Организационные структуры (Связи между элементами организационной структуры)

Содержание:

Введение

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима подходящая управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.

Во-вторых, российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. Тот путь, который западные компании проделывали в течение многих лет, постепенно видоизменяя и дополняя управленческие структуры, российские фирмы должны пройти за очень короткий период.

В-третьих, серьезной проблемой для России является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.

Значимость проблемы обусловлена и тем, что организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям современной рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной. Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и мировому техническому прогрессу.

Цель данной работы – раскрыть сущность организационных структур и разработать механизм их проектирования, отвечающий реалиям современной жизни.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И СВЯЗИ

1.1 Сущность организационной структуры

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.^[1]

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.^[2]

Таким образом, под структурой управления понимается внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.^[3]

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие  элементов этой структуры.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Поэтому существуют некоторые законы рациональной организации структуры управления:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

- обязательное распределение ответственности;

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- стабильность циклически повторяемых действий.^[4]

1.2 Связи между элементами организационной структуры

Ключевыми понятиями структур управления являются связи (отношения) между элементами структуры. Элементами организационной структуры могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов организационной структуры:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, например, связи между начальниками цехов. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

- изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

- пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).^[5]

Вторые - это отношения подчинения, например, связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Помимо вертикальных и горизонтальных в структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Линейные связи представляют собой, таким образом, схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Функциональные связи представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.^[6]

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

2.1 Соответствие организационной структуры современным требованиям эффективного управления

Организационную структуру любой фирмы, предприятия, учреждения с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1. действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.^[7]

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала тре­бованиям, предъявляемым к организационным структурам современными условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каж­дый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруд­нику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама произво­дить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую рабо­ту, скажем, в двадцать пять лет, не должен тра­тить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позво­лит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способство­вать развитию системы управления на предприятии, по­высит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.^[8]

2.2 Современные факторы воздействия на организационную структуру

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, главные из которых могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Существуют и другие факторы, достаточно существенно воздействующие на организационную структуру:

- исторически сложившиеся традиции в фирме,

- национальные особенности общества,

- персональные аспекты,

- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

2.3 Проектирование организационной структуры управления

Задача создания, синтеза организационной структуры состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия. Но это лишь второй этап. Сначала необходимо выбрать наиболее подходящий для организации тип организационной структуры управления.

Практически управление любой фирмой имеет два режима работы:

- стратегическое управление;

- оперативное управление.

Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (табл. 1). Таким образом, даже в рамках одной фирмы требуются разные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:

- производственный,

- предпринимательский.

Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

Предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния.

Таблица 1. Основные характеристики режимов управления^[9]

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Культура фирменного поведения	Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве.	Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением
Характеристики управляющего лица	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных.	Предринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе.
Основные методы управления	Долгосрочное планирование, контроль.	Стратегическое планирование, управление и контроль
Типовые структуры управления	Линейно-функциональные, дивизиональные.	Матричные, множественные.
Динамичность структуры управления	Стабильная	Динамичная
Характер власти	Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге.	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР.

Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся этих крайних стилей, характеризуются таблице 2.

Таблица 2. Сравнение производственного и предпринимательского стилей^[10]

Стиль Характеристики	Производственный	Предпринимательский
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения
Система стимулирования	За стабильную эффективность и прошлую деятельность	За творчество и инициативу
Информация	Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности	Внутренняя: возможности. Внешняя: долгосрочные возможности
Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений
Оргструктура	Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности	Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности
Подходы к решению управленческих проблем	Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы	Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив
Отношение к риску	Минимизация риска, соответствие прошлому опыту	Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов

Однако не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы). Различают четыре основные реакции:

- производственную,

- конкурентную,

- инновационную,

- предпринимательскую.

Их основные характеристики приведены в таблице 3.

