенствование организационной культуры.

Объект исследования – ООО «Геострой».

Предмет исследования – организационная культура.

Методы исследования – анализ, обобщение полученной информации.

И.А. Баткаева рассматривает управление персоналом, организацию оплаты труда персонала. К.Д. Блок, Н.А. Жернова рассматривают эффективную систему мотивации на предприятии. Е. Ветлужских описывает мотивацию и оплату труда.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ТЕОРЕТИЕЧСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Основные понятия организационной культуры

Культура включает в себя разные аспекты жизни человека. Поэтому понятие культуры порой так разнообразно и толкования её существуют в нескольких вариантах.^[4]

Проводимые научные исследования, целью которых является изучение жизни организаций, манипулируют обоими понятиями «корпоративная культура» и «организационная культура», практически используя их как синонимы^[5]. К такому мнению приходят отечественные исследователи В. А. Спивак, О. С. Вихановский и др.

Между организационной и корпоративной культурой все же присутствуют различия. У Т. Ю. Базарова есть мнение, что под организационной культурой надо понимать общую характеристику организации, куда входят ее ценности, оценка результатов деятельности, образ поведения, представления о целях организации, принципах поведения и вариантах реагирования. Он же объясняет корпоративную культуру, как бездоказательные предположения, собранные в сложный комплекс, который принимается всеми состоящими в организации членами и задает рамки поведения для большей части организации. Таким образом, понятие корпоративной культуры включает в себя уникальный набор ценностей и поведенческих моделей, индивидуальных для каждой конкретной организации. О.С. Виханский пытается провести границу между организационной и корпоративной культурой по размеру организации, но не уточняет, каково должно быть число сотрудников в том и другом случае^[6].

Но в то же время понятие организационной культуры является более общим по отношению к «корпоративной», так как не всякая организация может быть корпорацией. Если под понятием «корпоративная» имеется в виду профессиональная культура, тогда она будет включать в себя ценности и нормы работников, занятых в конкретной сфере и служить основанием для осознания ответственности перед обществом и значимости для него. Теперь можно трактовать «корпоративную культуру» как собирательный термин, обобщающий организационные культуры предприятий, которые заняты в одной сфере деятельности^[7].

Пытаясь развести эти два термина, можно прийти к выводу, что понятие культуры, в том числе организационной, выступает как более широкое, призванное отражать деятельность коллектива предприятия (организации), формирование «команды», выработку единого стиля работы всех сотрудников. А корпоративная культура более подробно охватывает деятельность коллектива, и состоит из философии, системы ценностей, норм поведения, поведенческих ритуалов, которые складываются в организации.

Организационная культура проявляется в форме ценностей, общепринятых верований и существующих норм поведения, которые лежат в основе взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами^[8].

Известно, что руководящие службы несколько поменяли основные элементы этой характеристики поведения людей и стали ее использовать скорее как фактор повышения конкурентоспособности и эффективности управления и производства. Носителями организационной культуры являются члены общества, т.е. люди^[9].

Возникновение самого термина «организационная культура» относят к 70-м годам 20-го столетия, а концептуальная основа ее была разработана в 1980-х годах в США. На этот процесс повлияли исследователи индивидуального поведения, системы управления и теории организации^[10].

Формирование этой культуры зависит от внутренних и внешних факторов, что влияют на развитие организации, которое может быть стихийным или направленным. Также на ее развитие оказывают влияние и социальное, и деловое окружение, а также государственные, национальные и этнические факторы.

1.2 Типология организационной культуры

Пытаясь трансформировать организационную культуру в желаемом для себя направлении, компании иногда заходят в «тупик». По мнению Дэйва Ульриха и Уэйна Брокбэнк, профессоров бизнес-школы Мичиганского университета, причиной является абстрактность и многоплановость понятия «культура», что иногда делает ее описание задачей невероятно сложной не только для менеджеров, но и для аудиторов консультантов.^[11]

Ульрих и Брокбэнк советуют выделить в организационной культуре три уровня, что позволит глубже ее понять и, соответственно, правильно определить направления трансформации.

На первом уровне культура проявляется через символы, традиции, обычаи, истории и другие аналогичные черты организационной жизни. Именно это формирует наше впечатление о компании, когда мы впервые сталкиваемся с ней в качестве работника, клиента, партнера и т.п.^[12]

На втором уровне культура проявляется в ценностях, поведенческих нормах, неписаных правилах, эмоциональных реакциях, в том, как принято подходить к делу. В основном, определения организационной культуры основывается на первом и втором уровнях. Но этого недостаточно, потому что есть еще один, более глубокий уровень, который несет в себе наибольший потенциал для длительного успеха бизнеса^[13].

На третьем уровне культура определяется как идентичность компании в восприятии ее лучших клиентов. Например, компания «Amazon» хочет утвердиться в сознании потребителей, как исключительно дисциплинированный исполнитель их заказов. Компания «Apple» стремится получить признание стильностью и простотой дизайна. Компания «Marriott» – исключительным обслуживанием; «Google» – инновацией и т.д. Уникальная особенность этих компаний в том, что пронизывая насквозь все их системы и процессы, воплощается в образе мышления, поведении и самоощущении персонала^[14].

