Организация системы адаптации новых сотрудников (ЗАО «Медицинские технологии»)

Содержание:

Введение

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно - технического прогресса, более полном применении кадровых возможностей приобрело решающее значение для удачной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Актуальность работы состоит в том, что адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента, является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Нередко организации использую только отдельные элементы адаптации, например, проводят для новичков вводные курсы или выдают всем пришедшим «Справочник сотрудника». Но для того, чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников. Отсутствие системности может привести к снижению эффективности других проектов кадровой службы, направленных на формирование бренда работодателя, развитие корпоративной культуры.

Адаптация рассматривается многими отраслями науки. Прежде всего, среди них стоит выделить биологию, антропологию, философию, психологию, социологию.

Объект исследования – медицинское учреждение.

Предмет исследования – система адаптация персонала в организации ЗАО «Медицинские технологии».

Цель исследования: выявить сущность профессиональной и социально-психологической адаптации персонала в ЗАО «Медицинские технологии».

Для достижения поставленной цели в ходе исследования были сформулированы следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретические аспекты адаптации персонала.

2.Дать краткую характеристику организации ЗАО «Медицинские технологии».

3.Проанализировать систему адаптации кадров в ЗАО «Медицинские технологии.

4. Предложить рекомендации по организации системы адаптации персонала.

Методами исследования выступает анализ научной и периодической литературы, анализ локальных нормативных актов организации ЗАО «Медицинские технологии», а также метод опроса и анкетирования персонала.

Структура курсовой работы обусловлена поставленной целью и задачами, состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка.

1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1. Сущность понятия адаптации персонала

Одной из наиболее актуальных тем исследований в области управления человеческими ресурсами в настоящее время является адаптация принятых в организацию работников. Однако прежде чем говорить о методиках построения системы введения персонала в должность и коллектив, разрабатывать тренинги и многочисленные обучающие программы, необходимо определить, в чем заключается сущность данного понятия.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему отношений внутри организации, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную и психологическую роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени . нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [10].

Адаптация рассматривается многими отраслями науки. Прежде всего, среди них стоит выделить биологию, антропологию, философию, психологию, социологию.

«Адаптация» происходит от латинского adapto — «приспособляю», позднелатинского adaptatio — «прилаживание, приспособление». Впервые термин появился в физиологии и введен он был немецким физиологом Г. Аубертом во второй половине XVIII в. Он обозначал адаптацию как «изменения (приспособительного характера) чувствительности кожных анализаторов к действию внешних раздражителей» [20].

Истоки теоретических положений об одной из стадий адаптации работников — профориентации — отмечены в литературе более ранними сроками. Известный утопист Т. Кампанелла (конец XVI в. - начало XVII в.) рекомендовал в своих научных трудах водить начинающих работников «в мастерские к сапожникам, пекарям, кузнецам, столярам, живописцам» для выявления их наклонностей. С Ф. У. Тейлора (конец XIX в. — начало XX в.) начинается зарождение теории об ориентации сотрудников. Он же выдвигает предположение об обязательном присутствии наставника при «новичке», так как «даже наиболее приспособленный к данной работе рабочий не подготовлен к полному пониманию этой науки без руководства и помощи, вследствие провалов в его развитии или же в силу недостаточного умственного обучения» [4].

Активное развитие этими науками данная категория получила с середины XX в. Особое место среди них занимает биология и антропология. Существенной разработкой исследований адаптации человека известны П. С. Кузнецов, И. А. Жданов.

В экономическую теорию этот термин пришел немного позднее: западные исследователи (J. Berthel, T. Breisig) активно начали рассматривать его применение в 80-90-х гг. прошлого века. Отечественные экономисты обратили свой взор на проблему адаптации работников в организации около десятилетия назад. Недостаточная систематичность научных исследований и теоретической базы по данной тематике требует тщательной разработки и описания сущности рассматриваемой категории.

Единого мнения ученых на понимание адаптации персонала не существует. В результате анализа и обобщения литературы можно разделить все определения данного термина на три группы.

1. Наиболее часто она понимается как процесс приспособления работника к различным условиям. Среди них авторами указываются:

• изменившаяся среда;
• условия внешней и внутренней среды;
• работа в новых для работника условиях труда ;

2. Однако многие ученые выдвигают точку зрения, что адаптация - это двусторонний процесс, поэтому называют ее взаимным приспособлением работника и организации [14].

3. В понимании данного понятия третьей категорией ученых-экономистов имеет место детализация процессов, происходящих в организации при устройстве нового работника [19]:

- вхождения и закрепления человека ;

- профессиональной и социальной ориентации работника ;

- знакомства сотрудника с деятельностью организации;

- освоения работником профессиональных и социальных функций;

- или включения работника в новую для него организационно-производственную среду.

С нашей точки зрения, адаптация — это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс преобразования индивидом самого себя и окружающей среды, осуществляющийся вследствие возникновения между ними противоречия.

Адаптация персонала при этом представляет собой непрерывный и динамичный процесс:

- направленный на поддержание стабильности и равновесия потребностей персонала и возможностей их реализации,

- состоящий во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду,

- предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, так и самим работником.

