Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами (На примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

Актуальность. Организационная культура выступает мощным конкурентным преимуществом компании, повышая эффективность ее деятельности во внешней среде за счет повышения внутренней эффективности. Когда компания обладает сильной организационной культурой, нет нужды в жесткой системе контроля и многоэтажной бюрократической иерархии.

Очевидно, что игнорирование факта существования организационной культуры и ее спонтанное формирование имеет в современных организациях негативное отражение. Это и проявление депрессивных настроений, низкая оценка профессиональной компетентности, чувство ненужности и бессмысленности своей деятельности у персонала; а также нарушения трудовой дисциплины, неуважительные, некорректные отношения, - все это, в конце концов, отражается на трудоспособности человека и приводит к снижению продуктивности его деятельности.

Объектом исследования является ООО «Август».

Предмет исследования: организационная культура организации.

Целью работы является анализ организационной культуры ООО «Август» и разработка рекомендаций по ее оптимизации.

Для реализации цели требуется решение следующих задач:

1. Изучить сущность организационной культуры организации.
2. Оценить организационную культуру ООО «Август».
3. Разработать рекомендации по оптимизации организационной культуры ООО «Август».

В ходе работы были использованы следующие общенаучные методы: анализ, сравнение, наблюдение; социологические методы, в частности, анкетирование, опрос.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1. Понятие, значение, функции организационной культуры

Каждая организация, как и нация, имеет свою, отличную от других, культуру. Важность изучения процесса формирования организационной культуры обусловлена в первую очередь тем, что посредством ее ценностей и принятых норм, появляется возможность регулирования поведения сотрудников^[1].

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации^[2].

Важнейшее место в литературе, посвященной исследованию организационной культуры, справедливо занимают труды одного из первых исследователей организационной культуры Э. Шейна. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный (рисунок 1). Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой^[3].

В большей части определений присутствуют так называемые базовые предположения (представления), которых члены организации придерживаются в своих действиях и поведении. Предположения связаны с пониманием окружающей среды и влияющих на нее переменных^[4].

Второй категорией, наиболее часто встречающейся в определениях, являются ценности^[5]. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение считается приемлемым или не приемлемым в каждой конкретной ситуации^[6].

Именно ценности, принятые и провозглашаемые основателями и наиболее авторитетными служащими организации, зачастую становятся тем ключевым фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство пониманий и действий, а, следовательно, становится более реальным достижение целей организации^[7].

Рисунок 1- Уровни организационной культуры по Э. Шейну

Под ценностями благосостояния понимают ценности, которые обусловливают поддержание физической и умственной активности индивидов: благополучие (здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами), мастерство (высокий уровень профессионализма в определенных видах деятельности), образованность (информационный потенциал, знания и культурные связи), уважение (в том числе статус, слава и репутация, престиж)^[8].

К моральным ценностям относят справедливость, доброту, добродетель и другие нравственные качества^[9]. Власть считается одной из наиболее универсальных и значимых ценностей, поскольку дает возможность приобретать любые иные ценности^[10].

Перечень организационных ценностей и норм: миссия организации (высокие технологии; наивысшее качество; приверженность духу профессии; лидерство в отрасли; новаторство и другие); старшинство и власть (властные полномочия; старшинство как критерий власти; уважение старшинства и власти); значимость различных должностей руководителей и функций (руководящие посты и их важность, полномочия и роли отделов и служб); отношение к людям (попечение о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; уважение к индивидуальным правам; привилегии; возможности обучения и повышения квалификации; карьерный рост; справедливость при оплате трудовой деятельности; мотивация работников); критерии выбора на контролирующие и руководящие должности (эффективность работы или старшинство; предпочтения при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп); организация работы и дисциплинирование (принудительная или добровольная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы); стиль руководства и управления (стили сотрудничества, консультативный или авторитарный; использование целевых групп; личный пример; гибкость в управлении и способность приспосабливаться); процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем консультируются; коллективное или индивидуальное принятие решений; необходимость согласования, возможность компромиссов); процесс обмена информацией (доступность информации для сотрудников; легкость обмена информацией); характер контактов (личные или письменные контакты; гибкость в использовании существующих каналов служебного общения; значение, формальных аспектов; доступность контактов с высшим руководством; наличие собраний; кто и на какие собрания приглашается; стандарты поведения на собраниях); социализация (кто с кем общается в рабочее и нерабочее время; присутствующие барьеры; особые условия общения); разрешение конфликтов (избегание и компромисс; официальные или неофициальные пути разрешения; привлечение высшего руководства к разрешению конфликтных ситуаций); оценка результативности работы (формальная или реальная; открытая или скрытая; кем осуществляется; использование результатов)^[11].

