Содержание:

Введение

История ещё не имеет примеров прямой трансформации тоталитарного политического режима в общество с рыночной экономикой.  Пути перехода от административно-командной системы к рынку далеко не простые, и нашему обществу, оказавшись в ситуации глубоких перемен эпохального масштаба, пришлось пройти очень трудный, но исторически неизбежный путь. Такие глобальные изменения в обществе, в экономике требуют изменения психологии, которая в сознании человека культивировалась десятилетиями, изменения отношения к укладу жизни, изменения самого человека, как личности.

Мировой опыт показывает, что важной частью этого изменения является постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент – это современная система управления предприятием в условиях рыночной экономики. Термин «менеджмент» является синонимом термина «управление». Но есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством - является более широким понятием. А менеджмент применим в управлении социально-экономическими системами.

Концепция управления с позиций науки о поведении - это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо - повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов. [6, стр.9]

Управление рассматривается как процесс, потому что достижение цели с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Предметом исследования данной работы станут виды управленческих работ, необходимые для достижения организацией своих целей. Объектом исследования будут основные функции управления, используемые менеджерами для решения текущих задач и для определения перспектив.

Целью данной работы будет раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить в ходе работы следующие задачи:

• проанализировать общие функции управленческой деятельности, являющиеся составными частями любого процесса управления;
• рассмотреть на конкретном примере характер реализации основных функций менеджмента и определить требования для создания конкретных условий в достижении поставленных целей;
• определить способы совершенствования тех функций, которые способны улучшить результаты работы организации, повысить эффективность взаимодействия ее подсистем.

Результатом работы будет анализ деятельности организации, как критерий полноты выполнения в ней основных функций менеджмента, а также внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что в итоге должно способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности самой организации.

Глава 1. Функции менеджмента.

Функция – довольно распространенное понятие. Оно применяется в разных науках: математике, философии, биологии и др. В менеджменте функцией называют особый вид деятельности в управлении. С ее помощью субъект управления воздействует на управляемый объект.

Когда мы говорим, что организация функционирует, то подразумеваем, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие. Функция является частью той общей роли, которую выполняет предприятие в системе высокого уровня организации. [5 стр.261]

Схема 1.

Цикл управления

	Постановка задачи (определение цели)
Корректировка		Планирование
Выработка управленческого воздействия		Организация
Анализ		Контроль

Источник: «ИНТАЛЕВ. Корпоративный менеджмент». Электронный ресурс: https://www.intalev.ru/products/km/ (дата обращения: 14.12.18).

Разработчик теории административного управления Анри Файоль в начале XX века считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает: предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В течение XX столетия содержание и название некоторых функций претерпело изменения в сравнении с первоисточниками в работах А. Файоля.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам:

- основные функции: по содержанию процесса управления;

- специфические функции: по воздействию на объекты управления.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим некоторых затрат ресурсов и времени. Процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимозависимость функций управления. [19]

Основные функции включают в себя главные, обобщающие условия управления социальными и социально - экономическими процессами.

Схема 2.

Основные функции управления

Прогнозирование целей

Планирование организации

Руководство структурой управления

Координация совместной деятельности

Мотивация поведения членов трудового коллектива

Стимулирование труда и условия вознаграждения

Учет результатов производственно-хозяйственной деятельности

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ

Источник: Электронный ресурс (удаленный доступ): http://present5.com/rynochnaya-ekonomika-i-menedzhment-soderzhanie-1-ponyatie/ (дата обращения: 14.12.18).

1.1. Процессный подход к общим функциям менеджмента

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, которые объединены между собой связующими процессами коммуникации, т.е. обмена информацией и принятия решения.

Впервые процессный подход был предложен представителями школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Но авторы рассматривали эти функции как независимые друг от друга. На самом деле процессный подход рассматривает функции управления как тесно взаимосвязанные между собою. Такая концепция широко применяется и в настоящее время.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. [7]

Оппонируя Анри Файолю, которому приписывают первоначальную разработку теории административного управления, многие авторы разработали иные перечни функций. В современной литературе можно выявить целый ряд функций, которые авторы берут за основу - это планирование, организация, распорядительство, мотивация, координация, контроль, коммуникация, подбор персонала, ведение переговоров или заключение сделок и другие. Почти каждая публикация по управлению содержит в себе список управленческих функций, который хоть и немного, но отличается от других подобных ему списков. Наглядную картину можно представить себе, создав таблицу, в которой, указав список функций и авторов, отметить функции, предлагаемые каждым автором.

Таблица 1.

Функции управления по представлениям некоторых авторов

Такой подход к управлению как к системе дает общую схему всего процесса. Анализ управления по функциональным направлениям позволяет построить основу, своеобразную скелетную схему планирования, организации работ и контроля. Любые новые методы, способные повысить эффективность управленческого труда, попадут в одну из этих функциональных областей. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность, некоторое единство. То есть управление рассматривается как взаимосвязанный функциональный процесс.

