Основные функции в системе менеджмента (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач менеджмента на отменно новеньком уровне. Потребность оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и резко меняющуюся финансовую обстановку потребует перестройки внутренней микроэкономики компании, постановки управленческого учета, оптимизации процессов менеджмента.

Окончательной целью менеджмента считается обеспечивание прибыльности, или же доходности, в работы компании методом здравой организации производственного процесса, включая управление созданием и становление технико-технологической базы, также действенное внедрение кадрового потенциала при одновременном увеличении квалификации, творческой активности и преданности каждого работника.

Прибыльность компании говорит о производительности ее работы, которая достигается методом минимизации издержек (расходов на сырье, материалы, энергию, плату труда, финансирование) и максимизации прибылей от итогов производства - выпуска продукции и услуг.

Менеджмент призван делать условия для удачного функционирования компании как следует из того, что прибыль считается не предпосылкой существования компании, а итогом ее работы, который в окончательном результате характеризует рынок.

Прибыль позволяет создать конкретные гарантии последующему функционированию компании, так как исключительно прибыль и ее скопление на предприятии в форме разных резервных фондов позволяют ограничивать и одолевать опасности, связанные с реализацией продуктов на рынке. Обстановка на рынке, как ведомо, многократно изменяется, происходят конфигурации в положении на рынке соперников, в условиях и формах финансирования, состоянии домашней конъюнктуры в сектора экономики или же в стране в целом, в условиях торговли на глобальных товарных рынках. Отсюда неизменное присутствие риска.

Целью менеджмента в данных условиях считается систематическое преодоление риска либо рисковых обстановок не исключительно в реальном, ведь и в будущем, для чего же потребуется присутствие конкретного резервного капитала и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной работе в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Процесс менеджмента любым предприятием состоит в исполнения явных функций менеджмента. При этом теоретиками и практиками данной науки было подтверждено, что эти функции обязан исполнять каждый управляющий без исключения. От этого находится в зависимости от успеха или же не успеха того или же другого бизнеса. Конкретно потому может идти речь об особенной актуальности реального исследования.

Целью работы является анализ роли сущности и содержания функций менеджмента.

Для достижения данной цели был поставлен ряд задач:

1. Охарактеризовать процесс менеджмента современным предприятием;
2. Рассмотреть классификацию функций менеджмента;
3. Выделить специфику общих и конкретных функций менеджмента;
4. Охарактеризовать организацию;
5. Рассмотреть реализацию общих функций менеджмента в организации;
6. Рассмотреть реализацию специфических функций менеджмента в организации;
7. Выработать ряд рекомендаций для предприятия.

Объект исследования – ООО «Helper сервис».

Предмет исследования – реализация функций менеджмента на объекте исследования.

Методологической основой стали приемы анализа и синтеза, группировки и классификации данных, обобщения, статистические приемы и методы

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные рекомендации могут быть внедрены в работу организации достаточно оперативно и не требуют существенной перестройки процесса менеджмента на предприятии.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, а также приложений. Все главы последовательно связаны между собой и служат достижению поставленных задач и цели исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Характеристика процесса менеджмента

Вопросы менеджмента современным предприятием приобретают особую роль в настоящее время. Требования рынка оказывают влияние на деятельность всей организации в целом. Для того чтобы адекватно отвечать рыночным требованиям, руководство предприятия должно согласовывать с этими требованиями действия всех своих подразделений. Одним из путей решения этой задачи является совершенствование внутренней организации менеджмента компанией, ориентированной на требования рынка.

Разнообразие и быстрое изменение условий функционирования экономических субъектов, децентрализация менеджмента с неизбежностью приводят к тому, что все большее количество коммерческих предприятий сталкивается с необходимостью совершенствования и оптимизации используемых ими процедур функционирования.

Охарактеризуем общее понятие менеджмента предприятием.

Управление – процесс, обеспечивающий необходимое по целевому назначению протекание процессов преобразования энергии, вещества и информации, поддержание работоспособности и безаварийности функционирования объекта путем сбора и обработки информации о состоянии объекта и внешней среды, выработки решений о воздействии на объект и их исполнение.

Втрое определение понятия «управление» относится к теории менеджмента:

Управление в широком понимании - функция некоторой системы, направленная либо на сохранения основного качества системы (потеря которого приводит к разрушению), либо на выполнение программы, обеспечивающей устойчивость функционирования системы и достижение заданной ею цели, либо на развитие системы.

На рис. 1. приведен универсальный цикл процесса менеджмента, то есть этапы процесса менеджмента, которые могут быть применимы практически к любому объекту менеджмента.

Рис. 1. Универсальный процесс менеджмента

Как видно из рис. 1. процесс менеджмента представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений [11].

Реализуя процесс менеджмента предприятием, менеджеры исполняют конкретные функции.

Функции менеджмента - назначение и виды управленческой деятельности.

Изыскание функций менеджмента имеет великое практическое значение, поскольку они в веской мере характеризуют структуру органов менеджмента.

Наиболее пользующаяся популярностью классификация функций менеджмента подразумевает их разделение на совместные и специфические.

В целом важно отметить, что в процессе исполнения функций менеджмента топ-менеджерам каждый день нужно брать на себя много решений, осуществляя планирование, организуя работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы. В последующем параграфе отразим совместные функции менеджмента.

1.2 Сущность общих функций менеджмента предприятием

планирование

Единые функции менеджмента считаются неотъемлемыми для успешной работы любой организации. Данные функции были уделены французским практиком и научным работником Анри Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г., которая была эффектом процесса исследования причин, оказывающих мотивирующее и демотивирующее действие на поведение человека.

В числе групп операции, встречающихся на предприятиях (технические, платные, административные, экономические, страховые, учетные операции), А. Файоль выделяет административную функцию, определяя ее как управленческую, обеспечивающую предвидение, компанию, указание, координацию и контроль. Это одна из шести специфических функций, реализуемых па предприятии, при этом, если правление - это ведение компании к цели с применением всех ресурсов и обеспечиванием воздействия всех шести функций, тогда управление, либо администрирование одной из шести функции, действие которой обязано быть обеспечено правлением. Данная функция разделена меж головой и членами общественного тела, как и другие функции. Но в составе ролей солидных директоров она занимает это веское место, что может казаться, словно роль данная только лишь административная. Теоретики замечают, что правомерно думать, что «администрирование» считается синонимом слова «управление», или же «менеджмент», а «правление» - «руководство». В случае если Ф. Тейлор осматривал, в главном, цеховой уровень организации производства, тогда А. Файоль - высочайший административный.