Следующий атрибут, присутствующий в большинстве определений,- символика^[12]. Посредством символики базовые предположения и ценности передаются непосредственно членам организации^[13]. Некоторые организации составляют письменные документы, где описывают свои ценностные ориентации, другие успешно передают их из уст в уста посредством легенд, историй и мифов. Символ - это действие, событие или объект, имеющие значение для людей. Символы в организационной культуре отражают значимость ценностей данной организации^[14].

Кроме основополагающих составных организационной культуры, можно выделить целый ряд элементов, которые позволяют формировать организационную культуру исходя из целей и задач организации: стандарты поведения; ритуалы, традиции, мероприятия; девизы, лозунги, легенды, мифы, герои.

Одним из видимых проявлений организационной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся деятельность, посредством которой выражаются основные ценности организации. Ритуалами подчеркиваются наиболее существенные цели, наиболее ценные люди. Случается, что связь между ценностными ориентациями и ритуалами стирается. Тогда ритуалы становятся формальными, и часто преследуют цель уклониться от принятия ответственности, загладить конфликт. В рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности^[15].

Девиз - это фраза, которая сжато выражает миссию компании, ее ключевые ценности. В организационной культуре может использоваться несколько девизов, направленных на разные стороны жизнедеятельности компании. Девизы могут быть внутренними и внешними (имиджевыми). Удачный девиз повышает запоминаемость и узнаваемость компании. Девиз, так же как и миссию, делает успешным наличие национальной идеи, учитывающей настроения и чаяния современников^[16].

Легенда – это история, основанная на реальных событиях, произошедших в компании и отражающая ее основные ценности. Легенд может быть несколько, они передаются из уст в уста, либо фиксируются на бумаге, их пересказывают новым работникам старые сотрудники организации, они служат для формирования внутреннего имиджа компании, напоминают историю ее возникновения и развития, поддерживают основные ценности и нормы поведения^[17].

Героем компании может быть, и часто бывает, реальный человек, например, основатель компании, или человек, сыгравший в жизни компании значимую роль. Герой – всегда сильная личность, обладающая качествами, отражающими основные ценности компании. Герои подают пример успешной работы и человеческих качеств, их достижения используют как символ того, как нужно поступать. Своими поступками и действиями герои организации утверждают ценности и нормы ее организационной культуры. Легенды о героях компании и ее истории сохраняют и укрепляют культурные ценности, мотивируют сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу^[18].

Таким образом, разнообразные элементы организационной культуры организации направлены на достижение цели путем решения определенных задач^[19].

Основными задачами организационной культуры являются: достижение сплоченности; отождествление индивидуальных интересов сотрудников с коллективными; объединение усилий и энергии каждого для достижения общей цели.

Организационная культура в организации выполняет следующие основные функции: развитие чувства приверженности организации, идентичности с ней каждого сотрудника; формирование собственного имиджа организации, отличного от других; усиление вовлеченности каждого в деятельность организации; создание целесообразных норм поведения; обеспечение социальной стабильности.

1.2. Типологии организационной культуры

Как много разновидностей трудовой деятельности, форм управления, личных способностей лидеров, так и корпоративные культуры организаций весьма различаются. Исследователи предлагают разные типологии корпоративных культур^[20].

Например, Г. Харрисон предлагает различение корпоративных культур по процессу распределения власти, отношениям индивида в организации, ценностным ориентациям, структуре и характеру деятельности организации. В чистом виде эти модели встречаются редко, но, в основном, организационная культура приближена к одной из них^[21].

