Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации( Теоретические аспекты стиля руководства в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Данная курсовая работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера. На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

- Подход с позиции личных качеств человека;

- Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя;

- Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов.

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.

Объектом исследования данной работы является стиль руководства в организации.

Предметом исследования является – выбор стиля руководства в ООО «Продовольственная компания».

Цель исследования – проанализировать стиль руководства в ООО «Продовольственная компания».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие стиля руководства в организации;

- определить влияние стиля руководства в организации;

- дать общую характеристику ООО «Продовольственная компания»;

- провести анализ системы управления персоналом в ООО Продовольственная компания»;

- провести анализ стилей руководства в ООО «Продовольственная компания».

Информационной основой для написания данной работы, явились работы таких специалистов, как В.М. Бугаков, О.И. Волков, И. Варданян, В.Р. Веснин, И.Н. Герчикова, Э. Гостик, И.С. Громова, В.А. Дулесова и других.

Методы исследования: анализ научных источников, сравнительный, коэффициентный.

Данная работа состоит из введения, двух глав, включающих пять параграфов заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиля руководства в организации

Стиль руководителя - это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей [19, с. 48].

Стиль руководства - это способ, совокупность методик воздействия руководства предприятия на свой персонал. Один из ключевых факторов эффективной деятельности предприятия, полной реализации потенциальных возможностей отдельного сотрудника и коллектива [1, с. 8].

Выделяют традиционные и современные подходы к определению стиля руководства. Впервые стили руководства были рассмотрены К. Левиным:

- Директивный стиль (авторитарный);

Определяется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех действиях на предприятии докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению своих сотрудников не прислушивается, все решает за коллектив самостоятельно. Преобладающие методы управления - это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, который лишает сотрудников предприятия инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов сотрудников, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, приводит к значительному сокращению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников [2, с. 98].

- Демократический стиль (коллегиальный);

Этот стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности среди руководства и заместителей, руководства и сотрудников. Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением своего персонала по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и в необходимое время осуществляется информирование всего персонала по важным для отдельного сотрудника и всего коллектива вопросам [18, с. 27].

Общение с подчиненными осуществляется посредством просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную трудовую деятельность, доброжелательно и вежливо; по необходимости используются приказы. Руководство стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, защищает интересы персонала.

- Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Данный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководства в менеджменте персонала. Данный руководитель «плывет по течению», ожидает или требует указаний сверху или попадает под воздействие персонала. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», уходит от разрешения всех конфликтных ситуаций, стремится сократить свою персональную ответственность [9, с. 100].

Обобщающая характеристика традиционных стилей управления приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Характеристика традиционного стиля управления

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили управления (руководства)
Параметры взаимодействия с подчиненными	Демократический	Либеральный	Авторитарный
Принятие решений	Единоличное принятие решений	Групповое обсуждение и принятие решения	Принятие решения отдельным членом группы или руководством
Способ доведения решения	Приказы, распоряжения, команды	Предложения	Просьба
Отношение к ответственности	Принимает полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	Коллективная ответственность	Отсутствие ответственности
Отношение к инициативе	Подавляется	Поощряется	Отдается в руки подчиненных
Отношение к конфликтам	Стремится задавить	Эффективное применение	Уклонение
Отношение к собственной компетентности	Отсутствие недостатков	Постоянное совершенствование	Не придает большого значения
Стиль общения	Держит дистанцию	Поддерживает дружеское общение	Избегает общения
Характер отношений с подчиненными	Зависит от настроя	Манера поведения со всеми как с равными коллегами	Мягкая манера поведения
Отношение к дисциплине	Жесткая формализована дисциплины	Сторонник разумной дисциплины	Формальное отношение
Отношение к мотивации	Наказание - основной метод стимулирования	Необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	Никакое

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю сотрудникам, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно прибегает к потребностям более низкого уровня своих сотрудников, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они действуют [17, с. 120].

Далее рассмотрим отношение Дугласа МанГрегора к стилям управления. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х» [3, с. 117].

Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем [8, с. 66].

Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией «Y» [15, с. 87].

Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру.

Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и определил, что руководство может контролировать следующие параметры, которые определяют действия исполнителя [4, с. 116]:

- задания, поручаемые сотруднику;

- качество исполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задания;

- средства, которые имеются для выполнения задания;

- коллектив (окружение), в котором работает сотрудник;

- инструкции, которые получены сотрудником;

- убеждение подчиненного в возможности выполнения задания;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную трудовую деятельность;

- размер вознаграждения за выполненную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, которые связаны с трудовой деятельностью.

Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, осуществление ответственной и интересной трудовой деятельности, а также хорошие отношения в коллективе позволяют максимально увеличить мотивацию сотрудника к эффективной трудовой деятельности [7, с. 120].

Другой исследователь - Р. Лайкерт сформировал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

В модели 1: руководство не доверяет сотрудникам, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - это страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Данная модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой менеджмента [7, с. 148].

Модель 2: Руководитель проявляет к сотрудникам некоторое доверие, но как хозяин слугу. Некоторые решения делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное [11, с. 83].

В модели 3: Руководство проявляет большое, но не полное доверие к сотрудникам. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений [5, с. 72].

Модель 4: Предполагает полное доверие. Процедура принятия решений рассредоточена по всем уровням, хотя и интегрирована. Поток коммуникаций осуществляется не только вверх-вниз, но и горизонтально. Данная модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальный менеджмент, делегирование полномочий и общая контрольная деятельность [16, с. 45].

Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и применять в социологическом исследовании. Лайкерт опросил менеджеров десятков предприятий не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самое эффективное, продуктивное предприятие (предприятие, цех, участок) обладает руководством, которое можно охарактеризовать моделью 4.