Рассмотрим, например, функции планирования, организации и контроля. На схеме 3 (левая часть) управление не представлено как процесс, так как функции имеют определенную последовательность. Между планированием и контролем существует лишь непрямая связь. Все кажется строго определенным. Принцип "управление как процесс" более точно представлен на схеме 3 (правая часть), где он состоит из взаимосвязанных функций, которые не являются ни совершенно случайными, ни жестко предопределенными. Они являются динамичными функциями, каждая из которых играет связующую роль в более крупной картине, когда все функции объединены.

Схема 3.

Принципы управления

Таким образом, целое больше суммы составляющих его частей.

Принципы каждой из этих функций можно определить, разделив обязанности руководителя на отдельные составляющие. Существует примат принципа планирования, который гласит, что планирование предшествует всем управленческим функциям. Руководители должны планировать, прежде чем они смогут организовать и контролировать.

В работе менеджера все функции тесно связаны, но основополагающей является функция планирования. [9 стр.111]

Планирование применяется к основным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана: планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Основу разработки планов составляют глубокий анализ тенденций, угроз и возможностей, существующих (появляющихся) во внешнем окружении фирмы, и прогноз их будущего изменения. [4 стр. 339]

Эффективность и качество планирования зависит от формы его организации и степени соблюдения основных принципов планирования.

Суть функции организации заключается в установлении прочных взаимоотношений между подразделениями, определении порядка функционирования этих подразделений и всего предприятия в целом.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать для достижения цели.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.[11 стр.88]

Все виды деятельности предприятия должны быть так сгруппированы, чтобы могли максимально способствовать достижению цели. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников. [1 стр.15]

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, а решение о выборе структуры за руководством высшего звена.

В соответствии с организационным принципом, который можно назвать абсолютностью ответственности, руководитель не может избежать ответственности за действия своих подчиненных.

Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. [6 стр.86]

Принцип контроля, т.е. принцип исключения, гласит, что руководители должны заниматься исключительными случаями, а не повседневными результатами. В соответствии с этим принципом, значительные отклонения, такие, как получение очень большой или очень малой прибыли, заслуживают внимания руководителя в большей степени, чем средние результаты.

Руководители нижнего уровня, занимающиеся конкретной и более рутинной работой, в значительно большей степени связаны с контролем, чем с планированием и организацией работ.

Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает ситуацию, а направляет работу по ложному пути, что является синонимом потери контроля. [8 стр.259]

Функция контроля, как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства и одновременно позволяет достичь оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом. [6 стр.85]

Если контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может тот, кто знает, что должно быть. Имея достоверную информацию, он доводит это до подчиненных. Вывод: своевременный совет, информирование и корректировка действий сотрудников, с учетом их права на ошибку, есть услуга, которую руководитель оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном, а в позитивном смысле. [3 стр.62]

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все они схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать сближению фактически получаемых результатов к заданному уровню.

Какое место занимает контроль в системе управленческих действий? Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что есть только одна задача выше рангом — постановка целей.

Поскольку менеджмент представляет собой искусство, то руководитель остается окончательным арбитром при выборе и применении принципов.
Ведь процесс управления является универсальным. Основные функции управления выполняются всеми руководителями, независимо от вида предприятия, рода деятельности или занимаемого уровня в иерархии.

По мере продвижения вверх по организационной цепочке работа требует все большего творчества и организационных способностей, что ведет к увеличению времени, необходимого для планирования, и уменьшению времени, требуемого для контроля.

Схема 4.

Функции руководителей на различных уровнях иерархии

Значение процессного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для руководителя организации, т.к. процессный подход стимулирует поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Процессный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Таким образом, процессный подход - это способ работы с объектом как со сложной целостной социально-экономической системой.

 

1.2. Мотивация.

Если в процессном подходе к основным функциям управления все решения были продуманы и сделаны правильно, и руководитель имеет возможность воплотить свои решения в конкретные дела, то применить на практике все это ему может помешать отсутствие мотивации у подчиненных.

Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. [12 стр.286]

Исследование поведения человека в труде дает некоторые объяснения мотивации и помогает нам создать прагматические модели мотивации сотрудника на его рабочем месте.

Мотив – побудительные причины, повод, побуждение к какому-либо действию, поступку. [13 стр.144]

Побудить человека к деятельности можно разными способами: обогатив его идеями, определив величину его вознаграждения, связав это с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворить его потребность во власти, в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Процесс мотивации теоретически может быть представлен в виде шести следующих одна за другой стадий. [5 стр.152]

Первая стадия — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребность начинает «требовать» от человека, чтобы он предпринял шаги для ее устранения.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Человек ищет возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить, не замечать.

Третья стадия — определение целей (направления) действия:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

• насколько то, что я могу получить, устраняет потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия, корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за выполнение действия.