Чтобы сформировать «победную» культуру недостаточно распознать культурные артефакты (уровень 1) или привить определенное мировоззрение или способ поведения (уровень 2). Нужно еще инкорпорировать в нее глубинные основы, которые направляли мышления, действия и чувства людей в русло соответствии обещаниям, которые были предоставлены клиентам (уровень 3).

Если же в настоящее время процесс формирования культуры компании «застрял» на уровнях 1 и 2, то можно продвинуться на следующий уровень, сделав следующие шаги:

Во-первых, определить сущность нужной культуры. Процесс создания идеальной культуры следует начать с формулировки нескольких позиций, за счет которых можно получить признание клиентов.^[15] Тогда культура будет фокусироваться не столько на внутренних ценностях или поведенческих моделях, а в первую очередь на обещаниях, которые фирма дает рынку. При этом крайне важно убедиться, что и работники, и потребители одинаково понимают смысл обязательств, которые берет на себя компания^[16].

Во-вторых, воплотить данные клиентам обещания в поведенческих моделях персонала. Сильная культура направляет действия работников нужном направлении, укрепляя таким образом бренд компании в восприятии клиентов и акционеров.

В-третьих, необходимо перенацелить управленческие системы на поддержание нужных поведенческих моделей. Среди прочего – это системы найма, обучения, оценки и мотивации персонала, а также организационная структура, подходы к управлению информацией, обустройство офисного пространства. Очень важны программы развития лидерства на всех уровнях, включает в себя подбор, развитие и продвижение лидеров, которые бы отождествляли в себе основы желаемой для вас культуры.^[17]

Итак, стоит перейти от общих разговоров о том, что организационная культура – это очень важно, к конструированию и внедрению типа культуры, реально может укрепить конкурентные позиции бизнеса компании. А для этого нужно сместить фокус обсуждения культурных вопросов из символов и ценностей на принципы формирования идентичности компании как средства воплощения ожиданий клиентов^[18].

Основная цель формирования организационной культуры, адаптированной к потребностям как персонала, так и самой организации — поддержание в сотрудниках внутренней потребности на производительный труд, обеспечение эффективного внешнего взаимодействия компании с остальными участниками рынка и государством.

1.3 Особенности формирования корпоративного духа

Корпоративная культура компании формируется под воздействием ключевых факторов и развивается на протяжении всего периода работы организации. Основополагающие стандарты, ценности, убеждения, этнические нормы, ожидания и верования поддерживаются сотрудниками, помогают задать правильность ориентиров.^[19]

Способ объединения всего коллектива, согласованность управленческого звена и отдельных структурных подразделений позволяет сделать работу более слаженной. Это неизменно влияет на успех деятельности всего предприятия в целом, предопределяет экономическую стабильность и конкурентоспособность организации.

На правильное формирование корпоративной культуры организации в первую очередь оказывают влияние следующие факторы^[20]:

•сфера бизнеса, индивидуальные особенности технологий;

•личность руководителя;

•нормы и требования внешней среды;

•этапы развития компании.

Корпоративная культура не может быть сформирована без создания кодекса предприятия.^[21] В документе разрабатывают приоритетные направления развития, обозначают основную миссию, стратегические перспективы. Обязательным этапом является поддержание традиций, сформированных на протяжении всего периода работы организации, обозначение символики. Общие принципы корпоративного поведения также относятся к внутреннему кодексу, который соблюдают все члены команды.

Корпоративная культура организации формирует отношение сотрудников к профессионально-трудовой деятельности, к предприятию в целом. Внутри компании создаются положительные функциональные и межличностные отношения. Новым кадрам значительно проще и легче пройти процесс адаптации, если они ознакомлены с ценностями, перспективами и миссией организации.

Приверженность — главный элемент успешной работы, указывающий на правильное развитие сформировавшейся корпоративной культуры. Человек начинает отождествлять себя с организацией, стремится лучше работать, чтобы способствовать дальнейшему успеху и процветанию компании.^[22]

• Интеграция — присвоение организационных целей, объединение вокруг них персонала компании. Методикой формирования является брендинг, корпоративные стандарты и собственные средства массовой информации: журналы, газеты.

• Вовлеченность — желание делать определенные шаги, прилагать усилия, чтобы внести собственный вклад в достижение основных целей. К методикам формирования относится обучение, развитие персонала, проведение корпоративных конференций, семинаров. Дополнительным стимулированием вовлеченности служит поощрение инициативности, подготовка различных конкурсов, программ^[23].

• Лояльность выражается в эмоциональной привязанности сотрудников к своей организации, ярко выраженное желание оставаться ее членами. Для ее формирования разрабатывают семейные программы, праздники, поздравления, социальные мероприятия, льготы, привилегии. Активно развивается спорт, культура, благотворительность^[24].

Формирование корпоративной культуры в организации основано на создании и поддержании базовых норм и ценностей в структуре, системе управления, кадровой политике. В ходе деятельности компании внешняя и внутренняя среда заставляет решать ряд задач, которые самым непосредственным образом влияют на создание определенных правил.