Группа ученых, под эгидой Бюро, начиная с 1945 г. работала по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они осуществляли комплексное исследование, во время которого выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен либо исключительно на трудовой деятельности, либо только на человеке. Главной находкой исследователей стало то, что люди могут одновременно ориентироваться и на трудовую деятельность, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководства предприятия классифицировалось по двум параметрам [19, с. 76]:

1. Структура: подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

2. Внимание к подчиненным: подразумевает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта среди руководства и персонала.

В результате было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем.

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководством, которое владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) - это концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства, представленных на рисунке 1.1 [8, с. 55].

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_1.png$

Рисунок 1.1 - Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось представленной схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется данными критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля менеджмента. Каждый из вариантов поведения при управлении предприятием может быть сравнен с альтернативным из данной матрицы. Необходимо понимать, что нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится определенный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, т.к. нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций данной матрицы [12, с. 47].

1.1 - это страх перед бедностью (примитивное руководство). Необходимо минимальное усилие со стороны руководителя, чтобы добиться такого качества трудовой деятельности, чтобы избежать увольнения [18, с. 101].

Данная позиция характеризует такой тип управленца, у которого очень холодное отношение к своим сотрудникам и к самому процессу производства. По его мнению, менеджер всегда может обратиться за помощью к постороннему эксперту или специалисту. Данное ведение дел поможет избежать конфликтов и неурядиц, поможет сформировать благоприятные условия для трудовой деятельности руководителя, и расширит диапазон новых идей, которые воплощаются в производство. Как правило, такого менеджера нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 – это дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но недостаточно заботится об эффективном выполнении задач. Эта позиция характеризуется тем, что со стороны руководителей особое внимание уделено потребностям и деланием своих сотрудников, а процесс производства уходит на задний план. Руководители этого типа полагают, что успех заложен в взаимоотношениях в коллективе, поддержание благоприятной атмосферы, доверие, согласие, взаимопомощь и поддержка. Конечно такой руководитель является любимчиком подчиненных, коллектив готов в любую минуту поддержать своего руководителя. На таком предприятии текучесть кадров низкая, работники удовлетворены своим рабочим местом, количество прогулов минимальное. К сожалению, излишнее доверие к подчиненным довольно часто ведет к принятию непродуманных решений и из-за этого страдает в первую очередь производство. Подчиненные часто злоупотребляют доверием и даже могут постараться заменить собой мягкотелого лидера [13, с. 85].

9.1 - это авторитет - подчинение. Руководитель максимально заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но при этом мало внимания уделяет на атмосферу в коллективе и моральный настрой сотрудников. Данная позиция характерна для управленцев, которые впервую очередь ставят заботу о производстве и почти не осуществляют никакой социальной деятельности. Такие руководители считают, что излишнее внимание к подчиненным - это проявление мягкотелости, которое в итоге приведет к соответствующим результатам. Кроме того, такие руководители считают, что качество управленческих решений никак не может зависеть от участия сотрудников в принятии решения. Положительные черты таких управленцев - высокий уровень трудоспособности, ответственности, организаторский талант и интеллект. Однако между таким руководством и его персоналом постоянно существует дистанция, в основном чувствуется отсутствие прямой связи и взаимопонимания. На предприятии остается удовлетворительный уровень групповой дисциплины [18, с. 77].

5.5 – это организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает хорошего качества в выполнении заданий, при нахождении баланса эффективности и хорошего морального настроя в коллективе. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который умело может сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Мнение такого управленца, что компромисс во всем - это лучшее решение, компромисс - это основа эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но предварительно обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процедурой принятия решений – это как бы компенсация для сотрудников, осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительные черты руководителей данного типа: постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Но, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, и это не способствует движению вперед и развитию всего производства. При таком стиле руководства, конкурентоспособность предприятия оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутри жизни коллектива [13, с. 87].

9.9 - это команда. С помощью усиленного внимания к подчиненным и эффективности деятельности, руководитель добивается того, что подчиненные самостоятельно и сознательно приобщаются к целям и задачам предприятия, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность труда. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится и к людям, и к производству. Если сравнить с менеджером позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, этот же тип менеджера не станет останавливаться на полпути. Он старается приложить максимум своих усилий и в социальной сфере предприятия, и в самом производстве. Лучшим способом увеличения производительности и повышения качества создаваемой продукции и услуг, руководитель считает активное привлечение подчиненных в процесс принятия решений. Руководитель считает, что это позволяет повысить удовлетворенность трудом работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на эффективность процесса производства [18, с. 84].

Блэйк и Мутон исходили из того соображения, что более эффективным стилем руководства, то есть оптимальным или универсальным стилем является стиль руководства в позиции 9.9. По мнению Блэйка и Мутона, руководитель позиции 9.9. умело может сочетать в себе и высокую степень внимания к сотрудникам организации и высокое внимание к производительности. Они также выявили, что существует очень много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей трудовой деятельности [18, с. 92].

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Далее рассмотрим влияние стиля руководства на управление персоналом.

1.2. Влияние стиля руководства в организации

Эффективное функционирование предприятия напрямую зависит от управленческой деятельности, поэтому очень важно, какой стиль управления выберет руководитель организации. Стиль руководства зависит от многих факторов таких, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому только лидер, сориентированный на эффективный стиль руководства сможет достичь этих результатов. Также важным компонентом в управлении персоналом организации является мотивация. Причем личная внутренняя мотивация руководителя так же важна, как и мотивация персонала.

Стиль руководства играет большую мотивационную роль, поскольку существенно влияет на поведение сотрудников и в конечном результате на эффективность управления организацией [17, с. 49].