По мнению Файоля, работа промышленных фирм быть может разделена на шесть групп:

1. Техническая работа (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческая работа (покупка, реализация, обмен).

3. Финансовая активность (поиск и внедрение капитала).

4. Деятельность, нацеленная на обеспечивание безопасности.

5. Бухгалтерский учет.

6. Управленческая работа (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).

Вне зависимости от того, просто или же трудно, знаменито либо слишком мало предприятие, в его работы практически постоянно существуют все шесть названных типов активности или же ключевых функций [6].

Неоспоримо, для непромышленных, некоммерческих организаций значение пункт 1-5 быть может не настолько знаменито. Тем не наименее, данные 5 частей работы и в дополнение к ним управленческая работа, будут иметь свое значение для организации всякого вида. Файоль различал управление от так именуемого «руководства». Он писал:

«Управление - работа, в претворении в жизнь которой участвуют главы и сотрудники компании. Управленческая функция отлична от иных 5 основных функций. Ее не стоит перепутывать с начальством. Управлять – значит, вести предприятие к намеченной цели, пытаясь хорошим образом применять все имеющиеся резервы и обеспечивать устойчивость шести ключевых функций. Управление же - одна из шести функций, устойчивость которых обязана обеспечиваться руководством» [14].

Таким образом, Файоль выделял пять главных частей менеджмента: планирование, компанию, распорядительство, координацию и контроль.

Согласно Файолю, планирование (попытка предвидения грядущего организации и определение мер, потребных для перехода в это состояние) считается существеннейшим составляющим менеджмента. Основой этого процесса считается исследование формального намерения действий.

Такой проект обязан основываться на ресурсах организации, типе и значении производимой работы и вероятной направленности. Файоль считал разработку намерения работ одной из труднейших и наиглавнейших задач, стоящих перед начальством, в решении которой обязана воспринимать интенсивное роль вся организация. Образцовый проект работ обязан соединять внутри себя цельность (то есть единый проект обязан поддерживаться приватными проектами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые воздействия обязаны рассматриваться как составляющие постоянного намерения развития), эластичность (возможность учета внезапных обстоятельств) и, в конце концов, точность (он обязан быть, по возможности, очень точным). Основам планирования Файоля отвечала и его доктрина прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, еженедельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних мониторингов, что обещали корректироваться с учетом реально существующих событий. Упор Файоля на планировании и прогнозировании был неповторимым для собственного времени. Он бережёт собственную актуальность и поныне.

Вторым составляющей менеджмента, по Файолю, считается организация, при помощи которой предприятие получает все нужное для собственного функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал. Он направляет особенное внимание на ее организационную структуру и думает, что форма, принимаемая организацией, находится в зависимости от числа служащих. По мере подъема и усложнения организации, увеличивается и число свойственных ей функций. Подобным образом, возрастание числа тружеников вызывает необходимость в повышении количества контрольных уровней. Все что и ведет его к превосходно именитой модели организационной пирамиды либо, как именует ее сам Файоль, скалярной цепи.

Третий составляющую - распорядительство, имеющее целью достичь от тружеников подходящей отдачи в интересах всего компании. Успех менеджмента находится в зависимости от сочетания личностных достоинств и познания совместных основ менеджмента [9].

Руководителю нужно не забывать о последующих правилах: гораздо лучше выяснить подчиненных, борьба с некомпетентностью, участвовать во все составные части соглашений, заключаемых фирмой с работниками, подавать неплохой образчик, проводить периодические выяснения организации, проводить совещания, призванные задавать направление становления и ключевые ценности организации, не заниматься составными частями, рваться к установлению в коллективе атмосферы единения работников.

Координация - 4 составляющую Файоля, призванный обеспечить подходящую гармонизацию всевозможных видов работы организации. Координация применяется для того, чтоб упростить работу организации и сделать ее функционирование более успешным. Данный составляющая призван сбалансировать всевозможные нюансы работы организации так, чтоб соблюдалась, к примеру, пропорциональность затрат и прибылей, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных дел, запасов продуктов и употребления. Файоль предлагал проводить для этого недельные совещаний глав отделов.

Последний составляющую - контроль, призванный обеспечить соотношение всего происходящего в организации принятому проекту, основам и работающим наставлениям. Целью контроля становится нахождение слабеньких сторон и промахов, позволяющее поправлять и предотвращать их. Контроль затрагивает все - продукты, людей и рабочие операции [12].

Не важно какая концепция ценна в том случае, когда ее вполне возможно применить в реально действующей организации. Награда Файоля содержится в том, что все приведенные основы менеджмента предприятием были основаны на его практической работе. Точка зрения, согласно с которой главы высочайшего уровня (и как последствие все остальные руководители) обязаны проходить надлежащую подготовку, в настоящее время не вызывает отрицаний.

Дальше рассмотрим конкретнее специфические функции менеджмента.

1.3 Характеристика специфических функций менеджмента

Специфические (конкретные) функции менеджмента по собственной сущности отображают специфики точной управленческой работы сотрудников. Под точными функциями менеджмента разумеют итог разделения управленческого труда.

Точные функции менеджмента - часть совместной функции менеджмента, имеющая относительно однородный состав задач менеджмента и обособливаемая в интересах специализации управленческого труда и увеличения на данной базе производительности менеджмента.

Такие функции включают в себя всевозможные виды работы, отличающиеся назначением и методом исполнения. Точные функции действуют не на все создание, а на его конкретные стороны или же части [15].

Такие функции менеджмента группируются по неким показателям объекта менеджмента. К примеру, в распоряжении предприятием этими показателями считаются воздействия: на все сферы работы фирмы, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные моменты производства.

Специфические функции менеджмента узко соединены со спецификой компании и ключевыми сферами его работы (общее управление, экономическое управление, создание, НИОКР, маркетинг). ГОСТ 24525.0-80 советует их стандартный состав:

- перспективное и текущее финансовое и общественное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Таковым образом, может идти речь о том, что точные функции менеджмента отличаются по стадиям производственного процесса или же по тенденции на отдельные причины производства.