Корпоративная культура организации находит свое отражение, прежде всего, в^[25]:

•стиле руководства;

•личностных характеристиках руководящего состава;

•особенностях психологического климата в коллективе компании.

Все это поддерживается в определенной организации, оказывает существенное влияние на формирование внутренней культуры. Мощный стратегический инструмент, ценностно ориентированное управление создает эффект социального благополучия внутри одного коллектива.

Развитие корпоративной культуры организации помогает сотрудникам не только стремиться к материальному преуспеванию, но и ощущать психологический комфорт во время выполнения порученной работы^[26]. Идентификация своего поведения с корпоративными ценностями и основными ориентирами позволяет придерживаться определенной стратегии, соблюдать правила при общении с коллегами, партнерами, клиентами.

Управление корпоративной культурой организации, формирование — задача руководства. Управлять такой культурой поручается руководящему составу и кадровой службе^[27].

Но стоит учитывать, что невозможно весь коллектив заставить по приказу принять внутреннюю систему ценностей компании и четко следовать разработанным нормам. Только при осознанном принятии и утверждении ценностей можно избежать дисбаланса. Поэтому важно осуществлять отбор кандидатов с учетом сформировавшейся в организации корпоративной культуры и при приеме персонала новичков сразу знакомить ее с основами.

Корпоративная культура организации помогает отличать компании, занимающиеся одинаковой деятельностью. Это значит, что при формировании ценностей за основу были взяты разные методики. Правильный подход позволит создать хороший психологический микроклимат в команде, добиться высокой результативности труда.

Рассматривая корпоративную культуру организации на примере, необходимо учитывать род деятельности предприятия.

Так, на рынке услуг принципиальное значение отводится доброжелательности. Чтобы клиент регулярно обращался за услугами в соответствующую организацию, следует сформулировать ценности компании.

Следовательно, корпоративная культура компании, оказывающей услуги, должна основываться на следующих ценностях^[28]:

•возможность проявления инициативы;

•творческий подход к решению поставленных задач;

•взаимоуважение.

Для сотрудников производственных компаний на первом месте стоит стабильность. Она является основным фактором успеха.

В этом случае в основе корпоративной культуры должны лежать следующие ценности^[29]:

•взаимовыручка;

•исполнительность;

•трудовая дисциплина;

•соблюдение традиций.

Рыночный сегмент связан с высокой конкуренцией. Добиться успеха поможет команда, объединенная общими принципами, целями, слаженной работой, в основе корпоративной культуры которой будут положены^[30]:

•вовлеченность;

•интеграция;

•лояльность.

Влияние корпоративной культуры на организацию заключается^[31]:

•в сокращении текучести кадров;

•в формировании сплоченного коллектива, готового выполнять работу качественно, эффективно, прилагать максимум усилий для достижения единой цели.

Но, чтобы корпоративная культура работала, нужен постоянный контакт менеджеров и сотрудников, создание условий для неформального общения.^[32]

Особое внимание уделяется адаптации новичков. Нематериальная мотивация помогает добиться высоких результатов, создать экономическую стабильность. При формировании новых правил и дополнении основных ценностей необходимо сразу ознакомить с ними весь трудовой коллектив^[33].

Система корпоративной культуры организации основана на донесении и соблюдении основных ценностей, правил поведения. Все это позволяет сплотить персонал, создать команду единомышленников, способных трудиться с максимальной отдачей во благо общего дела.

Вывод по первой главе

Организационную культуру невозможно свести к определенному своду правил, моделей поведения или взаимоотношений. Универсального метода ее создания, соблюдения и поддержания не существует. Обязательно нужно учитывать специфику деятельности организации. Стоит брать за основу те ценности, которые помогут улучшить производственный процесс, укрепить социальные отношения внутри коллектива. И тогда система ценностей по-настоящему станет основой, правилом для всего персонала, подчеркнет равенство привилегий независимо от занимаемой должности.

АНАЛИЗ ВЛЯИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ООО «ГЕОСТРОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Геострой» является одним из самых передовых и высокотехнологичных предприятий на рынке проектно-изыскательских работ в нефтегазовой отрасли. Предприятие образовано в 2003 году на базе крупнейшей в Западной Сибири Когалымской комплексной изыскательской экспедиции.

Основными видами деятельности являются проектные и изыскательские работы в сфере обустройства нефтяных и газовых месторождений, промысловых, межпромысловых и магистральных трубопроводов, линий электропередач, автомобильных дорог и других объектов инфраструктуры нефтегазового комплекса.

Главные приоритеты предприятия направлены на качество выпускаемой проектно-сметной продукции, выполнение договорных обязательств, внедрению современных технологий, экологичность принимаемых решений.

Предприятие накопило большой опыт проектно-изыскательских работ в условиях Крайнего Севера с многолетнемерзлыми породами, термокарстовыми озерами и местностях с повышенной сейсмоопастностью.