Удовлетворенность работой и качество профессиональной деятельности показывают состояние системы управления персоналом. Удовлетворенность трудовой деятельностью определяется различными авторами в контексте определенных психических феноменов, например, как оценочное отношение человека к деятельности, которое проявляется в эмоциональных состояниях, установках, которое также способно выступать мотивом трудовой деятельности человека.

Удовлетворенность трудовой деятельностью также рассматривается как эмоциональное состояние, которое происходит из оценки своей деятельности или опыта работы. Из всех факторов, воздействующих на удовлетворенность работой, выделяется личную мотивацию [16, с. 89].

Мотивация – это процесс побуждения других и себя к трудовой деятельности для достижения целей предприятия и личных целей. Правильное и грамотное использование способов мотивации позволит достигнуть более эффективной работы на предприятии [7, с. 120].

Мотивы - это побудительные моменты, которые управляют поступками людей. У каждого есть свои побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: «Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий». Как видно, наряду с мотивами появляется и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей силы [9, с. 45].

В общем виде можно представить следующую классификацию мотивов:

- физиологические потребности;

- потребность в защите/безопасности;

- потребность в любви/причастности;

- потребность в признании/результатах;

- потребность в самовыражении [2, с. 66].

Таким образом, знание мотивации – это ключ к пониманию поведения человека и возможности воздействия на него. Прикладная психология разделяет:

1. Мотиваторы;

2. Демотиваторы [4, с. 119].

К демотиваторам относятся: некомпетентное руководство, неинформированность, неясность целей, критика, отсутствие признания, перегруженность, неудачи на работе.

К мотиваторам относятся: признание, четкая постановка задач, цель, грамотное руководство, самостоятельность, заработок, положительный результат, хороший коллектив, информированность. Перечисленное свидетельствует о том, что для сотрудников в отношении мотивации большую роль играет возможность самовыражения, удовлетворенность трудовой деятельностью. Интерес к работе возникает с помощью степени влияния сотрудника на производство, это касается инициативы, самостоятельности, участия в принятии каких-то решений. Конечно необходимо понимать, что достойная оплата труда также ииграет мотивирующую роль. Мотивируют стремление к достижению успеха и сам труд, то есть и духовные и материальные ценности. Материальная заинтересованность является один из ключевых стимулов трудовой активности для человека, но учитывать его необходимо с осторожностью потому, что этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда [8, с. 91].

Психологи и социологи предлагают систему факторов, которые определяют чувства удовлетворенности трудовой деятельностью:

1. Рабочая среда. Атмосфера и обстановка, в которой осуществляется труд существенно воздействует на отношение и энергию сотрудников. Предприятию необходимо вкладывать ресурсы, время и заинтересованность, чтобы сформироваться обстановку, которая будет отвечать потребностям занятых и содействовать достижению задач [6, с. 143].

2. Вознаграждение. Этот фактор включает в себя выплаты, заработную плату, премии, выходные дни, дополнительные льготы, которые получили в последние годы широкое распространение. Зачастую предприятия предлагают следующие выгоды, которые обычно имеют для служащих большую ценность, чем объем заработка. К таким выгодам относятся: личное медицинское страхование, жилье, страхование жизни и от несчастных случаев, бесплатное питание, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служивших и их семей, возможности для развлечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, бесплатные товары, предоставление одежды, осуществление диспансеризации и лечения, социальные функции [5, с. 99].

3. Безопасность. Это очень важный фактор. Работники могут не показывать максимум своих возможностей и не полностью вкладывать в деятельность производства если отсутствует атмосфера безопасности. Если финансирование предприятия постепенно сокращается и может в итоге совсем прекратиться и это очевидно для работников, то трудно добиться продуктивной трудовой деятельности от сотрудников бюджетного предприятия. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

4. Личное развитие и профессиональный рост. При оказании помощи в личном развитии персонала, возрастает вклад сотрудников в деятельность организации. Развитие и опыт очень важны для эффективной деятельности предприятия. Сильнейшим мотивом может быть обратная связь с трудовой деятельностью, которая не отделима от развития людей [4, с. 134].

5. Чувство причастности. Люди хотят чувствовать себя частью предприятия, которое их нанимает, им нравится ощущение полезности их работы. Есть предприятия, в которых достаточно открыто доводят до служащих информационные данные. И это помогает сотрудникам понимать происходящее, понимать ситуацию и положение дел в организации. Есть и организации, которые делают все, чтобы максимально держать своих работников в неведении. Чувство причастности – двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами сотрудников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находиться компетентные менеджеры и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи [11, с. 107].

Руководство должно вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

6. Интерес и вызов. Стремление добиться результатов широко распространено на многих предприятиях. Большинство людей ищут место работы, в котором содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства. Такое содержание трудовой деятельности может взбодрить сотрудников. Очень много мест работы, которые не предъявляют особых требований и являются скучными. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности сотрудника, открывая перед сотрудником возможности для самореализации, то работник будет удовлетворен своей трудовой деятельностью.

Чтобы стиль руководства был эффективен, он должен быть направлен и на особенности внешней среды компании и на внешние показатели. Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности. Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива.

Современный руководитель должен, прежде всего:

- сделать упор на развитие и независимость сотрудников;

- внедрять собственные компетенции в управление персоналом;

- использовать философию управления, основываясь на элементы, которые влияют на условия окружения, социальные ресурсы, повышение квалификации;

- сбалансировать силу власти и доверия между руководством и подчиненными;

- стремиться реализовать поставленную цель [15, с. 17].

С того самого момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и стилем, который сосредоточен на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения удовлетворенности трудовой деятельностью.

Сторонники авторитарного и ориентированного на работу метода утверждают, что: авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководства и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей предприятия.

Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя может вырасти до такой степени, что подорвет воздействие руководства и формирует на предприятии дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократический или ориентированный на человека стиль руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают следующим образом: стиль руководства влияет на удовлетворенность и на качество функционирования предприятия. Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно использовать, всегда увеличивает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда приводит к высокой производительности труда [17, с. 133].

В ситуации, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль руководства может сократить степень удовлетворенности. Однако участие сотрудников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, которые находятся более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому, если руководитель хочет, чтобы предприятие развивалось, эффективно работало и приносило прибыль, его задача - найти такие рычаги управления, которые бы создали эффективный стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

Глава 2. Анализ влияния стиля руководства в ООО «Продовольственная компания»

2.1. Общая характеристика ООО «Продовольственная компания»

ООО «Продовольственная компания» является крупным продовольственным ритейлером в Сибири (штаб-квартира находится в Новосибирске) [20].

Компания основана в 2000 году в Новосибирске Николаем Скороходовым и его партнерами.

ООО «Продовольственная компания» – это крупный продуктовый ритейлер на территории Сибирского Федерального округа (Новосибирская, Омская, Томская, Кемеровская области и Алтайский край).

Динамика развития компании весьма впечатляющая: в 2017 году открыто 104 новых магазина, в 2015 году – 128, в 2019 году компания откроет не менее 150 магазинов.

Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 700 тыс. покупателей.

Развитая система логистики – успех предприятия в регионах присутствия. В логистическую систему интегрированы пять современных распределительных центров:

- 4 РЦ в г. Новосибирск (общая площадь 36000 кв. м.) обслуживает магазины Новосибирской, Кемеровской, Томской, Омской областей и Алтайского края;

- РЦ в г. Омске (6000 кв.м.) обслуживает магазины, расположенные в Омской области.

С 2006 г. ООО «Продовольственная компания» успешно развивает собственное производство кулинарной продукции и собственные торговые марки.

На сегодняшний день ООО «Продовольственная компания» - это:

- 440 магазинов различных форматов;

- Более 100 производств;

- 5 крупных складских комплексов;

- более 18 000 сотрудников в 5 регионах и 92 населенных пунктах Западной Сибири.

Бренды, под которыми работают магазины предприятия: «Холидей Классик» (формат «Супермаркет»); «Сибириада» (формат «Магазин у дома»); «ПАЛАТА» (формат «Гипермаркет»); «ХОЛДИ» (формат «Дискаунтер») [20].

Вслед за увеличением числа магазинов, производств и распределительных центров предприятия, увеличивается количество линейных сотрудников, работающих в торговых подразделениях, в связи с чем открывается большое количество новых вакансий.

ООО «Продовольственная компания» - это:

- Команда единомышленников, которые ценят активность, инициативу, творческий подход к делу и ориентированы на достижение результата;

- Предприятие, помогающее своим сотрудникам овладевать знаниями и умениями с применением как собственного опыта, так и передовых технологий;

- Предприятия, которое дает возможности для получения отличного опыта работы.

ООО «Продовольственная компания» предоставляет своим сотрудникам: трудоустройство в строгом соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации; «Белую» заработную плату и полный соцпакет; корпоративный транспорт.

Финансовое положение ООО «Продовольственная компания» характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования – собственного капитала и обязательств. Проведем горизонтальный анализ баланса за 2017 год, в соответствии с таблицей 2.1.

Таблица 2.1

Горизонтальный анализ баланса ООО «Продовольственная компания» за 2017 год

Показатели	На 01.01.2017	На 31.12.2017	Темп роста	Отклонение
Показатели	млн. руб.	млн. руб.	%	млн.руб.	%
Актив
1. Внеоборотные активы	1618	19419	1199,37	17798	1099,37
основные средства	1526	17837	1169,75	16312	1069,75
Отложенные налоговые активы	95	95	99	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	1485	99	1486,1	99
2. Оборотные активы	91411,1	197798	216,383	106387	116,385
Запасы	35870	50001	139,395	14131	39,395
НДС по приобретенным ценностям	-	268	100	268	100
Дебиторская задолженность	44533	133875	300,62	89342	200,62
Денежные средства и денежные эквиваленты	10998	13575	123,432	2577	23,4315
Прочие оборотные активы	10	80	800	70	700
Баланс	93030	217217	233,491	124187	133,491
Пассив
3. Капитал и резервы	277	1493	538,989	1216	438,989
уставный капитал	200	200	100
нераспределенная прибыль	77	1293	1679,22	1216	1579,22
4. Долгосрочные обязательства	16342	2222	13,5969	-14120	-86,403
Заемные средства	16339	1960	12,0028	-14378	-87,998
Отложенные налоговые обязательства	4	261,1	6525,9	257	6425
5. Краткосрочные обязательства	76411	213502	279,412	137091	179,412
Заемные средства	17129		0	-17129	-100
кредиторская задолженность	59282	213502	360,145	154220	260,145
прочие обязательства	-	-	-	-	-
Баланс	93030	217217	233,491	124187	133,491

Валюта баланса за 2017 год увеличилась 124187 млн. руб. или на 33,491 %, что говорит об увеличении хозяйственной деятельности. В активе баланса произошло увеличение по большинству статей в большей или меньшей степени. Увеличение оборотных активов произошло в основном за счет увеличения запасов на 14131 млн. руб. или на 39,395 %, которые на конец отчетного периода составили 500001 млн. руб. [20].

Денежные средства увеличились на 2577 млн. руб., составив 13575 млн. руб. на конец года. Третий раздел баланса представлен уставным капиталом, резервным капиталом и нераспределенной прибылью, в 2016 году произошло увеличение этого раздела на 1216 млн. руб. Краткосрочные заемные средства полностью были возвращены. Кредиторская задолженность увеличилась с 59282 млн. руб. до 213502 млн. руб. Аналогично приведем расчеты за 2018 год и сделаем выводы по динамике изменения баланса, в соответствии с таблицей 2.2.

