Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация системы адаптации новых сотрудников (На примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия, насколько реализуется его потребность в самореализации.

Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия .

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. В данном случае также важно обеспечить «вхождение» человека в организацию таким образом, чтобы не допустить конфликта интересов компании и работника и получить максимальную отдачу от деятельности конкретного индивида.

Объект исследования: адаптация персонала в организации.

Предмет исследования: адаптация персонала в организации ЗАО ИСК «Метаприбор».

Цель курсовой работы анализ процесса адаптации работников на примере ЗАО ИСК «Метаприбор».

Для реализации цели нами были поставлены и решены следующие задачи.

1. Изучить теоретические аспекты выявления и решения проблем адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

2. Исследовать систему адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор».

3. Разработать проект мероприятий, совершенствующих процесс адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

При написании курсовой работы нами были использованы: анализ документов, анкетирование и интервьюирование, тестирование.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса адаптации в организации

1.1 Понятие и роль адаптации в организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда [10, с. 167].

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации. Для этого представим на рисунке 1.1 Модель включения человека в организационное окружение [5, 24].

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей и т.п. В модели человек представляется как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая — что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку [5, с. 25].

Организационное

окружение

Стимулирующее

воздействие

Человек

Реакция на стимулирующее воздействие

Действия поведение

Результаты работы

Рисунок 1- Модель включения человека в организационное окружение

Итак, адаптация персонала тесно взаимосвязана со всеми подсистемами управления персоналом. Следовательно, построение и совершенствование процесса адаптации персонала требует комплексного подхода, базирующего на показателях функционирования всех подсистем функционирования управления персоналом [10, с. 168].

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений [2, с. 3].

Система управления персоналом включает в себя подсистемы [17, с.15] - рисунок 2.

Система управления персоналом

Управление планированием и маркетингом персонала

Управление наймом и учета персонала

Управление трудовыми отношениями

Управление мотивацией трудовой деятельности персонала

Управление развитием организационных структур управления

Управление социальным развитием

Стратегическое управление персоналом и кадровой политикой

Управление информационным обеспечением системы управления персоналом

Управление развитием персонала

Управление правовым обеспечением

Управление условиями труда

Рисунок 2 - Схема подсистем системы управления персоналом

В приложении А адаптация персонала выделена в отдельный элемент подсистемы развития персонала [13, с. 27].

Э.Шейн под адаптацией понимает процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях [12, с. 17].

А.Я. Кибанов под адаптацией понимает взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [10, с. 169].

Адаптация — процесс изменения, знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Из приведенных определений представляется очевидным, что главный смысл адаптации персонала заключается в «притирке» нового сотрудника, нахождении своего места в отлаженном механизме компании, суть адаптации персонала состоит во взаимном приспособлении человека и окружающей среды [14, с. 26].

Дадим адаптации следующее определение: адаптация — процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств, основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (организации), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, сложившейся системы управления персоналом и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, должностных инструкций и т.д.) [12, с. 18].

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [10, с. 170].

Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организационной культурой и т.д.). Показатель низкой адаптации — перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров) либо отклоняющееся асоциальное поведение [6, с. 19].

Рассмотрим матрицу типов включения кандидата в организацию (рисунок 1.3). Ее размерность 2 х 2, по оси абсцисс отложено отношение кандидата к установленным в организации нормам поведения (от «не приемлет» до «приемлет»), а по оси ординат — к ценностям, исповедуемым организацией (от «не разделяет» до «разделяет»), причем в зависимости от сочетания норм и ценностей возможны четыре типа поведения кандидата в компании [5, с. 26].

Лояльный (преданный и дисциплинированный) кандидат разделяет ценности компании и приемлет организационные нормы поведения.

Приспособленец не разделяет ценности компании, но приемлет организационные нормы поведения, подчас лишь до поры до времени.

Оригинал разделяет ценности компании, но не приемлет установленные в ней нормы поведения, что приводит к трудностям в межличностных отношениях. Бунтарь не только не разделяет ценности компании, но и не приемлет организационные нормы поведения. Такие люди приносят много проблем компании [8, c. 116].

Тип 4

бунтарь

Тип 3

оригинал

Тип 1

лояльный

Тип 2

приспособленец

приемлет

Не приемлет

разделяет

Не разделяет

Отношение к нормам поведения в компании

Отношение к ценностям компании

Рисунок 3 - Матрица типов включения кандидата

в организацию

Конечно же, компания заинтересована в определенных типах поведения кандидатов. И вот именно для сохранности «ценных» кандидатов, принадлежащих к различным перечисленным типам, и проводится процедура адаптации. Как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Отсюда, важнейшая задача руководителя и специалиста по управлению персоналом — помочь кандидату «влиться» в новую организацию [18, c. 27].

Зачастую «новичок» приходит на работу в компанию, а его рабочее место не подготовлено и никто особенно этим не озабочен. Но так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на отношение сотрудника к работе. Если новые сотрудники предоставляются сами себе, организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и теряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе [5, с.27].

Вследствие вышесказанного сформулируем основные цели адаптации персонала:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести кадров, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, проводимая по утвержденной программе адаптации работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой у новичка [10, с.28].

1.2 Процедура, виды, этапы адаптации персонала

Процедуру адаптации персонала можно классифицировать по следующим видам.

1. По отношениям «субъект—объект»: активная — когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить); пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника: прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника; регрессивная — неблагоприятно воздействующая на работника.

3. По уровню: первичная — когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию или на работу вообще (молодой специалист); вторичная — при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на адаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению в должности [10, с. 171].

4. По направлениям: производственная, непроизводственная.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка — определение уровня подготовленности кандидата.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистичное знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию» и т. п.

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Поэтому в зависимости от того, какие факторы влияют на адаптацию, различают виды адаптации. Приведем виды адаптации на рисунке 4 [10, с. 172].

Приспособление сотрудника к новым условиям труда, режиму работы, к физическим и психологическим нагрузкам составляет суть психофизиологической адаптации. Как правило, психофизиологическая адаптация не представляет особых сложностей, ее успех во многом зависит от физического и психического состояния самого работника. Тем не менее, пренебрегать такой адаптацией не следует, поскольку большинство несчастных случаев в первые дни работы происходит именно из-за отсутствия психофизиологической адаптации [21, с. 12].

Ряд исследователей в области управления персоналом считают, что психофизиологическая адаптация быстрее проходит в тех организациях, где у сотрудника есть возможность обустроить свое рабочее место (например, повесить фотографии близких людей, календари). Такое обустройство рабочего места не является главным условием успешного прохождения психофизиологической адаптации, но относится к благоприятным факторам, влияющим на нее [4, 6, 8, 18] .

Характер и содержание труда в данной профессии

Уровень организации и условия труда

Система организации труда

Организационная структура организации

Профессиональная структура коллектива

Размеры заработной платы

Состояние производственной и технологической дисциплины

Степень готовности рабочего места к трудовому процессу

Правила трудового распорядка

Нормы взаимоотношений в коллективе

Внепроизводственная адаптация

Адаптация к бытовым условиям

Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами

Адаптация в период отдыха

Способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.