Выделяют два направления адаптации:

1) первичная — приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

2) вторичная — приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон [2].

При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Принципы адаптации^[1]

1. Принцип непрерывности процесса адаптации заключается в том, что работник должен постоянно, а не время от времени адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности организации, чтобы удовлетворять новым требованиям должности и окружающей среды, а также изменяться в соответствии с ними с минимальными затратами.

2. Принцип прогрессивности гласит, что методы и способы адаптации не должны быть постоянными и неизменными. Они должны соответствовать развивающимся в мире методикам и постоянно совершенствоваться в зависимости от требований реальности, а также передовым зарубежным и отечественным аналогам, то есть быть прогрессивными.

3. Принцип перспективности - при формировании системы адаптации необходимо учитывать перспективы развития организации.

4. Система адаптации должна характеризоваться комплексным подходом, который означает взаимосвязь всех ее элементов, а также учет всех факторов, влияющих на систему.

5. Оперативность системы адаптации означает своевременное принятие решений по ее анализу и совершенствованию и проведение мероприятий, устраняющих неблагоприятные отклонения.

6. Оптимальность предполагает существование и проработку нескольких вариантов предложений по созданию системы и выбор наиболее рациональных из них.

7. Для того чтобы система адаптации работала наиболее эффективно, необходимо как можно более упростить ее без ущерба для основного результата.

8. Разработка мероприятий по формированию системы адаптации персонала должна основываться на достижениях науки в данной области с учетом изменения их в соответствии с условиями деятельности организации.

9. Принцип согласованности означает необходимость взаимодействия различных структурных подразделений и уровней иерархии, координации их деятельности, а также соответствие целям и стратегии организации.

10. Для того чтобы создаваемая система была более устойчивой, она должна иметь способность сохранять свою целостность и действенность в условиях внешних и внутренних возмущений, а в случае отклонения от цели восстанавливаться за минимальное время.

11. Принцип экономичности предполагает затраты на адаптацию персонала, меньшие от приносимого эффекта.

12. Прозрачность означает то, что система должна обладать определенным единством, содержать единую доступную терминологию, а также строиться по единым для всех правилам.

13. Принцип гибкости означает, что должна существовать возможность внесения корректив в систему адаптации в зависимости от условий деятельности организации, а также от адаптируемых работников. Ее гибкости способствует создание в определенных пределах свободы маневра.

Помимо упомянутых принципов, формирование системы адаптации сотрудников предполагает существование общей методической основы проведения работы по ее совершенствованию, стандартное оформление документов и т.д.

1.2. Цели и методы адаптации персонала

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

• структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

• организации технологии процесса адаптации;

• организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п [4].

Грамотно и аккуратно проводимая программа адаптации способна не только сократить количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками [12, с. 194].

Существующие методы адаптации можно разделить на три основные группы.

Таблица 1 - Методы адаптации

№ п/п	Название группы	Общая характеристика
1	Экономические методы	обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения: – норм выработки для рабочих; – требований для специалистов и управленческих работников.
2	Организационно-административные методы	устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.
3	Социально-психологические методы	вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

В настоящее время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу деятельности организации.

Наиболее интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом методы адаптации персонала:

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment [8].

Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [5]. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается [10]. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

Методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning – 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.

В российских страховых компаниях наиболее часто применяемые на практике методы адаптации – это: погружение; кадровые школы; наставничество. Рассмотрим данные методы, а также метод Job Shadowing, широко применяемый за рубежом с точки зрения возможности их применения в организациях социальной сферы.

Бывают отдельные процедуры, например, так называемые induction-тренинги для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу.

Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или иного рабочего вопроса. Чаще всего такая адаптация применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель. В отношении молодых новичков, особенно, если сотрудник ещё нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным. У человека могут возникнуть серьёзные проблемы, если никто не будет ставить ему прямых задач и указаний, объяснять тонкости работы, контролировать его деятельность. В данном случае процесс адаптации обречен на неудачу, т. к. неопытным сотрудникам требуются совершенно другие методы адаптации.

Кадровые школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

Обучение в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе.

Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте появилось в СССР ещё в 30-е годы XX в. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют свои способности, выдвигают свои идеи, и несут ответственность за их реализацию перед организацией, перед наставником, перед коллегами [15].

Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточная информированность. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определёнными социально-психологическими качествами, такими как: умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).

Наставничество является эффективным методом адаптации персонала. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. Главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, т. е. – профессиональная компетентность [18].

Наставничество позволяет также делегировать часть обязанностей руководителя по обучению и развитию персонала. Поэтому важно, чтобы наставник удовлетворял определённым требованиям. Если руководитель не хочет, чтобы новичку привили неблагоприятные установки по отношению к содержанию деятельности, неблагонадежное отношение к организации, нельзя поручать наставничество ненадёжному работнику. Для выявления оптимальных кандидатов на роль наставника можно воспользоваться анкетой «Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника». Лучшие кандидаты в наставники, чаще всего, женщины. Забота о людях для них более важный побудительный мотив, чем деньги, власть, карьера. Атмосфера причастности, заботы и защищённости помогает новичкам быстрее адаптироваться и раскрыть свой потенциал, более эффективно работать.

