Основы и организация управленческого контроля (на примере ООО «ВолгаСтройЭкология»)

Содержание:

Введение

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Управленческий контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации. Контроль – это функция управленческой деятельности. Одной из задач управленческого контроля является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

Цель курсовой работы – изучение понятия «управленческий контроль» и изучение непосредственной организации его на примере конкретного предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. Определение сущности управленческого контроля;
2. Изучение задач, форм, принципов и видов управленческого контроля;
3. Исследование организации управленческого контроля на предприятии.

Предметом исследования является управленческий контроль в целом. Объектом исследования является организация управленческого контроля на примере определенного предприятия.

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что контроль не является вопросом доверия или недоверия к сотрудникам, это обязательный компонент системы управления, который реализуется в обязательном порядке. Контроль необходим для регулирования деятельности организации, для успешной управленческой деятельности, для достижения поставленных целей и т.д. В настоящее время все больше и больше организаций уделяют особое внимание управленческому контролю так, как управленческий контроль является залогом успеха всей компании. Единственным недостатком применения его организациями является разрозненность использования различных форм и видов контроля.

Глава 1. Понятие управленческого контроля, его сущность

1.1 Информационное обеспечение системы управленческого контроля

Организация в процессе своей деятельности подвергается воздействию множества внутренних и внешних факторов, поведение которых не всегда возможно предсказать. Не каждое действие в процессе его реализации происходит так, как было запланировано изначально. Делегированные полномочия принимаются не во всех случаях и не всеми людьми. Руководитель не всегда оказывается способен воодушевить подчиненных на выполнение определенных задач. Окружающая действительность весьма переменчива и организация вынуждена приспосабливаться к меняющимся условиям.

Неотъемлемой частью управленческой деятельности в любой организации является осуществление контроля.

Выполнение функции контроля дает руководству возможность выявлять свои недочеты и ошибки своих подчиненных, а также определять степень реализации заданных целей.

Главная цель контрольной деятельности состоит в определении стандартов, к которым необходимо стремиться в работе организации, в анализе реально достигнутых результатов и их корректировании, если они значительно отстают от заданных стандартов.

Начинается осуществление контроля на этапе планирования в процессе определения задач и целей организации.

Контроль — это вид управленческой деятельности, состоящий в анализе и оценке качественных и количественных критериев и учете итогов деятельности организации [7, с.43]. Контроль служит для выявления и урегулирования проблем на этапе их возникновения, а также может применяться как средство мотивации к повышению качества работы.

Функция контроля реализовывается управленцем с момента создания организации и определения ее задач и целей. Качественное выполнение функции контроля имеет немаловажное значение для успешной и эффективной деятельности организации.

Неоценимая роль контрольной деятельности в процессе управления обусловлена тем, что для успешного существования любой организации важна способность своевременно замечать собственные ошибки и недочеты и устранять их до того, как они нанесут ущерб интересам организации.

Не менее значимым является позитивный аспект контрольной деятельности, который заключается в поддерживании тех сторон деятельности организации, которые достигают наилучших результатов. Иными словами, одной из основных задач контроля является выявление сфер и направлений деятельности организации, эффективность которых самая высокая. Анализируя достижения и провалы организации, а также факторы которые их обусловили, можно довольно быстро приспособить ее к переменчивым условиям внешней окружающей действительности.

Разработанный детальнейшим образом план и тщательно налаженные организационные структуры не могут дать полной гарантии реализации намеченных целей по причине непрерывных перемен в законах, технологиях, условиях конкурентной борьбы и иных факторов окружающего мира. Только организация, обладающая эффективным механизмом своевременной оценки потенциальных рисков может рассчитывать на собственную готовность адекватно отреагировать на перемены и вызовы окружающей среды. Подобный механизм возможен только в условиях осуществления контроля.

Среди прочего, контроль способствует выявлению оптимальных методов, способов, и тактических решений для достижения намеченных целей. Именно таким путем компании выявляют наиболее подходящие для расширения и инвестирования сферы и направления, а также те, в которых целесообразно снизить активность.

