Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления нате или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности^[1].

Характерной особенностью современного состояния рынка является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это приводит к тому, что ранее проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности организации на рынке не приводят к желаемым результатам. Самое время предпринимать кардинальные действия по общему повышению эффективности функционирования предприятия. Поскольку успешность функционирования фирмы, в конечном счете, целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности.

Управленческие решения предпринимательской деятельности основываются на плановой, нормативной, технологической, учётной и аналитической информации. Контроль и регулирование - основные функции управления - реализуются в сопоставлении плановых данных и сведений оперативного анализа. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение производятся по данным внутренней отчетности.

Планирование и координация будущего развития предприятия базируются на аналитических расчетах, произведенных с помощью специфических приемов.

Теория управления применяет научные методы анализа с целью выработки определенных методов и рекомендаций для практики управления. Эффективное применение этих методов и рекомендаций зависит от сочетания конкретных обстоятельств, условий.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать его общие законы, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Термин «менеджмент» имеет несколько значений. Рассмотрим их^[2].

1) Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления – это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата.

2) Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы.

3) Менеджмент – это орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией, регионом, страной.

4) Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.

5) Менеджмент – это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги, защищаются диссертации по менеджменту. Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.

6) Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение поставленных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов научного управления^[3].

7) Менеджмент – это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

- Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

- Постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

- Хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

- Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка. Конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.

Одна из важнейших проблем в исследовании эффективности деятельности управленца, менеджера, заключается в том, что управленческие процессы и отношения с трудом поддаются количественным измерениям. Для людей главное в них - их качество, заложенная в них мера удовлетворения их потребностей, интересов и целей, которые крайне субъективны. В то же время представление о качестве управления имеет большое практическое значение, так как свидетельствует, с одной стороны, о состоянии управления как феномена, а с другой - об отношении к нему людей, об их восприятии и оценке. Тем не менее, формирование информации как характеристики результата управления выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление и результатов управления и получения соответствующих представлений об эффективности действий менеджмента. Комплексная характеристика результатов управления позволяет увидеть его влияние и значение для общества в целом.

В рыночной экономике всегда были повышены требования к управлению. Это связанно с высокой сложностью, как производства продукции, так и ее реализации.

Менеджмент – это современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики.

Все это делает одними из важнейших факторов менеджерского искусства умение доверять своей интуиции и смелость принятия в различных условиях решений любой сложности.

С помощью основных функций менеджмента планируется, контролируется деятельность любого предприятия. В любой организации существуют свои цели, задачи, которые они разрабатывают в зависимости от своей деятельности. Это очень важно, так как если предприятие не будет планировать организационные вопросы для своей деятельности, то соответственно сотрудники не смогут четко выполнять свои профессиональные обязанности, а это приведет в свою очередь к убыткам предприятия.

Каждая функция менеджмента должна применяться и совершенствовать предприятиями. От этого зависит их будущее.

Целью данной курсовой работы является изучение основных функций в системе менеджмента.

Исходя из цели курсовой работы, были выявлены и поставлены следующие задачи:

1. Рассмотрение теоретических основ основных функций менеджмента:

- понятие менеджмента;

- основные функции менеджмента.

2. Проведение анализа деятельности торговой сети «Пятёрочка». Представлена краткая характеристика торговой сети «Пятёрочка». Рассмотрено применение основных функций менеджмента в торговой сети «Пятёрочка».

3. Предложены способы совершенствования одних из основных функций менеджмента, а именно совершенствование планирования, совершенствование мотивации, совершенствование контроля.

1. Основные функции менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

- формирование целей;

- планирование;

- организацию;

- контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", который затем неоднократно переиздавался на различных языках. В своей практической деятельности А. Файоль опирался на собственные убеждения, основанные на опыте и аналитических исследованиях. Вместе с Фредериком Тейлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления.