Деятельность наставника регламентируется «Положением о наставничестве», в котором определены права, обязанности наставника, оплата и поощрение его работы. Кроме того, заключается трёхсторонний договор между организацией, в лице директора, наставником и новым сотрудником.

Задачи наставника прописываются в «Положении о наставничестве». Прежде всего, наставник помогает сотруднику адаптироваться к корпоративной культуре. Наставник обучает сотрудника основным навыкам профессии, создаёт условия для эффективного выполнения функциональных обязанностей. Это значит, что у нового сотрудника организовано рабочее место, для него приготовлены канцтовары, он знает, где находится необходимая оргтехника. Наставник следит за тем, чтобы новый сотрудник был обеспечен всем необходимым для работы. Наставник способствует развитию способностей сотрудника, раскрытию творческого потенциала. Здесь очень важно умение наставника заинтересовать новичка. В обязанности наставника входит оказание индивидуальной помощи в овладении сотрудником профессиональными навыками, практическими приемами. Основной упор делается на работу с программным обеспечением. Наставник отчитывается по ходу адаптации перед директором и в конце испытательного срока предоставляет отзыв о сотруднике в службу персонала [21].

У наставника много прав по отношению к подопечному. Наставник вправе подключить для дополнительного обучения других сотрудников, включая руководителя подразделения. Например, сотрудник испытывает сложности при работе с базой данных. Причина может быть в недостаточном знании специфики программного обеспечения. Здесь в работу включается программист, который проводит дополнительное обучение сотрудника. Опытный наставник корректирует действия нового сотрудника, обучает наиболее эффективным приемам работы. Все направлено на достижение целей обучения.

Если наставник нарушает сроки подготовки адаптируемого, сроки подачи документов для аттестации, не выполняет свои обязанности, отказывает в помощи новому сотруднику или нарушает трудовую дисциплину, он лишается статуса наставника согласно «Положению о наставничестве».

Таким образом, система наставничества используется для:

– повышения качества подготовки и квалификации новых сотрудников;

– развития у новых работников позитивного отношения к работе и лояльного отношения к компании;

– ускорения времени введения сотрудника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых данной компании;

– экономии времени руководителей на обучение новых сотрудников;

– снижения текучести кадров, уменьшения количества работников, увольняющихся в течение трёх месяцев с начала работы;

– формирования кадрового резерва, предоставления сотрудникам карьерного роста;

– включения сложных механизмов мотивации (нематериальной – в виде уважения и признания заслуг наставника перед компанией, материальной – дополнительные выплаты и льготы).

2. Анализ адаптации персонала в ЗАО «Медицинские технологии»

2.1. Организационно-правовая характеристика организации

ЗАО «Медицинские технологии» - является одним из самых передовых медицинских центров России.

Основное направление деятельности - медицинские диагностические исследования высочайшего качества, а так же продвижение инновационных доказательных методов лечения.

Другие виды деятельности: кроме поликлинической работы хирурги, гинекологи, флебологи, нейрохирурги, проктологи, урологи, ЛОР - врачи и другие специалисты хирургического профиля ежедневно проводят высокотехнологичные малоинвазивные, видеоэндоскопические операции, которые позволяют снизить количество осложнений и сократить послеоперационное пребывание в стационаре до 2-3 дней.

Основным документом, регулирующим деятельность ЗАО «Медицинские технологии» является Устав, который включает:

- наименование организации;

- местонахождение (почтовый адрес);

- предмет и цель деятельности;

- порядок образования уставного капитала;

- порядок распределения прибыли;

- порядок образования организации, порядок управления и прекращения деятельности;

- органы управления (внутренняя организационная структура).

Внутренней организационно-распорядительной документацией ЗАО «Медицинские технологии» являются:

- штатное расписание − перечень численного состава работников по структурным подразделениям с указанием должностей, окладов и надбавок;

- правила внутреннего трудового распорядка − регламентируют порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в ЗАО «Медицинские технологии»;

- положение о порядке обработки персональных данных работника и гарантии их защиты − устанавливает правила обработки персональных данных работника, гарантии их защиты, хранение и использование персональных данных, ответственность работодателя за нарушение данных норм;

- положение о сохранности коммерческой тайны − определяет состав и объем сведений, составляющих служебную или коммерческую тайну, а также порядок их защиты;

- правила и инструкции по охране труда − регулируют деятельность службы и специалистов по охране труда.

Другую группу составляют внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность по управлению персоналом в ЗАО «Медицинские технологии»:

- положение о подборе персонала – регламентирует построение системы подбора персонала;

- положение об оплате труда и премировании − регламентирует принципы формирования системы оплаты труда, критерии оценки труда, порядок расчета суммы оплаты и так далее.