Формы общения в нерабочее t tttвремя

Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки.

Адаптация

Производственная адаптация

Виды адаптации

Профессиональная

Психофизиологическая

Социально-психологическая

Организационно - административная

Экономическая

Санитарно - гигиеническая

Факторы, влияющие на адаптацию

Рисунок 4 – Виды адаптации персонала

С немалыми трудностями связана социально-психологическая адаптация, поскольку новичкам не всегда удается сразу приспособиться к традициям, требованиям коллектива, найти нужный стиль поведения, должным образом зарекомендовать себя [6, с. 115].

Для преодоления различных социально-психологических барьеров новому сотруднику обязательно должен помогать менеджер по работе с персоналом или руководитель структурного подразделения. Первое что должен сделать руководитель еще до появления в подразделении новичка – подготовить «старожил» коллектива к его приходу, рассказать о будущем сотруднике в общих чертах: каков его возраст, семейное положение, трудовой стаж, какую работу тот будет выполнять, с чем связан его приход в организацию. Также руководителю следует подготовить и нового сотрудника к работе в коллективе. Необходимо познакомить новичка с членами коллектива, особо выделить тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, обратиться за советом в сложной ситуации. Важно поддерживать нового сотрудника в первые дни и недели работы, поскольку они являются наиболее стрессовыми для него [4, 11].

Руководителю необходимо проводить ежедневные неформальные беседы с новичком, в ходе которых выяснять, как его принимает коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с коллегами. Такие незначительные знаки внимания и заботы со стороны руководителя помогут новичку быстрее почувствовать себя «своим», значимым, ценным сотрудником в организации. Если же новичку самому придется заниматься самоутверждением в коллективе, искать «свое место», то у него может сложиться впечатление, что в организации каждый «сам по себе», сформируется негативное отношение к работе и к традициям организации. В свою очередь и новый сотрудник должен прилагать усилия для того, чтобы социально-психологическая адаптация прошла быстрее и безболезненнее [21, 3].

Организационная адаптация связана с принятие новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Серьезные проблемы организационной адаптации возникают у тех сотрудников, которые устраиваются на работу впервые. Эти сотрудники не умеют работать со служебной документацией, не знают, как обратиться к коллегам, руководителю по тому или иному вопросу [19,16].

Для того чтобы не возникало подобных проблем адаптации, необходимо ознакомить новых сотрудников с историей развития организации, ее миссией, целями, конкурентными преимуществами, положением на рынке, корпоративной культурой, социальной политикой, особенностями служебных взаимоотношений между сотрудниками и системой документооборота и работы с ними. Рекомендуется для каждого нового сотрудника составить пакет документов и информационных материалов, который обязательно бы должен включать в себя должностную инструкцию; правила внутреннего трудового распорядка; список важных телефонов; рекомендации по внешнему виду; полезные ссылки организации и т.п. С помощью этих и других документов новый сотрудник может ознакомиться со своими должностными обязанностями, правами и ответственностью, структурой отдела, особенностями его работы. Все это облегчит вхождение принятого специалиста в организацию [9, с. 120].

У большинства новых сотрудников основные сложности связаны с профессиональной адаптацией. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, овладении тонкостями, специфики работы [20, c. 104].

Руководители многих организаций ошибочно полагают, что если они приглашают специалиста с опытом работы, то заниматься его адаптацией не стоит. Однако на практике любой квалифицированный сотрудник не может знать особенностей работы в конкретной компании [11, c.18].

Итак, задачи службы управления персоналом заключаются в следующем:

1) управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;

2) периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;

По отношению к новым сотрудникам:

1) участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации (например вводного инструктажа по технике безопасности, положению о коммерческой тайне и т.д.);

2) проведение ознакомительного тренинга;

3) подготовка «комплекта» нового сотрудника;

4) эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода;

5) получение обратной связи после окончания срока адаптации;

По отношению к наставникам и линейным руководителям:

1) обучение навыкам наставничества;

2) разработка мотивационных схем для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника - зависит, прежде всего, от структуры отдела, распределения обязанностей внутри него, от нормативных документов организации (Положении о наставничестве, Положении об адаптации и т.п.): это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер [6, 3, 9].

Глава 2. Анализ организации процесса адаптации в ЗАО ИСК «Метаприбор»

2.1 Общая характеристика и производственно-экономические показатели деятельности организации ЗАО ИСК «Метаприбор»

Компания ЗАО ИСК «Метаприбор» основана в 1991 году в Новосибирске и на сегодняшний день состоит из ряда диверсифицированных предприятий строительной и производственной индустрии.

Устав ЗАО ИСК «Метаприбор» представлен в Приложении Б.

Организационная структура ЗАО ИСК «Метаприбор» представлена в Приложении В.

Генеральный директор ЗАО ИСК «Метаприбор» избирается собранием акционеров, в том же порядке снимается с должности по решению собрания акционеров; несет ответственность за осуществление деятельности ЗАО ИСК «Метаприбор».

Планирование и контроль за финансово-хозяйственной деятельностью в ЗАО ИСК «Метаприбор» осуществляется коммерческим отделом, состоит из 13 человек, из них в том числе начальник отдела.

Коммерческий отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций. Коммерческий отдел предприятия охватывает решение следующих задач: обеспечение финансово-аналитической информацией структурные подразделения предприятия, изыскание внутренних и внешних дополнительных резервов на развитие производства, эффективное управление денежными потоками, осуществление расчетов и обоснований инвестиционной деятельности, осуществление контроля за финансовыми потоками предприятия, работа, связанная с учредительными документами и акционированием.

Отдел управления персоналом осуществляет кадровую деятельность в организации в соответствии с целями и задачами организации, закрепленными в Уставе ЗАО ИСК «Метаприбор», состоит из 5 человек: 1 начальник отдела, 4 специалиста по управлению персоналом.

Основные задачи отдела управления персоналом осуществлять кадровое планирование, вести прием-увольнение работников, осуществлять ведение кадрового делопроизводства в соответствии с законодательством РФ.

В соответствии с Уставом ЗАО ИСК «Метаприбор» виды деятельности, которые может осуществлять организация, следующие:

- капитальное строительство;

- выполнение функций генерального заказчика;

- выполнение функций генерального подрядчика;

- ремонтно-строительные работы;

- проектные и научно-исследовательские работы;

- производство строительных материалов;

- оптовая и розничная торговля;

- производство продовольственных и промышленных товаров;

- художественное конструирование и дизайнерские работы;

- деятельность в сфере маркетинга и менеджмента.

Из анализа документов в состав ЗАО ИСК «Метаприбор» входят следующие предприятия-подразделения: завод по производству деревянных окон европейского стандарта, горно-обогатительная фабрика по добыче и переработке угля, строительный концерн, внешнеторговая компания, ипотечный центр, архитектурно-дизайнерское бюро.