Таблица 3. Характеристики основных реакций фирмы^[11]

Типы реакций Характеристики	Производственная	Конкурентная	Инновационная	Предпринимательская
Характерные черты управления	Минимально необходимое общее руководство. Распределение конкретных обязанностей. Финансовый контроль. Основное внимание производству.	Балансировка маркетинга и производства. Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование.	Нововведение в управлении. Cистема управления по проектам. Быстрые реакции на изменения.	Прогнозирование изменений. Стратегический портфель заказов. Стратегическое планирование потенциала. Своевременная реакция на изменения.
Цели фирмы	Минимум затрат	Обеспечение оптимальной прибыли	Обеспечение краткосрочного потенциала	Обеспечение долгосрочного потенциала
Цели НИОКР	Снижение себестоимости Повышение надежности	Улучшение товарного вида, Модернизация продукции	Разработка новой продукции	Создание новых технологий для новой продукции
Поведение в конкуренции	Реакция на ценовую конкуренцию.	Агрессивная стратегия сбыта	Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции	Разработка новых концепций маркетинга. Поиск новых рынков для новых товаров
Системы премирования	За снижение себестоимости	За повышение рентабельности	За новаторство	За предпринимательство
Рекомендуемая структура управления	Линейно-функциональная	Дивизиональная	Матричная	Множественная

Предпочтительная структура управления зависит не только от степени изменчивости внешней среды.

Важным аспектом является анализ действующей на данный момент структуры управления фирмы. Для этого используется таблице 4.

Таблица 4. Классификация практических методов управления^[12]

Система	Информация	Место реализации	Контроль	Финансовое планирование	Принятие решения по
Контроль	Традиционная	Подразделение	Традиционный	-	Коррекции
Финансовое планирование	Экстраполяционная	-"-	-"-	Кратко- срочное	Целям
Долгосрочное планирование	-"-	-"-	Опережающий	Долго- срочное	-"-
Квазистратегическое планиро-вание	Наблюдения за средой	+ Проекты	-"-	+ Смета на тему	+ Темам
Стратегическое планирование	+ Проекты в бизнес-единицах	-"-	+ Стратеги-ческий	+ Стратеги-ческий бюджет	+ Задачам, +Стратегии
Стратегическое управление	+ Наблюдение за внутренней ситуацией	-"-	-"-	-"-	+ Потенци-альным возмож-ностям
Управление по проблемам	По отдельным событиям	Проекты	-"-	По проблеме	Проблеме
Управление в неожиданных ситуациях	Традиционная	-"-	-"-	По проектам	Ликвидации ущерба

Анализ этой таблицы позволит оценить, к каким методам управления тяготеет на данный момент фирма, и выделить "усредненный".

Следующий шаг состоит в определении по таблице 5 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые наилучшим образом удовлетворят существующие потребности фирмы.

Таблица 5. Предпочтительные методы и оргструктуры управления^[13]

Системы	Уровень нестабильности	Характер среды	Решаемые проблемы	Вклад руководства в управление	Предпочтительные оргструктуры
1	2	3	4	5	6
Контроль	1	Повторяющийся	Сложность работы	Контроль по отклонениям	Линейно- функциональная
Финансовое планирование	2	Расширяющийся	Длительные сроки реализации НИОКР	Регулирование ресурсов	-"-
Долгосрочное планирование	3	Быстро расширяющийся	Быстрый рост	Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР	Дивизиональная
Квазистратегическое планирование	3,5	Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции	Реакция на смену номенклатуры	Управление меняющейся ситуацией	Матричная
Стратегическое планирование	4	Смешанные, разрозненные проекты	Определение стратегических позиций	Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов	-"-
Стратегическое управление	4,5	Совершенно новые проекты	+ Развитие потенциала	Управление стратегическими изменениями	Множественная
Управление по проблеме	4,5	Частично предсказуемые явления	Предотвращение неожиданностей	Управление частично предсказуемыми переменами	-"-
Управление в неожиданной ситуации	5	Неожиданный	"Выздоровление" от неожиданностей	Упорядочение реакции на кризисную ситуацию	-"-

2.3.2 Синтез организационной структуры управления

После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит задача "наполнения" этой иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить выполнение задач управления фирмой.

Элементом, единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные требования к нему:

- выполнение определенной цели,

- совместимость с другими составными частями,

- возможность использования в разных сочетаниях.

Моделирование взаимодействия структурных модулей предусматривает три среза:

- по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный),

- по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима),

- по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор).