Состав точных функций менеджмента в системе менеджмента фирмой описывает состав многофункциональных органов менеджмента.

Состав точных функций менеджмента находится в зависимости основным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше размах организации и разнообразнее ее работа, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются точные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии быть может удалена функция координации технических разработок; функция маркетинга быть может расчленена на функции: рекламные исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целенаправлено выделить точную функцию взаимосвязи с населением и т. д. На предприятиях небольших масштабов нет надобности в неширокой специализации менеджеров и точные функции укрупняются [9].

На основании этого может идти речь о том, что специфические функции менеджмента исследуются специальными дисциплинами: товароведение, организация платной работы, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Любая точная функция менеджмента в организации считается комплексной по содержанию и включает в себя единые функции: планирование, компанию, регулировку, мотивацию, контроль, оценка и анализ и т. д. В целом, может идти речь о том, что совместные и точные функции менеджмента узко соединены и предполагают собой различные срезы поля менеджмента.

Таковым образом, подводя результат реальной главе важно отметить последующее. Сущность всякого менеджмента – это достижение организацией целей при более подходящем применении ресурсов. Достижение этих целей вполне возможно вследствие исполнения конкретных поступков, другими словами функций. Современные финансовые условия требуют от организации успешной исполнения всех функций менеджмента, как совокупных, так и специфических. Исключительно в таком случае предприятие будет успешным и может развиваться. При нарушении в исполнения даже одной функции наблюдается и сбой во всей систем менеджмента, а значит, предприятие утрачивает собственные позиции на рынке, становится нестабильным.

Рассмотрим далее то, как реализуются функции менеджмента на конкретном предприятии.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «HELPER СЕРВИС»

2.1. Краткая характеристика организации

Дальнейшее исследование в настоящей работе будет посвящено ООО «Helper сервис».

Основное текущее направление деятельности компаний – сервисная и гарантийная поддержка компьютерной техники многих производителей и наименований.

Юридическое наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Helper сервис»

Краткое наименование: ООО «Helper сервис».

Миссия ООО «Helper сервис» - обеспечивать Партнерам бесперебойность важнейших бизнес-процессов, которые базируются на IT-решениях.

Дата создания подразделения. В своем текущем организационном состоянии существует с 2007 года.

Услуги. Сервисный центр является одним из крупнейших в г. Анапа. Он выполняет гарантийный ремонт следующих марок:

• Dell (системные блоки, серверы, мониторы, ноутбуки);
• Apple (единственный, в городе АСЦ: планшеты, ноутбуки, моноблоки);
• Kraftway (системные блоки, мониторы, серверы);
• Lenovo (мониторы, ноутбуки, нетбуки, моноблоки, планшеты);
• Asus (ноутбуки, планшеты, КПК, сетевое оборудование, нетбуки, моноблоки, мониторы).

Помимо этого сервисный центр «Helper сервис» выполняет негарантийное обслуживание оборудования: компьютеры, ноутбуки, принтеры, МФУ, мониторы, сканеры.

Рис. 2. Организационная структура ООО «Helper сервис»

С 2016 года сервисный центр выполняет сложнейшие работы по перепайке оборудования. Важно отметить, что в городе специалистов такого профиля пока еще очень мало.

На рис. 3. отражена схема услуг организации.

Рис. 3. Услуги ООО «Helper сервис»

В таблице 1 приведена статистика организации по видам деятельности и ремонтам.

Таблица 1

Статистика ремонтов в Unicom Service

Тип ремонта	2017г.	2018г.	Изменение 2018 к 2017, шт.	Изменение 2018 к 2017, %
Всего ремонтов, шт.	3 752	5 410	+1658	+44,19
Из них:
По типу ремонта:
Гарантийные	2 438	2 975	+537	+22,03
Платные	1 314	2 435	+1121	+85,31
По уровню сложности:
Замена деталей	3 515	3 368	-147	-4,18
Перепайка	0	1 893	+1893	-
Невозможно отремонтировать	237	149	-88	-37,13
По типу оборудования:
Ноутбуки	1 574	2 309	+735	+46,70
Оргтехника	781	1 005	+224	+28,68
Мониторы	912	1 623	+711	+77,96
Компьютеры	287	401	+114	+39,72
Другое	198	72	-126	-63,64

Как можно видеть из таблицы 1 в 2018 году возросли все характеристики по ремонтам в сервисном центре «Helper сервис». Бесспорно, что с подъемом коммерческих ремонтов, подрастает и показатель доходности фирмы. Более высокодоходным направлением для компании считается ремонт ноутбуков, а в случае если разговаривать о марке оборудования, тогда это марки Lenovo и Asus.

На рис. 3. отразим части в размерах продаж по любому типу оборудования в 2018 году.

Рис. 4. Доля в доходах различных типов оборудования, 2018г.

Рисунок 4 представляет то, что наибольший доход организации приносит ремонт ноутбуков, также существенен доход, получаемый от ремонта мониторов.

В Таблице 2 приведем основные финансово-экономические показатели работы предприятия.

Таблица 2

Финансовые показатели ООО «Helper сервис», 2017-2018 гг. (руб.)

Показатель	2017 год	2018 год	Изменение 2018 к 2017, руб.	Изменение 2018 к 2017, %
Выручка	7 910 050,00	8 733 000,00	822 950,00	+10,4
Расходы	5 537 035,00	6 851 100,00	1 314 065,00	+23,7
Прибыль	2 373 015,00	1 881 900,00	-491 115,00	-20,7

Таблица 2 демонстрирует то, что в 2018 году все денежные характеристики возросли, что заявляет об успешной работе фирмы на рынке.

Ввиду того, что предприятие оказывает услуги, где все прибыли получаются исключительно благодаря работе персонала, особенное внимание нужно уделить непосредственно исполнения функций менеджмента в ней.

2.2 Реализация общих функций менеджмента в организации

В настоящее время, когда осуществляется работа всех звеньев той или же другой организации, на подсознательном уровне топ-менеджеры исполняют управление предприятием согласно тем основам, что были сформулированы А. Файолем. ООО «Helper сервис» не классифицируется исключением. Рассмотрим дальше реализацию главных основ и частей менеджмента в организации.