Завод по производству деревянных окон европейского стандарта, горно-обогатительная фабрика по добыче и переработке угля, внешнеторговая компания, ипотечный центр, архитектурно-дизайнерское бюро – неосновные виды деятельности, компания проинвестировала все денежные средства в проекты по строительству и проведению строительно-монтажных работ и не осуществляет с 2014 года по настоящее время иную деятельность.

Строительную деятельность ЗАО ИСК «Метаприбор» развивает с 2003 года.

К профессиональным интересам ЗАО ИСК «Метаприбор» относятся:

-строительство комфортного кирпично-монолитного жилья;

- возведение элитной и коммерческой недвижимости;

- разработка строительных и инвестиционных проектов;

- управление недвижимостью.

Строительная стратегия компании нацелена на возведение жилой и коммерческой недвижимости разных классов – от доступного и комфортного до бизнес-класса, В и В+.

Главная задача ЗАО ИСК «Метаприбор» – строить многофункциональные комплексы с полной инфраструктурой и эстетичным ландшафтом.

2.2 Кадровый состав организации ЗАО ИСК «Метаприбор»

Штатная численность работников ЗАО ИСК «Метаприбор» составляет 58 человек, из них 14 руководителей. Укомплектованность за 2014-2016 годы составляет 100 %.

За 2014 год принято 15 человек, уволено 15 человек; за 2015 год принято и уволено 3 человека; за 2016 год принято и уволено 2 человека.

Текучесть кадров в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2014-2016 годы представлена на рисунке 5

Рисунок 5 – Текучесть кадров в ЗАО ИСК «Метаприбор»

за 2014-2016 годы

Из рисунка 5 видно, что в 2014 году была очень высокая текучесть кадров, а в 2016 году снизилась почти в 9 раз до нормального уровня и составила 3,4 %. Скорее всего это связано с укреплением позиций ЗАО ИСК «Метаприбор» на строительном рынке, ростом объемов выручки от реализации и ростом заработной платы, а в связи с этим, - возникновением у работников ощущения стабильности и удовлетворенности от труда в этой компании.

Состав персонала по образованию в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2014-2016 годы представлена в таблице 1.

Таблица 1

Состав персонала по образованию в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2014-2016 годы

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год
списочная численность, человек	58	58	58
неполное среднее образование, человек	1	1	-
общее среднее образование, человек	2	1	3
среднеспециальное образование, человек	5	1	5
незаконченное высшее образование, человек	7	5	5
высшее образование, человек	43	50	45

Из таблицы 1 видно, что на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, что является хорошим показателем работы отдела по управлению персоналом. Представим динамику структуры персонала по образованию за 2014-2016 годы на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика структуры персонала по образованию в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2014-2016 годы

Из рисунка 6 видно, что с 2014 по 2016 годы численность персонала с неполным средним образованием снизилась на 1,71 % и составила 0% от общей численности персонала; численность персонала с общим средним образованием с 2014 по 2015 годы снизилась с 3,45 % до 1,71 % от общей численности персонала (на 1,74 %), а с 2015 года по 2016 год – увеличилась на 3,46 % и составила 5,17 % от общей численности персонала. Численность работников с 2014 по 2016 годы не изменилась и составила 8,62 % от общей численности работников, численность персонала с незаконченным высшим образованием снизилась на 3,45%, численность персонала с высшим образованием с 2014 по 2015 годы увеличилась на 12,1 %, а с 2015 по 2016 годы – снизилась на 8,66 %.

В таблице 8 представим возрастной состав персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2014-2016 годы.

Таблица 2

Возрастной состав персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор»

за 2014-2016 годы

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год
Списочная численность, человек	58	58	58
до 18 лет, человек	-	-	-
18-25 лет, человек	-	-	-
26-36 лет, человек	10	9	9
37-50 лет, человек	45	43	42
свыше 50 лет, человек	3	6	7

Из таблицы 2 видно, что на предприятии наибольшую долю занимают работники в возрасте от 37 до 50 лет. Однако наблюдается тенденция к сокращению доли работников в возрасте от 37 до 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет.

На рисунке 7 представим динамику структуры персонала по возрасту в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2014-2016 годы

Рисунок 7 - Динамика структуры персонала по возрасту в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2014-2016 годы

Из рисунка 7 видно, что на предприятии наибольшую долю составляет персонал в возрасте от 37 до 50 лет, хотя численность этой доли персонала имела тенденцию к снижению с 2014 по 2016 годы (с 77,59 % до 72,81 %), снижение составило 4,78 %. Численность работников в возрасте от 26 до 36 лет с 2014 по 2016 годы уменьшилась на 1,72 %. Численность работников в возрасте более 50 лет с 2014 по 2016 годы увеличилась на 6,5 %.

Таблица 3

Возрастной состав персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор»

за 2014-2016 годы

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год
Списочная численность, человек	58	58	58
женщины, человек	25	20	22
мужчины, человек	33	38	36

Из рисунка видно, что с 2014 по 2016 годы численность мужчин увеличилась на 5,17 %, а численность женщин – уменьшилась на 5,17 %.

Рисунок 8 - Динамика структуры персонала по полу в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2014-2016 годы

В таблице 4 представим затраты на обучение персонала в 2014-2015 годах.

Таблица 4 – Затраты на обучение и развитие персонала в 2014-2015 годах в тысячах рублей

Тип обучения	Бюджет 2014-2015 гг.		Количество обученных
Тип обучения	запланировано	израсходовано	запланировано	обучено
1	2	3	4	5
Повышение квалификации	1000	1000	15	15
Не техническое (профессиональное обучение: бухгалтерия, ОК, ИТ, др.)	142	145	3	3
Управленческое обучение	100	100	2	2
Обязательное обучение (допуски, требования ТБ, ОТ и ПБ)	34	75	1	2
ИТОГО	1276	1320	21	22

Из таблицы 4 видно, что основная часть бюджета на обучение в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2014-2015 годы планируется и расходуется на повышение квалификации. В таблице 5 представим затраты на обучение персонала в 2016 году.

Таблица 5

Затраты на обучение и развитие персонала в 2016 году в тысячах рублей

Тип обучения	Бюджет 2016 года		Количество обученных
Тип обучения	запланировано	израсходовано	запланировано	обучено
1	2	3	4	5
Повышение квалификации	660	661	10	10
Не техническое	190	191	4	4
Управленческое обучение	100	101	2	2
Обязательное обучение (допуски, требования ТБ, ОТ и ПБ)	470	470	7	7
ИТОГО:	1420	1423	23	23

Из таблицы 5 видно, что на обучение персонала в 2016 году запланировано и израсходовано больше денежных средств, чем в 2014 и 2015 годах.

Проанализировав основные показатели кадрового состава, укомплектованности и текучести кадров нам представляется возможным сделать вывод: кадровая деятельность осуществляется на высоком уровне.

