Организационные структуры управления будущего»

Содержание:

Введение

Современная экономическая ситуация предполагает рост эффективности деятельности как основное направление развития предприятий. Модернизация экономики требует осуществления широкого комплекса мер по оптимизации функционирования всех звеньев управления на всех уровнях его иерархической структуры. Особая роль здесь должна быть отведена новой целостной системе, которая должна вывести экономику на новые горизонты развития. В настоящее время большую значимость приобретает проблема совершенствования организационных структур управления предприятиями как необходимый элемент интенсификации процессов производства и роста производительности труда.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления.

Цель работы – провести всесторонний анализ организационных структур управления будущего.

Задача

- определить перспективные развития организационных структур управления будущего;

- рассмотреть виды организационных структур управления будущего;

- дать характеристику управления Сбербанка;

- показать перспективы развития управления Сбербанка.

Предмет - организационные структуры управления будущего.

Объект - структура управления Сбербанка.

Глава 1. Теоретические основания организационных структур управления будущего

1.1 Перспективные развития организационных структур управления будущего

На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке [11].

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики.

Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий[2].

Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем[9].

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений результативности управления. В равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом - коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках[13].

В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности[6].

Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего.

В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. «Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется.

Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной» [2].

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение [11].

1.2. Виды организационных структур управления будущего

Сетевые организации

В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими [4].

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность[22].

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков:

- фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

- сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи[5].

- хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

- в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний[12].

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм[9].

В итоге «сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений».

Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы - использовать их потенциал в полной мере[12].

В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости

Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.

Виртуальные корпорации

В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт - это то, что производится моментально, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно[5].

«Виртуальный продукт (как физический продукт, так и услуги) существует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции - может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиком[11].

Виртуальная продукция становится результатом комбинации многочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программном обеспечении».

Большую значимость для потребителей имеет не только виртуальная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназначенных для производства такой продукции. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки[21].

Отличительными чертами виртуальной организации являются:

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

- взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

- образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

- частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру[9].

Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

Многомерные организации

В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности[12].

Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной[16].

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть[7].

Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

- функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

- структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

- рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, – функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компании наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компании - продуктовые подразделения, а для многонациональных компании, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, - рыночные подразделения по странам или регионам[14].

В многомерной организации с «внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятельно, оно покупает у других подразделений - внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализированного финансового подразделения, которое также имеет функциональную направленность. В ограниченном ряде случаев два или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятельности[15].

Производственные и сервисные подразделения могут быть разделены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям[3].

Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которые пользуются системой множественности команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в матричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью которого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены[10].

В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.

В качестве примера многомерной компании обычно приводят компанию Volvo, где экспериментальные бригады “тележечной” сборки представляют собой “предприятие в предприятии”. Эти группы из высококвалифицированных и многопрофильных работников полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи автомобиля. Группа (бригада) сама рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть реинвестирована[2].

Круговые корпорации

Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных подразделениях организации, а также взаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы - это новшества, направленные на улучшение качества трудовой жизни[23].

Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные изменения вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала пропорционально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональна уровню образования работников: чем выше уровень образования, тем больше потребность в участии в принятии решений. Когда работникам предоставляют возможность участвовать в принятии решений, которые они положительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии, если возрастает автономность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уровне организации принимаются без боязни быть отмененными[22].

Деятельность организационных систем, включая корпорации, - это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, а продукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаимодействия ее частей, так и от взаимодействия организации с другими системами внешней среды. Понимание этого ведет к тому, что руководители должны концентрировать внимание на взаимодействии, а не просто на действиях[15].

Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимодействия внутри организации или вне ее, задача построения демократичной иерархии привели к появлению нового типа организации, получившей название круговой. «Круговая организация - это демократичная иерархия». В отличие от иерархического командного строения системы управления демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как: отсутствие безраздельного авторитета; возможность для каждого члена организации участвовать (непосредственно или через своих представителей) в принятии всех решений, которые его напрямую затрагивают; способность членов организации (индивидуально или коллективно) принимать решения, которые затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кроме высшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель является субъектом коллективной власти работников [4].