Контроль призван осуществлять оперативную, превентивную, информативную, защитную, упорядочивающую, а также коммуникативную функции [4, c. 359].

В узком понимании, управленческий контроль организации — это реализация уполномоченными субъектами (субъектами контроля) следующих мероприятий:

а) получение сведений о реальном состоянии или деятельности элемента, в отношении которого осуществляется контрольная деятельность (объекта контроля);

б) проведение сравнительного анализа полученных данных с ожидаемыми, т. е. со стандартами, установленными организацией, привнесенными из внешней среды или продиктованными объективной логикой;

в) объективная оценка погрешностей, которые превосходят максимально допустимую черту в контексте их воздействия на нормальную работу организации;

г) определение причин и условий, влекущих данные погрешности.

Контрольная деятельность осуществляется субъектами контроля непосредственно либо автоматически, в определенном указанными субъектами порядке [8].

Описанный выше подход подразумевает в качестве главной задачи контрольной деятельности обеспечение в процессе управления информационной прозрачности его объекта, создание условий для осуществления прогнозирования, планирования, принятия и реализации оптимальных и своевременных решений. Определение «информационной прозрачности» подразумевает отображение масштабов управляемости объекта контроля, т. е. того, насколько процесс управления и контроля может обеспечить осуществление определенных действий или стабильное сохранение необходимого состояния в определенный момент или на каком-либо временном отрезке. Безусловно, что отсутствие тотального информационного контроля и учета деятельности объекта управления категорически затрудняет его адекватное восприятие. Следовательно, управление таким объектом будет иметь неполный характер и не сможет достигнуть намеченных целей, управленческая связь с объектом в таких условиях утрачивается, что демонстрирует важнейшее значение контроля в процессе управления.

Специфической чертой контроля в управленческой деятельности является его дуалистический характер. По причине глубокого взаимопроникновения контроля и иных составляющих процесса управления практически невозможно изолировать их друг от друга. Всякая функция процесса управления (организация, учет и др.) в любом случае взаимосвязана с функцией контроля. Безусловно, что в результате перемен в условиях хозяйствования контроль принимает иную форму, приобретает базовый характер. С целью достижения максимально эффективных результатов процесса управления, контрольная деятельность осуществляется на каждом его уровне.

Исходя из вышесказанного, вполне уместно сказать, что контроль внутри организации:

1) является непременным элементом управленческого процесса на всем протяжении его реализации и на каждом его этапе;

2) сам по себе представляет специфический этап процесса управления, поддерживающую и гарантирующую состояние информационной прозрачности в контексте осуществления управления на других стадиях.

С целью более глубокого понимания природы контроля в качестве основного элемента управления, изучения механизма реализации отображаемых данным понятием отношений и определения специфических качеств его разнообразных элементов следует рассмотреть понятие контроля с точки зрения применения его в реальной действительности, подразумевая под ним комплексную систему и, в то же время — элемент системы управления организацией.

Итак, контроль в аспекте его осуществления в процессе реализации управления организацией в широком смысле является сложной системой. В состав данной системы, помимо исходных данных, полученных на первоначальном этапе, входят также сведения об объекте управления, собранные в процессе непосредственной реализации контрольной деятельности. Кроме того система управленческого контроля включает разработанные контрольные процедуры, среду контроля, материально-техническое обеспечение, систему учета и центры ответственности.

Действенная система контроля преследует ряд целей, главными из которых являются:

а) осуществление деятельности организации и максимальное достижение намеченных целей при минимальных затратах имеющихся ресурсов;

б) быстрое приспособление организации к переменам условий окружающей действительности, носящим перманентный характер;

в) гарантия эффективного осуществления организацией своей деятельности и обеспечение высоких показателей развития в условиях тотальной конкурентной борьбы [9].

Исходя из вышесказанного, управленческий контроль является элементом системы управления организацией; управленческий контроль способствует выявлению слабых и бесперспективных сфер деятельности организации, а также обнаружению и развитию сфер, имеющих положительный потенциал. Эффективность деятельности организации зиждется на основе действенных контрольных мероприятий в процессе управления.