Особую группу документов, обеспечивающих работу по управлению персоналом, составляют документы по ведению кадрового делопроизводства и документированию трудовых отношений:

− по учету кадров;

− по учету рабочего времени и расчетов с персоналом, по оплате труда;

− по индивидуальному (персонифицированному) учету в системе государственного пенсионного страхования.

Внутренней документацией, обеспечивающей ведение кадрового делопроизводства в ЗАО «Медицинские технологии» и документирование трудовых отношений, являются:

- трудовой договор − соглашение между работодателем и работником об условиях и характере трудовых отношений;

- договор о полной индивидуальной материальной ответственности − соглашение сторон трудовых отношений об обязанности работника ответить перед администрацией клиники за совершенное имущественное правонарушение и возместить причиненный ущерб;

- приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику − распорядительный документ руководителя клиники для оформления и учета отпусков;

- табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы − документ для учета времени, фактически отработанного и (или) не отработанного каждым сотрудником клиники, для контроля за соблюдением сотрудниками установленного режима рабочего времени, для расчета оплаты труда, а также для составления статистической отчетности по труду;

- расчетно-платежная ведомость − документ для расчета и выплаты заработной платы работникам ЗАО «Медицинские технологии».

Организационная структура персонала общества состоит из администрации, специалистов различного медицинского профиля и работников медицинского учреждения.

Организационная структура представляет собой линейно-функциональную систему (рис. 2.1).

Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции.

Генеральный директор

Главный врач

Главный бухгалтер

Заместитель ген. директора

Экономический отдел

Зам. главного врача

Старший Администратор

Отдел кадров

Специалисты

Администраторы

Менеджер по персоналу

Обслуживающий персонал

Другие работники

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ЗАО «Медицинские технологии»

В компании применяется линейно-функциональная двухуровневая структура управления, которая отражена на рис. 2.2

2.2. Анализ структуры, численности персонала

Рассмотрим трудовой потенциал коллектива ЗАО «Медицинские технологии» через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл. 2.1).

Численность персонала поликлинического отделения ЗАО «Медицинские технологии» составляет 160 человек , из них по категориям персонала : руководители – 21 человек, врачи – 64 человека, медицинский персонал – 63 человек, другие работники – 12 человек.

Таблица 2.1 - Численность и структура персонала в организации

Категория персонала	Руководители	Врачи	Медицинский персонал	Другие работники	Всего
Кол-во человек	21	64	63	12	160
Из них
женщин	16	30	51	5	102
мужчин	5	34	12	7	58

Из таблицы 2.1 следует, что 80% всей численности составляют такие категории персонала, как врачи и мед.персонала, что подтверждается данными на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 – Категории персонала организации ЗАО «Медицинские технологии»

Преобладание этих категорий персонала в первую очередь связанно со сложностью и спецификой медицинской деятельности.

Рисунок 2.3 – Распределение мужчин и женщин по категориям персонала

Как видно из рисунка 2.3, в основном преобладают женщины над мужчинами – 64 % женщин и 36 % женщин – (рисунок 2.4) .

Таблица 2.2 - Структура персонала по возрасту

Возраст	Количество человек
до 25 лет	11
25 - 30 лет	18
31-45 лет	58
старше 45 лет	75

Как наглядно видно на рисунке 9, 82 % персонала – в возрасте старше 30 лет и только 18% – в возрасте до 30 лет. Но в компании реализуется программа по омоложению коллектива, студенты старших курсов приглашаются на прохождение практики, во время трудоустройства выпускников действует программа адаптации и наставничества. За 2017 год было трудоустроено 3 выпускника, 9 человек прошли производственную практику.

Рисунок 2.4 – Структура персонала ЗАО «Медицинские технологии» по возрасту

Уровень образования персонала ЗАО «Медицинские технологии» достаточно высокий, как видно из таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	Кол-во человек
Высшее	74
Незаконченное высшее	1
Среднее профессиональное	44
Начальное профессиональное	17
Среднее общее образование	9
Основное общее	6

Наиболее наглядно структура персонала по уровню образования представлена на рисунке 2.5. Наибольшее количество персонала (49%) имеют высшее образование, также большое число работников имеют среднее профессиональное образование (29%).

Рисунок 2.5 – Структура персонала ЗАО «Медицинские технологии» по уровню образования

Таким образом, в результате исследования структуры и численности персонала ЗАО «Медицинские технологии» были сделаны следующие выводы: в организации преобладают работники старше 30 лет. Специфика данного возрастного периода заключается в следующем: максимальная интегрированность в организации и социально-профессиональная стабильность; зрелость трудового потенциала; сформированность социальных связей, обеспечивающая его успешное функционирование; профессионализм, позволяющий трезво оценивать свои возможности. Но наряду с этим проводится политика по омоложению коллектива. Приветствуются молодые специалисты, выпускники медицинских вузов. В компании достаточно высокий уровень образования и квалификации среди сотрудников. Он способствует становлению общего интеллектуального и делового потенциала личности, регулирует ее социальные перемещения, стимулирует трудовую и творческую активность, говорит о профессиональной обучаемости сотрудников и степени их участия в системе производства.