Таблица 2.2

Горизонтальный анализ баланса ООО «Продовольственная компания» за 2018 год

Показатели	На 01.01.2018	На 31.12.2018	Темп роста	Отклонение
Показатели	млн. руб.	млн. руб.	%	млн.руб.	%
Актив
1. Внеоборотные активы	19418,15	26864	138,35	7447	38,35
основные средства	17838,1	23692,9	132,822	5855	32,8232
Отложенные налоговые активы	94	2584	2749	2490	2649
Прочие внеоборотные активы	1486	588	100	1486	100
2. Оборотные активы	197799	254620	128,727	56821	28,7266
Запасы	50001	54548	109,1	4547	9,1
НДС по приобретенным ценностям	268	38	100	268	100
Дебиторская задолженность	133875	193580	144,598	59705	44,5976
Денежные средства и денежные эквиваленты	13575	6340	46,7035	-7235	-53,297
Прочие оборотные активы	80	114	142,5	34	42,5
Баланс	217217	281485	129,587	64268	29,587
Пассив
3. Капитал и резервы	1493	4907	328,667	3414	228,667
уставный капитал	200	200	100
нераспределенная прибыль	1293	4707	364,037	3414	264,037
4. Долгосрочные обязательства	2222	17646	794,149	15424	694,149
Заемные средства	1961	14150	721,571	12189	621,571
Отложенные налоговые обязательства	261	3486	1335,63	3225	1235,63
5. Краткосрочные обязательства	213502	234306	109,744	20804	9,74417
Заемные средства
кредиторская задолженность	213502,1	234306,1	109,8	20804	9,8
прочие обязательства	-	24636	100	24636	100
Баланс	217217	281485	129,587	64268	29,587

В 2018 году произошло увеличение валюты баланса на 64268 млн. руб. или на 29,587 %, что свидетельствует об увеличении интенсивности хозяйственной деятельности. Само по себе это свидетельство не является положительным фактором, для оценки происходящих процессов следует провести анализ эффективности деятельности предприятия [20].

Внеоборотные активы увеличились на 7447 млн. руб., или на 38,351 %, составив на конец года 26865 млн. руб. Увеличение оборотных средств вызвано увеличением суммы запасов на 4547 млн. руб., и ростом дебиторской задолженности на 59705 млн. руб. Собственный капитал предприятия увеличился на 3414 млн. руб. за счет увеличения суммы нераспределенной прибыли.

Долгосрочные обязательства увеличились на 15424 млн. руб. или 694,49 %, составив 2222 млн. руб. на начало года и 17646 млн. руб. на конец года. Краткосрочные обязательства увеличились на 20804 млн. руб. и на конец 2018 года составили 234306 млн. рублей. Кредиторская задолженность на начало года составляла 213502 млн. руб., на конец года - 234306 млн. руб., увеличившись на 20804 млн. руб. или 9,7%. Проведем вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Продовольственная компания» за 2017-2018 г., в соответствии с таблицей 2.3.

Таблица 2.3

Вертикальный анализ баланса ООО «Продовольственная компания» за 2017-2018 год

Показатели	На 01.01.2017		На 31.12.2017-01.01.2018		На 31.12.2018
Показатели	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%
Актив
1. Внеоборотные активы	1618	1,8	19419	8,9	26865	9,5
основные средства	1524	1,7	17838	8,2	23693	8,4
Отложенные налоговые активы	95	0,1	95	0,04	2584	0,92
Прочие внеоборотные активы	-		1486,1	0,68	588	0,21
2. Оборотные активы	91411	98,26	197798	91,06	254620	90,46
Запасы	35870	38,56	50001	23,02	54548	19,38
НДС по приобретенным ценностям	-		268	0,12	38	0,01
Дебиторская задолженность	44533	47,87	133875	61,63	193580	68,77
Денежные средства и денежные эквиваленты	10998	11,82	13575	6,25	6340	2,25
Прочие оборотные активы	10	0,01	80	0,04	114	0,04
Баланс	93030	100,00	217217	100,00	281485	100,00
Пассив		0,00		0,000		0,00
3. Капитал и резервы	277	0,30	1493	0,69	4907	1,74
уставный капитал	200	0,21	200	0,09	200	0,07
нераспределенная прибыль	77	0,08	1293	0,60	4707	1,67
4. Долгосрочные обязательства	16342	17,57	2222	1,02	17646	6,27
Заемные средства	16338	17,55	1961	0,9	14150	5,031
Отложенные налоговые обязательства	4	0	261	0,12	3486	1,24
5. Краткосрочные обязательства	76411	82,15	213502	98,29	234306	83,24
Заемные средства	17129	18,41		0		0
кредиторская задолженность	59282	63,721	213502	98,29	234306	83,24
прочие обязательства	-		-		24636	8,75
Баланс	93030	100	217217	100	281485	100

Далее проведем анализ системы управления персоналом ООО «Продовольственная компания».

2.2. Анализ системы управления персоналом в ООО Продовольственная компания»

ООО «Продовольственная компания» старается развивать систему управления персоналом. На предприятии разработаны следующие положения [20]:

- положение о подборе персонала;

- положение об адаптации персонала;

- положение о ротации;

- бланки, анкеты;

- положения о структурных подразделениях;

- должностные инструкции.

Для начала рассмотрим систему мотивации персонала на предприятии. Основными видами поощрения в ООО «Продовольственная компания» являются: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение грамотой.

Поощрения оформляются приказом. Сведения о поощрениях заносятся в трудовую книжку сотрудника. Фонд оплаты труда сотрудников формируется на календарный год. Оплата труда сотрудников, занятых по совместительству, проводится в соответствии с отработанным временем.