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчиненных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей[16].

Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете многих работников является хорошим показателем его значимости. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Именно эти роли многие руководители считают сложными и требующими значительного времени для адаптации[12].

Таким образом, в будущем свобода и коллективизм будут иметь такое же основополагающее значение, какое имели бюрократия и иерархия в организациях XX века. Анализ этих тенденций приводил к выводу, что большая часть корпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться и развиваться в то время, как изменяется их внешняя среда.

Глава 2. Анализ организационной структуры ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (ПАО «Сбербанк России») – это кредитная организация, зарегистрированная на территории РФ Банком России 20.06.1991 г.; является юридическим лицом, имеет филиалы и другие обособленные подразделения на территории РФ, а также за рубежом. Место нахождения банка: Россия, г. Москва, ул. Вавилова, д. 19.

Учредителем, а также основным акционером ПАО «Сбербанк России» является Центральный банк РФ (далее ЦБ РФ). Доля ЦБ РФ в уставном капитале ПАО «Сбербанк России» составляет 50 % плюс одна голосующая акция. Общее количество акционеров банка – более 221 тысячи лиц. Уставный капитал банка сформирован в сумме 67 760 844 000 рублей [9].

Банк работает на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций № 1481, выданной Банком России 11 августа 2017 г. Кроме того, банк имеет лицензии на осуществление банковских операций на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление депозитарной, брокерской, дилерской деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами [8].

ПАО «Сбербанк России» является участником системы страхования вкладов с 11 января 2005 г. Согласно российскому законодательству банк ежеквартально перечисляет страховые взносы в Фонд обязательного страхования вкладов. За 2017 г. расходы банка по отчислениям в данный фонд составили 40,8 млрд. руб. и превысили показатель 2016 г. на 13,4 % за счет роста объема привлеченных средств физических лиц [7].

В соответствии с представленными лицензиями в спектр операций банка входят [7]:

– операции с корпоративными клиентами: обслуживание расчетных и текущих счетов, открытие депозитов, предоставление финансирования, выдача гарантий, обслуживание экспортно-импортных операций, инкассация, конверсионные услуги, денежные переводы и др.;

– операции с розничными клиентами: принятие средств во вклады и ценные бумаги банка, кредитование, обслуживание банковских карт, операции с драгоценными металлами, купля-продажа иностранной валюты, платежи, денежные переводы, хранение ценностей и др.;

– операции на финансовых рынках: с ценными бумагами, производными финансовыми инструментами, иностранной валютой; размещение и привлечение средств на межбанковском рынке и рынках капитала и др.

Финансово-экономическая деятельность ПАО «Сбербанк России» признана лучшей на территории России [7]. Действительно, учитывая рост активов, прибыльность, стратегические взаимоотношения, обслуживание клиентов, конкурентоспособные цены и инновационные продукты, можно определить Сбербанк России, как крупное финансовое учреждение, которое постоянно стремиться удержать свои позиции на рынке и приумножить их.

ПАО «Сбербанк России» работает на рынке банковских услуг длительное время, за которое сумел занять высокие позиции в финансовом рейтинге российских банков за счет грамотной финансовой политики.

В таблице 2.2 представлена динамика основных показателей деятельности банка по итогам 2015-2017 гг. на основании данных бухгалтерского баланса [7].

Таблица 2.2

Финансовые показатели деятельности в ПАО «Сбербанк России» в 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016
Активы, тыс. руб.	16 275 097 230	21 746 760 144	22 706 916 093	133,62	104,42
Кредитный портфель, тыс. руб.	11 978 006 945	15 889 379 335	16 869 803 465	132,65	106,17
Привлеченные средства (обязательства банка), тыс. руб.	14 339 896 094	19 764 421 648	20 378 763 487	137,83	103,11
Источники собственных средств, тыс. руб.	1 935 201 136	1 982 338 496	2 328 152 606	102,44	117,44
Чистая прибыль, тыс. руб.	377 649 350	311 212 961	218 387 307	82,41	70,17
Рентабельность активов, %	2,32	1,43	0,96	–	–
Рентабельность капитала, %	19,51	15,70	9,38	–	–

Из таблицы 2.2 видно, что показатели деятельности ПАО «Сбербанк России» за период 2015-2017 гг. в основном увеличиваются на протяжении анализируемого периода, однако в 2017 году по сравнению с 2016 годом отмечено снижение темпов роста большинства показателей, что, в первую очередь, связано с внешнеэкономическими условиями, в которых работает банк.