2.3. Анализ системы адаптация персонала

Бизнес в сфере медицинских технологий существенно отличается от прочих сфер бизнеса — именно поэтому при найме новых сотрудников их обучении и адаптации необходимо учитывать данную специфику.

При обучении новых сотрудников основам медицинских технологий бизнеса стоит учитывать следующие факторы:

• Очень часто цепочка принятия решения при продажах бывает длинной и запутанной: доктор должен порекомендовать препарат или технику лечения, или прибор; пациент — найти на это деньги. Другой вариант (тендеры): врач-пользователь должен быть заинтересован в медицинских услугах компании, которую Вы представляете, включить ее характеристики в техническое задание; главный врач — одобрить; чиновники — дать денег; дистрибьютор — договориться со всеми заинтересованными лицами.
• Врачи относятся к особому типу клиентов, значительно более сложному и требовательному.
• Если в категории «клиент» выступает пациент, то часто приходится сталкиваться с неадекватным или не вполне адекватным поведением, вызванным болезненным состоянием человека.

С учетом этих обстоятельств очень важно, чтобы сотрудников уже при приеме на работу смотрели на стрессоустойчивость и восприимчивость кандидата. Желательно, чтобы человек, обучающий «новеньких» хотя бы на базовом уровне, владел медицинской терминологией и мог говорить с ними на одном языке. Кроме того, он должен понимать, что представляют собой врачи как клиенты.

Роль адаптации и обучения персонала в сложном и интеллектуальном бизнесе медицинских технологий очень важна, т.к. здесь особенно велика роль человеческого фактора.

Система оценки персонала ЗАО «Медицинские технологии» включает в себя оценочные процедуры при подборе и отборе персонала (как правило, различные тестовые методики) и аттестацию (после испытательного срока и периодическую).

С целью определения наличия управления процессом адаптации (планирования, организации и т.д.) в медицинском учреждении ЗАО «Медицинские технологии» был проведен опрос. Цель опроса - определить в ходе ориентационного этапа адаптации информацию об организации, особенности и условиях работы была представлена администрацией, руководством клиники или «добывалась» респондентом самостоятельно.

Среди молодых специалистов всех четырех поликлинических отделений ЗАО «Медицинские технологии», принявших участие в исследовании стаж работы до года – 34%(20), 2 года - 33% (18), 3 года и более- 33% (18).

В результате опроса, бесед, анкетирования мы получили следующие результаты.

Рисунок 2.6 - Информированность молодого специалиста в период адаптации (общее число 56 респондентов)

Представленные диаграммы (рисунок 2.5 и 2.6) говорят о том, что в ЗАО «Медицинские технологии» процессу адаптации (в контексте нашего исследования) не достаточно уделяется внимание. Так среди респондентов (стаж работы не более 3-х лет), есть работники, которые до сих пор не знают свои должностные обязанности, особенности условий работы.

В целом опрос показал, что работников в первое время работы не информируют по ключевым вопросам.

Как нам известно, одной из значимых форм организации успешной адаптации молодого специалиста в организации является наставничество.

Проведенный опрос респондентов о наличии наставника (наставничества) в учреждении представлен на диаграмме (рисунок 2.7) Как видим, данные указывают о наличие скорее формального наставничества в клинике. Респонденты также отметили, что вначале трудовой деятельности обращались за помощью к другим коллегам или разбирались во всем самостоятельно.

Рисунок 2.7 - Наличие наставника в ЗАО «Медицинские технологии»

Проведя беседу с молодыми сотрудниками (стаж работы не более одного года), мы установили, что им не хватает времени на общение с наставником из-за загруженности последнего.

Таким образом, можно сделать вывод (по ответам респондентов), что на данный момент отсутствует система наставничества. Поэтому необходимо специальное обучение наставников и возможно также выделение категории наставника в штат организации.

Целью следующего опроса являлось выявление проблем, мешающие «успешной» работе наинающего медицинского работника в учреждении. Анализ ответов показывает, что наибольшее количество выборов из предложенных вариантов (респонденты могли указывать несколько пунктов) было отмечено, что нет перспектив дальнейшего профессионального роста, чрезмерная нагрузка, нет взаимострудничества (взаимопонимания) среди коллег в медицинском учреждении (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Факторы мешающие «успешной» работе начинающего мед.работника

Такое различие в данных связано с тем, что респонденты могли отмечать несколько пунктов одновременно.

В целом в ходе «исследования» мы выяснили основные причины, осложняющие адаптацию начинающих специалистов ЗАО «Медицинские технологии» (в % от общего числа 56 респондентов):

− слабая мотивация на работу

− недостаточная методическая поддержка

− высокие требования со стороны администрации

− отсутствие перспектив карьерного развития в будущем

− неудовлетворенность уровнем заработной платы

− другие причины (какие именно не были указаны респондентами)

Эта часть факторов влияющих на решение молодого специалиста уйти из организации, в общем-то, типична и для других сфер, но нами были выявлены и другие причинны наиболее характерные для работников медицинских учреждений. При этом стоит отметить, что в течение адаптационного периода причины, осложняющие адаптацию и влияющие на не закрепление молодых специалистов, оказались различны.