Определение размеров заработной платы по основной должности, а также по должности, занимаемой в порядке совместительства производится раздельно по каждой из должности. Заработная плата сотрудника, предельными размерами не ограничивается.

Устанавливаются выплаты компенсационного характера: выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при совмещении профессий, должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время, при расширении зон обслуживания, при увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего сотрудника без освобождения.

В целях поощрения сотрудников за выполненную работу в соответствии с перечнем выплат стимулирующего характера, осуществляются следующие выплаты [10, с. 78]:

- премия по итогам работы за месяц

- премия по итогам работы за год.

Вновь принятым сотрудникам на время прохождения испытательного срока ежемесячная надбавка за интенсивность и высокие результаты работы не устанавливается и не выплачивается.

Условия для установления надбавки за качество выполняемых работ:

- опыт работы, ответственность работе, отсутствие дисциплинарных нарушений;

- умение адаптироваться к изменяющимся условиям при неизменном сохранении эффективности и качества работы;

- умение использовать в своей работе новое, современное, передовое.

Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития ООО «Продовольственная компания». Она определяет принципы управления человеческим капиталом и основные задачи, направленные на достижения поставленных целей руководителем. Это происходит путем формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческий капитал и создание единого корпоративного кадрового пространства [20].

Далее рассмотрим систему подбора и адаптации персонала ООО «Продовольственная компания».

Планирование численности персонала основывается на прогнозах изменений внешней среды на макро и мезоуровнях и перспективных планов развития ООО «Продовольственная компания», потребность в персонале определяется на конкретный период (месяц, квартал, год) с возможностью изменений [20].

При появлении вакантной должности на предприятии руководители подразделений всех уровней имеют право принять решение о том, каким образом будет закрыта эта вакансия только с согласованием и одобрением руководителя отдела персонала. Руководитель отдела персонала принимает решение о том, каким образом будет принят кандидат на вакантную должность: с проведением мероприятий по подбору персонала или без проведения мероприятий по подбору персонала.

Процесс подбора персонала проводится в несколько этапов:

- оформление заявки;

- прием и экспертиза заявки;

- экспертиза вакансии;

- привлечение персонала;

- отбор кандидатов;

- утверждение кандидата.

Так, как нас интересует влияние стиля управления руководства на управление персоналом, поэтому важно уточнить дополнительные мероприятия в сценарии отбора, данные которых можно использовать для дальнейшего анализа [20]:

- Собеседование с Сотрудником подразделения персонала;

- Проведение оценки 360* градусов для внутренних (финишных) кандидатов;

- Психодиагностика;

- Ассессмент-Центр;

- Профессиональный тест/практическое задание;

- Проверка рекомендаций.

Для привлечения кандидатов используются максимально эффективные источники привлечения персонала, которые определяет сотрудник подразделения персонала, осуществляющий подбор.

В новогоднее время проводится акция по привлечению сотрудников.

1. Условия выплаты премии [20]:

- На вопрос сотрудника по персоналу о вакансии, кандидат указывает сотрудника, который порекомендовал (сообщил) ему данную вакансию. Специалист по персоналу фиксирует информацию в анкете и в таблице учета.

- Кандидат трудоустроился в период проведения акции.

- Кандидат успешно прошел испытательный срок.

2. Начисление премии.

- Начисление премии происходит, как только кандидат пройдет испытательный срок. Премия выплачивается в очередную зарплату.

- Списки на премирование направляются в финансовую службу менеджером по персоналу.

- Размер Премии 3 000 или 5 000 рублей (таблица 2.4) в зависимости от ставки на конец испытательного срока

3. Спорные случаи.

В случае если кандидат указывает несколько сотрудников, или не указывает никого, то премия не выплачивается.

4. Область действия – все сотрудники предприятия, кроме сотрудников отдела персонала.

5. Период проведения акции – с 1 ноября по 31 декабря текущего года.

Руководитель подразделения не может принимать решение об утверждении кандидата на руководящую должность без проведения мероприятий по подбору. При закрытии вакансий по индивидуальной заявке руководитель подразделения самостоятельно создает заявку на подбор, готовит перечень навыков и знаний для проведении мероприятий по подбору на имя руководителя подразделения персонала. После получения задания о трудоустройстве/ротации руководитель подразделения персонала организует заполнение кандидатом анкеты кандидата, ее проверку службой безопасности и передачу подписанной анкеты кандидата сотруднику отдела кадров. На основании полученной от руководителя подразделения персонала информации о результатах проверки службой безопасности руководитель подразделения имеет право трудоустроить кандидата.

Процесс адаптации на предприятии осуществляется для всех категорий персонала и реализуется в несколько этапов [20]:

1 этап: передача знаний и формирование навыков, необходимых новому или ротированному сотруднику для осуществления его деятельности; 2 этап: проверка степени усвоения переданных знаний, умений и навыков новому сотруднику по результатам выполнения программы введения в должность и проведение итогового собеседования.

Сотрудник отдела персонала при получении информации о трудоустройстве или ротации сотрудника:

- получает у руководителя сотрудника информацию о том, будет ли новый или ротированный сотрудник проходить мероприятия по адаптации;

- при необходимости формирует проект индивидуальной программы, содержащий стандартный перечень мероприятий по адаптации и перечень мероприятий согласно должностной инструкции;

- направляет в электронном виде проект индивидуальной программы руководителю сотрудника.

Важно отметить, что руководитель подразделения имеет право трудоустроить сотрудника, не проводя мероприятия по адаптации только с согласованием руководителя отдела персонала и с согласование регионального директора филиала.