В анализе функционирования организации А. Файоль выделял главные направления деятельности, от которых зависит её общая эффективность:

- техническая деятельность (осуществление производственного процесса);

- коммерческая деятельность (закупка необходимого оборудования, обеспечение энергией и сырьем для производства товаров и услуг, а также сбыт готовой продукции);

- финансовая деятельность (эффективное использование денежных средств);

- учетная деятельность (статистика, инвентаризация, составление балансов и учет);

- административная деятельность (организационное воздействие на исполнителей);

- защитная деятельность (сохранение здоровья, страхование и защита собственности и людей).

А. Файоль считал, что управление как система реализации функций планирования организации, мотивирования исполнителей и контроля, осуществляется эффективно, если оно придерживается основных правил (принципов) и руководствуется идеей следования им в любых ситуациях^[4]:

- Разделение труда. Цель разделения труда – увеличивать объем и повышать качество производства при затратах тех же условий.

- Власть – ответственность. Власть – это право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т.е. без санкции – награды или кары. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

- Дисциплина – это, по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком – либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.

- Единоначалие. Служащему может давать приказание относительно какого – либо действия только один начальник.

- Единство руководства. Этот принцип кратко выражается так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

- Подчинение частных интересов общим. Интересы служащих или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия. Здесь сталкиваются две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания и согласованности.

- Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала – это оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.

- Централизация. Централизация может быть принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Нужно найти степень централизации, наиболее благоприятную для предприятия.

- Иерархия. Иерархия – ряд руководящих должностей, начиная с низших и кончая высшими с определенной подчиненностью и ответственностью каждого.

- Порядок. Общеизвестную формулу материального порядка - определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте – необходимо распространять на каждый элемент системы производства.

- Справедливость. Для того чтобы настроить персонал на исполнение своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость – это результат сочетания благожелательности с правосудием.

- Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны из-за возраста, болезней, отставки и т.д. Подобно другим принципам, принцип текучести рабочего состава должен иметь свою меру.

- Инициатива. Инициативой называется возможность создания и осуществления оптимального плана. Способ предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.

Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Выделенные А. Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее^[5].

1.1Функция прогнозирования

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: «если существующие тенденции и связи сохранятся», «если не произойдет ничего необычного»... Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего нас процесса как раз в необычных условиях.

Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Это - метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.

В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпозиции не всегда очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

- построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;

- прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие менеджера вопросы.

Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирование - частный вид моделирования как основы познания и управления.

1.2Функция планирования

Планирование – это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством^[6].

Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Оперативное планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Оперативное планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей).

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий).

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Планирования часто оформляют по определенным правилам в виде специального документа. Иногда его называют "бизнес-план"^[7].

1.3Функция организации

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец А.В.Суворов: "Каждый солдат должен знать свой маневр".

Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленькой организации ее руководитель может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены - психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору.

Письменные инструкции, указывающие права и обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта.

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика.

Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:
- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;
- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией" (т.е. «власть дела»)^[8].

1.4Функция руководства

Команда - основа успеха. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно.

Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские связи не мешали деловым отношениям. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку иначе трудно отделить деловые отношения от иных.

Распорядительство. Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресатов с помощью компьютерных сетей и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.

Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это требование прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.

Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.

В производственной деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач.

Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Причина проста - "нельзя объять необъятное".

Таким образом, на вопрос: можно ли руководить тем делом, в котором не разбираешься, ответ однозначный - да. Но при этом надо включить высококвалифицированных профессионалов в состав команды и воздерживаться от высказываний и единоличных решений по вопросам, в которых не разбираешься.

1.5Функция координации

Совещания. Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить "кто за?", а может и по другому: "Есть ли у кого возражения?". В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов "за", а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.

Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.

Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: "Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то". Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

1.6Функция контроля

Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Таким образом, контроль необходим для обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые обсуждались в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он "законом" или же только "руководством к действию", задающим желательное направление движения.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных работников организации. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.

В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

1.7Функция контроллинг

Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Согласно, «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). «Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки" (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений»^[9].

Контроллинг – это выходящий за рамки одной функции управляющий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации.

Чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат её выживание в будущем.

Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

Контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают её, такая система контроля не может быть эффективной. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих её^[10].

Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV - XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

Контроллинг - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

1.8 Функция мотивации

Рассмотрим ещё одну не маловажную функцию – функцию мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Мотив – внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

Мотивация в сфере менеджмента выполняет множество функций. К их числу относятся:

- активизирующая функция;

- побудительная функция;

- стимулирующая функция;

- целеполагающая функция;

- направляющая функция;

- регулирующая функция.

Основополагающими функциями мотивации в менеджменте выступают активизация и стимулирование, то есть побуждение сотрудников организации к совершению определенных действий, способствующих генеральным целям ее развития. В данном случае сама мотивация воспринимается в качестве совокупности побуждений, вызывающих определенную активность человека. Стимулирующая функция, в свою очередь, отражает причинно-следственную связь мотивации с проявлениями поведенческой и психической активности индивидов.

Мотивационная функция целеполагания определяется преднамеренностью действий людей, которые направлены непосредственно на удовлетворения актуальных для них потребностей. В этом случае формируются определенные цели, представляющие собой осознанные образы предвосхищаемого результата, на достижение которого и направлены все действия сотрудника.

Направляющая функция мотивации связана с общим мировоззрением, убеждениями и идеалами личности. Сама направленность личности предполагает совокупность устойчивых механизмов, которые ориентируют деятельность личности будучи относительно независимыми от наличной ситуации.

Регулирующая функция мотивации в менеджменте находит свое отражение в регуляции поведение сотрудников организации посредством направления их активности в соответствии с внутренними побуждениями личности.

Вся совокупность функций мотивации в менеджменте предопределяет ее сущность. Сущность мотивации в менеджменте, в конечном счете сводится к стимулированию работников организации к высокоэффективному труду, способствующему достижению стратегических целей организации с одной стороны, и не противоречащих их внутриличностным убеждениям – с другой.

2. Характеристика торговой сети «Пятёрочка»

Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» - крупнейшая российская сеть продуктовых магазинов «у дома» экономического класса. Форма собственности: частная собственность. Организационно - правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Компания представляет собой:

- сеть самообслуживания с широким ассортиментом продуктов питания и сопутствующих товаров;

- ориентирована на покупателя со средним уровнем достатка, при этом предлагает ассортимент для покупателей с любым уровнем дохода;

- работает в формате «у дома».

Будущая сеть магазинов Пятерочка появилась в 1998 году, её основатели и владельцы Андрей Рогачев и Александр Гирда. Если впервые торговая марка была зарегистрирована ещё в 1998 году, первый магазин удалось открыть только спустя год, в 1999 году. Он расположился по адресу — проспект Славы, 30, город Санкт Петербург.

Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» находится в управлении компании X5 Retail Group (рейтинг Fitch — BB+, рейтинг Moody’s — Bа1, рейтинг S&P — BB, рейтинг RAEX — ruAA). Сеть X5 Retail Group (далее – Х5) включает в себя супермаркеты «Перекрёсток», гипермаркеты «Карусель», а также распределительные центры и грузовой автотранспорт^[11].

Ко всему удивлению, решение о развитии было принято сразу, владельцы не собирались останавливаться на нескольких «точках», виду чего уже в конце января 2000 года в Питере насчитывается более 15 заведений. В этот же год, компания удостоилась первого места рейтинга «Лучшая торговая сеть». С этого времени открывается собственный центр по подготовке персонала, действующий и поныне. Центр позволяет не только подбирать квалифицированный персонал, но проводить обучение и организовывать курсы по подготовке сотрудников. Спустя некоторое время, начинают появляться торговые точки и в других населенных пунктах РФ, в частности, Москве и Казани.

В 2002 году владельцы принимают серьезное решение о запуске продажи франшизы, что в конечном итоге сыграло положительную сторону. Спустя два года, торговая марка выходит из общероссийского рынка на зарубежный сегмент, открываются первые «точки» в Украине и Казахстане.