1. Планирование.

В ООО «Helper сервис» используются всевозможные системы планирования. На предприятии присутствует долгосрочное планирование и короткосрочное планирование, кроме этого имеет место быть оперативное планирование.

Долгосрочное планирование характеризует направления становления организации на обозримые годы. Эффектом долговременного планирования в организации становится стратегический проект. В 2017 году был составлен свежий стратегический проект ООО «Helper сервис». Главной стратегической целью на обозримые 3 года организации, согласно этому проекту, стала диверсификация бизнеса по географическому направлению. А конкретно выход на свежие рынки и ПФО. Долговременным планированием занимается гендиректор организации.

Короткосрочное планирование имеет в виду формирование проектов на 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев и 12 месяцев. В конце каждого календарного года (до 20 декабря) оформляется проект на 1 год, который непрерывно корректируется согласно с текущей финансовой ситуацией, в следствии формируются более доскональные намерения на 1-6 месяцев.

Оперативное планирование наблюдается день за днем и в неделю.

Благодаря конкретной системе проектов, существующей в наше время, начальство многократно находит в курсе дела, а работники не отклоняются от данного курса.

2. Организация.

Всего в сервисном центре действует 17 человек.

Во главе ООО «Helper сервис»« присутствует Генеральный директор, в его повинности входит полный контроль за работой фирмы. В его конкретном повиновении располагается технический директор, менеджер по продажам, рекламщик и бухгалтер.

Ввиду того, что предприятие оказывает услуги, где все прибыли получаются лишь благодаря работе персонала, специальное место занимают непосредственно дела внутри организации с персоналом и основы возведения менеджмента в ней.

В целом вполне возможно отметить, что в наше время численность персонала вполне возможно именовать хорошей. Каждый работник исполняет собственную функцию, не имея при всем при этом производственных простоев.

3. Распорядительство.

В организации достаточно повсеместно используются главные основы этого составляющего. Так, гендиректор (владелец бизнеса) энергично принимает участие во всех процессах, непрерывно осуществляет контроль воздействия подчиненных в целях борьбы с их некомпетентностью. Временами управляющий сам разговаривает с посетителями, подавая именно тем эффективный образчик работы менеджерам.

В ООО «Helper сервис» право править организацией располагается в руках одного человека – генерального директора. Он всецело воплотит в жизнь процесс менеджмента предприятием: назначает инженеров на ремонт, нередко отвечает на телефонные звонки с посетителями, подписывает разрешение на покупку продукта и пр. С одной стороны может идти речь о том, что в наше время индивидуальная инициатива работников мала.

С другой стороны, в организации есть инженеры, что единственные, кто может починить оборудование. В этом вопросе они всецело самостоятельны, решаются о подходящем ремонте и строительстве и его воплотят в жизнь. В данном намерении может идти речь о том, что часть служащих в организации имеет нелимитированную свободу в поступках. При этом, эти работники (инженеры) владеют и высочайшей степенью ответственности за оборудование, которое они чинят.

В организации находится единение персонала. Все производимые функции любым работником соприкасаются с иными членами команды. Каждый ремонт, каждый заказчик вовлекает в процесс собственного обслуживания без исключения всех работников.

4. Координация.

Вполне возможно заявлять о том, что в ООО «Helper сервис» имеет место координация персонала и всех процессов.

Так, в части снабжения срабатывает принцип поставки материалов и запчастей под каждый точный ремонт. Другими словами, менеджер по сбыту приобретает тот или же другой компонент, исключительно при условии, что он важен для точного ремонтных работ.

В Приложении 1 отразим этапы обслуживания и взаимодействие персонала на каждом шаге. Связывающим звеном меж работниками считается корпоративная база этих, в какой заносятся все воздействия по любому ремонтным работам. Такой внутренний размен информации дает возможность любому работнику в случае необходимости приступать к ремонтным работам и его воплощения от начала и до конца.

Характеризуя систему власти на предприятии вполне возможно отметить, что все завершающие решения постоянно остаются за Генеральным директором. Другими словами имеет место единоличное управление в организации. Генеральный директор воспринимает такие решения в сфере ремонтов по принятому оборудованию, заказу продукта, платежей, выдачи продукта и пр. Остальной персонал может только вынести предложения в том или же ином вопросе, но решиться не может.

В также время в ООО «Helper сервис» имеет место делегирование возможностей (Приложение 2). Как заметно, не все возможности менеджеров имеют все шансы быть переданы кому-либо. Таковая структура дает возможность высокому начальству многократно принять участие в работы сервисного центра и вовсе не отходить от дел на длительный срок. В также время функции низшего менеджмента и административного персонала имеют все шансы выполняться незамедлительно несколькими работниками. Важно разглядеть схему делегирования возможностей в ООО «Helper сервис». В общем собственном форме делегирование возможностей в организации имеет в последующих случаях:

- отсутствие на рабочем месте на срок более 2-х часов сотрудника;

- отпуск по болезни;

- отпуск очередной;

- отпуск административный и пр.

Другими словами, возможности передаются при неимении работника в представительстве более чем в течение двух часов.

При запланированном недоступности работник передает дела иному персоналу с помощью устной речи, также официального послания по электронной почте. При незапланированном неимении (например, по болезни), работник заменяющий обязан в наименьшие сроки узнать какие срочные дела наличествуют.

5. Контроль.

В ООО «Helper сервис» достаточно агрессивно развита система контроля персонала. Это выражается как в технических средствах, применяемых управлением, так и в бумажных.

Так к обычным формам вполне возможно отнести:

- должностные инструкции;

- правила общения с потребителями;

- правила приемки и выдачи оборудования и пр.

Кроме них употребляются и тех. средства. Главным инструментом контроля персонала считается база этих. Каждый работник обязан заносить в нее всю информацию по ремонтам, которую он имеет. Кроме этого, специальный контроль делается за приемщиками техники. За их работой установлено видео-наблюдение.

В целом, в ООО «Helper сервис» может идти речь о двух типах контроля. 1-ый – контроль за совершением сделок. 2 – контроль за исполнением персоналом собственных должностных обязанностей.