Рисунок 2.9 - Причины, осложняющие адаптацию молодых специалистов ЗАО «Медицинские технологии» в различные периоды работы (в % от общего числа респондентов)

Обобщив полученные результаты, представим целостную картину проведённого исследования. На основе анкетирования мы определили основные причины, осложняющие адаптацию начинающих специалистов в медицинской компании ЗАО «Медицинские технологии» в различные периоды работы (рисунок 2.9). В основном респонденты (всего 20) со стажем работы не более года отмечали, что в организации оказывается недостаточная методическая поддержка (11), предъявляются высокие требования со стороны администрации (9), отсутствует поддержка молодого специалиста со стороны опытных коллег (9), не складываются отношения с коллегами (8). И на последнем месте респонденты отметили низкий уровень заработной платы (6), неудовлетворенность условиями труда: не устраивает график работы, режим труда, бумажная работа, отчеты, увеличение нагрузки более двух ставок и т.д. (5)

Таким образом, можно говорить, что в первый год работы ключевой причиной осложняющей адаптацию и соответственно, способствующей уходу молодого работника является не соответствие желаемого и получаемого результата от работы. Ожидают, как правило, от работы в многопрофильной клинике ЗАО «Медицинские технологии»: профессиональное развитие; удобный график работы; планирование рабочего времени. А в итоге получают: «типичную» «больничную» систему.

Те проблемы, с которыми сталкиваются молодые специалисты второго года работы, аналогичны, как и для первого: недостаточная методическая поддержка со стороны руководства, коллег, высокие требования со стороны администрации и т.д. Но при этом ведущими причинами «негативно влияющие на адаптацию респонденты отметили низкий уровень заработной платы (9); отсутствие перспектив развития в будущем (8), слабая мотивация на работу (8).

Так в период адаптации на втором году работы ключевым факторами влияющих на решение «уйти» молодого специалиста, мы выявили следующие и объединили их в группы как внутриорганизационные факторы: работа не по специальности, не по своему профилю; вынуждены заниматься малополезным (малоинтересным) видом деятельности; не смогли достичь «желаемого положения»; не уверены, что деятельность в медицинской сфере - личное призвание и т.п. Очевидно, что подавление и не поддержание творческого потенциала молодых на втором году работы причина, заслуживающая особого внимания, т. к. может стать основным индикатором к принятию решения об уходе из медицинской компании молодыми «новаторами» из-за непринятия их идей и методов «руководством».

Анализируя ответы респондентов со стажем работы от 3 до 5 лет (всего 35) можем отметить, что в отличие от респондентов со стажем 2 года всё более возрастает озабоченность отсутствием перспектив профессионального и карьерного развития в будущем (23). Молодые специалисты указывают на неэффективную систему повышения квалификации (21) также среди других причин (4) выделили, что нет престижа и привлекательности работы по определенной специальности именно в данной организации и т.д. В результате мы выделили ключевые факторы снижения удовлетворенности работой ЗАО «Медицинские технологии» и объединили их в группу как ограничение саморазвития.

Вместе с тем стоит отметить, что менее респонденты обеспокоены высокими требованиями со стороны администрации (5) и графиком работы (3), в отличие от специалистов со стажем работы от года до 3 лет.

Анализируя диаграмму можем отметить, недовольство низким уровнем заработной платы выше у молодых специалистов со стажем работы от 2 лет (45%), чем у только что трудоустроившихся (25%) и специалистов со стажем более 3 лет (30%). Стоит отметить, что причина невысокой заработной платы является основной для молодого специалиста при первоначальном выборе идти на работу в медицинскую сферу или нет, но не ведущей при уходе. Так как, поступая в медицинский ВУЗ, «будущие врачи» осознают, какой будет в дальнейшем их заработная плата.

Считается, что неудовлетворенность условиями труда (не устраивает график работы, режим труда и т.д.), чрезмерная нагрузка: увеличение нагрузки более двух ставок, дополнительные задания помимо основной работы и т.д.; необходимость заниматься дополнительной работой, как правило, без дополнительной оплаты «за даром» является одной из ведущих причин «демотивирующих» молодых специалистов к медицинской работе. Однако, как видим из диаграммы, для молодых специалистов данная причина наименее актуальна, в сравнении с остальными.

Отсутствие поддержки со стороны администрации, коллег. Данная причина отмечена всеми респондентами, вместе с тем наиболее болезненна она для молодых специалистов со стажем работы не более одного года (45%), что говорит о существовании «формального наставничества» в организации. Как нам известно, грамотно организованное наставничество, спосо­бно интенсифицировать процесс профессионального становления молодого специалиста. Наставничество, можно обозначить как целенаправленно ориентированный педагогический процесс, способствующий овладению и личностному осмыс­лению каждым обучаемым своей профессии, а также создающий условия для приобретения широкого ряда профессиональных компетенции и индивидуально­го опыта решения реальных производственных задач.