Корпоративные культуры, ориентированные на роль характеризуют рациональность и аккуратность. В центре – четко прописанные правила и функциональные предписания. Соблюдение законов и ответственность. Иерархия и статус. Карьерный рост по строго определенному пути. Стабильность и респектабельность выше компетенции. Таким культурам недостает гибкости, им трудно принимать изменения^[22].

В корпоративных культурах, ориентированных на задачу на первое место встает готовность к выполнению сверхзадач. Основные качества - быстрота, гибкость, способность справляться с различными ситуациями и адаптироваться к новому. Важно, что структурные функции и действия компании оцениваются в зависимости от того, каков их вклад в решение сверхзадач. Власть не должна быть основана на силе и положении, а опираться на соответствующие знания и компетенцию. Также и карьера работника зависит от его способностей решать все более сложные задачи и управлять изменениями. Организационная структура корректируется, чтобы выполнять новые задания или функции^[23].

Корпоративные культуры, ориентированные на человека понимают организацию как средство для достижения целей ее членов. Главное – человеческие ресурсы, компетентность и потенциал работника. Карьера зависит от достижений^[24]. Успешность организации определяется ее членами. Корпоративные культуры, ориентированные на власть (силу) стараются сдерживать изменения окружающей среды и подавлять внутренние возражения (сопротивление), не желают подчиняться внешним законам или власти. В центре внимания - рост организации. Руководители используют различные средства, чтобы установить полный контроль над подчиненными. Карьера складывается в процессе борьбы работников за стратегические посты, в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации имеют высокую конкурентоспособность и заботятся о сферах своего влияния^[25].

Несколько отличное деление культур предлагают К. Камерон и Р. Куинн. Их типология построена на отличиях акцентов компании на внутренних или внешних процессах, индивидуальности или гибкости, стабильности или контроле.

Рисунок 2 - Типология Камерона-Куинна

В клановой (семейной) культуре организации, внимание фокусируется на заботе о людях и внутреннем уважении к уникальности и индивидуальности каждого. Главная ценность такой культуры - команда^[26].

В адхократической культуре можно наблюдать сочетание внимания к внешним позициям на рынке, с высокой гибкостью в решении возникающих новых задач^[27].

В организациях с культурой рыночного типа проявляется внимание к внешним позициям (увеличение доли рынка, завоевание потребителей, прирост клиентской базы) в сочетании с контролем и стабильностью (поддержание высокого уровня рентабельности) ^[28].

Организации с иерархической (бюрократической) культурой акцентируют внимание на внутренней поддержке своих сотрудников и упорядоченности всех процессов согласно регламенту, полном контроле деятельности на всех уровнях^[29].

Данная типология пользуется большой популярностью. Она проста в понимании и легко доступна в практическом применении.

Одной из первых была типология организационной культуры Р. Рютеннгера (Дила-Кеннеди). В ее основе два критерия, оказывающие по мнению авторов, значительное влияние на культуру: риск и обратная связь. Различные сочетания параметров этих двух критериев соответствуют четырем типам культуры:

1) Культура торговли – быстрая обратная связь и относительно малый риск. Обмен мнениями, сотрудничество.

2) Административная – низкая степень риска и медленная обратная связь. Длительный процесс принятия решений. Должностная иерархия.

3) Инновационная культура – высокая степень риска, медленная обратная связь. Осторожность, сплоченность сотрудников.

4) Спекулятивная культура – большой риск и быстрое получение отдачи. Предполагает наличие яркого лидера, безусловное подчинение, вера в успех^[30].

Типология Р. Акоффа строится на двух критериях: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств их достижения^[31]. В зависимости от их соотношения, выделено четыре типа организационной культуры:

1. Корпоративный тип (низкий уровень привлечения к постановке целей, низкий уровень привлечения к выбору средств достижения).

2. Консультативный тип культуры (высокий уровень привлечения к постановке целей, низкий уровень привлечения к выбору средств достижения целей).

3. «Партизанский» тип культуры (низкий уровень привлечения к установлению целей, высокий уровень привлечения к выбору средств для достижения поставленных целей).

4. Предпринимательский тип культуры (высокий уровень привлечения к постановке целей, высокий уровень привлечения к выбору средств)^[32].