Контроль производится на основании Должностных руководств для каждого сотрудника.

Если заявлять о контроле персонала, тогда он осуществляется по средствам письменного либо устного отчета управляющих подразделений перед высочайшим управлением. Как правило, письменные доклады сервируются 1 раз в день до 11 часов дня посредствам электронной почты. Менеджеры день за днем должны отчитаться о текущей и проведенной работе собственному конкретному руководителю и согласовать проект работы на нынешний день (до 10 часов дня).

Со стороны менеджмента нет некоторых экономических санкций в части невыполнения намерения, который оформляется на 1 год и подписывается всеми работниками. В этом проекте описано, каких признаков обязан добиться каждый инженер или же менеджер с разбивкой по кварталам, и еще описана система поощрений за исполнение и перевыполнение проекта. Важно отметить, хоть бери да невыполнение проекта и вовсе не наказывается финансово со стороны начальства, его невыполнение может привести к нехорошему отношению к работнику и как последствие у него есть возможность попасть в соискатели на увольнение. Кроме этого, работники отчитываются перед Генеральным директором по грядущим установленным формам:

• Авансовый отчет – 1 раз в месяц до 15-го числа.
• Отчет о проведенных переговорах, договорах – до 1-го числа месяца.
• Отчет о платежах от клиентов – до 20-го числа каждого месяца.

В целом хотелось бы отметить, что процесс контроля в ООО «Helper сервис» обладает одним существенным недостатком – он не систематизирован и носит нестабильный характер, а также сильно бюрократизирован.

Далее рассмотрим реализацию специфических функций менеджмента на предприятии.

2.3. Реализация специфических функций менеджмента в организации

В теоретической части настоящей работы было отмечено, что специфические функции менеджмента определяются числом и направлениями деятельности руководящего состава предприятия. Анализируемое предприятие ООО «Helper сервис» - это малое предприятие, в котором, как показывает рис. 4. достаточно небольшое число управляющего персонала. В таблице 2 отразим существующие уровни менеджмента в организации.

Таблица 3

Уровни менеджмента в ООО «Helper сервис»

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высший	1	33,(3)
Средний	1	33,(3)
Низовой	1	33,(3)
Всего:	3	100,0

Из таблицы 3 видно, что в сервисном центре всего 3 представителя менеджмента, то есть 3 человека, которые руководят всеми процессами в организации.

В ООО «Helper сервис» нет конкретного деления на менеджеров, которые отдельно управляют финансами, ассортиментом, качеством. Все это лежит в руках Генерального директора, а также данные функции частично могут выполняться Техническим директором. На основании этого в организации можно выделить следующие специфические функции менеджмента:

• управление технологическим процессом оказания основных услуг предприятия;
• управление персоналом;
• управление взаимоотношениями с контрагентами (клиенты, поставщики, партнеры).

Приоритетным направлением менеджмента в организации является управление технологическим процессом – процессом оказания услуг по ремонту техники. Вполне очевидно, что от качества предоставленных услуг будет зависеть и деловая репутация предприятия на рынке, а также его доходы. Руководство ООО «Helper сервис» осознает это, что сказывается на особом управлении в организации именно процессом оказания услуг потребителям. Основная роль в исполнения данной функции принадлежит генеральному директору.

Можно отметить, что каждый ремонт в организации индивидуален, а это значит, что предприятие занимается единичным типом производства. Практически не бывает двух одинаковых ремонтов. Это связано с тем, что личность владельца техники, а также сама техника разнообразны и неповторимы. Для эффективности выполнения услуг на предприятии применяется вполне определенная схема их оказания. Во-первых, это сам процесс оказания услуг. Схема следующая:

1. Клиент приносит технику.
2. Прием техники, с выдачей соответствующей документации.
3. Закрепление Генеральным директором инженера.
4. Передача техники инженеру
5. Диагностика техники и написание заключения по результатам диагностики.
6. Согласование с клиентом ремонта.
7. Прием предоплаты за услуги.
8. Осуществление ремонта инженером.
9. Тестирование отремонтированного оборудования приемщиком техники.
10. Подготовка отчета о тестировании.
11. Отправка СМС-сообщения клиенту о готовности техники.
12. Выдача техники и оплата услуг клиентом.

При успешном сценарии присутствуют 12 этапов работы с клиентом. Также существует и два неуспешных сценария. Первый – это прекращение отношений на 4-ом этапе с переходом сразу на 12 этап. Второй это добавление еще нескольких этапов работы:

1. Сдача техники в рекламационный ремонт.
2. Ремонт техники по гарантии.
3. Выдача техники из рекламационного ремонта.

Эта ситуация, когда имеет брак в оказанных услугах.

Помимо этого на каждом этапе осуществляется контроль за ходом ремонта со стороны Технического директора и старшего приемщика.

Так же на предприятии есть особая очередность выполнения ремонтов. Так, в первую очередь выполняются ремонты гарантийные. Это связано с жесткими условиями контрактов с производителями техники. Платные ремонты имеют меньшую приоритетность.

В организации существуют установленные сроки выполнения ремонтов.

Таблица 4

Нормативные сроки выполнения диагностики в ООО «Helper сервис»

Тип оборудования	Диагностика, раб. дни
	гарантийный	платный	рекламационный
Ноутбук	1	5	1
Монитор	1	3	1
Оргтехника	2	5	2
Системный блок	2	7	2

В случае если ремонт превосходит эти сроки он соглашается проблемным и наступает поиск других решений. Так же важно заявить, что сроков ремонтных работ установленных не присутствует, так как каждый ремонт потребует либо не потребует поставки запчастей, срок поставки которых фирма не способен контролировать.

Процесс менеджмента взаимоотношениями с партнерами касается всех 3 управляющих организации. Генеральный директор отвечает за единую устойчивость и становление взаимоотношений, старший приемщик – за работу с посетителями, а тех. директор – за работу с поставщиками и производителями. В рамках исполнения этой функции каждый топ-менеджер задумывает работа по направлению на особый период, организует и координирует реализацию намерений, и еще осуществляет контроль их соблюдение.

Функция менеджмента персоналом в организации помимо прочего принадлежит Генеральному директору. При работе с персоналом энергично употребляются всевозможные составляющие менеджмента, такие как планирование работы, мотивация.