В результате получается некоторая структурная решетка размерностью , каждый узел которой - совмещение определенного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы (не все они реально обязательно существуют).

В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны с:

- реконструкцией функции (инновационная деятельность),

- с выбором режима (инфраструктурная деятельность),

- с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность).

Соответственно инновационная деятельность может быть связана с промежуточными полезными результатами, инфраструктурная деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность только с исходными и замыкающими полезными результатами. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов - материальный и информационный и один тип выхода.

Группы структурных модулей, объединенных сильной зависимостью от одного фактора, составляют пять структурных блоков (табл. 6):

У₁ - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;

У₂ - реализация тиража продукции (услуг);

У₃ - синтез образцов изделий, услуг;

У₄ - обеспечение процесса создания тиража продукта;

Z - общее руководство фирмой.

На основе структурных модулей можно построить контуры принятия решений для различных видов деятельности фирм. В общем случае такой контур представлен на рис. 1.

Рис. 1. Контур принятия решения^[14]

Таблица 6. Перечень структурных модулей, входящих в модель нормативной структуры системы^[15]

Тип структурного модуля	Тип результата, обеспечиваемый данным модулем	Характер принимаемых решений	Направление деятельности	Область ответственности	Подразделения управления завода, реализующие модуль
У1	Промежуточный	Выбор режима	Привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям данной хозяйственной системы	Уровень использования хозяйственного потенциала данной хозяйственной системы	Главный экономист
У11	-"-	-"-	Привязка ограничений внешней инфраструктуры к элементам входа данной хозяйственной системы	Соответствие установленных ограничений по элементам входа потребностям функционирования данной хозяйственной системы	ПЭО
У12	-"-	-"-	Привязка ограничений инфраструктуры к элементам выхода данной хозяйственной системы	Соответствие установленных ограничений по элементам выхода возможностям данной хозяйственной системы	ПЭО, Финансовый отдел
У13	-"-	-"-	Привязка ограничений внешней инфраструктуры к элементам процессора данной хозяйственной системы	Соответствие установленных ограничений по элементам процессора мощности данной хозяйственной системы	ПЭО, ПДО, ОТЗ, ОГМ, ОГЭ
У14	-"-	Защита режима	Компенсация возможных изменений внешних и внутренних условий	Соответствие установленного размера тиража изделий предъявляемому потребительскому спросу	ПДО, Отдел маркетинга
У15	-"-	-"-	Компенсация возможных изменений внешних и внутренних условий	Соответствие реализуемого размера тиража изделий (продуктов, услуг) предъявляемому потребительскому спросу	ПДО, Отдел маркетинга
У2	Замыкающий	-"-	Реализация тиража изделий (продуктов, услуг)	Размер тиража изделий (продуктов, услуг)	Отдел маркетинга
У21	Замыкающий	Защита режима	Ограничение разнообразия образцов изделий (продуктов, услуг) в тираже (ограничение в разнообразии собственной технологии)	Мера унификации образцов изделий (продуктов, услуг) в тираже	КТОС, Отдел маркетинга
У22	-"-	-"-	Установление условий поставки образцов изделий (продуктов, услуг)	Мера согласования хозяйственных интересов поставщиков и потребителей	ОГК, Отдел маркетинга
У23	-"-	-"-	Создание условий эксплуатации данного образца изделий (продукта, услуги) у потребителя	Соответствие условий эксплуатации данного образца изделия у потребителя его техническим характеристикам (авторский надзор)	ОГК, Служба надежности
У3	Промежуточный Замыкающий	Реконструкция функции	Синтез образцов изделий (продуктов, услуг)	Соответствие образцов изделий (продуктов, услуг) структуре предъявляемых потребностей	НИИ, КБ ОГК
У31	Промежуточный	-"-	Изменение элементов оснащения данной хозяйственной системы	Мера приращения хозяйственного потенциала данной системы	ОГТ, ОМА, ОИХ, ОГМ, ОГЭ
У32	-"-	-"-	Изменение элементов катализатора данной хозяйственной системы (изменение уровня и запаса квалификации)	Мера приращивания хозяйственного потенциала данной системы	Отдел подготовки кадров, отдел кадров
У33	-"-	-"-	Изменение элементов входа данной хозяйственной системы	Мера приращения свойств образцов изделий (продуктов, услуг)	ОГТ, ОГК
У34	Замыкающий	-"-	Изменение свойств образцов изделий (продуктов, услуг) для удовлетворения более эффективным образом возникших потребностей	Соответствие потребительских свойств образца изделий (продукта, услуги ) предъявляемым требованиям	ОГК, Отдел маркетинга
У4	Исходный	Защита режима	Обеспечение условий реализации процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия	Мера обеспеченности процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия	ОГТ, ОИХ, ОГМ, ОМТС, Отдел кооперации
У41	-"-	-"-	Создание резервов ресурсов для обеспечения процессов преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия	Уровень запасов ресурсов	ОМТС, Отдел кооперации
У42	-"-	-"-	Регулирование ресурсов во времени	Время пополнения (возобновления) запаса	ОМТС, Отдел кооперации
У43	-"-	-"-	Обеспечение процессов преобразования образцов изделий (продуктов, услуг) в соответствующий тираж изделий (продуктов, услуг) элементами оснащения	Изменение технических характеристик элементов оснащения во времени	ОГТ, ОКС
Z1	Промежуточный	Выбор режима	Компенсация возможных возмущений по элементам входа и процессора	Соответствие достигнутых результатов деятельности установленным ограничениям	Руководство, финансовый отдел, бухгалтерия
Z2	-"-	Защита режима	Создание условий деятельности руководства в хозяйственной системе	Качество обслуживания руководства	АСУП, Канцелярия