Несмотря на сосуществование различных культур, некоторые из них устаревают, перестают отвечать требованиям времени, становятся менее эффективными и требуют корректировки. Сегодня сотрудники компаний желают не только иметь материальный доход, но и психологически комфортно чувствовать себя в коллективе, а это возможно лишь когда корпоративные ценности соответствуют их личным ценностным ориентациям^[33].

В первое время существования организации ее ценности, обычно, идентичны ценностям владельцев или основателей. Но, по мере развития, расширения, часто прерывается прямая связь с основателем и, чтобы избежать дисбаланса, необходимо сознательно определить и утвердить необходимые ценности^[34].

Наиболее легким в управлении является внешний уровень организационной культуры: это ритуалы, церемонии, обряды, символика, дресс-код. Достаточно сложной, трудоемкой и долговременной считается работа по формированию и совершенствованию ценностей и норм поведения, выражаемых в миссии, кодексе, регламентах, правилах поведения.

Кроме внешнего, каждая организация имеет и внутренний уровень организационной культуры – это неформальные отношения сотрудников между собой, отношение к лидерам и внешним группам. Несоответствие внутреннего уровня организационной культуры внешнему ведет к дезорганизации, и сформированная культура становится непродуктивной.

Выводы

Организационная культура представляет собой набор определенных ценностей и норм, принимаемых и разделяемых всеми сотрудниками конкретной организации. Эти ценности находят свое отражение в девизах, легендах, символах, героях, церемониях и других всевозможных вариантах.

Посредством обдуманного формирования или оптимизации организационной культуры руководитель может повысить мотивацию персонала к достижению нужных результатов, поддерживать оптимизм и рабочий настрой, творческую инициативу, а также минимизировать конфликтность в организации, - все это отражается на эмоциональном настрое работников, их удовлетворенности процессом и результатами труда, и, следовательно, на социально-психологическом климате организации.

В задачу руководителей, заинтересованных в процветании и позитивном развитии компании, входит формирование процесса постоянного контроля и закрепление в сознании сотрудников всех составляющих организационной культуры.

Глава 2. Анализ организационной культуры  ООО «Август»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Август» создано в 2008 г.

Юридический адрес: 634041 г.Томск ул.Советская 63.

Виды деятельности: изготовление любой печатной продукции от визитки до плаката; интерьерная фотопечать от А2 и более; печать на холсте; фрески; фигурная резка; дизайн; изготовление магнитов с организационной символикой; широкоформатная печать (баннеры).

Рассмотрим историю создания предприятия.

23 февраля 2004 г. начала свою деятельность полиграфическая компания «Перекресток». Организация размещалась на площади 20 кв.м., из оборудования у компании было: черно-белый принтер/копир Xerox WC35, два компьютера, резак, брошюровальный аппарат и полноцветный лазерный принтер. Штат фирмы состоял в разное время из 3—5 человек. Компания была открыта на средства индивидуального предпринимателя Савастьянова Павла Николаевича, который, сначала играл роль инвестора, а потом и руководителя организации. Компания «Перекресток» занималась оказанием полиграфических услуг и была в большей степени ориентирована на частные лица и студентов. Средние и крупные тиражи перезаказывались в других фирмах.

Летом 2005 г., полиграфическая компания «Продвижение», являющаяся на тот момент лидером в области оперативной полиграфии, со всем оборудованием переезжает в г. Новосибирск. Савастьянов П.Н. понимая, что появилась возможность занять их место на рынке, обращается к Карпову Валентину Ивановичу с коммерческим предложением открыть новую полиграфическую компанию. Предоставленный бизнес-план на три года заинтересовал инвестора и он согласился выделить необходимые средства. В декабре 2005 г. был открыт новый офис, установлено оборудование: полноцветный принтер Xerox DC5252, широкоформатный плоттер HP5500, полуавтоматический резак Ideal 6550, дуплограф Duplo DP 460, а так же множество других аппаратов, и весь штат фирмы «Перекресток» начал работу уже под другим именем.

2005—2006 гг. прошли относительно ровно. Рост был минимальным. Компания раскачивалась и набирала обороты. Штат насчитывал 8—9 человек.