Активы банка в 2016 г. по сравнению с 2015 г. выросли на 33,62 % и их показатель в 2016 г. достиг 21 746 760 144 тыс. руб. А по итогам 2017 г. активы увеличились на 4,42 %, составив 22 706 916 093 тыс. руб.

Увеличение активов банка произошло, в частности, за счет роста кредитного портфеля. По итогам 2015 г. он составил 11 978 006 945 тыс. руб., а по итогам 2017 г. – 16 869 803 465 тыс. руб., т.е. за два года активы выросли более чем на 40 %.

Кредитный портфель банка на 72 % состоит из кредитов, выданных юридическим лицам – в 2017 г. их сумма составила 12 262 654 102 тыс. руб., на кредиты, выданные физическим лицам, приходится 4 607 149 363 тыс. руб.

Источниками привлеченных ресурсов банка выступают кредиты, депозиты и прочие средства ЦБ РФ и иных кредитных организаций, а также средства от выпуска долговых обязательств. Но большая часть формируется за счет привлечения средств клиентов – физических и юридических лиц.

Основным источником фондирования операций банка выступают средства, привлеченные от физических лиц в форме вкладов, по итогам 2017 г. их величина составила 10 221 284 952 тыс. руб. Источники собственных средств банка за два года увеличились на 392 951 470 тыс. руб. (с 1 935 201 136 тыс. руб. до 2 328 152 606 тыс. руб.). Основным фактором, оказавшим влияние на увеличение капитала банка, стала полученная чистая прибыль, сумма которой, по итогам 2017 г. составила 218 387 307 тыс. руб. Стоит отметить, что в трудных условиях 2017 г. банк заработал прибыль в размере меньшем, чем в предыдущем году, что составило 70 % от чистой прибыли 2016 г. (311 212 961 тыс. руб.).

Эффективность активных операций, а также использования капитала банка по итогам 2015-2017 гг. снизилась. Рентабельность активов, характеризующая эффективность размещений банка, в 2015 г. находилась на уровне 2,32 %, что означало получение 2,32 копеек чистой прибыли на каждый рубль активов банка. В 2016 г. рентабельность сократилась до 1,43 %, а в 2017 г. снизилась до 0,96 %. Снижение показателя рентабельности активов обусловлено изменением чистой прибыли, что также повлияло и на снижение рентабельности капитала.

Рентабельность капитала в 2015 г. составила 19,51 %, это означает, что 19,51 копеек чистой прибыли приходится на каждый рубль собственного капитала. Однако в 2016 г. ситуация изменилась в худшую сторону, и рентабельность капитала снизилась до 15,7 %, а в 2017 г. до 9,38 %.

Говоря о характеристики финансовой деятельности банка, следует обратиться к анализу показателей формирования и использования ресурсов. Рассмотрим состав и динамику активов банка, которые показывают, насколько эффективно банк использует имеющиеся у него ресурсы (табл. 2.3) .

Таблица 2.1

Состав и динамика активов в ПАО «Сбербанк России» в 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016
1	2	3	4	5	6
Денежные средства	717 319 916	1 240 712 425	732 789 740	172,97	59,06
Средства кредитных организаций в ЦБ РФ	408 802 599	369 675 704	586 685 384	90,43	158,70
Средства в кредитных организациях	94 301 261	356 487 333	355 984 910	378,03	99,86
Финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости	144 662 649	825 688 140	405 977 877	570,77	49,17
Чистая ссудная задолженность	11 978 006 945	15 889 379 335	16 869 803 465	132,65	106,17
Чистые вложения в ценные бумаги для продажи	1 744 228 260	1 745 489 852	2 316 356 734	100,07	132,71

2.2. Анализ управления

Банк осуществляет свою деятельность преимущественно на территории РФ, здесь работает 93 филиала (по состоянию на 01.01.2016 г.), в состав которых входит, в общей сумме, 16 340 подразделений. В региональную сеть банка входит 14 территориальных банков, каждый из которых включает несколько отделений. Численность подразделений банка представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2

Подразделения ПАО «Сбербанк России» в 2015-2017 гг., ед.