Организационная структура управления на предприятии ООО «Геострой» является линейно-функциональной. Возможности использования такой структуры управления заключаются в следующем^[34]:

структура повышает ответственность руководителя предприятия за конечный результат деятельности;
способствует повышению эффективности использования рабочей силы;
позволяет легче контролировать деятельность каждого исполнителя.

Директор, специалисты и рабочие организационной структуры предприятия выполняют свои обязанности на основе Трудового кодекса Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ и в соответствии с Должностными инструкциями.

Графическое представление организационной структуры ООО «Геострой» показано на рисунке 1:

Генеральный директор

Управление по производству, качеству и планированию ресурсов

Автобаза

Погрузочно-транспортное управление

Бухгалтерия

Производственный участок

Управление логистики и сбыта

Финансовое управление

Управление по информационным технологиям

Экономический отдел

Юридический отдел

База материально-технического снабжения

Рисунок 1 – Организационная структура управления

Источник: данные организации

Генеральный директор представляет интересы своего предприятия, обеспечивает высокий уровень эффективности производственной деятельности, контролирует рациональное использование все своих ресурсов: материальных, трудовых и финансовых, следит за обновлением технического и технологического потенциала.^[35]

Управление по производству, качеству и планированию ресурсов организует управление, контроль, нормирование и планирование основной производственной деятельности предприятия, разрабатывает решения по важнейшим вопросам и задачам текущей деятельности предприятия и вносит предложения по стратегии развития производства на перспективу.

Управление логистики и сбыта организует и контролирует транспортировку продукции и пассажиров, занимается транспортировкой угля и сбытом произведенной продукции, работает в направлении улучшения конкурентных преимуществ предприятия.^[36]

Управление по информационным технологиям осуществляет сферой связи, телекоммуникаций и информационных технологий и контролирует всю информационную сеть предприятия.

Финансовая работа на предприятии отражает его управленческие функции, при выполнении которых происходит своевременное и полное обеспечение предприятия финансовыми ресурсами.

Финансовое управление предприятия требует от специалистов глубоких знаний и широкого круга навыков, необходимых для решения стратегических и тактических задач. Система управления финансами на предприятии функционирует в рамках действующих законодательных актов и нормативной базы, начиная с законов и указов Президента и заканчивая внутренними указаниями и инструкциями.

Персонал предприятия имеет значительную ценность в производственном процессе.

На предприятии в настоящее время идет серьезная работа по разработке системы мотивации трудовой деятельности, которая включает в себя систему вознаграждений, карьерного роста сотрудников, оценка достижений персонала.

Разрабатывается комплекс мер по обеспечению социальными льготами и компенсациями, соответствующих практике более крупных горнодобывающий предприятий.

Одной из задач является обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. В рамках общей программы развития персонала решаются задачи по привлечению, удержанию, обучению и развитию персонала.

Особое внимание уделяется на эффективное взаимодействие между структурными подразделениями, быстрого обмена информацией, уважительному уважению руководителя с подчиненными.

Немаловажным аспектом в области управления персонала является охрана труда. Приоритетной задачей тут выступает сохранение здоровья работников и обеспечение безопасности труда. Предприятие стремится к исключению несчастных случаев в процессе выполнения работ, так как специфика производства связана с повышенным травматизмом.

Все происшествия и несчастные случаи расследуются в соответствие с законодательством Российской Федерации и корпоративными требованиями предприятия.^[37]

Основная стратегия по управлению трудовыми ресурсами на перспективу включает следующие позиции: производственный контроль, аудит и планирование, управление рисками производственных процессов, борьбу с повторяющимися нарушениями, пропаганда здорового образа жизни.

Проанализируем персонал в компании. Для начала представим в виде таблицы 1 возрастную структуру персонала предприятия.

Таблица 1

Возрастная структура персонала предприятия

Возраст	2017 год	2018год	2019 год
1	2	3	4
18-30 лет	68	78	80
30-40 лет	42	42	52
40-50 лет	13	13	13

Продолжение таблицы 1

50 лет и старше	7	7	7
Итого	130	140	152

Источник: данные организации

Как показано в таблице 1, на протяжении 2017 – 2019 годов большинство сотрудников находятся в возрасте 18-30 лет, отсюда модно сделать вывод, что в компании большая часть это молодые перспективные и амбициозные люди. И очень мало людей старше 50 лет.

Далее в таблице 2 приведем данные по структуре персонала в ООО «Геострой» по половому признаку.

Таблица 2

Структура персонала организации по половому признаку

Пол	2017 год	2018 год	2019 год
Мужской	80	90	100
Женский	50	50	52
Всего:	130	140	152

Источник: данные организации

Как показано в таблице 2, в основном на протяжении 2017 - 2019 годов в компании преобладает мужской пол, это связно в тем, что в строительстве и товарах для ремонта мужчины понимают больше и нагрузки в таких компаниях намного больше.

Теперь рассмотрим динамику персонала по уровню образования^[38] на конец 2019 года в процентах. Для этого составим и заполним таблицу 3.

Таблица 3

Динамика персонала по уровню образования, на конец 2019 г.