Для прогрессивной развивающейся организации чрезвычайно важно тогда, как образован ее персонал и компетентен в вопросах, порученных ему. В таблице 4 приведено распределение персонала фирмы по уровню образования.

Таблица 5

Распределение персонала предприятия по уровню образования

Уровень менеджмента/ персонала	Численность персонала с образованием, чел
	среднее	среднее профессиональное	высшее	в том числе		Наличие ученой степени
				профильное	непрофильное
Высший	0	0	1	0	1	0
Средний	0	0	1	1	0	1
Низший	0	0	1	0	1	0
Инженеры	0	2	5	7	0	0
Административный персонал	0	1	6	3	4	0
Итого:	0	3	14	11	6	1
Удельный вес, %	0	17,64	82,35	64,71	35,29	5,88

Согласно таблице 5 можно говорить о том, что в ООО «Helper сервис» работают преимущественно специалисты с высшим и профильным образованием. При этом, стоит отметить, что персонал, относящийся к торговому персоналу и высшему менеджменту имеют высшее законченное образование. Помимо этого, инженеры, являющиеся основной рабочей силой ООО «Helper сервис» так же в большинстве своем получили высшее образование по профильной специальности.

В таблице 5 обозначим опыт работы персонала предприятия.

Таблица 6

Распределение персонала предприятия по опыту работы

Персонал	Опыт работы средний, лет
	Всего	По данной специальности/должности
Весь персонал	15,7	11,8
в том числе:
Инженеры	8	3,6
Административный персонал	6,4	4,2
Управляющий персонал	32,7	27,6

Характеристики, рассчитанные в таблице 6 заявляют о том, что кратчайший опыт работы на предприятии имеет административный персонал и инженеры. Важно отметить, что опыт работы инженеров по специальности аналогично меньший. Что заявляет о том, что кадры в организации достаточно юные. Это быть может как превосходством для ООО «Helper сервис», так и дефектом. С одной стороны юное поколение более восприимчиво к переменам, происходящим в сектора экономики, а значит, проще обучаемо. С другой стороны, в особенно трудных вопросах персоналу может не хватить квалификации для эффективного их разрешения.

Описывая реализацию функции менеджмента персоналом в ООО «Helper сервис» важно обрисовать и действующую систему мотивации персонала. В нынешнее время для большей части персонала (инженеры, приемщики) срабатывает сдельная система оплаты труда: объем заработанной платы ориентируется размером произведенных работ работником. Благодаря использованию такой системы мотивации, работники сами имеют все шансы характеризовать для себя тот размер работ, что им предоставляется возможность выполнить для получения важного для них дохода. В также время в организации нет более практически никаких стимулирующих деяний для персонала, что считается существенным изъяном при исполнении функции менеджмента персоналом.

Подводя результат оценки внедрения разных составляющих менеджмента организации в ООО «Helper сервис», надо отметить, что в организации так или же иначе соблюдаются все нужные для передового удачного компании функции менеджмента. При этом особенность их использования вызвана спецификой сектора экономики организации, видением менеджмента и т.п. Оценка продемонстрировала, что не все функции производятся на нужном уровне. Во взаимосвязи с данным анализом позже вполне вероятные пути совершенствования в управлении организацией.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИСПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «HELPER СЕРВИС»

Анализ организации процесса административного менеджмента в ООО «Helper сервис» продемонстрировал, что эта фирма относится к фирмам небольшого бизнеса, имеет маленькое количество работников, а еще базирована на политические деятели централизации власти. Не взирая на видимую демократизацию взаимоотношений в организации, ее работа во многом завязана на ее топ-менеджменте. В руках управляющего сосредоточены все приборы менеджмента, исключительно у него есть возможность брать на себя немалую часть решений менеджмента, он вполне осуществляет контроль весь процесс предложения услуг обслуживанием и т.п.

Эта обстановка приводит к тому, что часть работников в организации неподменна, что считается неблагоприятным моментом в передовых условиях. В взаимосвязи с данным предлагается разглядеть какие-либо вполне вероятные деяния по совершенствованию основ административного менеджмента в организации.

В качестве очередного дефекта вполне возможно отметить тот прецедент, что в организации достаточно неразвита система менеджмента персоналом: реализацией этой функции занимается генеральный директор, не имеющий специального образования, не употребляются нематериальные стимулы, способствующие развитию персонала.

Затем приведем советы для улучшения процесса исполнения совокупных и Особых функций менеджмента в ООО «Helper сервис».

В первую очередь, важно сформулировать предложения в сфере делегирования возможностей, которым отводится не последнее место при исполнения функций менеджмента прогрессивным предприятием.

Предлагается внести последующие перемены в работу организации в этом направлении.

1. Введение должностных руководств с доскональным описанием процесса делегирования возможностей для каждого работника.

2. Определение мотивационной компонентой при выполнении повинностей при делегировании полномочий.

3. Определение признаков результативности делегирования полномочий

4. Автоматизация процесса делегирования полномочий

5. Передача части функций от высочайшего менеджмента к иному персоналу.

Рассмотрим конкретнее каждое из предложений.

Достаточным условием действенного делегирования возможностей считается присутствие документации, с которой работник может в хоть какое время ознакомится, также обязан подписать. В области делегирования возможностей такой документацией готов стать должностная руководство.

В нынешнее время в ООО «Helper сервис» существуют должностные памятке. Но в них нет раздела касающегося непосредственно передачи дел иным работникам на время. В эффекте, сейчас часть функций делегируется при помощи устного оповещение в неформальной ситуации. А это не приемлемо. Таковым образом, предлагается прибавить в должностные памятке тружеников пункт, касающийся делегирования возможностей. В нем нужно будет отразить такие характеристики, как название функции, личико, коему ее делегировать, порядок делегирования, функции, что работник доложен воспринимать от иных сотрудников.

Вторым пунктом предлагаемой программы считается определение мотивационной компонентой в части делегирования возможностей. На нынешний момент в организации все делегируемые функции не оплачиваются вдобавок. Другими словами, перегрузка на работника может возрасти, а плата труда остается на этом же уровне. Все что и ведет к тому, что делегируемые функции производятся с неохотой и некачественно. В случае если успешное исполнение этих функций будет вдобавок оплачивается, качество их выполнения будет более высочайшим. Этим образом, предлагается создать систему поощрений служащих, при выполнении ими переданных функций. Это быть может % от оклада.