2.3 Исследование процесса адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор»

Нами был проведен анализ следующих документов ЗАО ИСК «Метаприбор»:

1) должностные инструкции работников;

2) Положения об отделах (коммерческом, отделе управления персоналом) ЗАО ИСК «Метаприбор»;

3) документы по личному составу работников организации;

4) Положение о деловой этике ЗАО ИСК «Метаприбор»;

5) Положение о мотивации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

Вышеперечисленные документы разработаны отделом управления персоналом ЗАО ИСК «Метаприбор» и являются регламентирующими в деятельности компании.

Анализ документов показал, что по адаптации персонала нет никаких положений, инструкций и др. При приеме на работу с сотрудником заключается временный договор с испытательным сроком на 2 месяца, программы по адаптации также отсутствуют.

Тестирование и анкетирование проводились среди сотрудников, которые работают в исследуемой компании менее года (2 человека) и от года до 3 лет (25 человек).

Нами проведено тестирование с использованием теста «Социально-психологическая адаптация работника» Исмаилова Р.Х. для более глубокого исследования проблем процесса адаптации в ЗАО ИСК «Метаприбор».

Структура ответов представлена в Приложении Ж.

Самые низкие средние показатели по результатам исследования получены по критерию «Удовлетворенность своим положением в коллективе», средний балл по всем опрошенным – 6 из 12 баллов, удовлетворенность своим положением в коллективе у «новичков» - на уровне 50 %.

Также весьма низкий средний показатель по отношению к организации: из 10 баллов средний балл по опрошенным – 5.

Теперь представим по этим критериям оценки респондентов на рисунке 9.

Рисунок 9 – Мнение респондентов по их положению в коллективе и по их отношению к организации

Из рисунка 2.18 видно, что по критериям «положение в коллективе», «отношение к организации» нет однозначной оценки для опрошенных.

Выявленные проблемы (в том числе большинство ответов «трудно сказать») говорят о том, что у работников не формируются представления об организационной культуре, они не чувствуют себя как часть одного механизма, они не привязаны к организации, у них нет четкой приверженности именно этой компании, они находятся в состоянии неопределенности. Нет определенного механизма для адаптации работников к трудовой деятельности.

Для выявления проблем адаптации персонала нами было проведено анкетирование работников.

Результаты анкетирования работников на основе анкеты А.П.Егоршина «Адаптация персонала» представлены ниже.

1. Выявлено мнение молодых работников о причинах сложности адаптации: «вхождения в коллектив», «условий труда», «профессиональных обязанностей» или «бытовых условий».

Из 25 человек: 10 человек считают наиболее сложными для себя «профессиональные обязанности», 14 человека – «вхождение в коллектив», 1 человек – «условия труда». Мнение респондентов о причинах сложности адаптации – на рисунке 10.

Рисунок 10 - Мнение респондентов о причинах сложности адаптации

Из рисунка 10 видно, что сложнее всего для новичков ЗАО ИСК «Метаприбор», - «войти» в коллектив, на втором месте по сложности – выполнение профессиональных обязанностей.

2. Выявлены основные препятствия к быстрой адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

20 человек ответили, что поддержку в процессе адаптации им никто не оказывал, в период адаптации им помогло наличие необходимой информации для работы и способность ее найти, 5 человека ответили, что поддержку оказывали работники отдела.

Успешному и быстрому включению в работу препятствовало: отсутствие необходимой информации об организации – 2 человека, отсутствие помощи со стороны непосредственного руководителя – 18 человек, отсутствие помощи со стороны коллег по работе – 1 человек, конфликтные отношения в коллективе – 4 человека. На рисунке 11 представлены основные проблемы в процессе адаптации, которые мешали быстрому включению в рабочий процесс.

Рисунок 11 – Мнение респондентов о препятствиях к быстрой адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор»

Из рисунка 2.20 видно, что основные препятствия к быстрой адаптации: отсутствие необходимой информации об организации – 8 % опрошенных, отсутствие помощи со стороны непосредственного руководителя – 72 %, отсутствие помощи со стороны коллег по работе – 4 %, конфликтные отношения в коллективе – 16 %.

3. Выявлены возможности быстрой адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

15 человек ответили, что при приеме на работу нужно закреплять наставника за работником, 8 человек ответили, что им не хватало внимательного отношения непосредственного руководителя, 2 человека ответили, что необходимо совместно в отделе выполнять задания. На рисунке 12 представлены возможности быстрой адаптации работников.

Рисунок 12 - Мнение респондентов о возможности к быстрой адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор»

Из рисунка 2.20 видно, что большинство работников – 60% считают необходимым назначение наставника к вновь принятому сотруднику, на втором месте из возможностей к быстрой адаптации стоит – внимательное отношение непосредственного руководителя к работнику – 32 %, оставшаяся часть опрошенных считает совместное выполнение заданий с работниками отдела способно помочь «новичку» быстрее включиться в рабочий процесс.

Для подтверждения валидности исследований по вопросам адаптации нами было проинтервьюировано 15 человек. Интервьюирование показало, что большинство работников тяжело проходят процесс адаптации, основные причины и проблемы процесса адаптации соответствуют выявленным недостаткам анкетированием. В таблице представим основные проблемы, выявленные в ЗАО ИСК «Метаприбор» относительно адаптации.

Таблица 6

Проблемы, выявленные в ЗАО ИСК «МЕТАПРИБОР» относительно процесса адаптации персонала

Метод исследования	Проблемы
Анализ документов	Отсутствуют четко прописанные процедуры и ответственность руководителя кадровой службы и линейного руководителя по вопросам профессиональной и общей адаптации
Тест «Социально-психологическая адаптация работника» Исмаилова Р.Х.	Отсутствие устойчивого отношения к организации со стороны новых сотрудников, неудовлетворенность своим положение в коллективе
Анкета А.П.Егоршина «Адаптация персонала»	Сложности в процессе адаптации для работников ЗАО ИСК «Метаприбор»: «войти» в коллектив, выполнение профессиональных обязанностей
Анкета А.П.Егоршина «Адаптация персонала»	Отсутствие необходимой информации об организации, помощи со стороны непосредственного руководителя и коллег по работе, и как следствие возможность конфликтных отношений в коллективе
Интервьюирование	Большинство работников тяжело проходят процесс адаптации.

Таким образом, выявив и рассмотрев основные проблемы в процессе общей и профессиональной адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор» переходим к проектированию.

Глава 3. Совершенствования процесса адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор»

3.1 Проект совершенствования процесса адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор» с применением системы наставничества

Основные проблемы процесса адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор» выявлены во второй части курсовой работы.