Уровень образования	численность	%
Высшее образования	68	45
Средне - специальное	64	42
Среднее	20	13
Итого	152	100%

Источник: данные организации

Как показано в таблице 3, большинство – почти половина сотрудников имеют высшее образование, немного – на 3% отстают от них те, кто имеет средне-специальное образование, и всего лишь 13% приходится на тех, кто имеет только среднее образование.

Теперь рассмотрим структуру персонала по стажу работы^[39] в ООО «Геострой». Для этого составим и заполним таблицу 4.

Таблица 4

Структура персонала по стажу работы в организации (количество человек и удельный вес в %)

Стаж работы	2017 год		2018 год		2019 год
Стаж работы	количество человек	удельный вес	количество человек	удельный вес	количество человек	удельный вес
1- 10 лет	68	52%	78	56%	80	53%
11-20 лет	42	32%	42	30%	52	34%
Больше 20 лет	20	15%	20	14%	20	13%
Итого:	130	100%	140	100%	152	100%

Источник: данные организации

Итак, как демонстрирует нам таблица 6 большая часть сотрудников – больше 50%, работает в компании до 10 лет, в среднем 30 % сотрудников работают в компании от 11 до 20 лет, и только 14 % сотрудников работают в компании более 20 лет. Это свидетельствует о том, что в ООО «Геострой» все-таки наблюдается текучесть кадров.

Теперь проанализируем динамику движения кадров в компании ООО «Геострой». Для этого составим и заполним таблицу 5.

Таблица 5

Динамика движения кадров на предприятии

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год
Численность персонала на начало года	130	140	152
Принято на предприятие	28	32	25
Выбыло с предприятия, всего В том числе: На учёбу В Вооружённые силы На пенсию и по другим причинам По собственному желанию За нарушение трудовой дисциплины	18 3 4 2 8 0	20 5 4 2 8 0	25 1 5 9 10 0
Численность персонала на конец года	140	152	152
Среднесписочная численность персонала	124	125	135
Коэффициент оборота по приёму	0,207%	0,219%	0,164%
Коэффициент оборота по выбытию	0,133%	0,137%	0,164%
Коэффициент текучести	64%	62,5%	100%

Источник: данные организации

Итак, таблица 5 показывает нам, что в среднем за 2017 – 2019 года, ежегодно принимается на работу в среднем принимается 21 человек, увольняется – так же 21 человек. Большая часть уволенных приходится на тех, кто сделал это по собственному желанию.

Теперь проанализируем производительность и оплату труда^[40] в ООО «Геострой». Для этого заполним таблицу 6.

Таблица 6

Производительность и оплата труда на предприятии

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2019 г. в % к 2017г.
Среднесписочная численность работников, чел.	124	125	135	109%
Отработано дней одним работником за год	247	247	247	100%
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	100%
Общее количество рабочего времени: чел.-дней чел.-ч.	247 1970	247 1971	247 1974	100% 100%
Среднегодовая производительность труда, руб.	2317298	6239880	7605185	328%
Среднедневная производительность труда, руб.	9382	25263	30790	328%
Среднечасовая производительность труда, руб.	1173	3158	3849	328%
Оплата труда на 1 работника, руб.	10960	18570	22510	205%

Источник: данные организации

Итак, проводя анализ таблицы 6, можно отметить следующее. Производительность труда растет с каждым годом, и в общем за 3 анализируемых года она выроста почти в 3 раза. Что же качается заработной платы сотрудников ООО «Геострой», то она так же увеличилось за 3 года в два раза. Все эти данные демонстрируют нам, что предприятие развивается устойчиво и него большие перспективы.

2.2 Анализ организационной культуры предприятия

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности любой организации и считается основным критерием ее экономического успеха, ключевой составляющей бизнеса^[41]. В области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Кадровую политику в ООО «Геострой» осуществляет отдел кадров при непосредственном участии директора.

Отдел кадров планирует следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с их не соответствием требований организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие сокращения объемов производства, простоев неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

Кадровая политика ООО «Геострой» ведется по трем направлениям:

– политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;

– политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения^[42];

– политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Миссия исследуемой организации в области управления персоналом звучит следующим образом: «ООО «Геострой» создано коллективом специалистов, имеющих значительный опыт в сфере фитнес-индустрии. Предприятие стремительно развивается, приходят новые специалисты, расширяются направления деятельности, но одно остается неизменным – грамотный подход к работе. Работа здесь строится на основе взаимоуважения, соответствии слова и дела, стремлении самосовершенствоваться».

Структура персонала по возрастному составу показывает, что персонал ООО «Геострой» немного остается по возрастной структуре почти таким же. Уменьшение работников до 30 лет составило 33 % или 36 чел. Количество работников в возрастном промежутке от 30 до 40 лет уменьшилось на 8 %. Количество работников от 40 до 50 лет в составе увеличилось осталось неизменным. За анализируемый период количество работников в возрасте старше 50 лет на конец периода не отмечено.

Далее отметим, что система управления персоналом в ООО «Геострой» функционирует во взаимосвязи с кадровой стратегией, которая включает в себя следующие элементы:

– отбор персонала с планированием потоков рабочей силы^[43];

– оценку умений, навыков, опыта, знаний и общения;

– возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибыли;

– развитие и обучение персонала.