Наименование подразделения	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Подразделения на территории РФ, всего, в т.ч.:	17 976	17 140	16 437
– территориальные банки	17	16	14
– отделения	77	78	83
– дополнительные офисы	11 898	11 713	11 830
– операционные офисы	670	652	637
– операционные кассы вне кассового узла	5 169	4 488	3 644
– передвижные пункты кассовых операций	145	193	229

Как показывают данные таблицы 2.2, общее количество территориальных подразделений ПАО «Сбербанк России» за период с 2015 по 2017 гг. сократилось: с 17 976 ед. до 16 437 ед. Это связано с тем, что в 2016-2017 гг. банк продолжал модернизацию в филиальной сети. Так, в 2016 г. организовано 302 подразделения и прекращено функционирование 1 138 офисов банковского обслуживания. Офисы закрывались из-за несоответствия текущего местонахождения установленным критериям геомаркетинга, либо из-за неудовлетворительного состояния помещений.

ПАО «Сбербанк России» имеет подразделения за рубежом: один филиал за рубежом на территории Республики Индия, который создан как стратегический плацдарм для развития бизнеса банка. Дочерние банки функционируют в Республике Казахстан, Украине, Республике Беларусь, Швейцарии, Турции, а также в 9 странах Центральной и Восточной Европы.

В основе управления обширной системой подразделений ПАО «Сбербанк России» лежит организационная структура, которая представлена на рисунке 2..

Общее собрание акционеров

Подразделения центрального аппарата банка, территориальные банки и зарубежные подразделения

Правление, Президент, Председатель Правления

Наблюдательный совет

Коллегии банка

Комитеты банка

Комитеты Наблюдательного совета

Ревизионная комиссия

Рис. 2.1 Организационная структура ПАО «Сбербанк России»

Согласно рисунку 2.1, в структуру банка входят многочисленные подразделения, осуществляющие непосредственное выполнение банковских операций, а также органы управления, координирующие организационные вопросы деятельности банка и его финансовое состояние.

В региональную сеть банка входит 14 территориальных банков, каждый из которых включает несколько отделений. В частности, в структуре Сибирского банка ПАО «Сбербанк России» осуществляет деятельность Алтайское отделение № 8644.

Алтайское отделение № 8644 ПАО «Сбербанк России», расположенное по адресу г. Барнаул, пр. Комсомольский, д. 106-а, зарегистрировано на территории Алтайского края 16 августа 2002 г. Отделение действует на основании Устава ПАО «Сбербанк России», Положения об Алтайском отделении № 8644 и другими внутренними документами, в соответствии с законодательством РФ.

Алтайское отделение № 8644 является представительством ПАО «Сбербанк России» в Алтайском крае и Республике Алтай, совершает сделки и иные юридические действия от имени ПАО «Сбербанк России» и в его интересах.

В настоящее время Алтайское отделение № 8644 является одним из крупнейших банковских учреждений региона, обладая самой обширной сетью филиалов. По состоянию на начало 2016 года Алтайское отделение № 8644 имело более 600 подразделений в Алтайском крае и Республике Алтай. Штатная численность работников – 4,2 тысячи человек.

Банк представлен не только в городах республики и края, но и в отдаленных селах, что дает возможность пользоваться его услугами населению, независимо от места проживания.

В настоящее время более 60 % вкладов физических лиц в регионе размещается именно в Алтайском отделении № 8644 ПАО «Сбербанк России», оно привлекает больше половины вкладов юридических лиц. Отделение предоставляет более 40 % всех выданных в регион кредитов [4].

Сеть учреждений Алтайского отделения № 8644, а также спектр предоставляемых ими услуг, постоянно расширяются, что дает возможность населению пользоваться всеми банковскими услугами, представленными в России на сегодняшний день, начиная от размещения вкладов и заканчивая получением кредитов.