1.2 Основные задачи, принципы, формы и виды контроля

Чтобы добиться целей, указанных выше, необходимо осуществить ряд задач, которые состоят в реализации главных критериев эффективности руководства организацией:

1) следование организацией в процессе своей деятельности избранному курсу (т. е. намеченным целям и стандартам) и последовательная реализация принятой стратегии;

2) соответствующий принятым стандартам уровень точности и полноты первичной документации и качество исходных данных для обеспечения возможности планирования, принятия и реализации наиболее верных, действенных решений;

3) экономичное, целевое, целесообразное использование всех видов ресурсов;

4) следование персоналом компании предписаниям, требованиям и стандартам установленным аппаратом управления (положениям о структурных подразделениях, правилам внутреннего распорядка, должностным инструкциям, планам организации труда, планам документации и документооборота, приказам об учетной политике, иным актам аппарата управления);

5) экономия ресурсов и потенциала организации;

6) стабильность организации в финансово-хозяйственном, юридическом и рыночном плане;

7) параметры правильности регистрации и обслуживания операций в сфере финансово-экономической деятельности организации — наличие, полный объем, математическая точность, разноска по счетам, формальная определенность, временные рамки, представление и раскрытие информации в финансовой отчетности;

8) осуществление деятельности организации в рамках выполнения федерального законодательства, подзаконных нормативных актов, принятых органами госвласти и OMCУ.

Выполнение вышеперечисленных и многих других задач обеспечивает формирование в структуре организации действенной системы контроля.

Контрольная система организации подразумевает реализацию разного рода контрольной деятельности. В зависимости от времени выполнения управленческий контроль делят на предварительный, текущий и последующий.

Предварительный контроль (превентивный, упреждающий) — это ряд мероприятий, выполняемых до начала осуществления деятельности, цель которых состоит в недопущении ошибочных и нецелесообразных решений. Предварительный контроль необходим для обнаружения и устранения ошибок на этапе их возникновения. К примеру, проверка потенциальной эффективности выработанных планов осуществляется путем моделирования процесса их выполнения.

Бывает диагностический и терапевтический превентивный контроль. Диагностический контроль определяет наличие ошибок и погрешностей в деятельности компании, основываясь на установленных стандартах, собранных сведениях и полученных сигналах. Терапевтический контроль, помимо обнаружения ошибок и нарушений, призван осуществлять меры по их нейтрализации.

Предварительный контроль осуществляется в отношении финансовых, материальных и человеческих ресурсов.

Текущий контроль реализуется в процессе осуществления деятельности организации, начиная с момента принятия решений и заканчивая достижением определенных итогов. Его главная задача состоит в выявлении нарушений принятых норм и стандартов, правил и предписаний в отношении выполнения трудовых обязанностей и поведения персонала. Реализация текущего контроля возлагается на управленческую структуру компании и состоит в отслеживании текущей деятельности сотрудников. В технологическом плане, завершение текущего контроля возможно ко времени завершения работы, на этапе завершения половины необходимого объема работы или же он может осуществляться периодически.

Последующий контроль производится по окончании осуществления планов с целью проверки правильности их реализации. Данный вид контроля также называют итоговым контролем, так как в его процессе все внимание управленческого аппарата обращается на итоги реализации принятых решений.

В зависимости от выполняемых задач разделяют стратегический и оперативный контроль.

Стратегический контроль состоит в наблюдении за осуществлением стратегического управления и его оценке с точки зрения эффективности для реализации поставленных целей. Он подразумевает учет, изучение и оценку выработанных организацией стратегических планов. Сферу осуществления стратегического контроля составляют основные элементы политики организации: организация производства и сбыта товаров и услуг, научно-техническое прогнозирование, кадровая политика организации.

Оперативный контроль заключается в повседневном осуществлении анализа и учета происходящих процессов. Его главной целью является поддержание избранного курса деятельности организации. Объектами оперативного контроля являются технические задания, качество выполнения и сроки завершения работ, экономия ресурсов и расходы на производственные нужды.

В зависимости от предмета осуществления контроля выделяют административный и финансовый контроль.