Развитие сети Пятерочка в России имеет стабильное значение, в отличие от других стран, как Украина и Казахстан. В Казахстане, к примеру, компания была переименована в «7я», фактически это другой магазин. В Украине успехами развития компания порадовать не может. В отличие от указанных стран, в РФ «5» нашла свою нишу и запомнилась большинству клиентов, как удобный магазин у дома.

В 2009 году удостоилась звания «Лучшая торговая марка» и была объявлена компанией номер 1.

В 2013 г. стартовал ребрендинг, а также произошла смена позиционирования и масштабная программа обновления торговой сети. Количество универсамов, работающих под управлением компании, составляет 14 385 (данные на 30.06.2019 г.). Чистая розничная выручка за 6 месяцев 2019 г. составила 664 669 млн. руб.

На сегодняшний день в России насчитывается уже более 13 000 заведений, открытых, как по франшизе, так и напрямую. За счет стабильного и планомерного следования основному своему принципу — «магазин с шаговой доступностью», всего за 20 лет сеть сумела перерасти в самый известный розничный магазин.

На сегодняшний день чистая выручка для владельцев составляет более 1 000 800 млн. руб.

В феврале 2018 года Х5 запустила онлайн - сервис, который позволяет владельцам недвижимости рассчитать величину средней арендной платы в любой конкретной локации в регионах присутствия торговой сети «Пятёрочка». Кроме того, через сервис при условии соответствия помещения критериям открытия магазина можно сразу отправить предложение об аренде, заявку на продажу помещения или здания и предложить земельный участок для строительства универсама.

В октябре 2018 года Х5 открыла магазин-лабораторию «Пятёрочка» для тестирования возможности внедрения новых технологий. В магазине в «полевых условиях» тестируют технологии электронных ценников, видеоаналитики, умные полки, цифровые информационные панели, сценарии самостоятельного сканирования и оплаты покупок и другие технологии умного магазина.

В ноябре 2018 года в торговой сети завершён проект по Reinforcement Learning (RL) — система автоматически подбирает наиболее актуальные для покупателей предложения на основе обезличенных данных о прошедших акциях, при этом маржинальность отдельных предложений была вдвое выше среднего показателя до автоматизации.

Весной 2019 года в сеть магазинов «Пятёрочка» начали внедряться кассы самообслуживания.

С 2020 года компания X5 Retail Group будет открывать магазины «Пятёрочка» в новой концепции, также постепенно обновятся реконструируемые точки.

«Пятёрочка» — крупнейшая сеть магазинов, где можно приобрести помимо продуктов питания, ещё и товары первой необходимости. Достаточно обширная организация с распространением в большинстве городов РФ. С некоторых пор компания активно продвигает услуги доставки, посредством партнерских курьерских служб. Но пока такие услуги доступны только в Московском регионе. Но по заявлениям владельцев в скором времени подобные услуги могут появиться в других крупных населенных пунктах, в частности, Санкт Петербурге, Казани и других. Широкий перечень акций и предложений, позволяющих активно развиваться и быть популярной среди клиентов.

На сегодняшний момент «Пятёрочка» - крупнейшая в России по объемам продаж сеть дискаунтных магазинов (магазинов торгующих по сниженным ценам). Магазины сети «Пятёрочка» пользуются успехом и у обеспеченных слоев населения.

Руководство бренда подчёркивает, что цель Х5 Retail Group – стать приоритетной компанией для российских покупателей, обеспечить наиболее комфортные условия труда для работников и стабильные прибыли для инвесторов. Традиционно для российского крупного бизнеса, Х5 Retail Group применяет стратегию устойчивого развития, менеджмент следит за репутацией, выстраивает долгосрочные отношения с поставщиками, государственными контролирующими органами и местными сообществами. Корпоративная культура строится на четырёх принципах.

1. Клиентоцентричность. Стратегия развития каждого магазина и компании в целом построена на адаптации к меняющимся тенденциям современного рынка. Сотрудники Х5 Retail Group используют инновации, чтобы получать обратную связь от покупателей, выстраивать доверительные отношения.