Для разработки мотивационной компонентой нужно будет создать систему оценки признаков при делегировании возможностей. Это может помочь расценить качество делегирования и его необходимость.

Последним предложением считается автоматизация этого процесса. В нынешнее время великая часть прогрессивных фирм считается частично автоматизированными, и только не слишком большая доля – вполне автоматизированными. Автоматизация даст возможность работникам организации получать всю требуемую информацию при помощи программных продуктов, применяемых на предприятии. Что даст возможность ужать время исполнения отдельных процессов в организации.

Кроме этого начальству предлагается снова пересмотреть собственные функции, а еще возможность абсолютной передачи их иным работникам. Выполнение задачки у работника обязано занимать существенно больше времени, чем глава израсходовал на её планирование и подготовку. В согласовании с законом Паркинсона значимость задачки увеличивается пропорционально отведенному на неё времени. Подходящая длительность задачи для делегирования составляет 2-3 трудящихся дня. Если будут более краткие задачки, тогда великая часть времени управляющего будет уходить на подготовку задания. В случае если время исполнения задачки будет больше, тогда быстро увеличивается возможность срыва сроков и затягивания исполнения работы.

Помимо прочего надо вынести советы сравнительно процесса менеджмента персонала, его мотивации. Персонал обязан благодаря трудовой работы удовлетворять собственные необходимости. В современном мире, на одно из первых мест выходит таковая необходимость служащих, как увеличение квалификации. В ООО «Helper сервис» увеличение квалификации особо важно для инженеров, что обязаны развиваться, учить новейшие способы ремонтных работ оборудования. К раскаянию, в наше время в организации не учтена организация корпоративного изучения. Инженеры принуждены сами увеличивать собственную квалификацию, больше способом проб и промахов. А это в стороны медали концепции менеджмента не классифицируется правильным методом.

На основании этого предлагается в организации создать программу по увеличению квалификации работников. При этом в первую очередь нужно направить свой взгляд на тех работников, что именно промышляют ремонтом техники в организации (инженеры). Их нужно будет учить новеньким технологиям ремонтных работ. Подобно надлежит попадать и с оставшимся персоналом.

Кроме этого в организации нет разработанной системы мотивации. Предлагается создать систему мотивации, основанную не на материальном, а на нравственном ублажении от работы. А непосредственно нужно будет включить такие мотивы, как:

- необходимость обучения,

- необходимость призового одобрения (например, отпуск за превосходную работу),

- необходимость коллективного одобрения и сплочения (тим-билдинг).

В целом, вполне возможно отметить, что у компании существуют грандиозные стимулы для того, чтоб в дальнейшем многократно улучшать ключевые основы менеджмента, обозначенные в доктрине прогрессивного менеджмента.

Подводя результат данной главе надо отметить, что процесс преобразований в организации обязан носить постоянный нрав, но не быть разовой акцией менеджмента. Исключительно методом многократного улучшения, все процессы будут осуществляться отлично и в ногу со временем. Что во время завышенной конкуренции на целых всех рынках, считается одним из главных моментов конкурентоспособности фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность менеджмента предприятием получают актуальное значение, особо в наше время, из-за внезапных перемен критериев хозяйствования, при поиске, покорении или же сохранении собственного раздела рынка в условиях независимой конкуренции.

Требования рынка оказывают воздействие на работу всей компании в целом. Для того, чтоб правильно отвечать рыночным притязаниям, управление компании обязано согласовывать с этими требованиями деяния всех собственных подразделений. Одним из путей решения данной задачки считается улучшение внутренней организации менеджмента компании, направленной на требования рынка.

Обилие и стремительное изменение критерий функционирования финансовых субъектов, децентрализация менеджмента с неизбежностью приводят к тому, что все наибольшее число платных организаций (фирм) сталкивается с потребностью улучшения и оптимизации применяемых ими процедур функционирования.

Таким образом, для каждого компании в высшей степени существенным считается высококачественное распределение функций менеджмента между структурными подразделениями для более быстрого заслуги поставленных целей и получения желанного результата.

Функции менеджмента исполняют роль связывающего звена в ряду главных категорий науки менеджмента, занимая одно из его основных мест.

Почти все группы менеджмента плотно соединены с функциями, а значит и рационализация их быть может более действенной, если данные взаимосвязи предусматриваются (например, при построении аппарата менеджмента, подборе и расстановке кадров и т. п.).

В рамках реальной работы был решен ряд задач:

- охарактеризован процесс менеджмента прогрессивным предприятием;

- рассмотрена классификация функций менеджмента;

- выделена специфика единых и точных функций менеджмента;

- дана черта организации;

- рассмотрена реализация совместных функций менеджмента в организации;

- рассмотрена реализация специфических функций менеджмента в организации;

- выявлены недочеты этих процессов;

- выделен ряд рекомендаций.

В результате была достигнута главная задача данной работы - целью проведен анализ исполнения функций менеджмента на предприятии г. Анапа.

Анализ организации исполнения функций менеджмента в ООО «Helper сервис» продемонстрировал, что эта фирма относится к фирмам небольшого бизнеса, имеет маленькое количество служащих, также базируется на политические деятели централизации власти. Не взирая на видимую демократизацию взаимоотношений в организации, ее работа во многом завязана на ее топ-менеджменте. В руках управляющего сосредоточены все приборы менеджмента, лишь ему предоставляется возможность воспринимать немалую часть решений менеджмента, он вполне осуществляет контроль весь процесс предложения услуг обслуживанием и т.п.

Для разрешения неблагоприятных процессов был предложен ряд событий, нацеленных в первую очередь на расширение программ по мотивации персонала, а еще на улучшение процесса делегирования полномочий.