Основное внимание Алтайское отделение № 8644 уделяет работе с частными клиентами – физическими лицами. Именно средства частных вкладчиков составляют основу ресурсов отделения – более 54% всех привлеченных банком средств [4].

Алтайское отделение играет в регионе важную социальную роль, через отделение осуществляется выдача пенсий и зарплат значительной части населения Алтайского края. Банк занимает лидирующее положение среди других банков региона по выдаче пластиковых карт, и, в настоящее время, Сбербанком охвачено более трети экономически активного населения региона, а в ряде крупных городов эта цифра достигает 50 % [4]. Большой спектр услуг предоставляется и корпоративным клиентам.

В клиентскую базу Алтайского отделения № 8644 банка входят частные лица, промышленные предприятия, государственные организации, субъекты малого и среднего бизнеса.

Алтайское отделение № 8644, в соответствии с лицензиями ПАО «Сбербанк России» имеет право на совершение следующих банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте [7]:

– привлекать денежные средства клиентов во вклады и депозиты в соответствии с утвержденными нормативами и инструкциями банка;

– открывать и вести банковские счета;

– осуществлять расчеты по поручению физических лиц по их счетам;

– выдавать кредиты физическим и юридическим лицам;

– осуществлять операции с ценными бумагами;

– осуществлять выпуск и обслуживание банковских карт;

– совершать операции с драгоценными металлами;

– обслуживание по системе «Клиент-Банк»;

– хранение ценностей в индивидуальных банковских сейфах;

– консультации по всем вопросам работы с банком и др.

Алтайское отделение № 8644 входит в состав Сибирского банка ПАО «Сбербанк России», который устанавливает организационную структуру отделения, назначает на должность и освобождает от должности руководящий персонал, а также регулирует нормативную базу работы банка.

Непосредственное текущее руководство деятельностью Алтайского отделения № 8644 осуществляет управляющий офисом (Волков Максим Анатольевич), который в пределах своих полномочий: осуществляет общее руководство отделением; определяет стратегии деятельности и развития отделения; обеспечивает организацию обслуживания клиентов и расширение сферы банковских услуг.

В подчинении управляющего находятся сотрудники, согласно организационной структуре, в рамках которой подразделения банка отвечают за реализацию определенных направлений деятельности.

Глава 3. Рекомендации по структуре управления

Как и у любой организационной структуры, у линейно - функциональной есть свои недостатки: отсутствие тесных горизонтальных связей между отделами, недостаточно четкая ответственность и т.д. Многие эксперты считают, что данная форма организационной структуры не приводит к значительному сокращению издержек на управление и не приводит к повышению эффективности труда (а в случае банков - привлечении клиентов). То есть представляется достаточно консервативной и не учитывающей требования рынка - присущей административно - командной модели управления экономикой.

Тем не менее, с каждым годом всё больше и больше в различных сферах, в частности - в администрировании, прибегают к методу объединения и интеграции. Поэтому представляется возможным и в области организационной структуры банка предложить интегрировать несколько моделей управления.

Таким образом, линейно - функциональная ОСУ должна оставаться ключевой для управления банком, но её недостатки могут быть устранены путем заимствования части положительных моментов других структур управления.

Исследования показывают существенную потребность рынка в страховых, пенсионных и инвестиционных продуктах и услугах, однако реальный спрос на эти инструменты до сих пор остается невысоким из-за существования ряда барьеров, в том числе:

- низкого уровня финансовой грамотности населения, недостаточного для понимания более сложных продуктов;

- новизны страховых и накопительных/инвестиционных продуктов, отсутствия осознания необходимости и привычки населения к осуществлению инвестиций в долгосрочные страховые и инвестиционные финансовые инструменты;

низкого уровня доверия к страховым и управляющим компаниям;

- невысокой доступности страховых и инвестиционных продуктов и услуг вследствие слабого развития инфраструктуры и сети продаж профессиональных участников этого рынка.