В 2007 г. начался стремительный рост. Штат увеличился до 11 человек. Производственные мощности усиливались новым оборудованием.

2008 г. оказался одним из самых напряженных. Рост компании существенно замедлился. Кризис, еще не затронувший организацию, уже давал о себе знать. Из оборудования была куплена вторая полноцветная машина Xerox DC 5252.

2009 г., в связи с экономическим кризисом, начался очень вяло. Но с сентября, компания вновь начала набирать обороты и поменяла статус с полиграфической компании на цифровую типографию. «Печатный двор» в том году заработал золотую медаль на Межрегиональном конкурсе «Лучшие товары и услуги Сибири ГЕММА — 2009». Так же началась активная работа над имиджем организации. Был проведен ряд рекламных мероприятий. Компания начала переориентироваться с частных лиц на крупных корпоративных клиентов. 2009 г. - стал годом переосмысления деятельности организации.

В 2010 г. рост производства продолжился. Компания уверенно шла по намеченному пути. Вырос профессионализм сотрудников. Уровень оказываемых услуг, как и уровень самих клиентов, повысился на несколько порядков.

2011 г. Цифровая типография «Печатный двор» вышла на лидирующие позиции в сфере оперативной полиграфии. Встал вопрос - «куда идти дальше?». Было определено два пути развития:

1) открытие офсетного производства;

2) модернизация, усиление и расширение оперативного цифрового направления.

Организация решила пойти по второму пути развития.

В 2012 г. в лизинг был приобретен полноцветный принтер Xerox DC8080 – самый современный цифровой принтер в своем сегменте на сегодняшний день. Это приобретение позволило не просто оставаться в лидерах, но и опередить конкурентов на несколько лет вперед. Так же, в этом году компания приобрела ризограф Riso MZ 1070E и второй резак Ideal 6550.

В 2013 г. приобретен аппарат hp DESIGNJET L26500 и к прочим услугам компании добавилась латексная печать. Также приобрели листоподборщик-буклетмейкер. Основным событием года стало открытие филиала компании в г. Новосибирск. Филиал получил название «Ай-принт». Для работы филиала также закуплено необходимое оборудование.

Структура предприятия представлена на рис. 3.

Управляет компанией директор. Ему непосредственно подчиняются бухгалтер, заместитель и отделы. В отсутствии директора, текущие рабочие вопросы решает заместитель, однако во всех вопросах, так или иначе влияющих на деятельность компании, слово директора остается решающим.

Рисунок 3 - Структура организации

Всего на предприятии работает 14 человек. Из них: 1 - директор, 1 - зам. директора, 4 менеджера (по продажам и работе с клиентами), 5 печатников (предпечатная подготовка, печать, постпечатная обработка), 2 дизайнера и бухгалтер.

2.2. Оценка организационной культуры

Цель исследования: оценить существующую организационную культуры организации.

Задачи:

1. Проанализировать уровень сложившейся организационной культуры

2. Оценить качество внутренних коммуникаций.

Гипотезы:

1. Предположим, что уровень организационной культуры типографии может быть средний, имеющий тенденцию к деградации.

2. Возможно, многие сотрудники организации не имеют эмоционально- психологической удовлетворенности от совершаемой совместной деятельности.

3. Внутренние коммуникации не выполняют функции устранения коммуникационных барьеров и формирования сильной организационной культуры.

Методология исследования уровня организационной культуры включает:

1. Анализ документов (договоры, деловая корреспонденция, сайт).

2. Опрос (анкетирование, интервью).

3. Собеседование.

Поскольку численность сотрудников компании 14 человек, использовалось сплошное исследование. Инструментарий – анкеты.

Обобщение и интерпретация результатов исследования показали следующее.

Анкеты заполнили 11 человек, основной состав коллектива. Не заполняли: директор (находится в г. Новосибирск), бухгалтер (отказалась без объяснения), один из печатников был на больничном.

Для исследования организационной культуры использовалась «Анкета для исследования организационной культуры» (Приложение 1, тест «Уровень организационной культуры»).