Представим проект совершенствования процесса адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор» в таблице 7

Таблица 7

- Проект совершенствования процесса адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор»

Проблемы	Проектные мероприятия	Документационное обеспечение мероприятий проекта
1	2	3
Отсутствие координации действий и ответственных исполнителей при проведении адаптации сотрудников	Разработать и утвердить Программу адаптации нового сотрудника с указанием этапов и ответственных лиц	Проект Программы адаптации
Отсутствие четкого механизма по подготовке работников к трудовой деятельности в организации	Разработать и утвердить Положение об адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор»	Проект Положения об адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор»
Отсутствие необходимой информации об организации, ее истории, традициях	Разработать памятку для нового сотрудника
Высокая сложность профессиональной адаптации, отсутствие обучения на рабочем месте и ответственных лиц за это обучение	Разработать и утвердить Программу адаптации	Проект Программы адаптации, предусматривающий закрепление наставника и обучение на рабочем месте
Отсутствие четких критериев оценки нового сотрудника по окончанию испытательного срока	Разработать и утвердить критерии оценки нового сотрудника по окончанию испытательного срока	Проект Бланка аттестации по результатам испытательного срока

Из таблицы видно, что основными задачами при разработке проекта являются:

разработка Положения об адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор» с применением системы наставничества;
разработка программы по адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

Процесс адаптации компании необходимо четко спланировать как по времени, так и по содержанию. За каждый этап должны быть определены ответственные. Достижению перечисленных задач служит Положение об адаптации и Программа по адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор», которые разрабатываются для регламентации необходимых мероприятий и процедур.

Внедрение системы адаптации может встретить противодействие со стороны линейных руководителей, которые зачастую не понимают целей, задач и значения этой системы, ее влияния на формирование кадрового состава, имидж компании на рынке труда и эффективность работы предприятия в целом. Другая возможная причина сопротивления руководства заключается в том, что участие в процессе адаптации накладывает на каждого руководителя дополнительные обязательства (ознакомление новичка с подразделением, введение в должность и т. д.) и ответственность за успешность мероприятий, участие в которых требует также и временных затрат. Поэтому представляется важным разработать нормативно-правовой документ, который регламентирует деятельность непосредственных руководителей при осуществлении мер улучшения адаптации работника ЗАО ИСК «Метаприбор».

К разработке документов привлечены руководители, а также юрист (для учета требований трудового законодательства).

Представим Программу адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор» в таблице 8.

Таблица 8

Проект Программа адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор»

Программа по адаптации работников ЗАО ИСК «МЕТАПРИБОР»
Этапы адаптации	Задачи этапа адаптации	Материалы	Продолжи- тельность этапа	Ответственные за этап адаптации	Критерии оценки прохождения этапа
1	2	3	4	5	6
Оформление документов о приеме на работу	Оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого необходимо заполнить и подписать следующие документы: анкету, личную карточку (Форма Т-2), заявление о приеме на работу, заявление о выплате зарплаты 1 раз в месяц, трудовой договор, договор о полной материальной ответственности (если нужно)	Трудовая книжка, паспорт, копия диплома, ИНН, Свидетельство пенсионного фонда, военный билет (приписное удостоверение), копия свидетельства о рождении детей, справка о доходах с последнего места работы, 2 фотографии 3Х4	1-й день	Отдел персонала	Наличие в всех необходимых документов
Введение в организацию	Предоставление сотруднику информации о компании: - Компания на рынке (основные виды услуг, основной ассортимент; положение компании на рынке; конкурентное преимущество; основной круг поставщиков; основной круг клиентов - Компания изнутри (история развития компании; организационная структура компании; разграничение полномочий; порядок принятия решения - Корпоративная культура (правила внутреннего трудового распорядка, Положение о неразглашении коммерческой тайны, правила пользования электронной пропускной системой, информация по пользованию техническими средствами - междугородняя связь, мобильная связь, Интернет, локальная сеть; порядок выплаты заработной платы, оплаты больничных и отпусков	Информационный буклет, включающий общую информацию о компании, информацию о ее структуре; схему расположения офисных помещений, список сотрудников компании с указанием их служебных телефонов; Корпоративные правила; правила пользования локальной сетью, Интернет, междугородней и мобильной связью	1-й день	Отдел персонала	Положительное отношение работника к новому месту работы; понимание принципов функционирования организации; соблюдение правил внутреннего трудового распорядка
Введение в отдел	Знакомство с компанией и сотрудниками: письмо-представление сотрудника персоналу компании по e-mail (с фотографией и краткой информацией), личное знакомство с сотрудниками компании		1-й день	Отдел персонала, непосредственный руководитель
	Ознакомление с функциями и структурой отдела, порядком взаимодействия отдела с другими подразделениями компании. Определение задач сотрудника на период прохождения испытательного срока, степень ответственности и критерии оценки.	Должностные инструкции, внутренняя документация отдела		Руководитель
	Ознакомление с рабочим местом: рабочий стол, оснащение рабочего места, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования			Руководитель
	Инструктаж по использованию технических средств (АТС, ПК), регистрация нового сотрудника как пользователя сети компании, определение внутреннего телефона			Отдел персонала, руководитель
I этап обучения	Обучение сотрудника: 1. Лекция, ознакомление с планами и прайс-листом; 2. Консультация по общим техническим вопросам; 3. Визуальное распознавание номенклатуры; 4. Тест на знание номенклатуры и технических характеристик	План деятельности, ход выполнения работ в отчетах	1-я неделя		Результаты тестирования и визуального оценивания + тест №1, тест №2, тест №3)
II этап обучения	Назначение наставника для более успешного введения в должность		2-я неделя	Руководитель
Введение в должность	Знакомство с рабочей ситуацией, овладение сотрудником своей профессиональной ролью, достижение хорошей ориентации в деятельности и структуре компании.	Должностные инструкции, внутренняя документация отдела	Со 2-й недели до окончания испытательного срока	Руководитель, наставник	Полное принятие организационных требований компании, самостоятельность при выполнении должностных обязанностей.
Аттестация по результатам испытательного срока	Оценка степени соответствия работника занимаемой должности и выработка рекомендаций по дальнейшему вхождению в должность	Документы из Положения Аттестационная карта (Приложение И), Отчет сотрудника (Приложение К), Бланк аттестации сотрудников (Приложение Л), Общая оценка сотрудника (Приложение М).	Последняя неделя испытательного срока	Руководитель, наставник, отдел управления персоналом	Общая оценка на основании критериев, указанных в бланке и выработка рекомендаций по корректировке действий

При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие.

Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Чтобы помочь наставникам успешно выполнить возлагаемые на них задачи по адаптации сотрудников нами разработаны отдельные пункты в Положении об адаптации персонала, касающиеся непосредственно наставничества в ЗАО ИСК «Метаприбор», где описаны процедуры отбора наставников, оценки их деятельности, оценки практических результатов стажеров и др.

Далее представим проект Положения об адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор».

В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

адаптация – процесс приспособления вновь принятого сотрудника к новой работе;

наставничество — разновидность индивидуальной работы с новыми сотрудниками. Это форма адаптации и профессиональной подготовки персонала в компании, выполнение профессиональных функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи;

наставник - лицо, осуществляющее индивидуальное или групповое профессиональное обучение вновь принятых сотрудников.

Правовой основой процесса адаптации и системы наставничества являются настоящее Положение, Программа об адаптации ЗАО ИСК «Метаприбор» и другие локальные нормативные акты, регламентирующие вопросы профессиональной подготовки и воспитания сотрудников.

Положение содержит следующие общие положения – первый пункт Положения.