Шестая стадия — устранение потребности. От изменения мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо ищет возможность устранения потребности.

Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

- потребности; - целенаправленное поведение; - удовлетворение потребностей;

Схема 5.

Процесс мотивации

Потребности

Целенаправленное поведение

Удовлетворение потребностей

Источник: Радугин А.А. Основы менеджмента, стр. 287

Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или не осязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, большой офис, личная машина. Но они нуждаются и в «неосязаемых» вещах, таких как чувство уважения, возможность роста. [12 стр. 287]

Все теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. В значительной мере фокус содержательных теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. [5 стр.155]

Согласно теории иерархии потребностей Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют структуру, определяющую поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, хотя бы частично, потребности нижнего уровня. [10 стр. 87]

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. О существовании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Потребности человека можно удовлетворить вознаграждениями, т.е. тем, что человек считает для себя ценным.

Мак Клелланд дополнил классификационную шкалу Маслоу, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти – это выражение желания воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. [17 п.13.7]

Фредерик Герцберг, разработав модель мотивации, основанную на потребностях, пришел к заключению, что факторы работы влияют на удовлетворение потребностей. И только лишь гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, характер контроля начальником) не дают развиться чувству неудовлетворенности работой.

Процессуальные же теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает вид поведения. Осознав задачи и вознаграждение за их решение, человек соотносит это со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на нужное поведение и действия, ведущие к конкретному результату. [5 стр.171]

Основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий зиждется на том, что подчиненные хорошо работают тогда, когда уверены, что оправдаются их ожидания в трех областях:

- ожидания в отношении «затраты труда – результаты»,

- ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»,

- ожидания в «ценности полученного вознаграждения». [12стр.299]

Смысл теории справедливости в том, что люди субъективно определяют отношение вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. На этой основе возникает психологическое напряжение. Если люди полагают, что им не платят достаточно, они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то все равно не работают интенсивнее.

Вывод: пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. [14 стр. 88]

В модели Портера–Лоулера фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, степень удовлетворения, вознаграждение. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой и нужный уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности через вознаграждения за достигнутые результаты. [17 п.13.12]

В процессе труда имеется неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Программа мер компенсаций любой организации должна быть способна охарактеризовать то, как эта организация оценивает значимость порученной человеку работы и достигнутые им результаты. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником степени вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. А следовательно, руководитель будет иметь уверенность в том, что у него есть возможность воплотить свои решения в конкретные дела.

1.3. Координация

В современном менеджменте очень важна роль еще одной функции – координации. Специалисты иногда полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координация характерна специфическими особенностями. Она требует от себя много времени, навыков и знаний по владению инструментами координации.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов. [2 стр.235]

Схема 6.

Порядок организации функции координации

Источник: Астахова Н.И., Москвитин Г. И.  Менеджмент, стр. 235

С помощью этих форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование процесса управления. [16]

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, разных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это снижает темпы продвижения к намеченной цели.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. [2 стр.232]

В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей, достижение координации между десятками подразделений с большим числом сотрудников неизмеримо возрастает.

В условиях роста самостоятельности руководителей происходит рост неформальных связей, формирующих горизонтальную координацию работ одного уровня управленческой структуры, сокращая вертикальную координацию с «плоскими» структурами управления. [16]

В функции координации можно выделить два основных вида работ:

1.Координация деятельности между структурными подразделениями;

2.Согласованность между подразделениями путем установления рациональных связей между ними. [2 стр.234]

Таким образом, благодаря функции координации:

– обеспечивается динамизм работы предприятия;

– создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;

– осуществляется маневрирование ресурсами внутри предприятия.

Выработка и формулирование целей и задач организации представляют собой лишь один из многих механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании разделенного труда. Менеджер должен всегда ставить перед собой вопрос: каковы его обязательства по координации и что он делает для их выполнения. [2 стр.233]

Глава 2. Практическая часть

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Завод Железный Форт» создано на основании действующего законодательства РФ, Гражданского кодекса РФ, Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и решением учредителя от 10 февраля 2015 г. зарегистрировано в Едином Реестре Юридических Лиц. [21]

 Юридический статус и устав ООО «Завод железный форт» изложен в приложении 1.

Целью общества является деятельность, направленная на удовлетворение потребностей предприятий, организаций и граждан в продукции, работах, услугах, производимых обществом в соответствии с уставными видами деятельности и с целью извлечения прибыли.

Основным географическим рынком деятельности общества является г.Москва и Московская область.

Компания специализируется на следующих направлениях:

- производство профилей с помощью холодной штамповки или гибки;

- производство строительных металлических конструкций, кровли, фасадов;

- деятельность агентов по оптовой торговле строительными материалами;

- деятельность автомобильного грузового транспорта. [20]

Областью деятельности фирмы является предоставление всего комплекса услуг по изготовлению металлоконструкций, как по индивидуальным заказам, так и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов.