Эта схема отражает организационно-экономические условия преобразования ресурсов в полезные результаты. Контур принятия решений позволяет выделить в каждом блоке базовой структуры классы непересекающихся решений и на этой основе установить группы подразделений, их взаимосвязь и подчиненность, полномочия и области ответственности. По отношению к конкретному виду деятельности этот контур принятия решения может быть видоизменен и детализован.

Следующая задача модульного проектирования - установление области ответственности каждого структурного модуля и характера принимаемых им решений (типа деятельности). Устанавливая в контуре решений направления и содержание взаимодействия блоков на каждой фазе принятия решения, можно выделить внутри каждого блока структурные модули по признакам законченности фазы формирования полезного результата и однородности принимаемых решений (табл. 7).

Таким образом, в блоке У₁ выделяются две группы структурных модулей: первая (У₁₁, У₁₂, У₁₃) - привязки при планировании деятельности фирмы ограничений на деятельность блоков У₂ и У₄ в форме плановых заданий для них, вторая группа (У₁₄, У₁₅) на фазе выполнения плана компенсирует возможные изменения внутренней и внешней среды.

В блоке У₂ - три типа структурных модулей (по назначению продукции и услуг, условиям их поставки и обеспечению устойчивости в эксплуатации).

Таблица 7. Соответствие структурных блоков и характера решений^[16]

Структурный блок	Тип деятельности	Характер принимаемых решений	Фаза принятия решения
			Выбор и координация	Выполнение плана
У1	Инфраструктурный	Выбор режима	У11, У12, У13	У14, У15
У2	Эксплуатационный	Защита режима	У21, У22, У23	-
У3	Инновационный	Реконструкция функции	У31, У32, У33	У34
У4	Эксплуатационный	Защита режима	У41, У42, У43	-
Z	Инфраструктурный	Выбор режима	Z1	Z2

 В блоке У₃ выделено две группы модулей: (У₃₁, У₃₂, У₃₃) - формирование изделия и его техническое и организационное обеспечение, (У₃₄) - изменение изделия и его ресурсного обеспечения (например, модернизация его).

В блоке У₄ выделены три типа структурных модулей. На стадии планирования и координации модули У₄₁, У₄₂, У₄₃ отвечают за распределение входных потоков, а на стадии выполнения плана резервируют продукты и оснащение, необходимые для функционирования системы.

По фазам принимаемых решений можно выделить два вида блоков, т.е. всего шесть видов структурных звеньев. Следовательно, в модели нормативной структуры управления выделены 17 типов структурных модулей, для каждого из которых теоретически можно установить основные направления деятельности, область ответственности и характер принимаемых решений.