1.1 Настоящее Положение об адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор» с применением наставничества (далее — Положение компании) предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.

Назначение документа - уменьшение стартовых издержек, снижение текучести кадров и проведение специальных мероприятий с помощью адаптационной программы.

1.2 Область применения Положения:

определяет основные понятия, используемые для осуществления адаптации с применением наставничества в компании;
определяет цели наставничества;
устанавливает требования к организации наставничества;
определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
устанавливает порядок назначения и смены наставника;
определяет формы работы наставника с сотрудником;
устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

Далее опишем технологию адаптации – второй пункт Положения.

2.1 Технология адаптации включает в себя этапы, задачи (каждого из этапов), процедуры, сроки.

2.2 Основной задачей ориентационной программы, которую реализует специалист по управлению персоналом, является ознакомление новичка с организацией.

2.3 На первом этапе осуществляется ознакомление работника с организацией, коллективом, рабочим местом, документацией ЗАО ИСК «Метаприбор».

2.4 Сотрудники отдела управления персоналом на первом этапе процесса адаптации оформляют документы о приеме на работу.

Затем проходит введение работника в организацию. Основные задачи второго этапа адаптации следующие.

Предоставление сотруднику информации о компании: - компания на рынке (основные виды услуг, основной ассортимент; положение компании на рынке; конкурентное преимущество; основной круг поставщиков; основной круг клиентов;

- компания изнутри (история развития компании; организационная структура компании; разграничение полномочий; порядок принятия решения; - корпоративная культура (все важные нормативно-правовые документы организации), информация по пользованию техническими средствами - междугородняя связь, мобильная связь, Интернет, локальная сеть; порядок выплаты заработной платы, оплаты больничных и отпусков.

Далее происходит введение работника в отдел. Введение работника в отдел включает в себя:

- знакомство с компанией и сотрудниками, ознакомление с функциями и структурой отдела, порядком взаимодействия отдела с другими подразделениями компании,

- определение задач сотрудника на период прохождения испытательного срока, степень ответственности и критерии оценки,

- ознакомление с рабочим местом,

- инструктаж по использованию технических средств (АТС, ПК).

2.5 Самым важным является второй этап - обучение работника с применением Программы адаптации персонала с применением системы наставничества. Она может меняться раз в год и утверждаться по итогам года Генеральным директором, но основные этапы должны быть соблюдены (пункт 2.3, 2.4 и 2.5 настоящего Положения).

2.6 По окончанию испытательного срока сотрудник проходит аттестацию - оценка степени соответствия работника занимаемой должности и выработка рекомендаций по дальнейшему вхождению в должность.

2.7 Задачами наставничества являются:

повышение качества подготовки и квалификации сотрудников;
развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника трудовые функции;
снижение текучести кадров;
упорядочение процесса развития профессиональных компетенций;
возможность быстрого достижения оптимальных рабочих показателей, необходимых компании;
предоставление наставникам возможности карьерного роста.
экономия времени непосредственных руководителей;
минимизация периода адаптации к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании;
психологическая поддержка адаптируемого сотрудника;

2.8 Организационные основы наставничества:

координацию деятельности наставников осуществляет специалист по управлению персоналом.

2.9 Организационные основы наставничества:

наставничество устанавливается над сотрудником на испытательный срок (период адаптации в компании и достижения устойчивых показателей);
Наставник может иметь одновременно не более 3 обучаемых.

2.10 Наставники выбираются из числа высококвалифицированных специалистов, имеющих стабильно высокие показатели.

2.11 Наставник назначается на основании письменного представления руководителя в отдел управления персоналом.

2.12 Наставник утверждается приказом Генерального директора компании.

2.13 Замена наставника производится в случаях:

расторжения трудового договора с наставником;
психологической несовместимости наставника и обучаемого.

2.14 Наставник должен знать:

локальные нормативные акты компании;
план деятельности и программы на ближайшие и долгосрочные перспективы;
приемы активного слушания;
приемы ведения беседы;
приемы убеждения (аргументации);
профессиональную специфику;
основы трудового законодательства Российской Федерации.

2.15 Обязанности наставника:

Осуществить знакомство обучаемого с:

историей, организационной структурой компании;
коллективом подразделения и его традициями;

Определять рейтинг сотрудника, исходя из утвержденной балльной системы.

Разрабатывать совместно с непосредственным руководителем сотрудника план вхождения в должность.

Проводить профессиональное обучение сотрудника.

Научить:

определению потребностей клиента;
методам установления контакта с клиентом;
технологии продаж;
ведению базы данных клиентов;
обязательному документообороту;
составлять отчеты о прохождении стажировки и своевременно представлять их в отдел по управлению персоналом.

Ставить перед сотрудником конкретные задачи и контролировать их выполнение по качеству и срокам.

2.16 Наставник имеет право:

- выходить с ходатайством о прекращении стажировки обучающегося сотрудника по причинам:

личного характера (безуспешных попыток наладить личный контакт с сотрудником);
выхода сотрудника на требуемые стабильные показатели;
участвовать в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью нового сотрудника, вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

- получать отчеты о прохождении обучения сотрудника от отдела управления персоналом.

- заказывать в доступ к корпоративным Интернет-ресурсам и открытие сотруднику корпоративного Интернет-адреса.

- выходить с ходатайством о поощрении сотрудника.

2.17 Обучаемый имеет право:

При безуспешных попытках установления личного контакта с наставником выходить с ходатайством к непосредственному руководителю и в отдел управления персоналом о смене наставника.

Контролировать начисление себе баллов.

2.18 Наставник несет персональную ответственность за качество и своевременность выполнения функциональных обязанностей, возложенных на него настоящим Положением.

2.19 При отказе от продолжения стажировки 2 сотрудников подряд, наставник лишается своего статуса.

2.20 Лишение права продолжать наставничество оформляется приказом Генерального директора компании, в котором определена доплата за наставничество в размере 10 % от оклада наставника.

2.21 Для исполнения своих обязанностей наставник может взаимодействовать со всеми подразделениями компании.

Чтобы Положение функционировало необходимо распределение ответственности при проведении адаптационных программ, подведение итогов адаптации – третий пункт Положения.

3.1 В мероприятиях по адаптации принятых сотрудников участвуют как специалист по управлению персоналом, так и непосредственный руководитель. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции. Общий контроль осуществляет начальник отдела управления персоналом, он же несет ответственность за соблюдение предусмотренных настоящим Положением процедур адаптации.

3.2 Аттестационная карта (Приложение И) заполняется непосредственным руководителем по окончании испытательного срока.

Отчет сотрудника по результатам испытательного срока заполняется самостоятельно (Приложение К).

Бланк аттестации сотрудников (Приложение Л) заполняется наставником по окончании испытательного срока.

Общая оценка сотрудника (Приложение М) – документ, который заполняется наставником по итогам аттестации.

Положение об адаптации персонала подписывает начальник отдела управления персоналом и утверждает Генеральный директор. Оно может содержать визы согласования начальников отделов, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки.