2. Опережающее развитие. Руководство Х5 Retail Group внедряет экспериментальные технологии в сфере поставок, маркировки и сортировки продукции, обслуживания покупателей. Бренд применяет технологическую трансформацию, чтобы сделать бизнес более эффективны и прибыльным.

3. Нацеленность на лидерство. Менеджеры Х5 Retail Group внедряют долгосрочные программы премирования работников, чтобы поощрять достижение высоких результатов, привлекать в команду квалифицированных специалистов.

4. Эффективная операционная модель. Структура управления Х5 Retail Group адаптирована к постоянному росту и увеличению числа магазинов, каждая торговая сеть вносит значительный вклад в рыночный успех компании.

Руководство Х5 Retail Group внедряет модель сбалансированного развития с использованием новейших технологий, снижающих затраты на ведение операционной деятельности. Приоритет компании – регулярное проведение маркетинговых исследований для глубокого понимания потребностей клиента.

2.1. Характеристика организационной структуры управления деятельностью предприятия

Организационная структура Х5 Retail Group децентрализована. Руководители всех форматов компании — торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток» и «Карусель» — напрямую подчиняются главному исполнительному директору (рис. 1). В рамках каждого формата функционируют коммерческий и финансовый департаменты, департамент маркетинга, дирекция по управлению персоналом, служба безопасности и департамент развития. Торговая сеть «Пятёрочка» располагает собственной системой логистики, в то время как сети «Перекрёсток» и «Карусель» осуществляют совместное управление логистической деятельностью.

Рис. 1 Организационная структура компании Х5 Retail Group

1. Логистические центры торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель» и «Перекрёсток – Экспресс».

Руководители управляют цепочкой поставок, контролируют ассортиментную матрицу, занимаются разработкой и внедрением локальных маркетинговых мероприятий – сезонных распродаж, акций, розыгрышей призов.

2. Дирекция по обработке информации.

Руководители направления занимаются разработкой стратегии развития бренда, управляют методами обработки массивов данных, внедряют информационные технологии, автоматизируют документооборот в Х5 Retail Group.

3. Дирекция по административным вопросам.

Менеджеры направления занимаются подготовкой финансовых отчётов, управляют парком автотранспорта, обслуживают коммерческую недвижимость, обеспечивают безопасное ведение бизнеса.

4. Дирекция по корпоративным коммуникациям.

Сотрудники обеспечивают эффективное взаимодействие представителей Х5 Retail Group с органами государственной власти, занимаются юридической поддержкой бизнеса в целом, формируют позитивный имидж бренда в глазах целевой аудитории.

Децентрализованная структура управления компанией позволяет оперативно принимать решения, адаптироваться к особенностям локальных рынков. Условия труда, карьерные возможности и размер заработной платы могут незначительно отличаться в различных регионах присутствия Х5 Retail Group^[12].

Под руководством главного исполнительного директора менеджмент осуществляет оперативное управление компанией, обеспечивает работу функциональных подразделений и соблюдение всех применимых законодательных и иных нормативных актов, а также управление рисками, связанными с деятельностью компании.

Менеджмент осуществляет общее руководство деятельностью Х5 и отвечает за достижение корпоративных целей и задач компании, реализацию её стратегии и корпоративных политик.

X5 Retail Group – один из крупнейших российских ритейлеров, успешно ведущих свой бизнес в развивающейся отрасли розничной торговли. Ставя перед своими сотрудниками масштабные цели, компания дает им возможности для достижения результатов и карьерного роста в команде профессионалов.

Весной 2017 года торговая сеть «Пятёрочка» начала автоматизировать подбор персонала. Голосовой робот (с женским голосом — Вера, с мужским — Ермил) распознаёт речь, ищет резюме кандидатов по заданным параметрам и дозванивается до потенциальных соискателей. Дозвонившись, робот рассказывает кандидатам о вакансиях компании, а получив от кандидата ответ о потенциальном интересе, автоматически переключает его на сотрудника по подбору персонала.