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «КЕРИ-АВТО»

В сфере перевозок автомобильный транспорт занимает на сегодня ведущее положение, так как на его долю приходится более 70% всего объема перевозок грузов и более 50% всего объема перевозок пассажиров [1, с. 4].

Транспортная компания «Кери-Авто» осуществляет до­ставку сборных грузов от 1 кг и более из Российских регионов в Калининградскую область, а также за рубеж.

Организационная структура управления ООО «Кери-Авто» представлена на рисунке 1.

Организационная структура - линейно-функциональная. К линейным руководителям ООО «Кери-Авто» относятся: коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, главный диспетчер, главный инженер. К функциональ­ным подразделениям предприятия относятся: коммерческий отдел, отдел кадров, бухгалтерия, диспетчерская служба, ре­монтные мастерские, гараж.

Рис. 2. Организационная структура Калининградского филиала ООО «Кери-Авто»

Производственная структура ООО «Кери-Авто» складыва­ется из основных, вспомогательных и подсобных цехов и участ­ков. К основным цехам относятся: автоколонна, участок техни­ческого обслуживания, слесарно-механический участок. К вспомогательным цехам относится участок ремонтной зоны. К обслуживающему хозяйству относятся: склады запасных ча­стей, материалов, инструмента и топлива.

Организацией поставок топлива, горюче-смазочных мате­риалов, запасных частей к автомобилям занимается главный механик ООО «Кери-Авто».

Технический потенциал фирмы включает в себя техниче­ские средства, автомобили, здания и сооружения, вспомога­тельное оборудование и т. п.

В таблице 8 представлен перечень ведущих специалистов ООО «Кери-Авто», а также их задачи и функции.

Таблица 8 -Должностные обязанности ведущих специалистов ООО «Кери-Авто»

Должность	Задачи, функции, ответственность
Директор	Осуществляет общее руководство, контроль за расходова­нием финансов, разработка стратегии развития предприя­тия.
Главный инженер	Руководство техническим обеспечением деятельности ООО «Кери-Авто».
Главный бухгалтер	Контроль исполнения финансовой дисциплины, разра­ботка ценовой политики и финансовой стратегии.
Диспетчер	Организация работы по оказанию транспортных услуг. Расстановка кадров и контроль за их работой.
Главный механик	Организация поиска поставщиков запасных частей, ГСМ. Организация работы по ремонту и техническому обслу­живанию автомобилей. Выработка рекомендаций по уве­личению эффективности работ.

Все ведущие специалисты фирмы обладают соответствую­щим профессиональным образованием опытом работы в дан­ной области.

При наборе водителей и вспомогательного персонала пред­почтение отдается также, имеющие опыт работы в соответству­ющей сфере деятельности. Проведем анализ организационно- регламентирующего обеспечения системы менеджмента ООО «Кери-Авто». В таблице 2 представлена классификация имею­щихся на предприятии документов.

Основными структурообразующими документами, обеспе­чивающими деятельность ООО «Кери-Авто» являются устав, договор, штатное расписание, должностные инструкции и по­ложения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Кери-Авто» отсутствует, что не разрешает выстроить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и образовывает значи­тельные трудности при обнаружении недостатков организаци­онной структуры управления.

Таблица 9 - Классификация нормативно-методических документов ООО «Кери-Авто»

Тип доку­ментов	Виды документов
Норматив­ные	Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ. Закон РФ «О защите прав потребителей»; Нормативно­техническая документация (рабочие технологические карты, руководство по ремонту узлов агрегатов и машин, инструкции по обслуживанию техники, инструкции по соблюдения правил техники безопасности)
Организа­ционные	Учредительные документы (устав и договор); структура и штатная численность; штатное расписание; правила внут­реннего трудового распорядка; положение о структурных подразделениях; должностные инструкции работников.
Распоряди­тельные	Постановления, решения; приказы; распоряжения; указа­ния.
Справочно- информа­ционные	Справки, докладные и объяснительные записки, акты, письма, телеграммы.
Личная учетность	Трудовой договор, трудовая книжка, личные карточки.