Положение должно «работать», в противном случае наличие такого документа в компании теряет всякий смысл.

Грамотно выстроенная система адаптации персонала позволяет добиться того, чтобы и новые сотрудники, и компания оставались в выигрыше.

В Положении об адаптации персонала содержатся критерии оценки работников по итогам испытательного срока.

Критерии оценки персонала необходимы, чтобы объективно определить соответствие вновь принятого работника общим требованиям:

соответствие должности;
соответствие непосредственно требованиям компании.

Критерии оценки персонала также направлены на выявление потенциала работника.

Представим критерии оценки работников по итогам испытательного срока в таблице 9

Таблица 9

Критерии оценки работников по итогам испытательного срока

Критерии оценки работника

Обучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки)

Планирование работы (расстановка приоритетов в работе, порядок в документах, внимание к деталям)

Объем работы (количество завершенной и текущей работы независимо от качества)

Качество (тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества)

Ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля)

Инициативность (говоря о проблемах, предлагает варианты решения)

Самостоятельность (не нуждается в жестком контроле руководителя)

Конфликтность (конструктивное восприятие критики, способность тактично обсудить неприятный вопрос)

Дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка,

соблюдение сроков выполнения работ)

Взаимоотношения с окружающими (легко идет на контакт, умеет наладить горизонтальные и вертикальные связи)

Интерес к работе (видит перспективы, возможности реализации, ему нравится содержание работы)

После разработки проекта Положения по адаптации и Программы адаптации составим план мероприятий по внедрению проекта.

В таблице 10 представлен план мероприятий по внедрению проекта

Таблица 10

План мероприятий по внедрению проекта

Цели	Задачи	Сроки	Ответственные
Внедрить Положение об адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор»	Предложить проект совершенствования для согласования с начальником отдела управления персоналом, юристом, Генеральным директором; внести коррективы и утвердить проект	1-28 февраля 2017 года	Исследователь, начальник отдела управления персоналом, юрист, Генеральный директор
Внедрить Программу об адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор»

После того, как проект внедрен, Программа и Положение утверждены, необходимо проконтролировать функционирование проекта в ЗАО ИСК «Метаприбор», чтобы он работал. Для этого разработаем систему следующих мер в таблице 11

Таблица 11

Система мер по реализации проекта

Цели	Задачи	Сроки	Ответственные
Координация процесса адаптации вновь принятого работника в ЗАО ИСК «Метаприбор»	Координация введения работника в организацию на основе Положения об адаптации и Программы адаптации, утвержденной Генеральным директором	1 марта -1мая 2017 года	Исследователь, начальник отдела управления персоналом, наставник
Участие в проведении аттестации работника	Осуществление оценки работника на основе документов Положения об адаптации, подведение итогов, внесение коррективы	3 мая 2017 года	Исследователь, начальник отдела управления персоналом, наставник, Генеральный директор

Мероприятия по утверждению наставничества и адаптации на предприятии прошли успешно, а для того, чтобы комплекс мероприятий по введению каждого нового сотрудника в должность проходил успешно, необходимо назначить конкретного человека контролировать процесс выполнения. Этим человеком может стать любой сотрудник отдела управления персоналом.

Проект разработан, план мероприятий по внедрению проекта составлен, теперь рассчитаем социально-экономическую эффективность проекта.

3.2 Социально – экономическая эффективность проекта

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования ЗАО ИСК «Метаприбор» и принятии решения об экономической целесообразности его осуществления нами используется показатель экономического эффекта.

Экономический эффект – это абсолютная величина превышения результатов над вызвавшими его затратами.

Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле:

Э = Р – К, (3.1)

где

Э – экономический эффект, р.;

Р – экономические результаты осуществления мероприятий по совершенствованию СПК коллектива за расчетный период (в нашем случае за год), р.;

К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год), р.

Расчет затрат на внедрение проекта по совершенствованию процесса подбора и расстановки персонала осуществим путем суммирования единовременных затрат на внедрение проекта — Ку и годовых текущих затрат — Зу по следующей формуле:

К = Ку + Зт, (3.2)

где

К – экономические затраты, р.;

Ку - единовременные затраты, р.;

Зт – текущие затраты, р.

В ходе работы нами были предложены различные мероприятия, направленные на совершенствование в ЗАО ИСК «Метаприбор». Реализация каждого мероприятия требует определенных экономических затрат со стороны организации. Мы рассчитали затраты, необходимые для внедрения проекта – их структура представлена в таблице 12

Таблица 12

Структура затрат на внедрение проекта

№п/п	Структура затрат	Затраты, руб.
1	2	3
Единовременные затраты
1	Доплата наставнику в размере 10% к окладу за наставничество	6600
2	Распечатка документов для вновь прибывших работников	200
Итого		6800
Текущие затраты
1	Расходы на служебные разъезды	1800
2	Расходы на оплату телефонной связи, на пользование Интернетом	2000
3	Использование ПК и оргтехники	4500
4	Канцелярские расходы	250
5	Прочие расходы	300
Итого		5100
Всего		11900

Таким образом, годовые затраты на реализацию проекта по совершенствованию СМК коллектива ЗАО ИСК «Метаприбор», согласно таблице 12, составляют 11,9 тыс.р.

С целью расчета годового экономического эффекта, полученные затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному проекту.

Согласно экспертным оценкам, внедрение предлагаемых нами мероприятий по совершенствованию СПК коллектива повлияет на повышение производительности труда в организации на 1 %. Производительность труда в 2016 году составила 1029 тыс.р./чел. В 2017 году она будет на 1 % выше, т.е. составит 1039,3 тыс.р./чел.

Экономический результат от увеличения производительности труда можно рассчитать по следующей формуле:

Эп = Р х (П2 - П1)

где

Эп - экономический результат в расчете за год;

Р — количество работников, повысивших производительность труда (58 чел.);

П1 — производительность труда в 2016 году ( 1029 тыс.р./чел.);

П2 — производительность труда в 2017 году (1039,3 тыс.р./чел.).

Таким образом, экономический результат от увеличения производительности труда составит:

Эп = 58 х (1039,3 - 1029) = 597,4 (тыс.р.)

Рассчитаем годовой экономический эффект от реализации проектных мероприятий в соответствии с формулой 3.1.

Э =597,4 – 11,9 = 585,5 (тыс.р.)

Таким образом, годовой экономический эффект от реализации мероприятий, направленных на совершенствование ЗАО ИСК «Метаприбор» составляет 585,5 (тыс.р.)

Поскольку годовой экономический эффект является положительным, можно сделать вывод об экономической целесообразности нашего проекта.

С целью всесторонней оценки эффективности внедрения предлагаемых нами мероприятий, помимо экономической эффективности, необходимо учитывать социальные последствия реализации проекта.