Подводя результат реальной работе, надо отметить, что более века назад А. Файоль сформулировал ключевые функции менеджмента, но при гигантских темпах становления, во немало раз превышающие темпы становления компаний, стран и мира, эти основы важны и по сей день. Видится, что эта доктрина будет присутствовать еще ни одно десятилетие, до тех пор, пока же мир не выйдет на свежий уровень собственного развития.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов, О.С. Стратегии и стратегическое мышление /О. С. Анисимов / Вопросы методологии. – М., 2016. – 258 с.
2. Арсеньев, Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели менеджмента. / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев. – М.: Юнити – Дана, 2018. – 288 с.
3. Бородулин, А. Н. Внутрифирменное управление, учёт и информационные технологии. /А. Н. Бородулин. – М.: ИМСОФТ, 2018. – 340 c.
4. Виханский, О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. /О. С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2016. – 670 с.
5. Вознюк, Д. А. Эффективные методы менеджмента предприятием. /Д. А. Вознюк. – М.: Экономистъ, 2017. – 352 с.
6. Герчикова, И.Н. Менеджмент. /И. Н. Герчикова. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 621c.
7. Гибсон, Дж.Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д. Х. Организации: поведение, структуры, процессы. / ДЖ. Л. Гибсон, Д. Л. Иванцевич, Д. Х. Доннелли. – М.: Инфра-М, 2017. – 662 c.
8. Григорьева, Е. В. Маскина Н. А. Жизнь по правилам. Корпоративным.// Медицинский вестник. – 2018. – №10. – С. 31-37.
9. Гусева, Е.П. Менеджмент. Учебно методический комплекс. /Е. П. Гусева. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2018. – 416 с.
10. Гундарин, М. В. Книга руководителя отдела PR. / М. В. Гундарин. – СПб.: Питер, 2016. – 368 с.
11. Дорофеева, О.Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе /О. Н. Дорофеева // Вестник Научно исследовательского центра корпоративного права, менеджмента и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2016. – №3. – С.40-44.
12. Драчева, Е.Л. Менеджмент. Учебное пособие /Е.Л. Драчева, Л. И. Юликов. -6-е изд., стер. - М.: «Академия», 2017. – 288 с.
13. Кабанов, В. В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии/В. В. Кабанов // Управление персоналом. – 2017. – №4. – С. 24-37.
14. Карпов, А. В. Психология менеджмента. Учебное пособие. /А. В. Карпов. – М.: Гардарики, 2016. – 583 с.
15. Левин, Б. А. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика менеджмента. /Б. А. Левин. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2017. – 670 с.
16. Опарина, М. В. Системы менеджмента в современном менеджменте. /М. В. Опарина. – М.: Олма-пресс, 2017. – 184с.
17. Полукаров, В. Л. Основы менеджмента. Учебное пособие/ В. Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2018. – 240 с.
18. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. /З. П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2017. – 304 с.
19. Семенов, А. К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 7-е изд., перераб. и доп. /А. К. Семенов, В. И. Набоков. – М.: «Дашков и К», 2016. – 556 с.
20. Смирнов, Э. А. Основы теории организации. /Э. А. Смирнов. – М.: Инфра-М, 2017. – 294 с.
21. Смирнова, А.Н. Исследование элементов систем менеджмента. /А. Н. Смирнова // Экспертиза. – 2017. – № 12. – С. 37.
22. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / перевод под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2016. – 206 с.
23. Южаева, В.С. Менеджмент. Учебное пособие. / В. С. Южаева. – М.: ИТК «Дашков и К⁰», 2017. – 104 с.
24. Юкаева, В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и Ко», 2018. – 448 с.
25. Янг, С. Системное управление организацией. / С. Янг. - М.: Знание, 2018. – 336 с.
26. Ярыгин, С. В. Разработка управленческого решения: учебное пособие. /С. В. Ярыгин. – Новогорск: Академия гражданской защиты МЧС РФ, 2016. – 141 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Процесс осуществления ремонта в ООО «Helper сервис»

Этап обслуживания	Процесс взаимодействия персонала
Прием оборудования	Приемщик принимает технику, создает в базе предприятия соответствующие ремонту документы. Бухгалтер принимает подписанные клиентом документы.
Диагностика	Инженер берет у приемщика технику. Инженер все результаты диагностики записывает в базе организации. Инженер делает запрос менеджеру по закупкам на поставку необходимого компоненте. Менеджер по закупкам сообщает необходимую информацию инженеру, заносит ее в базу.
Согласование ремонта	Старший менеджер отправляет СМС о диагностике. Приемщик техники принимает необходимые документы для осуществления дальнейшего ремонта. Вся информация заносится в базу предприятия. Приемщик передает информацию инженеру.
Ремонт	Инженер согласовывает с менеджером по закупкам информацию о поставке компонентов. Менеджер поставляет необходимые материалы. Инженер осуществляет ремонт. Все данные заносятся в базу предприятия. Готовое изделие передается приемщику.
Информирование об окончании ремонта	Старший приемщик информирует клиента об окончании ремонта.
Выдача оборудования	Приемщик тестирует оборудование. Оформляет необходимые документы и передает их в бухгалтерию Все данные заносятся в базу организации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Выполняемые функции и делегирование полномочий в ООО «Helper сервис»

Должность	Выполняемые функции	Делегирование полномочий
		Кому	В какой части
Генеральный директор	Планирование доходов Планирование расходов Развитие сервисного центра Выбор поставщика Юридические вопросы Подписание документов Подбор персонала Решение конфликтных ситуаций	Технический директор	1. Выбор поставщика 2. Подписание документов
Технический директор	Отчетность производителям Обслуживание особых партнеров Заказ товара по гарантийным ремонтам Управление инженерами Распределение товара	Старший менеджер приемки (1 и 2 пункты) Генеральный директор (3 и 4 пункты)	1. Обслуживание особых партнеров 2. Отчетность производителям 3. Заказ товара по гарантийным ремонтам 4. Распределение товара
Старший приемщик техники	Отчетность руководству Проверка оборудования Заключение договоров Оформление заказов	Приемщик техники (1 и 2 пункты) Менеджер по работе с клиентами (3 и 4 пункты)	1. Отчетность руководству 2. Проверка оборудования 3. Оформление заказов 4. Заключение договоров
Менеджер по работе с клиентами	Оформление счетов Заключение договоров Выдача товара	Старший приемщик техники (1 и 2 пункты) Приемщик техники (3 пункт)	1. Оформление счетов 2. Заключение договоров 3. Выдача товара