2.1.1 Система контроля в магазине «Пятёрочка»

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В магазине «Пятерочка» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Но как показала проверка, должностные инструкции прописаны нечетко, формулировки целей до подчиненных доводятся не эффективно.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки ряда требований минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающей продукции этим требованиям. Вся продукция поступает посредством прямых поставок в магазин. Приемка товара осуществляется по качеству и по количеству, т.е. доставленная продукция должна соответствовать требованиям:

- наличие всей необходимой документации;

- правильная маркировка;

- целостность упаковки товара;

- соответствие сроков производства продукции на общей и единичной упаковке датам, которые указаны в документах;

- соблюдение нужного температурного режима при доставке товара.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих - заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно представляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство «Пятерочки» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы и принять такие управленческие решения, которые позволят избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

2.2. Характеристика трудовых ресурсов

Базовые принципы успеха Х5 Retail Group – сочетание известных брендов, доверительных отношений с поставщиками и доступности ассортимента для широких слоёв потребителей. Видение руководства выражается в пяти ценностях.

1. Профессионализм. Сотрудники Х5 Retail Group проходят программу корпоративного обучения, регулярно участвуют в тренингах и программах повышения квалификации.

2. Нацеленность на результат. Корпоративная культура поощряет выполнение плановых показателей, повышение эффективности работы.

3. Клиентоориентированность. Сотрудники Х5 Retail Group соблюдают интересы потребителей, учитывают текущие тенденции рынка.

4. Этика и ценности. Персонал компании ведёт бизнес честно, соблюдает интересы Х5 Retail Group, требования законодательства и пожелания деловых партнёров.

5. Честность и доверие. Компания Х5 Retail Group нацелена на долгосрочное сотрудничество с партнёрами, ценит доверие покупателей и лояльность сотрудников.

Корпоративная культура Х5 Retail Group формируется под влиянием зарубежных инвесторов и приглашённых консультантов. Трудовой коллектив состоит из опытных сотрудников, руководители поддерживают атмосферу здоровой конкуренции, мотивируют персонал добиваться результатов^[13].

Strong corporate governance (эффективная модель управления). Децентрализованная организационная структура позволяет работникам выстраивать карьеру, переходя из одного департамента в другой, менять место жительства, развивать профессиональные навыки.

Effective operating model (эффективная модель ведения бизнеса). Руководство Х5 Retail Group внедряет технологии loT для автоматизации документооборота и управления ассортиментом, поэтому рабочие обязанности сотрудников разнообразны, требуется меньше ручного труда.

Strong leadership team (профессиональная команда управления). Менеджеры Х5 Retail Group обладают высокой квалификацией и опытом работы в розничных сетях, поэтому внедряют эффективные модели мотивации, регулярно выплачивают бонусы лучшим сотрудникам.

Strong brands (популярные торговые марки). Торговые сети, работающие под маркой Х5 Retail Group, относятся к наиболее популярным и востребованным на российском рынке. Сотрудники получают опыт работы с высокими стандартами качества.

Developed backbone infrastructure (развитая инфраструктура). Новые магазины компании Х5 Retail Group снабжены торговым оборудованием последнего покаления, сотрудники работают в комфортных условиях.

Effective loyalty program (эффективная программа лояльности). Руководство поощряет лучших сотрудников, предоставляя корпоративные скидки, расширенную страховку, премии по результатам работы.

Стратегия развития Х5 Retail Group построена на принципах социальной ответственности, поэтому при открытии новых магазинов благоустраивается территория, сотрудникам предлагают бесплатную парковку.

В Х5 Retail Group большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров, так как для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации.

В торговой сети «Пятёрочка» применяется линейная структура управления. Для линейной структуры предприятия характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, прямое воздействие на объект управления.