Кадровая стратегия ООО «Геострой» сведена в таблицу 7.

Таблица 7

Кадровая стратегия ООО «Геострой»

Показатель	Стратегия
1	2
Численность персонала	Численность персонала постоянная, незначительно изменяющаяся; привлечение персонала со стороны носит единичный характер, используются в основном внутренние трудовые ресурсы;
Квалификации работников	Повышение уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости проводится на основе аттестации кадров и системы повышения квалификации
Уровень заработной платы	Уровень заработной платы носит стабильный характер. Повышение уровня оплаты труда осуществляется через систему премий

Продолжение таблицы 7

Мотивация и стимулирование персонала	Мотивация и стимулирование персонала осуществляется через систему премирования
Планирование и развитие карьеры	Планирование и развитие карьеры происходит через систему кадрового резерва

Источник: данные организации

В целом, отметим, что условия труда в ООО «Геострой» созданы таким образом, чтобы каждому сотруднику было приятно приходить на работу, и на рабочих местах созданы комфортные условия труда.

Также на предприятии есть компенсационная система, включающая такие элементы, как:

1) оформление согласно Трудовому Кодексу РФ;

2) заработная плата выплачивается своевременно, стабильно;

3) очередные отпуска предоставляются и оплачиваются в соответствии с законодательством;

4) больничные листы оплачиваются;

5) в случае рождения ребенка сотрудник получает все соответствующие выплаты: оплату декретного больничного листа, пособие по уходу за ребенком. Во время декретного больничного листа и отпуска по уходу за ребенком за сотрудником сохраняется рабочее место;

6) новогодние подарки семьям сотрудников, имеющим детей.

Группе членов руководящего состава ООО «Геострой» было предложено шесть вопросов, касающихся текущего характера организационной культуры организации, в которой они трудятся. Каждый вопрос содержал четыре альтернативных варианта ответа, между которыми участник анкетирования должен был распределить 100 баллов в таком соотношении, чтобы максимальный балл присваивался наиболее соответствующему действительности варианту.

Вторая часть анкетирования имела тот же вид, но сотрудники распределяли баллы, представляя организацию через пять лет. То есть отдавали предпочтения тем альтернативам, усиление которых сделало бы компанию максимально успешной.

Для получения общего профиля организационной культуры по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. Расчетная формула для альтернативы А имела вид^[44]:

(1),

где

А – среднее арифметическое искомой альтернативы А;

i – номер вопроса;

A_i– количество баллов, предложенное за альтернативу A в i-ом вопросе;

6 – число вопросов;

m – число участников опроса.

Аналогично, рассчитывается среднее арифметическое для оставшихся трех альтернатив и для четырех альтернатив A – D второй части опроса^[45].

Результаты вычислений приведены в таблице 8:

Таблица 8

Общий профиль организационной культуры ООО «Геострой»

Альтернатива	Тип культуры	Теперь	Предпочтительно
A	Клан	45,4	44,6
B	Адхократия	21,3	25,0
C	Рынок	15,8	13,8
D	Бюрократия	17,5	16,7

Источник: данные организации

На рисунке 2 представлена диаграмма общего профиля.

Рисунок 2 - Диаграмма общего профиля организационной культуры ООО «Геострой»

Источник: данные организации

Из общего профиля (рисунок 2) видно, что в ООО «Геострой» доминирует клановая культура. Для этого типа характерна дружественная обстановка в коллективе, его сплоченность, преданность, отношение к лидерам и к главам компании как к воспитателям. Такие организации похожи на большие семьи, в которых почитаются старшие, заботятся о младших, передают традиции из поколения в поколение. Компании с клановой культурой поощряют командную работу и привлекают некоторых работников к участию в бизнесе. Успеху содействует доброе отношение к покупателю.

В целом, можно утверждать, что представленное описание организационной культуры ООО «Геострой» соответствует данным исследования. Организация действительно похожа на большую, сложноорганизованную, но дружную семью. Сплочению коллектива способствуют регулярные тренинги, собрания, путевки для лучших сотрудников за границу, отправление детей членов организации в пионерские лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия. Для привлечения сотрудников к управлению действует программа акционирования. В ней может принимать участие лишь руководящий состав.

Перед руководящим звеном постоянно ставятся новые цели и задачи, регулярное выполнение которых способствует продвижению по службе^[46]. Система работы продумана много лет назад, но до сих пор остается эффективной для развития компании.

Условия труда персонала находятся на высоком уровне, соблюдаются все принятые в отрасли нормы. Анализ социально-психологического климата в ООО «Геострой» показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе. Выявленные недостатки в коллективе не характеризуют высокое число конфликтов, персонал ООО «Геострой» находят решение проблемных вопросов с помощью конструктивных мер. Анализ показал, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями.

Социальная политика компании:

• Курсы повышения квалификации для ведущих специалистов^[47].

• Материальная помощь многодетным семьям и одиноким матерям, воспитывающим 2 и более детей до 16 лет.