Анализ диаграмм (рисунок 2.9) показывает, что профессиональное и саморазвитие особо становится значимо для молодых специалистов со второго года работы. Опираясь на эту позицию, мы определяем, что постоянное профессиональное развитие важно для молодого специалиста, во многом способствуя его удо­влетворенности трудом. Это целостный социальный феномен, отражающий процесс согласования наиболее общих и социально ценных потребностей мед.работника с субъек­тивной оценкой реальных возможностей реализовать данные потребности в конкретных условиях мед. учреждения, в социально-профессиональной жизнедеятельности.

Таким образом, мы установили, что для молодых мед.работников (респондентов) работа в ЗАО «Медицинские технологии» это, в первую очередь, возможность реализовать свои профессиональные амбиции и со временем, данная мотивация становится всё наиболее актуальной.

Дальнейшее изучение вопросов адаптации работников в коллективе на примере ЗАО «Медицинские технологии» может быть направлено на разработку проекта совершенствования системы адаптации персонала и расчет экономической эффективности такого проекта, разработку конкретных мероприятий по его внедрению.

2.4. Рекомендации по организации системы адаптации персонала

На основе проведенного исследования, обобщив данные, можно выделить следующие предложения рекомендательного характера для руководителей по адаптации начинающего мед.работника в ЗАО «Медицинские технологии».

Ключевыми участниками являются: директор, специалист по кадровому делопроизводству, наставник, молодой специалист.

Адаптация молодого специалиста проходит определенные этапы, которые и обуславливают последовательность проведения различных мероприятий, целенаправленно ориентированных на создание благоприятных условий, влияющих на последующее закрепление специалиста в организации.

Общая модель создания условий адаптации и закрепления молодого специалиста в медицинской клинике показана на схеме (рисунок 3.1). Отметим, что в данном исследовании все предложения касаются только профессиональной адаптации начинающего медицинского работника, предполагается, что процесс этот проходит в течение 3-х лет, но в силу особенностей личностных качеств молодого специалиста он может быть сокращен или увеличен во времени до 5 лет.

• Дальнейшее повышение квалификации
• Приобретение статуса профессионального мед.работника

Адаптация

• Создание индивидуальной траектории совершенствования
• Адаптация в коллективе
• Участие в тренингах семинарах, конференциях, и т.д.

Уход в другую сферу деятельности

не соответствие желаемого и получаемого результата от работы

• недостаточная методическая поддержка
• Сложные» отношения с коллегами.
• высокие требования со стороны администрации и др.

Уход в другую сферу деятельности

• отсутствие перспектив карьерного развития в будущем
• неудовлетворенность уровнем заработной платы
• Планирование карьеры
• Участие в делах компании
• Аттестация мед.работника

Второй год работы

Молодой специалист

Средний возраст

20-25 лет; высшее профессиональное образование

• обеспечивает личностное и профессиональное развитие;
• позволяет самостоятельно структурировать рабочее время;
• обеспечивает постоянный приемлемый уровень дохода;
• социальная защищенность;
• стремление лечить людей.

Чем привлекает работа в мед.учреждении

• надежность и статус мед.работнка;
• привлекательные условия труда;
• имидж клиники;
• наличие знакомых, друзей и т.д.

Почему выбираю работу в медика

Этап закрепления в профессии

Первый год работы

3-5 год работы

Уход в другую сферу деятельности

• отсутствие перспектив профессионального и карьерного развития в будущем
• трудности практической работы с пациентами
• нет престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации и др.

Дезадаптация

Итак, результаты исследования говорят о том, что в первый год работы ключевой причиной ухода молодого специалиста из мед.учреждения является не соответствие желаемого и получаемого результата от работы. При этом основная масса трудностей, с которыми сталкивается новичок, обусловлена отсутствием информации о порядке, условиях работы, так как изначально молодому специалисту не предоставляется в полном объёме информация о будущей работе. И на эти элементы адаптационного периода, как правило, руководители меньше всего уделяют внимание. Поэтому молодому специалисту необходимо раскрыть все повседневные аспекты деятельности в медицинской сфере, особенности корпоративной культуры именно в данной организации т.д.

Также в первое время следует познакомить с сослуживцами, распланировать первую неделю работы сотрудника. Как известно, если вначале трудовой деятельности сотрудник получает полную и правдивую информацию о будущей работе, и своих обязанностях, это значительно упрощает и способствует успешной его адаптации.

В самом начале трудовой деятельности молодому специалисту необходимо рассказать о тех возможностях и условиях, которые предоставляет система мед.услуг . Несомненно, молодые специалисты и сами понимают специфику работы мед.учреждении, но согласно анкетам не представляют каким образом можно профессионально реализовываться в данной сфере.

И конечно, важно грамотно подойти к назначению наставника молодому специалисту с учетом особенности индивидуальных качеств и их психологической совместимости. Наставник вместе с молодым специалистом составляет план его профессионального становления и развития.

Ожидаемый результат первого этапа адаптации - удовлетворенность своей деятельностью молодым специалистом его стремление профессионально развиваться, повышать свой профессиональный уровень.