В узком смысле слова миссия «Завода Железный Форт» состоит в оказании помощи организациям для обеспечения их индивидуальности, в обеспечении удобства работы их персонала; в предоставлении населению качественной и доступной продукции, отвечающей мировым стандартам. В широком смысле миссия состоит в содействии организациям в развитии их бизнеса, создании благоприятных бытовых условий проживания населению.

Оценивая рынок металлоконструкций и металлических изделий, важно сказать, что потенциальными потребителями данной продукции среди населения являются представители коммерческих компаний и владельцы частных домов и строений. Металл относится к строительному материалу, без которого не может обойтись ни один субъект, связанный со строительно-ремонтными работами, как на коммерческом, так и на частном уровне.

Важно отметить две основные тенденции спроса на рынке сбыта продукции ООО «Завод Железный Форт»:

- из-за поставки неудовлетворительного качества металлопродукции на рынок строительных материалов другими фирмами, спрос потребителя заметно сместился в сторону продукции ООО «Завод Железный Форт»;

- благодаря высокому качеству продукции Общества сформировался устойчивый дефицит его продукции.

Конкурентные преимущества ООО «Завод Железный Форт»:

· классические технологии производства;

· современное оборудование;

· постоянно высокое качество;

· удобство доставки;

Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Завод Железный Форт» за последний год приведены в приложении 2.

По результатам хозяйственной деятельности предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. Риск банкротства не является большим, хотя показатель рентабельности говорит о необходимости повышения эффективности управления на предприятии.

На первое место ООО «Завод Железный Форт» ставит цель – увеличение объема производства. «Дерево целей» анализируемого предприятия представлено в приложении 3.

Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной структуры является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (58 человек) [22], звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами. Организационная структура управления предприятия представлена в приложении 4.

В приложении 5 приведена таблица с информацией о социальной структуре коллектива ООО «Завод Железный Форт». На предприятия «Завод Железный Форт» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик. [23]

Подводя итог по разделу, можно сказать, что ООО «Завод Железный Форт» ведет свою деятельность в целом достаточно успешно, хотя существуют и некоторые негативные моменты в ее работе. Во-первых, наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе фирмы, учитывая к тому же, что она небольшая. Во-вторых - недостаточно продуманная организационная система предприятия – наличие лишних звеньев. И главное то, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе явления частых увольнений сотрудников.

2.2. Реализация основных функций менеджмента

Планирование

Так как планирование, как функция процесса управления, является первоначальной, она должна нести в себе озабоченность предстоящими событиями, включать меры предупреждения нежелательных случайностей. При планировании всегда должна быть заложена осознанность положения, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу.

Главная цель планирования деятельности фирмы ориентирована на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов их достижения и обеспечения необходимыми ресурсами.

На данный момент основная цель Общества - получение прибыли через удовлетворение запроса потребителя в качестве товаров и услуг. А это:

- пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли;

- пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия и их у­меньшение;

- уве­ли­че­ние до­ли рын­ка и до­ли про­даж;

- улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.

Саль­до до­ход­ной и рас­ход­ной час­тей составляемых пла­нов вклю­ча­ет­ся в бюд­жет, то есть в план рас­хо­дов и до­хо­дов. Основной ори­ен­ти­р - со­хра­не­ние ли­к­вид­но­сти, т.е. пла­те­же­спо­соб­но­сти пред­при­ятия. От­дель­ные пла­ны, в основном, со­став­ля­ют­ся по ко­ли­че­ст­вен­ным по­ка­за­те­лям, и только по­сле их взаи­мной ­увяз­ки про­из­во­дит­ся рас­чет де­неж­ных по­ка­за­те­лей. В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО предприятия: генеральный директор, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Настораживает тот факт, что у предприятия отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются на период 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в руководстве.

Организация

Для реализации намеченных планов и оптимизации результатов руководство должно найти эффективный способ сочетания многих задач.

Организация, как функция по координации действий, призвана для грамотного построенная структуры управления, согласно ее целям и задачам.

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Завод железный форт» на схеме. Она представлена в приложении 4.

На схеме видно, что организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Коммерческий директор занимается вопросами координации всех отделов. У него в подчинении находятся начальник производственного отдела, отвечающий за процесс производства, а также руководитель отдела дизайна, который, при тесном взаимодействии с руководителем отдела маркетинга и продаж, на фоне меняющихся тенденций рынка, разрабатывает новые формы и образцы дизайна. В обязанности руководителя отдела маркетинга и продаж входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Заведующий складским хозяйством занимается текущими вопросами деятельности своего структурного подразделения. У начальника охраны в подчинении находятся лица, охраняющие складские помещения и производственные площади.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров. На данном предприятии применяются следующие функции управления персоналом: составление плана потребности в персонале, подбор и расстановка кадров, оформление приема, перевода, увольнения работников, контроль правильности использования персонала, учет личных дел, оформление текущей документации, рассмотрение писем, жалоб, заявлений.