Проведенное исследование позволило оценить уровень организационной культуры типографии как средний, имеющий тенденцию к деградации. Оценки по всем секциям ниже «мажорных», в основном, «заметное уныние». Самый низкий балл в секции «Управление», близок к «упадочному». Возможно, это связано с отношением руководства к значимости организационной культуры для деятельности компании или недостаточном понимании того, как можно применять культуру в организационном управлении.

Значительная часть сотрудников (67%) недостаточно удовлетворена порядком и организованностью в работе, распределением нагрузки между работниками (63%), считают моральную поддержку руководителя недостаточной (36%).

Рисунок 4 – Отношение к организационным вопросам

Следует обратить внимание на взаимодействие служб и подразделений, обеспечить возможность обмена положительным опытом. Имеет место распространение слухов, сплетен, кулуарные обсуждения распоряжений и личных качеств сотрудников. Не достаточно учитываются руководством мнения и предложения подчиненных. Требуется уделить внимание материально- технической оснащенности и правовой грамотности работников. Оценки управленческих качеств руководителей не высоки. Вероятно, такие результаты получены по причине низкой эффективности организационной культуры организации, недостаточной управленческой компетенции руководителей. Высокий уровень культуры содействует единению сотрудников, повышает их удовлетворенность.

Рисунок 5 – Преобладание элементов поведения в коллективе

Рисунок 6 – Оценки качеств руководителей

Также исследование проводилось путем включенного наблюдения и беседы с отдельными сотрудниками. Цель: выявить основные проблемы нарушения взаимодействий между сотрудниками.

Обнаружено: наличие кулуарных обсуждений руководителей, сплетен, деление коллектива на малые противодействующие группы, недоброжелательное отношение к отдельным сотрудникам, зависть. Так, рабочие производственного отдела (печатники и постпечатники) не имеют возможности обучения, профессионального роста в отличие от отдела продаж, где для менеджеров постоянно проводятся обучающие семинары и тренинги. Работа производственного отдела достаточно однообразна и физически более тяжелая. Эта ситуация вызывает разобщенность, напряжение между подразделениями, иногда происходит выплеск негативных эмоций.

Руководство не видит путей решения проблемы. Также, один из работников производственного отдела позволяет себе недобросовестное отношение к работе, а руководитель не наказывает его, так как на предприятии также работает его мама и является очень ответственным уважаемым сотрудником. Основные причины: нечеткое распределение обязанностей, отсутствие общепринятых норм и ценностей, которые бы постоянно поддерживались руководством путем разработанной системы мотивации, отсутствие возможности конструктивной критики; отсутствие стратегии, объединяющей сотрудников и способствующей профессиональному росту, недостаточность объединяющих корпоративных мероприятий.

Методом социометрического анализа проведена оценка качества внутренних коммуникаций. Выявлены лидеры, взаимные пары и группировки, а также изолированные сотрудники. В коллективе типографии из 14 человек оказалось 3 лидера (общительные и с ними хотят общаться), 4 принятые (средние показатели), 3 «белые вороны» (они интересуют группу, а она их нет), 3 отверженных (общительные, но группа их не принимает), и 1 изолированный (не общительный, группа не принимает).

Выводы

Организационная культура ООО «Август» в целом может быть определена как «удовлетворительная» по следующим основаниям:

• компания существует на рынке более десяти лет и основной состав коллектива постоянен, большая часть корпоративных клиентов привержены компании 5 и более лет;
• проводится регулярное обучение сотрудников;
• компания стремится к достижению лучших результатов в производстве и обслуживании клиентов;
• наличие единого корпоративного стиля.

Однако, существует ряд проблем, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Выявленные проблемы

Проблема	Рекомендации
Нарушено взаимодействие между отделами менеджмента и производственным.	Разработать корпоративный кодекс организации и систему мотивации сотрудников. Составить список мероприятий, направленных на развитие неформального общения. Рассмотреть возможность обучения руководства с целью повышения управленческой компетенции, обучения новым методам и приемам управления.
Неудовлетворенность сотрудников перспективами своего профессионального роста и развития	Выявить необходимые направления обучения, определить список тем семинаров на год. Назначить ответственных из числа сотрудников по сбору к подготовке материалов и проведению семинаров.

Таким образом, присутствует явная необходимость «реставрации» культуры.