К преимуществам данной структуры относятся:

- обеспечение принципа единоначалия, ясность и чёткость связей;

- невозможность получения подчинёнными противоречивых заданий и распоряжений;

- оперативность управления;

- управление контролем за деятельностью подчинённых.

Наиболее существенным недостатком данного типа структуры управления является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями.

В составе персонала компании «Пятёрочка» выделяют четыре категории работников:

- персонал управления;

- специалисты;

- торгово-оперативный персонал;

- вспомогательный персонал.

Деление персонала по категориям работников представляет собой общую форму функционального разделения их труда.

В составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала выделяются профессии продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п. В составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.

Рис. 2 Организационная структура торговой сети «Пятёрочка»

Принципиально важной составной частью кадровой политики для руководства «Пятёрочка» является скоординированная система материального стимулирования персонала. В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы и формы материального стимулирования труда.

Основная цель создания системы материального стимулирования персонала компании «Пятёрочка» заключается в стремлении сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно, существующая система материального стимулирования персонала скоординирована со стратегическими целями компании.

Кадровая деятельность в торговой сети «Пятёрочка» практически полностью направлена на обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, так как от них в первую очередь зависит своевременность выполнения всех работ, а, следовательно, прибыль и ряд других экономических показателей.

В компании абсолютно «белая» заработная плата, выплачивается она стабильно, без задержек. Это очень важно, потому что при этом человек чувствует себя защищенным, он может пользоваться кредитами в банках и многими другими рыночными возможностями. К тому же, через каждый год работы в «Пятёрочке» человек получает определенную прибавку к заработной плате. В «Пятёрочке» существуют ежегодные доплаты сотрудникам «за стаж». За каждый отработанный год - выплачивают надбавку 5% - 10.

Количество премий в «Пятёрочке» достаточно велико. Они бывают ежемесячные, ежеквартальные, годовые. Их дают за лучшие показатели в работе, за благодарности от покупателей, за добросовестное исполнение своих обязанностей, за инициативу, которая помогает улучшить работу магазинов. Все переработки, превышения норм, рационализаторские предложения оплачиваются.

Если магазин увеличил товарооборот, то все его сотрудники премируются. Если кассир сумел обслужить покупателей больше нормы - он получит премию. Таким образом, заработная плата кассиров, напрямую связана со скоростью обслуживания покупателей - и это обязательно отражается на заработной плате сотрудников.

2.3. Оценка эффективности управления предприятием и предложения по совершенствованию организации

Эффективность работы торговой сети «Пятёрочка», его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. А для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование.

Необходимо также предусмотреть совершенствование системы поощрения работников за конкретно выполненную работу.

Так как работа по производству товара осуществляется, как индивидуально, так и составом групп, бригад, то чрезвычайно важно руководителям различного уровня способствовать формированию или лично участвовать в формировании здорового климата в коллективе.

Этого можно достичь за счёт:

- справедливого распределения работ - в соответствии с достигнутым уровнем квалификации рабочих и уровнем работ;

- поддержания необходимого уровня требовательности ко всем, без исключения, рабочим и служащим независимо от личных взаимоотношений с ними;

- знания и умелого использования особенностей характера рабочих и служащих.

Целесообразно привлекать рабочих и служащих для решения конкретных вопросов, связанных с повышением качества продукции. При этом, внимательно прислушиваться к их мнению и реализовывать его в интересах качества продукции.

Важно учитывать психофизиологические особенности человека. Ведь, в большинстве своём, ошибки вызываются наличием ряда факторов, в том числе и связанных с временным отвлечением внимания исполнителя от выполнения работы.

Организация действий по управлению качеством выпускаемой продукции на предприятии предполагает разработку и создание системы качества, а также принятие мер по обеспечению ее эффективного функционирования.