Такие функции, как профессиональное обучение и карьерный рост, анализ профессионального, образовательного уровня персонала, изучение причин текучести кадров и др. на предприятии не реализуются, а это уже влияет на эффективность работы предприятия в целом.

Финансовая служба (бухгалтерия) занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе составлением текущих финансовых планов и финансовой отчетности.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, а также должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции сотрудников коммерческих служб предприятия, можно сделать вывод, что разделение труда, по своей функциональности, соответствует должностным обязанностям выше указанных исполнителей.

У отделов коммерческой службы есть функциональные связи: проводится обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов, есть и линейная связь: заместитель директора по коммерческим вопросам координирует и контролирует действия сотрудников на основе предоставленной отчетности.

В итоге можно сказать, что, организационная структура ООО «Завод Железный Форт» соответствует своим целям и задачам, что подтверждается эффективностью работы управления фирмой в плане организации, но, как и любая другая линейно-функциональная система, она имеет свои недостатки:

- командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

- негибкая структура организации;

- иерархическая система контроля;

- основой коммуникации являются решения и инструкции руководства.

Следует также отметить, что на предприятии работа некоторых функций в области управления персоналом, оставляет желать лучшего.

Мотивация.

В процессе активной фазы планирования и организации работы руководитель решает, что конкретно будет выполнять предприятие, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор решений сделан продуманно и взвешенно, у руководителя есть все условия воплотить их в реальность, применяя на практике основные принципы мотивации.

Известно, что методы мотивации персонала могут быть как экономическими (материальными), так и социально-психологическими.

Что касается материальных методов, то в первую очередь обращает на себя внимание организация заработной платы.

На предприятии рядовые работники, в дополнение к строго фиксированному окладу, имеют возможность получать премии по результатам труда. Премии выплачиваются ежеквартально и призваны стимулировать качество и своевременность выполнения текущих заданий.

Также создана система оценки персонала. Руководители отделов оценивают каждого сотрудника по специальным показателям, например наличие или отсутствие жалоб на произведенные работы, соблюдение сроков выполнения заданий, выработка плана, переработка часов. Величина премии достигает 30% от основной заработной платы сотрудников, что позволяет увеличить конкурентоспособность продукции предприятия на рынке и реализовать материальные потребности трудового коллектива.

Еще один немаловажный фактор материального метода мотивации - доплаты за обучение. Для удержания на рынке своих позиций предприятию ООО «Завод Железный Форт» требуется постоянно совершенствовать свою деятельность, чего нельзя добиться без высокого уровня квалификации персонала. Предприятие доплачивает тем сотрудникам, которые согласились пройти курсы повышения квалификации без отрыва от производства. Такая мера увеличивает производительность труда за счет улучшения качества знаний и дает возможность роста сотрудникам по иерархической лестнице.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается не совсем гармонично отлаженной.

Сложившаяся комбинация форм отношения к производству не дает возможности отдельным направлениям проявить себя. Работники отделов не имеют права самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Ограничена их самостоятельность в таких аспектах деятельности, как выбор средств и способов осуществления работы. Начальники отделов не привлекают к постановке целей работников, не советуются с ними по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи.

Единственным положительным проявлением является то, что в организации предполагается участие работников в рационализаторской деятельности, в подаче предложений по совершенствованию их собственной работы. Результатом такой деятельности является вынесение благодарности персоналу предприятия за достигнутые результаты, а также звание «Лучший рационализатор» и «Лучший работник года». Так, благодаря некоторым предложениям была рационализирована схема процесса холодной штамповки профилей, что сократило издержки и увеличило прибыль.

Таким образом, на анализируемом предприятии ЗАО «Завод Железный Форт» задействованы не все методы мотивации персонала. Процесс воздействия на сотрудников с целью повышения его работоспособности путем побуждения в них социально-психологических мотивов применен не в полной мере, что сказывается, прежде всего, на высокой текучести кадров. Это явление оказывает пагубное воздействие на общие результаты работы.

Контроль и координация

Контроль и координация по своему проявлению на предприятии «Завод Железный Форт» являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что их целесообразно рассматривать в комплексе, чтобы характеризовать, так как именно в процессе контроля происходит координация основных направлений работы предприятия, координация распределения и использования ресурсов и разработка последующих планов.

Процесс контроля состоит в сравнении достигнутых результатов, установке стандартов и координации в том случае, если результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности.

На предприятии используются две формы контроля: финансовый, как основная форма общего управленческого контроля и административный.

Финансовый контроль осуществляется на основании сопоставления достигнутых результатов с финансовым планом предприятия. От каждого подразделения по стандартным формам, которые приняты в ООО «Завод Железный Форт», поступает финансовая отчетность по важнейшим экономическим показателям деятельности за определенный период.