Трудовые отношения работников принятых по трудовому до­говору или по контракту в Общество регулируется законодатель­ством о труде РФ. Работники ООО «Кери-Авто» подлежат обяза­тельному социальному обеспечению, Общество производит от­числения от своих доходов социального налога в порядке и разме­рах, устанавливаемых в законодательном порядке.

Проведем анализ качественного состава персонала ООО «Кери-Авто» за 2016-2018 гг. по трудовому стажу, возрасту и уровню образования, результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10 -Качественный состав персонала ООО «Кери-Авто» в 2016-2018 гг.

Показатель	Ед. изм.	Численность рабочих по факту
		2016	Уд. вес, %	2017	Удельный вес, %	2018	Уде’льный вес, %
По возрасту
От 18 до 30	чел	47	55	47	55	47	54
От 30 до 40	чел	30	35	30	35	31	36
От 40 до 50	чел	3	4	3	4	4	4
От 50 до 60	чел	2	2	2	2	2	3
Старше 60	чел	3	4	4	4	3	3
По уровню образования
-среднее, в том числе и учащиеся в вузах	чел	15	18	16	18	14	16
-Средне профессио­нальное в том числе не законченное высшее	чел	55	64	55	64	55	63
Высшее	чел	15	18	15	18	18	21
По трудовому стажу
До 1 года	чел	28	33	28	33	26	30
От 1 до 5	чел	47	55	47	55	43	49
Более 5	чел	10	12	11	12	18	21

Структура персонала ООО «Кери-Авто» по возрасту за 2018 г. представлена на рис. 3.

Рис. 3. Структура персонала ООО «Кери-Авто» (по возрасту) в 2018 году, %

Анализируя структуру предприятия по возрасту за 2016­2018 годы, можно выделить два основных сегмента диаграммы, это - 55% и 54 % персонала в возрасте от 18 до 30 лет, 35% и 36% персонала в возрасте от 30 до 40 лет.

Можно отметить, что руководители (за исключением гене­рального директора), специалисты и служащие - все относи­тельно среднего возраста, а возраст обслуживающего персо­нала колеблется от 18 до 40 лет.

Структура персонала «Кери-Авто» по стажу работы за 2016-2018 гг. представлена на рисунке 4.

Основной стаж работы персонала приходится именно на 1-5 лет. В 2016 и 2017 году 55 % персонала имели стаж работы в компании от 1 до 5 лет, а в 2018 году 49 %. Стаж работы до 1 года имеет 33 % и 30 % в 2016-2017 гг. и 2018 годах соответ­ственно, а 12 % и 21% имеют стаж работы более 5 лет. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, а проходил набор сотрудников в связи с текучестью персонала, что характеризует нестабильность трудового коллектива.

Рис. 4. Структура персонала ООО «Кери-Авто» (по стажу работы), %

Структура персонала ООО «Кери-Авто» по уровню образо­вания за 2016-2018 гг. представлена на рисунке 5.

По данным рисунка 4 видно, что работники высшего и сред­него звена имеют высшее и среднее профессиональное образо­вание, а низшее звено работников - школьное и незаконченное высшее, а в основной своей массе - средне профессиональное.

Рис. 4. Структура персонала ООО «Кери-Авто» (по образованию) в 2018 году, %

Суть анализа состоит в характеристике изменчивости коли­чественных и качественных свойств работников ООО «Кери- Авто».

1. Рассчитаем коэффициент выбытия персонала:

Квыб=3/85=0,04 - за 2016 год

Квыб=3/86=0,03 - за 2017 год

Квыб=4/87=0,05- за 2018 год

1. Коэффициент приема кадров:

Кприем =3/85=0,04 - за 2016 год

Кприем =4/86=0,05 - за 2017 год

Кприем =5/87=0,06 - за 2018 год

1. Коэффициент текучести кадров:

Ктек=3/85=0,04 - за 2016 год

Ктек=3/86=0,03 - за 2017 год

Ктек=4/87=0,05- за 2018 год

Исходные данные для анализа движения работников ООО «Кери-Авто» представлены в таблице 10.

Используем исходные данные для анализа динамики персо­нала ООО «Кери-Авто».

Таблица 10 - Коэффициенты динамики персонала ООО «Кери-Авто» за 2016-2018 гг.