Глава 3. Пути развития организационной культуры ООО «Август»

В целях развития организационной культуры ООО «Август» рекомендуется:

1. Разработать корпоративный кодекс типографии.

Кодекс отражает общепринятые в организации ценности. Организационные ценности - явления, процессы, предметы, направленные на моральное, интеллектуальное и физическое удовлетворение потребностей членов компании и признающиеся такими большинством ее членов. К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, степень конформизма, трудовая, профессиональная этика. Нормы поведения – это, разделяемые сотрудниками правила, по которым ведётся «игра» в организации. С формальной точки зрения правила — это закрепленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и действий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия. Корпоративные ценности и нормы поведения должны планомерно внедряться, поддерживаемые системой мотивации.

2. Разработать систему поощрений и наказаний с целью повышения мотивации сотрудников к достижению результатов и поддержанию организационных ценностей. Определить значимое для работников материальное и нематериальное награждение (премия, путевка) и наказание

Таблица 2

Система мотивации сотрудников

Материальная мотивация	Критерии	Методы контроля	Поощрение	Наказание
	1	2	3	4
	Работа без брака	Бланк заказа	Квартальная премия	Лишение % заработной платы
	Удовлетворенность клиентов	Бланк заказа	Ежегодная премия	В зависимости от причины

Продолжение таблицы 2

	1	2	3	4
	Расширение клиентской базы	Клиентская база	Ежегодная премия или путевка на отдых
Нематериальная мотивация	Работа без брака	Бланк-заказ	Помещение фото на стенд «Лучшие»
	Удовлетворенность клиентов	Бланк-заказ	Помещение фото на стенд «Лучшие». Обеспечение возможности обучения и повышения квалификации
	Расширение клиентской базы	Клиентская база
	Поддержание высокого уровня организационной культуры	Аттестация	Обеспечение возможности обучения и повышения Квалификации. Делегирование управленческих полномочии	В зависимости от нарушений

3. Для организации совместного досуга определить список «красных» дат (Новый Год, 8 марта, 23 февраля, День рождения компании, летний выезд на природу, зимний выезд), которые ежегодно отмечаются сотрудниками совместно с компанией (возможно с семьями). Назначить ответственных за подготовку программы каждого дня. Совместные мероприятия послужат более тесному неформальному общению, близкому знакомству, дадут положительные эмоции.

Выявить необходимые направления обучения, определить список тем семинаров на год. Раздать темы сотрудникам для углубленного изучения и проведения семинаров для организации. Каждый семинар должен вести за собой позитивное изменение в деятельности компании и способствовать профессиональному росту. Таким образом, каждый сотрудник будет иметь возможность профессионального развития и принесет полезную информацию остальным.

4. Рассмотреть возможность обучения руководителей эффективным методам руководства. Руководители — это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Невозможно достичь высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если ошибку рядового работника обычно можно исправить или компенсировать, то ошибки руководителей могут стать роковыми для их организации. Качественные характеристики руководителей самым непосредственным образом отражаются на качестве управления, а значит, и на эффективности работы компании, и на уровне ее конкурентоспособности.

Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую требованиям.

Предлагаем рассмотреть одну из программ НОПУ ДПО «Межрегиональный Учебный Центр Повышения Квалификации г. Томска», которая приглашает пройти тренинг–семинар (Томск, пр. Ленина, 30/2) «Эффективность управления». Цель: Получение знаний и отработка навыка эффективной организации работы и управления группами.

Выводы

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации.

Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование организационной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

На основании проведенных исследований ООО «Август» предложены пути совершенствования организационной культуры. Даны практические рекомендации по исправлению текущей ситуации и предложены способы их реализации.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организационная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому организационную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Заключение

Организационная культура представляет собой набор определенных ценностей и норм, принимаемых и разделяемых всеми сотрудниками конкретной организации. Эти ценности находят свое отражение в девизах, легендах, символах, героях, церемониях и других всевозможных вариантах.

Посредством обдуманного формирования или оптимизации организационной культуры руководитель может повысить мотивацию персонала к достижению нужных результатов, поддерживать оптимизм и рабочий настрой, творческую инициативу, а также минимизировать конфликтность в организации, - все это отражается на эмоциональном настрое работников, их удовлетворенности процессом и результатами труда, и, следовательно, на социально-психологическом климате организации.