На втором этапе адаптации (2 год работы) происходит расширение круга профессиональных задач. Акцент отводится удовлетворению личностных потребностей, интересов, идей, раскрытию потенциала. Поэтому наряду с базовыми обязанностями, необходимо предложить молодому специалисту различные направления деятельности (проекты, научную деятельность), при этом все остальные мероприятия по адаптации продолжают выполняться в штатном режиме. В целом, формальными признаками эффективности этапа адаптации является аттестация на квалификационную категорию, «накопление» портфолио достижений. Неформальными признаками можно считать: удовлетворенность молодого специалиста своей профессиональной деятельностью.

На 3-5 год работы следует организовать на бесплатной основе прохождение курсов повышения квалификации, стажировок и т.д. Респонденты (молодые мед.работники и другой персонала клиники) единогласно отмечают, важность развития их творческого потенциала. Мы в свою очередь хотим подчеркнуть, что карьерный рост в клинике ограничен, поэтому особое значение приобретает создание условий для профессионального развития молодого специалиста, что вполне реально, единственное, что необходимо сделать - своевременно предоставить информацию.

Заключение

Выбор методов адаптации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система адаптации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В ходе исследования мы определили основные причины, осложняющие адаптацию начинающих специалистов – медицинских работников ЗАО «Медицинские технологии». Причина ухода из медицинского учреждения после первого года работы в основном связана с возникновением противоречий между действительными возможностями молодого врача и требованиями медицинской профессии; а также личностными его ожиданиями от процесса медицинской деятельности и «врачебной» реальностью. На втором этапе (2 год работы) причины неудовлетворенности трудом можно обозначить как «творческий и профессиональный застой» внутриорганизационные факторы, на 3-5 год работы (3 этап) основной причиной ухода начинающего мед.работника является «не развитие творческого потенциала». При этом данные причины во многом обусловлены тем, что молодые специалисты своевременно не получают важную информацию, в итоге дезинформированность, трата времени и сил на поиск и анализ необходимой в данный момент информации во многом и способствует дезадаптации. Причем неинформированность молодых специалистов по ключевым позициям очевидна на всех этапах адаптационного периода так в 1 год работы по организационным вопросам, на 2 год работы по возможностям профессионального саморазвития, 3 год работы по аспектам дальнейшего профессионального самосовершенствования, и своевременного «раскрытия» молодому врачу, что карьерный рост по вертикали в медицинских учреждениях «ограничен», но возможности самореализации личности как профессионального врача безграничны.

Поэтому в предложениях по решению адаптационных проблем молодых специалистов мы особо акцентировали внимание на проблему неинформированности специалиста, как одной из ключевых.

Так на первом этапе необходимо в наиболее полном объеме представить информацию о будущей работе молодому специалисту, раскрыть все повседневные аспекты врачебной деятельности в клинике. На втором этапе руководству, совместно с наставниками следует формировать у молодого специалиста умения определять и реализовывать в мед. деятельности свою профессиональную индивидуальность. На третьем этапе (3-5 год работы) больше внимание уделять формированию профессионализма. В итоге создание данных условий будет способствовать успешной адаптации и «закреплению» молодого специалиста в медицинском учреждении.

Список используемой литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./Пер. с англ. под ред. С.К.Мордвинова. - СПб.: Питер, 2009. – 848 с.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ - М.: Изд. ЮНИТИ, 2003. – 560 с.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2005. – 368 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2010. - 496 с.

5. Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. - М.: Эксмо, 2010. – 240 с.

6. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Высшая школа, 2005. – 621 с.

7. Громова И. Эффективная программа адаптации новичков – стратегия удержания / И.Громова // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – №1. – С.32-36

8. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 336 с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.- М.: Изд. ИНФРА - М, 2007. – 638 с.

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2012. – 368 с.

11. Коллективный договор ООО «Газпром трансгаз Югорск», 2013 г.

12. Корпоративный кодекс ООО «Газпром трансгаз Югорск», 2013 г.

13. Красова Е. Успешная адаптация: свой среди своих / Е.Красова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. – №2. – С.47-55

14. Мазилкина Е.И. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. - М.: Аль Пресс, 2006. - 244 с.

15. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2013. – 496 с.

16. Монтлевич В. Адаптация — ключ к успеху HR-политики компании / В.Монтлевич // Управление персоналом. – 2013. - №5. – С.29-31

17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Изд-во «Альфапресс», 2008. – 1088 с.

18. Окольнишникова Н. Адаптация на производстве – слагаемые успеха / Н.Окольнишникова // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - №2. – С.46-51

19. Погодина Г. Процедура адаптации нового сотрудника // Все для кадровика. – 2012. - №9. – С.52-55

20. Селиванова У. Многоступенчатая система адаптации / У.Селиванова // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - №7. – С.27-32

21. Сластенин В.А., Каширин В.П. Психология и педагогика. - М.: Издательский центр «Академия», 2001. – 480 с.

22. Тебекин А.В. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2009. – 623 с.

23. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.: КНОРУС, 2011. – 536 с.

24. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, 2011. – 400 с.

1. Составлено автором по [8, 13] ↑