Наименование коэффициента	2016, чел.	Уд. вес, %	2017, чел.	Уд. вес, %	2018, чел.	Уд. вес, %
Выбыло уволено с предприятия	3	3,5	3	3,5	4	4,6
В том числе
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	0	-	0	-	-	-
по собственному желанию	2	2,4	2	2,3	3	3,4
за нарушение трудовой дисци­плины	1	1,2	2	2,3	1	1,1
Принято на предприятие	3	3,5	4	4,7	5	5,7
Среднесписочная численность ра­ботающих	85		86		87

Коэффициенты оборота по приему, выбытию, а также коэф­фициент текучести кадров представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Коэффициенты оборота и текучести персонала в ООО «Кери-Авто»

Коэффициенты оборота:	2016	2017	2018
по приему	0,04	0,05	0,06
по выбытию	0,04	0,03	0,05
Коэффициент текучести	0,04	0,03	0,05

Из таблицы 5 видно, что коэффициент выбытия персонала в 2016 и 2017 г. составил 0,04 и 0,03 соответственно, а в 2018 году наблюдается увеличение значения данного показателя до 0,05. Коэффициент приема кадров также значительно увели­чился и составил в 2018 году 0,06. Соответственно текучесть кадров также увеличилась и составила 0,05. Высокий уровень коэффициента оборота по приему и выбытию кадров в 2018 году говорит о больших затратах на подбор и отборперсонала, которые были произведены нерационально. Высо­кие значения показателя текучести кадров являются свидетель­ством нестабильности предприятия. Коэффициенты динамики персонала представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Динамика движения персонала ООО «Кери-Авто»

Подводя итоги исследованию, можно сделать вывод, что приведенные значения показателей характеризуют нестабиль­ное положение предприятия, что можно объяснить с одной сто­роны долгим периодом функционирования и высокими стан­дартами работы, которые непривычны для новых сотрудников, а с другой стороны - отсутствием устойчивой системы матери­ального и морального стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая организация создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Организационная структура, таким образом, представляет собой некий каркас, в рамках которого протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют сотрудники всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

На сегодняшний день разработано множество самых различных типов организационных структур. Каждый из них соответствует определенным целям и стратегиям компаний. И если в одном случае эффективен один, не значит, что он будет так же эффективен в другом.

Всегда необходимо согласовывать структуру организации с ее целями и стратегией, условиями внешней среды и другими важными факторами.

Проектирование организационной структуры – сложный, но и необходимый процесс, потому что создание эффективной структуры организации – залог ее успешного функционирования в сложных условиях внешней среды. При этом важно соблюдать следующие принципы формирования эффективных структур управления:

1) уменьшение числа уровней управления;

2) создание условий для гибкой комплектации продукции;

3) минимизация запасов;

4) быстрая реакция на изменения;

5) гибко переналаживаемое оборудование;

6) высокая производительность и низкие затраты;

Соблюдение данных принципов позволит спроектировать организационную структуру, способную адекватно реагировать на возникающие угрозы и максимально полно использовать все возможности развития.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: БЕК, 2002.
2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5.
3. Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000.
4. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий // Вопросы экономики. - 1997. - №9.
5. Либерзон В. Организационные структуры управления проектом // Электронный журнал PM Profy // www.pmprofy.ru
6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1995.
7. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000.
8. Семь нот менеджмента. 3-е издание. - М.: Эксперт, 1999.
9. Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях // aomai.ab.ru
10. Типовые организационные структуры предприятий // Корпоративный менеджмент // http://www.cfin.ru

1. Типовые организационные структуры предприятий // Корпоративный менеджмент // http://www.cfin.ru ↑

2. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000. ↑

3. Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях // aomai.ab.ru ↑

4. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000. ↑

5. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. – М.: Изд-во ТРТУ, 2000. ↑

6. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий // Вопросы экономики. - 1997. - №9. ↑

7. Семь нот менеджмента. 3-е издание. - М.: Эксперт, 1999. ↑

8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. ↑

9. Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000. ↑

10. Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000. ↑

11. Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000. ↑

12. Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000. ↑

13. Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000. ↑

14. Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000. ↑

15. Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000. ↑

16. Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000. ↑