Сбербанк имеет существенный потенциал для преодоления этих барьеров и активизации спроса на услуги страхования, в том числе за счет:

- узнаваемого бренда и доверия клиентов;

- наличия развитой сети продаж;

- наличия обширной клиентской базы;

- продемонстрированного за последние несколько лет успешного опыта продвижения небанковских финансовых продуктов через свою сеть.

Сбербанк может выступить катализатором ускоренного развития рынка страхования и долгосрочного инвестирования, а также сформировать эти рынки таким образом, что существенную долю в продажах всего рынка будет составлять банковский канал продвижения услуг и продуктов.

Ожидаемые результаты реализации стратегии.

Успешная реализация блоком «Благосостояние» указанных задач к 2018 году позволит УБ привлечь под управление активы в размере 1,5 трлн. руб.. (без учета возможных последствий изменения пенсионной системы) и получить чистый комиссионный доход от страховых и пенсионных продуктов, а также продуктов по управлению активами в размере 100-120 млрд. руб. Сбербанк планирует занять до 50% рынка накопительного и инвестиционного страхования жизни, 25-40% рискового страхования жизни и до 10% рынка имущественного страхования физических лиц. Мы также планируем значительно увеличить нашу долю на рынках управления активами и пенсионного обеспечения (Рис.3.21).

Стратегические темы		Цель 2018
С клиентом на всю жизнь	Доля рынка накопительного и инвестиционного страхования жизни	До 50%
	Доля рынка рискового страхования жизни	25-40%
	Доля на рынке имущественного страхования физических лиц	10%
	Доля рынка пенсионного обеспечения	ТОП-3
	Доля рынка ПИФ	20-25%
	Объем активов под управлением	1,5 трлн. руб.1
Финансовая результативность	Чистый комиссионный доход	100-120 млрд. руб.
1 Без учета возможных последствий изменения пенсионной системы

Рис.3.2 Метрики успеха стратегии Управления благосостоянием

Заключение

В новом XXI столетии перспективные проблемы развития организаций имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.

И наука, и развивающаяся на ее основе практика управления (рассматриваемого в широком смысле как целенаправленная организация совместной деятельности людей) имеют уже более чем стопятидесятилетнию историю развития в промышленности, сельском хозяйстве, сфере услуг и других секторах экономики. Многообразный опыт, накопленных в разных странах мира - высокоразвитых и менее развитых, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и других) важную роль играют перспективные пути развития организации будущего, то есть, способность и умение вырабатывать цели, определять ценность, координировать выполнение задачи функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют проводимые в настоящее время обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнесменов об основных тенденциях нововведения развития организаций в XXI в.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении организациями, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. В условиях, когда одна система экономических отношений повсеместно заменяется на другую, когда быстро разрушается централизованно-командный тип управления и вместо этого формируются рыночные структуры, на первый план выдвигается задача выживания предприятий.

Те структуры и методы развития организации будущего, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, в переходный период не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. Проблема совершенствования организации в настоящее время обусловлена переходом к современной концепции менеджмента. Первый этап - диагностика существующей системы управления организацией - связан со сбором и обработкой информации по различным аспектам менеджмента (организационная структура, управленческие кадры, методы принятия решений).

Литература

1. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
3. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.
4. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.
5. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 c.
6. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c.
7. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.
8. Гультяев, А.К. MS office Project Professional 2007 Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 480 c.
9. Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.
10. Гультяев, А.К. Project Professional 2003 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.
11. Гультяев, А.К. MS Project 2007 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона-Век, 2012. - 480 c.
12. Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - 224 c.
13. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
14. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - 344 c.
15. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2012. - 320 c.
16. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - 320 c.
17. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.
18. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c.
19. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.
20. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
21. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2013. - 180 c.
22. Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR.Изложение методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. - 208 c.
23. Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 233 c.
24. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 552 c.
25. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
26. Расмуссон, Д. Гибкое управление IT-проектами: Руководство для настоящих самураев: Как мастера Agile делают выдающееся ПО / Д. Расмуссон. - СПб.: Питер, 2012. - 272 c.
27. Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. - М.: Лори, 2014. - 424 c.
28. Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
29. Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 816 c.
30. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 202 c.