Административный контроль выполняется по хозяйственным результатам, запланированным в текущем бюджете, сравнением объема фактических и планируемых продаж, анализом изменения доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным сегментам рынка и локально корректируются дальнейшие действия. В качестве форм осуществления административного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Контроль по отношению к человеческим ресурсам достигается за счет тщательной проверки профессиональных навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, и соответствующая корректировка в отборе наиболее подготовленных и квалифицированных специалистов.

Контроль по отношению к финансовым ресурсам - это бюджет. Он дает уверенность в наличии необходимых средств, требуемых организации. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и тем самым не дают организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

На предприятии еженедельно руководители функциональных служб представляют отчеты и результаты деятельности своих подразделений генеральному директору, проводятся совещания управления с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, обсуждение дальнейших действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора коррективы и управленческие решения: приказы и рекомендации.

По завершению определенного периода времени полученные результаты сравниваются с требуемыми результатами, а именно: запланированные и полученные размеры прибыли; уровень производительности труда, текучесть кадров, объем продаж, издержки и т.д. После их сравнения руководство предприятия ООО «Завод Железный Форт» проводит анализ полученных результатов и оценивает реалистичность составленных им планов. Эта процедура позволяет получить информацию о возникших проблемах и скорректировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Таким образом, рассмотрев основные функции менеджмента на предприятии можно сделать вывод о том, что на общем фоне всех функций наименее проработанными являются мотивация и планирование, на что мы и обратим более пристальное внимание в третьей части работы, и постараемся дать рекомендации по устранению присущих этим функциям недостатков.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию функций управления на ООО «Завод Железный Форт»

3.1 Совершенствование функции планирования.

Как отмечалось выше, на предприятии не плохо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но нет признаков долгосрочного, стратегического. Как следствие, у предприяия нет четко выраженной стратегии развития, нет стратегического видения позиции компании, отсутствует миссия, как таковая.

Осознание миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, генеральный вектор направления движения предприятия.

Хорошо сформулированная миссия способна показать, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, выявив свое отличие от других, сформировать особый имидж организации.

Для субъектов внешней среды миссия организации дает ясное представление о самой организации, о ее стремлении, об используемых средствах в своей деятельности, об особенности применяемой философии.

Рассмотрим, как может выглядеть миссия нашего предприятия.

ООО «Завод Железный Форт» - первостепеннейшая его цель – удовлетворение потребности клиентов в высококачественных материалах и изделиях наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы покупатель мог почувствовать уверенность в правильности своего выбора.

Стратегия развития предприятия – это перспективный взгляд на направление деятельности, базовая концепция того, чего организация пытается достичь. Стратегическое видение необходимо руководству для снятия сомнений по долгосрочным перспективам развития предприятия. Стратегическое видение обеспечивает эффективность лидерства.

Стратегические цели предприятия, в увязке с финансовыми целями, можно представить в виде таблицы, показанной в приложении 6.

3.2 Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации является одним из решающих факторов, способных повлиять на экономические результаты деятельности ООО «Завод Железный Форт». Рост основных показателей (объем продаж, выручка, прибыль) возможен, прежде всего, потому, что их увеличение связано именно с совершенствованием работы с клиентами, улучшением качества обслуживания, что невозможно без заинтересованности рядовых работников в улучшении этих показателей. А этому может содействовать грамотно сбалансированная система мотивации, включающая в себя не только материальные, но и нематериальные факторы. Рассмотрим и охарактеризуем некоторые из них.

Свобода и самостоятельность в принятии решения в процессе производства. Самостоятельность должна касаться таких аспектов деятельности, как выбор средств выполнения работы, сам режим работы. Начальники отделов должны советоваться с подчиненными по оптимизации поставленных перед ними задач, работники должны привлекаться к постановке целей, которых будут достигать в процессе своей деятельности. Работникам отделов необходимо предоставить право самостоятельного контроля качества с присущей ответственностью за конечный результат.

Работникам можно предоставить право на формирование рабочих групп из членов организации, в рамках своих отделов, с которыми им хотелось бы работать вместе в процессе деятельности. За основу можно взять японскую систему кружков качества, адаптированную к российским условиям.

Публичная похвала. Ее введение необходимо для активизации деятельности работника. Он должен понять, что его достижения не могут быть незамеченными для руководства фирмы. Кроме этого публичная похвала повышает вес работника в собственных глазах и в глазах окружающих. Имея репутацию грамотного специалиста, такой работник имеет шанс получить неформальную авторитетную власть.

Отображение лучших сотрудников на специальном стенде с указанием их заслуг. Информацию необходимо изменять ежемесячно. Использование данного социально-психологического метода мотивации позволит создать здоровую конкуренцию между сотрудниками в коллективе.

Использование на предприятии сдельной оплаты труда. Такую форму оплаты можно применить только в производственном отделе. Зарплата сотрудника будет зависеть напрямую от выработки при наличии минимума заданий, которое должно быть выполнено каждым сотрудником, и уровне неизменной ставки заработной платы. Все это положительно скажется на финансово-экономическом состоянии предприятия в целом.