Удовлетворение потребностей трудящихся – ключевой момент в побуждении к труду и, тем самым, повышения его производительности. В торговой сети «Пятёрочка» основным методом мотивации является заработная плата и система премирования и вознаграждения. Несомненно, каждый работник должен получить за проделанную работу от работодателя заработную плату, т. е. определенную сумму денежных средств, позволяющих ему обеспечить воспроизводство рабочей силы и удовлетворить потребности в повышении качества жизни. Однако следует учитывать, что возраст, пол, темперамент, здоровье – все эти личностные качества влияют на мотивацию труда. Наибольшая производительность труда, при прочих равных условиях, достигается в случае выявления индивидуальных мотивов сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения. Исходить при этом следует из того, что не только повышение уровня материального благосостояния, но и обеспечение каждому работнику максимума внимания, уважения, неуклонного роста социального престижа в соответствии с результатами и затратами его труда могут сделать модель мотивации более эффективной и тем самым улучшить ситуацию в торговой сети «Пятёрочка».

Важным моментом в улучшении качества менеджмента является уровень работы с новыми сотрудниками, так как именно от кадрового потенциала зависит успех исследуемого предприятия. Являясь естественной средой для персонала организации, корпоративная культура может вызвать неприятие у нового сотрудника, чтобы преодолеть сложности интеграции в коллектив, ему необходима помощь (тем самым и организация приобретает полезный опыт, развивающий организационную культуру). Здесь имеется ввиду проведение тренингов, объединяющих коллег по работе, совместных спортивных и познавательных мероприятий и т.д.

В целях стимулирования сотрудников торговой сети «Пятёрочка», можно порекомендовать использовать следующие доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам:

- за совмещение профессий;

- за расширение зоны обслуживания (увеличения объема выполняемых работ);

- за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей отсутствующего работника.

Заключение

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Менеджмент – важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.

Целью данной курсовой работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

1) Дать определения менеджмента и функциям в системе менеджмента;

2) Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

3) На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента.

Первая задача решалась в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, прогнозирования, организации, руководства, координации, контроля и контроллинга.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи.

Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы.

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятий.

Функция прогнозирования – это предвидение результатов деятельности предприятия.

Функция руководства - это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач. Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом.

Функция координации - это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе. Системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Исходя из выше сказанного можно прейти к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006. – 504 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.

3. Гольдштейн Г.Я. Основы Менеджмента: Учебное пособие, 2-е изд. – Т.: ТРТУ, 2003. – 230 с.

4. Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Дашков и К, 2010. – 264 с.

5. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.

6. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.

7. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368с.

8. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Изумруд, 2003. – 256 с.

9. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: Учебник, 2-е изд., стер. – М.: КноРус, 2016. – 318 с.

10. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: «Дашков и К», 2008. – 556 с.

11. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 208 с.

12. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.

13. Пятёрочка [Электронный ресурс]. – URL: https://5ka.ru/, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения: 07.12.2019).

14. О сети магазинов «Пятёрочка» [Электронный ресурс]. – URL: https://5rochka.ru/o-pyatyorochke/, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения: 07.12.2019).

15. X5 Retail Group [Электронный ресурс]. – URL: http://resumenator.ru/kompanii/rossijskie-standarty-roznichnoj-torgovli-preimushhestva-raboty-v-x5-retail-group/, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения: 07.12.2019).

Гольдштейн Г.Я. Основы Менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е. – Т.: ТРТУ, 2003. – С. 5. ↑
Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Изумруд, 2003. – С. 1-2. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С. 7. ↑
Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Дашков и К, 2010. – С. 32. ↑
Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Изумруд, 2003. – 256 с. ↑
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: «Дашков и К», 2008. – 556 с. ↑
Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с. ↑
Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368с. ↑
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с. ↑
Е.В. Пустынникова. Основы менеджмента: учебное пособие, изд. 2-е., стер. – М.: КноРус, 2016. – 318 с. ↑
URM: https://5ka.ru/. ↑
URL: http://resumenator.ru/kompanii/rossijskie-standarty-roznichnoj-torgovli-preimushhestva-raboty-v-x5-retail-group// ↑
URL: http://resumenator.ru/kompanii/rossijskie-standarty-roznichnoj-torgovli-preimushhestva-raboty-v-x5-retail-group// ↑