• Предоставление скидки сотруднику на покупку квартиры.

• Мероприятия по улучшению рабочих мест.

• Частичная оплата питания.

• Доставка сотрудников служебным транспортом.

• Подарок ко Дню рождения.

• Дисконтные карты с повышенной скидкой.

• Спорт и отдых (тренажерный зал, волейбол, йога, пейнтбол).

Таким образом, компания располагает всеми необходимыми внутренними ресурсами для успешного роста. В том числе профессионально работающим персоналом, чему способствуют организационная социальная программа предприятия, наличие собственного адаптационного и обучающего центра, организационные традиции и праздники, которые по мере взросления коллектива менялись, но никогда не уменьшались. И если раньше главным праздником года был совместный отдых на природе на День Строителя, то сейчас не менее значимыми становятся – Детский новогодний утренник (который организуем для детей работников предприятия уже много лет) и день ребенка 1 июня, а также, несмотря на постоянно увеличивающийся темп работы – высокий командный дух.

Если взять для сравнения организационную культуру другого предприятия, например, ООО «Стар-Дизайн» (изготовление наружной рекламы), в которой были спортивные мероприятия между компаниями, в группу которых входит данная организация (закрытие зимнего сезона - лыжная спартакиада, летняя спартакиада - волейбол), роль директора компании, который сам очень любит подобные мероприятия и праздники, официально запланированные корпоративы (новый год, 8 марта), на которых присутствие обязательно! (Только по сверхуважительной причине можно отпроситься) наличие стандартов в компании^[48], по которым работают разные категории работников, где четко прописано, кто за что отвечает, и как должен действовать в различных ситуациях., строгое соблюдение правил трудового распорядка - штрафы за опоздания, или если сотрудник оказался недоступен на телефоне). Численность ООО «Стар-Дизайн» - 40 человек.

Данное сравнение говорит о том, что ООО «Геострой» необходимо работать над совершенствованием организационной культуры.

Таким образом, анализ корпоративного духа и организационной культуры показал, что существует ряд недостатков в формировании корпоративного духа, что требует разработки направлений по совершенствования.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Направления по совершенствованию организационной культуры

Анализ деятельности предприятия ООО «Геострой» выявил то, что уровень конфликтности в коллективе находится на незначительном уровне.

В качестве стратегии мероприятий по усовершенствованию деятельности по устранению и урегулированию конфликтов в ООО «Геострой» следует рекомендовать следующее. Мероприятиями по управлению конфликтными ситуациями предлагаются:

- Осуществлять плановые замеры социально-психологического климата в коллективе;

- Предоставить обучение для персонала, которое будет направлено на снижение конфликтных ситуаций^[49];

- Совершенствование организационной культуры предприятия ООО «Геострой»;

- Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building) на предприятии ООО «Геострой»;

- Совершенствование условий труда на предприятии.

Производственный конфликт — это не что иное, как сбой в системе внутренних коммуникаций. Среди распространенных причин:

•пересекающиеся зоны ответственности разных специалистов или отделов;

•нежелание людей сотрудничать друг с другом;

•недостаток информации.

Для формирования эффективной инновационной организационной культуры ООО «Геострой» наиболее широко используются следующие технологии:

- обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

- тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной организационной культуры);

- помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

- разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной организационной культуры.

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления организационной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности организационной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений).^[50] От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, – доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д.

3.2 Экономическая эффективность предложенных предприятий

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в увеличении производительности труда и увеличении прибыли от реализации предлагаемых мероприятий. Общая эффективность от мероприятий равна сумме всех мероприятий, вводимых в организацию.

Введение награды – «Лучший работник года» (таблица 9).

Таблица 9

Введение награды – «Лучший работник года»

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.	1030
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	2
Количество дней учёта объёма выручки , дни	260
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227,3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.	10

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле^[51]:

ΔV=(V_ср.дн×ß×Д)/100, (2)

где V_ср.дн. – среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.;

β – относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий в сравнении с ранее существующими за рекламный период в сравнении с до рекламным периодом, %;

Д – количество дней учёта объёма выручки.

Прирост объёма реализации мероприятий по КК равен:

ΔV= (1030×2×260)/100 = 5356 млн р.

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле^[52]:

ΔП = ΔV × П_р, (3)

где П_р – прибыль на 1 рубль реализации мероприятий.

Прирост прибыли от реализации мероприятий по организационной культуре равен:

ΔП = 227,3 × 0,2 = 45,5 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

Э_Т = ΔП – З_т, (4)

где З_т – текущие годовые затраты на проведение мероприятий по организационной культуре, млн р.

Экономическая эффективность от реализации мероприятий по совершенствованию организационной культуре равна:

Э_Т= 45,5 – 10 = 35,5 млн руб.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными. Но если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Геострой».

Вывод по второй главе

Развитие организационной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и сообществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы решены следующие задачи: рассмотрены теоретические аспекты формирования корпоративного духа и организационной культуры; проведен анализ влияния организационной культуры на эффективность ООО «Геострой»; представить совершенствование организационной культуры.