Доплаты за стаж времени, проработанный на предприятии. Работники со стажем работы, например, более 5 лет, должны получать за него надбавки. Это будет способствовать снижению текучести кадров на предприятии, так как работники, зная, что руководство заботится о них, почувствуют уверенность в дальнейшем повышении своей заработной платы. При этом предприятие будет тратить гораздо меньше средств на поиск новых сотрудников взамен уволившихся.

Следует также обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время. За счет этого улучшится социально-психологический климат в коллективе и, как следствие, вырастет производительность труда на производстве.

Можно с уверенностью сказать, что с применением таких изменений ООО «Завод Железный Форт» еще больше увеличит свою результативность и тем самым упрочит свое положение на рынке.

Заключение

В проделанной работе были рассмотрены и проанализированы основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Эти функции имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, для всех их необходима коммуникация в принятии правильного решения, которое стало бы понятным для других членов организации. В силу того, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, их можно назвать связующими процессами. Следовательно, все функции управления должны использоваться в комплексе.

И все же стержневым требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. А чтобы управлять людьми, необходимо быть психологом. Основное требование к психологу – глубоко понимать людей.

Хороший менеджер должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения поставленных им задач. Он должен быть одновременно и организатором, и учителем, и экспертом в постановке задач. Он должен быть и лидером, и человеком, умеющим слушать и понимать других. Менеджер должен понимать условия, которые связывают предприятие и работников, защищать интересы обоих сторон на справедливой основе, изолировать негативные проявления в производстве с целью единства и правильности функционирования фирмы.

Основное содержание деятельности руководителя - это принятие решений. Принятие решений - есть выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

И так, мы рассмотрели, такую функцию управления как планирование, которое формулирует цели организации, средства их достижения, сроки и этапы выполнения. В нем заключается видение стратегии предприятия, видение проблем, а значит и своевременная корректировка целей и задач.

Выяснили, что для достижения запланированных целей необходимо создание реальных условий, т.е. необходима организация - упорядочение технической, организационной и экономической подсистем во всей иерархии управления.

Определили функцию, имеющую цель активизировать сотрудников организации. Разобрали, каким образом происходит процесс мотивации. Данная функция побуждает к активизации деятельности сотрудников организации, и предусматривает повышение эффективности деятельности производственной системы. Реализация функции происходит через моральное и экономическое стимулирование.

Осознали необходимость существования оценки и учета результатов работы организации и установления взаимодействия между подсистемами организации. Оценка и учет результатов деятельности – это функция контроля. Она служит средством осуществления обратной связи.

Убедились, что для обеспечения взаимосвязей необходимо установить более рациональные связи в производстве, а этим и занимается координация.

Таким образом, в ходе работы были разобраны все основные функции управления с их взаимосвязью и рассмотрены на примере конкретной организации. С моей точки зрения, задачи, поставленные в начале работы, были решены, а значит, и цель ее была достигнута.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Альтшулер И.Г. Азбука управления. Бизнес журнал, 2014, №14. с. 15.

2.Астахова Н.И. Москвитин Г.И. Менеджмент-М.: ЮРАЙТ, 2014, 422 с. 

3. Вересов Н.Н. Психология управления, учебное пособие–М. НОУ ВПО МПСИ, 2016, 224 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент, учебник -5-е изд., перераб. и доп.- М.: изд. Проспект, 2016, 504 с. 

5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент, учебник-5-е изд., стереотипн. - М: Магистр: ИНФРА-М, 2014, 576 с. 

6. Герчикова И. Н. Менеджмент, учебник для вузов, 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2017, 511 с. 

7. Гончарова Н.Е. Теория управления: консп. лекций. М.: А-Приор, 2016.

8. Горелик О.М. Производственный менеджмент, учеб. пособие – М.: КНОРУС, 2013, 272 с.

9. Кнышова Е.Н. Менеджмент, учебник. М.: ИНФРА-М, 2017г, 304 с.

10. Коваленко Г.А., Бывшев Р.А. Менеджмент, консп. лекций ДГМА, 2018, 148 с.

11. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. - М.: ОЛБИС, 2013, 192 с.

12. Радугин А.А. Основы менеджмента М.: Центр, 2016, 326 с.

13. Тюмасева З.И., Богданов Е.Н., Щербак Н.П., уч. пособие, словарь-справочник современного образования – Спб.: Питер, 2015, 464 с.

14. Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф. Основы менеджмента, уч. пособие, НГУ, 2013, 363 с.