В задачу руководителей, заинтересованных в процветании и позитивном развитии компании, входит формирование процесса постоянного контроля и закрепление в сознании сотрудников всех составляющих организационной культуры.

Организационная культура ООО «Август» в целом может быть определена как «удовлетворительная» по следующим основаниям:

• компания существует на рынке более десяти лет и основной состав коллектива постоянен, большая часть корпоративных клиентов привержены компании 5 и более лет;
• проводится регулярное обучение сотрудников;
• компания стремится к достижению лучших результатов в производстве и обслуживании клиентов;
• наличие единого корпоративного стиля.

Однако, существует ряд проблем и присутствует явная необходимость «реставрации» культуры.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации.

Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование организационной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

На основании проведенных исследований ООО «Август» предложены пути совершенствования организационной культуры. Даны практические рекомендации по исправлению текущей ситуации и предложены способы их реализации.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организационная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому организационную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Список литературы

1. Алуханян А.А., Тумасов Р.А. Организационная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404.
2. Бережная И.С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М., 2012.
4. Жилина А.И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41.
5. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. М., 2011.
6. Игнатьев Д., Бекетов А., Сарокважа Ф. Настольная энциклопедия Рubliс-Relatiоns. М., 2013.
7. Козлов В. В. Организационная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2009.
8. Крылов А. Н. Организационная идентичность для менеджеров и маркетологов. М. 2010. Тимофеев М. И. Связи с общественностью (Паблик рилейшнз): учебное пособие. М., 2010.
9. Липатов С.А. Организационная культура: социальное познание в организационном контексте // Кадровый менеджмент. – 2010. - № 4. – С. 24.
10. Омаркожаева А.Н. Организационная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124.
11. Рычкова А.А. Организационная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32.
12. Тимофеев М. И. Связи с общественностью (Паблик рилейшнз): учебное пособие. М., 2010.
13. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью: теория и практика: учебник. М., 2010.
14. Харрис Р. Психология массовых коммуникаций. – СПб: Питер, 2010.

Приложение 1

1. Игнатьев Д., Бекетов А., Сарокважа Ф. Настольная энциклопедия Рubliс-Relatiоns. М., 2013. – С. 105. ↑

2. Жилина А.И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

3. Рычкова А.А. Организационная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32. ↑

4. Бережная И.С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

5. Жилина А.И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

6. Омаркожаева А.Н. Организационная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124. ↑

7. Бережная И.С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

8. Алуханян А.А., Тумасов Р.А. Организационная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404. ↑

9. Жилина А.И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

10. Бережная И.С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

11. Алуханян А.А., Тумасов Р.А. Организационная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404. ↑

12. Рычкова А.А. Организационная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32. ↑

13. Омаркожаева А.Н. Организационная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124. ↑

14. Омаркожаева А.Н. Организационная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124. ↑

15. Бережная И.С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

16. Жилина А.И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

17. Рычкова А.А. Организационная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32. ↑

18. Бережная И.С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

19. Игнатьев Д., Бекетов А., Сарокважа Ф. Настольная энциклопедия Рubliс-Relatiоns. М., 2013. – С. 105. ↑

20. Жилина А.И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

21. Рычкова А.А. Организационная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32. ↑

22. Игнатьев Д., Бекетов А., Сарокважа Ф. Настольная энциклопедия Рubliс-Relatiоns. М., 2013. – С. 105. ↑

23. Омаркожаева А.Н. Организационная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124. ↑

24. Бережная И.С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

25. Рычкова А.А. Организационная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32. ↑

26. Рычкова А.А. Организационная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32. ↑

27. Игнатьев Д., Бекетов А., Сарокважа Ф. Настольная энциклопедия Рubliс-Relatiоns. М., 2013. – С. 105. ↑

28. Бережная И.С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

29. Жилина А.И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

30. Жилина А.И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

31. Рычкова А.А. Организационная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32. ↑

32. Омаркожаева А.Н. Организационная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124. ↑

33. Бережная И.С. Организационная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

34. Жилина А.И. Организационная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