Социальная эффективность проекта достигается в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Проектные мероприятия обеспечивают организации достижение социальных результатов, которые, в свою очередь, выражаются через конкретные показатели. С помощью таблицы 13 рассмотрим социальные результаты проекта по совершенствованию СПК коллектива ЗАО ИСК «Метаприбор»

Таблица 13 – Социальные результаты совершенствования коллектива ЗАО ИСК «Метаприбор»

Подсистемы СУП	Социальные результаты
Планирования и маркетинга персонала	Обеспечение полной реализации потенциала работников Обеспечение стабильности персонала Формирование благоприятного имиджа организации
Развития персонала	Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей работников Повышение конкурентоспособности персонала
Социального развития	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала Формирование благоприятного социально-психологического климата Обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желания и нужд

Таким образом, реализация предложенных мероприятий по совершенствованию СМК коллектива ЗАО ИСК «Метаприбор» за счет повышения производительности труда в организации на 1 % позволит получить годовой экономический эффект в размере 585,5 тыс.р. Это также повлечет за собой благоприятные социальные результаты, выражающиеся в снижении уровня конфликтности, повышении удовлетворенности трудом и т.д.

Заключение

Одной из важнейших проблем развития экономики на современном этапе является проблема в области управления человеческими ресурсами.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Эта проблема решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации. В системе управления персоналом важную роль играет налаживание системы адаптации вновь принятых сотрудников.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности деятельности организации.

В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают большее значение, чем материальная заинтересованность. Поэтому так важно заинтересовать нового работника и ввести его в компанию мягко и быстро. Для этого разрабатываются различные методы и программы адаптации персонала.

В первой главе курсовой работы рассмотрена роль, понятие, этапы, виды и процедура адаптации.

Во второй главе проанализированы основные показатели деятельности ЗАО ИСК «Метаприбор», в том числе кадровые, а также проведен анализ системы адаптации.

Выявлены основные проблемы:

1. отсутствие координации действий и ответственных исполнителей при проведении адаптации сотрудников низкие средние показатели по результатам исследования получены по критериям «Удовлетворенность своим положением в коллективе» и «отношение к организации» (выявлено тестом «Социально-психологическая адаптация работника» Исмаилова Р.Х.);
2. отсутствие четкого механизма по подготовке работников к трудовой деятельности в организации;
3. высокая сложность профессиональной адаптации, отсутствие обучения на рабочем месте и ответственных лиц за это обучение;
4. отсутствие четких критериев оценки нового сотрудника по окончанию испытательного срока у большинства работников процесс адаптации проходит тяжело.

По результатам исследования в третьей главе ставились конкретные задачи для разработки проекта:

разработка Положения об адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор» с применением системы наставничества,
разработка Программы адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

Задачи выполнены, составлен план мероприятий для внедрения проекта, определена социально-экономическая эффективность.

Социально-экономическая эффективность проекта определена на основании предположения о том, что при совершенствовании адаптации в ЗАО ИСК «Метаприбор» снизится текучесть кадров, тогда:

высвободится время у отдела управления персоналом на более полезную деятельность (составление программ мотивации, корпоративных праздников и др.), чем ведение приема-увольнения работников, а также подбора и отбора персонала;
снизятся затраты на обучение и привлечение персонала.

В заключении подведем итоги проделанной работы. В начале ставились задачи исследовать теоретические основы процесса адаптации персонала, исследовать процесс адаптации в ЗАО ИСК «Метаприбор», разработать проект совершенствования. Все задачи успешно выполнены.

В проект входит программа внедрения системы наставничества и адаптации персонала, а также непосредственно положений об адаптации и наставничестве.

Структура курсовой работы включает в себя введение, основную часть, состоящую из трех разделов, заключение, список литературы и приложения.

Результаты исследования и проект уже применяются в практике управления персоналом в ЗАО ИСК «Метаприбор». Целесообразно будет в дальнейшем совершенствовать практику применения наставничества и адаптации на предприятии.

Список использованных источников

Бутуева, Г.И., Горшков, В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятием / Г.И. Бутуева, В.Г. Горшков // Управление персоналом. – 2014. - №10. – С. 8-15.
Биктяков, К.С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов / К.С. Биктяков // Управление персоналом.-2014. - №11. – С. 3-8
Богомолова, И.П., Кривенко, Е.И. Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе внедрения инноваций / И.П. Богомолова, Е.И. Кривенко // Управление персоналом.- 2015. - №7. – С. 10-13.
Бусыгин, А. В. Эффективный менеджмент : / А.В. Бусыгин. – М. : Финпресс, 2016. – C. 105.
Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент/ О.С Виханский — М.: Экономистъ, 2003.— С. 24-28.
Володина, Н.А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Володина Н.А. // Справочник кадровика. – 2007. - № 8. – С. 115-117.
Воробьёв, А.Д., Жданов, С.Б., Кузьмина, Ю.А. Стратегическое управление персоналом/ А.Д. Воробьёв, С.Б.Жданов, Ю.А. Кузьмина // Управление персоналом.-2014. - №15. – С. 82.
Гутгарц, Р.Д., Авсеев, В.В. Подход к автоматизации управления персоналом через «профиль должности»/ Гутгарц Р.Д., Авсеев В.В. // Менеджмент в России и за рубежом . – 2015. - № 2. – С. 116-123.
Дремова, Ю.Г Развитие персонала организаций на базе технологий управления знаниями /Ю Г Дремова //Проблемы теории и практики управления –М. - 2006 - №7. – С. 120-126.
Кибанов, А.Я, Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов/ – М.: ИНФА, 2015. – С. 169-173.
Козлова, Л.А., Самуйлова, Л.Э., Логинова, Ю.А., Рощин, Д.Н., Тарасова, С.В. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании / Л.А. Козлова, Л.Э. Самуйлова, Ю.А. Логинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова // Управление персоналом. – 2015. - № 19. – С.18-23.
Мазученко, В., Филина Ф. Испытательный срок и адаптация для новичков / В. Мазученко, Ф. Филина // Российский бухгалтер. - № 10. – 2014. – С. 11-15.
Макарова, И.К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы / И.К. Макарова – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.- С. 27-34, 68-72.
Первая региональная научно-практическая конференция «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников – 2016», г. Великий Новгород, 15 октября 2016 год. – С. 26.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности.: учеб. пособие / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. СПб.: Речь. - 2015. - С.116.
Рутицкая, В. А. Процесс адаптации сотрудника / В. А. Рутицкая // Управление персоналом. – 2014. - №17. – С.5-9.
Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. - 2015. №1. – С.15-20.
Султанов, И. Развитие кадрового потенциала – залог прогресса производства // Человек и труд. – 2000. - № 6. – С. 27-29.
Сурков, С.А., Трофимова, Е.Г. Проблемы успешности воздействия на людей при управлении персоналом организации / С.А.Сурков, Е.Г. Трофимова // Управление персоналом. – 2006. - №17. – С.22-27.
Ужакина, Ю., Новые технологии и тенденции в обучении // Ю. Ужакина / Справочник по управлению персоналом/ - 2007. - №12. - С. 104 – 106.

21Управление персоналом в России: современные исследования, проблемы, решения: сборник научных трудов. - Материалы Всероссийской научно-практической конференции (г. Ульяновск, 15 марта 2011 г.). – C. 12.