15. «ИНТАЛЕВ. Корпоративный менеджмент». Электронный ресурс: https://www.intalev.ru/products/km/

16. Ландау О. Статья / Стратегический план маркетинга, электронный ресурс (удаленный доступ) : www.marketing.spb.ru (дата обращения 20.10.18)

17. Экономическая библиотека / Основы менеджмента, электронный ресурс (удаленный доступ): www.econom-lib.ru (дата обращения 08.10.18)

18.Электронный ресурс (удаленный доступ):

http://present5.com/rynochnaya-ekonomika-i-menedzhment-soderzhanie-1-ponyatie/

19. Ямпольская Д., Зонис М. Статья / Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм, электронный ресурс (удаленный доступ): http://www.inventech.ru/lib/management/management-0015/ (дата обращения 10.11.18)

20. Официальный сайт ООО «Завод Железный Форт» - https://ironfort.ru/, (дата обращения 04.11.18)

21. Регистрация и реквизиты ООО «Завод Железный Форт» - https://www.rusprofile.ru/id/7458224 (дата обращения 04.11.18)

22. Текущая информация о предприятии ООО «Завод Железный Форт» - http://www.spark-interfax.ru/moskva-moskvoreche-saburovo/ooo-zavod-zhelezny-fort-inn-7724415098-ogrn-1177746678526-591525e90f015bb9e0531c9aa8c084ba (дата обращения 05.11.18)

23. Сводные таблицы и другие документы, предоставленные ООО «Завод Железный Форт».

Приложения

Приложение 1.

Устав ООО «Завод железный форт»

1. Общество является юридическим лицом по российскому законодательству. Правовое положение общества определяется действующим законодательством и Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», уставом и договором, который является учредительным документом наряду с уставом;

2. Общество для достижения поставленных целей деятельности имеет право от своего имени заключать любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде;

3. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности. Вклады учредителей в уставный капитал общества являются его собственностью;

4. Общество имеет самостоятельный баланс и ведет бухгалтерский учет в соответствии с требованиями российского законодательства;

5. Общество может открывать филиалы, дочерние предприятия и представительства в РФ и за рубежом в порядке, определяемом действующим законодательством РФ и страной пребывания;

6. Общество может выступать залогодателем принадлежащего ему имущества на праве собственности в порядке, определяемом действующим законодательством РФ;

7. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредители (участники) общества не отвечают по долгам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью в пределах стоимости внесенных вкладов, за исключением случаев, особо оговоренных действующим законодательством РФ;

8. Общество может заниматься следующими видами деятельности:

посреднической и торгово-закупочной; выпуском и реализацией товаров народного потребления; рекламной деятельностью; маркетингом, проведением выставок, аукционов, внешнеэкономической деятельностью; консалтинговой (информационной и консультативной); другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

9. Общество имеет право в порядке, установленном законодательством, самостоятельно совершать экспортные и импортные операции, необходимые для его уставной деятельности;

10. Общество имеет право создавать резервный фонд и другие фонды в порядке и размерах, определяемыми решениями общего собрания участников общества.

Приложение 2.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Завод Железный Форт» за последний год :

- уставной капитал 100 тыс. руб.;

- оборотные активы 980 тыс. руб.;

- валовая прибыль 2710 тыс. руб.;

- чистая прибыль 138 тыс. руб.;

- налоги 20,6 тыс. руб.;

- чистая рентабельность 15,3 %;

- оборот капитала 1, 38;

- численность персонала 58 чел.;

- доля рынка 12,8 %.

Приложение 3.

«Дерево целей» ООО «Завод Железный Форт»

Увеличение объема производства

Применение современных методов стимулирования труда

Повышение квалификации персонала

Усовершенствование технологии

Социальных

Материальных (система оплаты )

Специальные курсы и стажировка

Набор более квалифицированных работников

Банковский кредит или другие инвестиции

Закупка оборудования

Заполнение свободных производственных мощностей

Улучшение условий труда

Улучшение социально-бытовых условий

Улучшение организации рабочего места

Набор рабочих на свободные места

Приложение 4.

Организационная структура управления ООО «Завод Железный Форт».

ДИРЕКТОР

Заместитель директора

по коммерческим вопросам

Бухгалтерия

Кадровая служба

Служба охраны

Складское хозяйство

Отдел маркетинга и продаж

Отдел дизайна

Производственный отдел

Отдел

снабжения

-дизайнеры

-менеджер по снабжению

- рабочие - литейщики

- рабочие - жестянщики

- рабочие - сборщики

- технолог

-конструктор

-менеджер по согласованиям

-менеджер

по работе с клиентами

Приложение 5.

Социальная структура персонала

показатель		2015	2016	2017
возраст	до25 лет	8	14	16
	25-30 лет	24	22	28
	свыше 30 лет	12	13	14
всего		44	49	58
образование	высшее	6	9	11
	средне специальное	24	25	28
	среднее	14	15	19
всего		44	49	58
стаж работы	до 5лет	8	12	18
	5-10 лет	23	21	25
	свыше 10 лет	13	16	15
всего		44	49	58

Приложение 6.

Стратегические и финансовые цели ООО «Завод Железный Форт»

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сети магазинов на территории Московской области, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами	2. Признание прочного финансового положения фирмы
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%