Организационная культура и сейчас выступает в роли внутреннего фильтра, который «притягивает» сотрудников, обладающих нужными для организации качествами. Одновременно отсеивает прочих, которые не подходят для традиций, норм и стандартов конкретной организации.

Таким образом, компания располагает всеми необходимыми внутренними ресурсами для успешного роста. В том числе профессионально работающим персоналом, чему способствуют корпоративная социальная программа предприятия, наличие собственного адаптационного и обучающего центра, корпоративные традиции и праздники, которые по мере взросления коллектива менялись, но никогда не уменьшались. И если раньше главным праздником года был совместный отдых на природе на День Строителя, то сейчас не менее значимыми становятся – Детский новогодний утренник (который организуем для детей работников предприятия уже много лет) и день ребенка 1 июня, а также, несмотря на постоянно увеличивающийся темп работы – высокий командный дух.

Компании, можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю. Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении организационной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от организационной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала. Во-вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам».

Подводя итоги, хочется обратить внимание на следующие ключевые моменты:

1.Разработка и внедрение организационной культуры подразумевает обязательность совместного участия во главе с топ-менеджментом и специалистов HR-службы и ключевых сотрудников организации.

2.Организационная культура – не просто совокупность отдельно взятых элементов, стилевой атрибутики и мероприятий, это хорошо отлаженная система определенных норм и ценностей.

3.В процессе внедрения организационной культуры не допускаются никакие двойные стандарты, необходимо неукоснительное соблюдение всеми единых правил.

4.Необходимость разграничения предъявляемых к сотрудникам требований на строго обязательные и те, исполнение которых, просто желательно.

Систему организационной культуры не нужно считать чем-то постоянным и незыблемым. Основная цель организационной культуры – содействие эффективной деятельности компании, и потому она должна развиваться вместе с организацией, быть актуальной на данный момент времени.

Позитивная организационная культура способствует повышению лояльности работников, для которых труд во благо организации становится жизненной ценностью. Доказавшие трудовыми достижениями преданность своей компании такие работники «экономически выгодны» для нее. Их самостоятельная, с полной самоотдачей добросовестная деятельность, не требует взамен немедленного дополнительного вознаграждения, в то время как нелояльно настроенные сотрудники вынуждают компанию принимать необходимые меры постоянного контроля.

Сформированная организационная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. - М.: Книжный дом Медведково, 2018. – 2279 с.
Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятия: синтез материально и нематериальной мотивации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2017. - № 5. - С. 361-364.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2019.— 152 c.
Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 160 с.
Воронов А.А., Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. 2017. № 14. С. 2-9.
Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2018. – 374 с.
Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. – 352 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 501 с.
Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 1. Ч. 2.
Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 342 с.
Глухов В.В. Менеджмент.- Спб.:Питер, 2019. – 256 с.
Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 292 с.
Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – пер. с англ.. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2018. – 451 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2019. – 236 с.
Сокола А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2019. – 236 с.

Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятия: синтез материально и нематериальной мотивации // Управле-ние человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2017. - № 5. - С. 361-364. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Мето-дики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2019.— 152 c. ↑
Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. - М.: Книжный дом Медведково, 2018. – 2279 с. ↑
Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 160 с. ↑
Воронов А.А., Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. 2017. № 14. С. 2-9. ↑
Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2018. – 374 с. ↑
Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 160 с. ↑
Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. – 352 с. ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 501 с. ↑
Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 1. Ч. 2. ↑
Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 342 с. ↑
Глухов В.В. Менеджмент.- Спб.:Питер, 2019. – 256 с. ↑
Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 292 с. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – пер. с англ.. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2018. – 451 с. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2019. – 236 с. ↑
Сокола А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное посо-бие. - Н. Новгород: НИМБ, 2019. – 236 с. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – пер. с англ.. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2018. – 451 с. ↑
Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 292 с. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2019. – 236 с. ↑
Сокола А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное посо-бие. - Н. Новгород: НИМБ, 2019. – 236 с. ↑
Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 342 с. ↑
Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. – 352 с. ↑
Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 1. Ч. 2. ↑
Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 342 с. ↑
Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. – 352 с. ↑
Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2018. – 374 с. ↑
Воронов А.А., Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. 2017. № 14. С. 2-9. ↑
Воронов А.А., Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. 2017. № 14. С. 2-9. ↑
Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. – 352 с. ↑
Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2018. – 374 с. ↑
Воронов А.А., Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. 2017. № 14. С. 2-9. ↑
Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 160 с. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Мето-дики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2019.— 152 c. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Мето-дики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2019.— 152 c. ↑
Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. - М.: Книжный дом Медведково, 2018. – 2279 с. ↑
Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. - М.: Книжный дом Медведково, 2018. – 2279 с. ↑
Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 342 с. ↑
Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 342 с. ↑
Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 292 с. ↑
Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 292 с. ↑
Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 342 с. ↑
Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 342 с. ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 501 с. ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 501 с. ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 501 с. ↑
Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. – 352 с. ↑
Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. – 352 с. ↑
Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 160 с. ↑
Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 160 с. ↑
Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 160 с. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Мето-дики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2019.— 152 c. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Мето-дики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2019.— 152 c. ↑