Руководитель сотрудника после получения проекта индивидуальной программы адаптации:

- определяет наставника и период выполнения программы, исходя из уровня профессионализма нового или ротированного сотрудника, заполняя соответствующие строки в документе;

- на основании предоставленного перечня мероприятий формирует окончательный перечень адаптационных мероприятий для конкретного сотрудника, определяет срок проведения каждого мероприятия и ответственного за его выполнение;

- включает в проект программы задачи согласно должностным обязанностям;

- направляет в электронном виде программу сотруднику подразделения персонала.

Сотрудник подразделения персонала после получения проекта индивидуальной программы [20]:

- анализирует его в части задач по следующим аспектам: конкретность; измеримость; реальность выполнения в указанный срок; ограниченность по времени; соответствие мероприятия и ожидаемого результата;

- согласует программу с руководителем подразделения персонала;

- передает программу руководителю сотрудника для заполнения.

Руководитель сотрудника после получения проекта индивидуальной программы: ознакамливается с программой и передает её новому или ротированному сотруднику в день трудоустройства или ротации и знакомит сотрудника с ней под подпись.

Критерием завершения периода адаптации является переданная служебная записка в подразделение персонала. Для должностей, на которые формируется типовая программа, руководитель сотрудника служебную записку о трудоустройстве/ротации сотрудника без мероприятий по адаптации не делает.

Сотрудник отдела персонала в день трудоустройства проводит неформальную беседу с новым/ротированным сотрудником о том, как прошел его первый рабочий день. Способ получения обратной связи (электронная почта, телефонная или личная беседа). Сотрудник отдела персонала выбирает самостоятельно, ориентируясь по обстоятельствам.

Если в первый рабочий день в силу объективных причин не удалось получить обратную связь от нового/ротированного сотрудника, то необходимо получить от него ее в течение первых трех рабочих дней.

В дальнейшем сотрудник отдела персонала еженедельно проводит неформальные беседы с новым/ротированным сотрудником, в ходе которых определяет, насколько он удовлетворен работой, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководителем и коллегами, создалось ли ощущение психологического комфорта.

По результатам бесед с новым/ротированным сотрудником сотрудник отдела персонала вносит полученную информацию в базу по адаптации. В случае выявления в ходе бесед с новым/ротированным сотрудником каких-либо проблем в процессе адаптации, сотрудник отдела персонала в этот же день информирует об этом руководителя сотрудника, совместно принимаются необходимые меры для решения выявленных проблем.

В течение первых трех рабочих дней периода адаптации сотрудник отдела персонала получает от руководителя сотрудника информацию о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. По результатам беседы с руководителем сотрудника, сотрудник отдела персонала вносит полученную информацию в базу по адаптации.

Анализ персонала проводится на основе следующих мероприятий [20]:

- анализ количественно-качественного состава персонала, в т.ч. анализа текучести кадров (количество сотрудников с высшим, средним образованием, количество основных, совместителей (внешних, внутренних);

- проведение прогнозов карьерного роста сотрудников (анализ планов карьерного роста сотрудников;

- прогноза движения персонала (увольнения, планируемые декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения).

Далее рассмотрим развитие карьеры для сотрудников ООО «Продовольственная компания» [20].

Основой карьерного развития на предприятии являются текущая комплексная оценка (раз в полгода проводится оценка знаний) и перспективное планирование потребности в персонале.

Формирование резерва на вертикальное перемещение заключается в определении претендентов, способных занять через тот или иной период времени данную должность. Обучение и стажировка офисного персонала осуществляется непосредственными руководителями на месте работы. Также планово проходят тренинги и семинары для всего состава предприятия.

До окончания периода адаптации сотрудника, сотрудник отдела персонала заполняет базу по адаптации на основании рекомендаций руководителя и данных анкетирования нового/ротированного сотрудника.

При завершении периода адаптации, сотрудник отдела персонала получает отзыв нового/ротированного сотрудника от руководителя сотрудника, проверяет правильность его заполнения и вносит информацию в базу по адаптации.

Далее рассмотрим корпоративную культуру ООО «Продовольственная компания».

Одной из поставленных целей предприятия является совершенствование и продвижение корпоративной культуры ООО «Продовольственная компания». Корпоративная культура является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре, а заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются ООО «Продовольственная компания» и воспитываются им у своих сотрудников.

Составляющие корпоративной культуры являются ориентирами её развития:

- Миссия и стратегия;

- Базовые ценности (история, правила, обычаи, символы);

- В процессе функционирования, на предприятии периодически меняется социально-демографический состав персонала, в связи с увольнением, переводом, и уходом на пенсию сотрудников ООО «Продовольственная компания» [20].

Цель предприятия в рамках персонала - обеспечить планируемый рост в «Продовольственная компания» и повышение производительности труда сотрудников за счет установления длительных трудовых отношений с работниками необходимой квалификации в ситуации дефицита квалифицированных кадров на рынке труда.

Имидж работодателя создается и поддерживается за счет:

- Корпоративной культуры открытости целей, доступности руководства, значимости работы каждого сотрудника для предприятия;

- Благоприятного социально-психологического климата в коллективе и адекватного руководства;

- Создание благоприятных условий работы для сотрудников;

- Уровень оплаты труда на предприятии на уровне не ниже среднего в отрасли в регионе;

- Регулярный мониторинг заработных плат персонала (1 раз в год);

- Создание внутренней системы бонусов и нематериальной мотивации;

Далее рассмотрим основные методы управления персоналом ООО «Продовольственная компания».

Административно-организационные методы управления, заключающиеся в регулировании взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, использовании властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления, заключающиеся в материальном стимулировании труда сотрудников – это премиальные по результатам труда.

Обязательными условиями премирования сотрудника в совокупности являются [20]:

1. Успешное выполнение возложенных на сотрудника обязанностей в течение периода премирования подразделения, в котором числится сотрудник, выполнение плановых показателей (личных, групповых).

2. Безупречное исполнение сотрудников своих должностных компетенций, а именно:

- своевременное и профессиональное исполнение организационных заданий;

- отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний непосредственного руководства;

- отсутствие дисциплинарных проступков, конкретное соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;

- соответствие этическим нормам;

- отсутствие обоснованных претензий к выполнению функционала сотрудников;

- отсутствие убытков, причиненных сотрудником организации и возмещенных частично;

В соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности.

К принципам системы стимулирования можно отнести следующие: информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат; развитие системы мотивации.

Социально-психологические методы управления используются посредством развития у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы и стимулировании труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (оплата больничных листов, выплаты пособий), организации корпоративных праздников для сотрудников.

2.3. Анализ стилей руководства в ООО «Продовольственная компания»

Эффективное управление, четкая деятельность руководителей и директоров, является залогом благосостояния предприятия.

На сегодняшний момент на предприятии руководство применяет следующие инструменты влияния на сотрудников [20]:

- Информационные - оповещение посредством информационных сессий, которые проводятся один раз в три месяца, а также организации встреч с руководством разных отделов в кризисных ситуациях;

- Мотивационные - несколько раз в год: «День торговли», «Новый год», «День рождения компании» определяются лучшие работники и вознаграждаются премией; ежегодное награждение тех, кто проработал на предприятии 5 и 10 лет;

- Совещательные - общие собрания региональных директоров.

Исходя из теории стилей руководства по Лайкерту, можно сделать вывод, что в подразделениях компании используется Модель 3. Это значит, что в компании высшее руководство проявляет большое, но, к сожалению, не полное доверие к сотрудникам. Основные проблемы решаются высшим руководством, а второстепенные делегируются вниз. Существует систематическое вознаграждение, а для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Продовольственная компания», используя систему Бюро, можно сделать вывод, что в компании существует высокая степень структурирования, но низкая степень внимания к подчиненным. Это значит, что руководитель организовывает деятельность подразделения, но оставляет без особого внимания интересы подчиненных.

Проанализировав управленческую решетку на основании концепции Блейка-Моутона, можно сделать вывод, что стиль руководства компании находится на уровне 9.1.- это авторитет - подчинение. Руководитель больше заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но обращает мало внимания на моральный настрой сотрудников. Руководители считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия сотрудников в его принятии. Главным недостатком является то, что между руководством и его подчиненным постоянно сохраняется дистанция и сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Используя универсальную модель управленческих стилей, можно сделать вывод о том, что у высшего руководства предприятия прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации.

Исполнительный директор ООО «Продовольственная компания» обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Однако директор не всегда может четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками предприятия. Ставя перед сотрудниками определённые задачи, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к директору и непосредственным руководителям ООО «Продовольственная компания» за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду [20].

Несмотря на представленные отрицательные моменты в управлении, исполнительный директор обладает такими способностями, как:

- понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

- способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

- способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

- способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию.

Проделанный в данной главе анализ эффективности работы предприятия, демонстрирует необходимость разработки рекомендаций, направленных на совершенствование стилей руководства на управление персоналом в ООО «Продовольственная компания» [20].

Из анализа, проведенного выше, можно выделить следующие проблемы в стиле руководства:

- В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;

- Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;

- Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;

- Недостаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.

Заключение

Стиль руководства или управления - это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации. Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников. Стиль руководителя - это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

В процессе исследования было выявлено, что стиль руководства зависит от таких факторов, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации.

Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому управленец, сориентированный на эффективный стиль руководства, сможет достичь этих результатов.

Анализ стилей руководства ООО «Продовольственная компания», проведенный в работе, показал, что в организации существуют следующие недостатки, связанные со стилем руководства:

1. В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;

2. Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;

3. Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;

4. Не достаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.

Список использованных источников

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.

Описание учебников и учебных пособий

2. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 237 c.

3. Волков, О.И., Экономика предприятия: Курс лекций / О.И. Волков. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 280 с.

4. Варданян, И. Планирование карьеры / И.Варданян // Служба кадров и персонал. – 2014. – № 2. – 119 с.

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 96 c.

6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / Н.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2014. – 194 с.

7. Гостик, Э. Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Э.Гостик, Ч.Элтон. – М.: Эксмо, 2015. – 311 с.

8. Громова, И.С. Эффективная программа адаптации новичков – стратегия удержания // Справочник по управлению. / И.С. Громова. - № 11. – 2016. – 116 с.

9. Дулесова, В.А. Методический подход к оценке эффективности системы управления мотивацией персонала в условиях инновационного развития предприятий железнодорожного транспорта // Вестник государственного университета морского и речного флота им. адмирала С. О. Макарова. / В.А. Дулесова - 2015. - № 4. – 279 с.

10. Дуракова, И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб : Учебное пособие / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2014. – 103 с.

11. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / А.П.Егоршин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 375 с.

12. Зайцева, О.В. Как правильно выбрать и построить деловую карьеру: руководство для тех, кто хочет превратить свою работу в источник успеха и самореализации / О.В. Зайцева. – М.: Авант Пресс Консалт, 2016. – 92 с.

13. Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Гардарики, 2013. – 304 с

14. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. – 4-е.изд., доп. Перераб. – М.: ИНФРА-М, 2015. –98 с.

15. Максимцев И.А, Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 492 c

16. Менеджмент персонала / Герасимов Б.Н., Чумак В.Г, Яковлева Н.Г.: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 88 с.

17. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, дополнительного профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.

18. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : Учебник для бакалавриата / Е.Б.Моргунов, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2016. – 561 с.

19. Одегов, Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2015. – 451с.

20. ООО «Продовольственная компания» [Элеткронный ресурс] // URL: https://vk.com/club71761311