Административный контроль осуществляется в отношении процессов деятельности организации и руководство ими. Данный вид контроля обладает иерархической структурой. Объектами осуществления административного контроля являются экономические и производственные процессы и их элементы, реализация плановых заданий, сроки снабжения, обстановка в рабочих группах.

Финансовый контроль осуществляется в сфере формирования, распределения и использования фондов и потоков денежных средств. Этот вид контроля концентрируется на итогах экономической деятельности организации. Объектами финансового контроля являются доходы и расходы, объемы выпускаемой и реализуемой продукции, финансовое состояние организации.

В процессе финансового контроля применяется комплекс мероприятий, к примеру изучение финансовых отчетов или аудиторские проверки.

В зависимости от масштабов осуществления контроль бывает полным или выборочным.

Осуществление полного контроля подразумевает существование в структуре организации сформированной, действующей на постоянной основе системы контроля.

Выборочный контроль имеет место в виде разовой акции, направленной на достижение конкретной цели, к примеру на выполнение установленных правил внутреннего распорядка или инструкции по охране труда.

В зависимости от формы реализации контроль бывает внутренним и внешним.

Внутренний контроль подразумевает существование в структуре организации собственной контрольной системы.

Осуществление внешнего контроля выполняется извне специальными государственными органами или независимыми частными организациями.

В зависимости от избранных подходов к осуществлению контрольной деятельности существует традиционный централизованный (бюрократический) контроль и децентрализованный контроль. В деятельности современных компаний обычно применяются оба подхода в комплексе, при этом какой-то из них является приоритетным, в зависимости от предпочтений руководства и сложившейся корпоративной практики.

В любой системе контроля, не зависимо от ее вида, принято выделять четыре стадии:

1. Утверждение стандартов и нормативов. На данной стадии процесса контроля утверждаются стандарты, требования к качеству и параметры оценки деятельности объекта управления. Применяемые в процессе контроля параметры и стандарты находят свое отображение в плановых заданиях, показателях и нормативах, извлекаемых из целей и стратегических планов развития организации;

2. Оценка параметров деятельности. На этой стадии контрольного процесса производятся мероприятия по замеру полученных результатов деятельности организации. Главное требование к качеству реализации данной стадии — подбор критериев, которые отображают фактическое состояние выполняемого плана, направленного на достижение намеченных целей;

3. Сопоставление итогов деятельности стандартам и нормативам. На данной стадии контрольного процесса происходит сравнение полученных в процессе деятельности результатов и выдвинутых требований и норм. В процессе сопоставления устанавливается диапазон допустимых погрешностей и обнаруживаются значительные нарушения принятых норм и стандартов, в отношении которых необходимо осуществление соответствующих коррекционных мероприятий;

4. Производство коррекционной деятельности. Данная стадия процесса контроля является итоговой. В ходе ее осуществления принимаются решения о целесообразности проведения коррекционных мероприятий. Данные решения требуют от управленца владения специфическими навыками в области диагностики и аналитики.

К понятию контроля совершенно не применимы категории доверия или недоверия к персоналу. Контроль является непременным неотъемлемым элементом системы управления, осуществляемым в обязательном порядке в условиях выполнения необходимых принципов:

• тотальный характер контроля;
• централизованный подход (руководитель должен в максимально сжатые сроки быть оповещен о каждом существенном нарушении или сбое выполнения намеченного плана; если организовать работу таким образом затруднительно, руководитель обязан лично осуществлять контроль на наиболее значимых направлениях работы);
• соответствие содержанию деятельности (контрольная система должна быть адаптирована к сфере деятельности конкретной организации);
• непосредственный характер контроля (контрольная деятельность выполняется прямым руководителем, который несет ответственность за реализацию намеченных планов);
• стратегический курс (отображение в контрольной деятельности основных стратегических приоритетов организации и следование им);
• объективный характер контроля (непредвзятость, неприемлемость влияния на результаты контрольной деятельности личного отношения субъекта контроля к объекту; недопустимость использования контроля в качестве угнетения интересов сотрудников, в отношении которых существует предвзятое мнение; соблюдение данного принципа обеспечивается формированием системы контроля в соответствии с объективными критериями, которые осознаются и одобряются всем персоналом);
• гибкость (своевременная адаптация к переменам);
• превентивный характер (контроль заключается в обнаружении проблем до того, как они возникнут, с целью своевременной и адекватной реакции);
• направленность на устранение препятствий, а не на их поиск и констатацию;
• приоритет точек мониторинга (руководитель не должен осуществлять проверку каждого мелкого аспекта деятельности организации; достаточно сконцентрироваться на основных направлениях и участках работы, которые отображают общую картину ее реализации);
• стандартизация (параметры оценки эффективности деятельности должны выражаться в качественных и количественных показателях, которые отображают реальное состояние выполнения планов и которые возможно проверить);
• постоянный характер контроля (чем короче временные периоды между проводимыми контрольными мероприятиями, тем выше их эффективность);
• простота (способствует правильному толкованию целей и выбору средств контрольной деятельности и одобрению действующей контрольной системы со стороны коллектива организации);
• своевременный характер контроля (обеспечение возможности решения проблем, прежде чем они достигнут значительных масштабов);
• экономичность (положительные результаты приносимые системой контроля должны превышать издержки, необходимые для ее работы);
• автоматизация (система контроля должна функционировать в автономном режиме, внешнее вмешательство должно оказываться только в исключительных случаях);
• соответствие системы контроля конкретному руководителю (система контроля формируется в индивидуальном порядке, приспосабливаясь под стиль управления конкретного руководителя);
• учет человеческого фактора и др.

Помимо разнообразных видов и принципов управленческого контроля также выделяют формы контроля. Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу).

Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в "зачаточном" состоянии.Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены.

Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим: а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности; б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

1.3 Субъекты, процедуры и характеристика эффективного контроля

Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

• принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;
• принятых методик организации функции контроля;
• системности и комплексности осуществления функций контроля;
• инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;
• полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Итак, контроль должен быть:

• действенным;
• гибким;
• систематическим;
• комплексным;
• экономичным;
• гласным;
• своевременным;
• понятным.[2,с. 55]

Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.

Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.

Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

Комплексность. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.

Экономичность.Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

Самым главным фактором повышения эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства – управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.

Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:

а) на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;

б) определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

в) определение "точек контроля" для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление "критических" точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;

г) выбор типов и методов проведения контроля.

Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей, либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:

1) субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

2) субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);

3) субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);

4) субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

5) субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).[11]

Таким образом, в заключении необходимо отметить что, управленческий контроль обладает большим количеством характеристик, которые необходимы для эффективности его проведения. Управленческий контроль очень широкое понятие, которое можно рассматривать в различных аспектах. Теоретические знания должны быть подкреплены знаниями практического ведения управленческого контроля на предприятиях.

Глава 2. Организация управленческого контроля на примере предприятия

2.1 Общие сведения об исследуемом предприятии

ООО «ВолгаСтройЭкология» одно из крупнейших торгово-производственных предприятий отрасли промышленной трубопроводной арматуры, насосов и котлов. Местонахождение общества: Самарская обл., г.о. Самара, ул. Самарская, д. 25.

Компания является действительным членом Научно-Промышленной Ассоциации Арматуростроителей. Номенклатура продукции, предлагаемой ООО «ВолгаСтройЭкология», исчисляется несколькими тысячами наименований. География поставок охватывает множество регионов России, стран СНГ.

Сфера деловой активности ООО «ВолгаСтройЭкология» обширна. Компания выполняет проекты самого различного масштаба, от комплексного обеспечения предприятий жилищно-коммунального хозяйства, до поставок оборудования для магистральных трубопроводов и атомных электростанций.

ООО «ВолгаСтройЭкология» работает на рынке трубопроводной арматуры с 1990 года. Деятельность компании началась с поставок продукции Душанбинского арматурного завода им. Орджоникидзе, в прошлом крупнейшего в стране производителя в этой отрасли.

В 2001 году ООО «ВолгаСтройЭкология» начинает самостоятельный выпуск производственной арматуры.

В этом же году компания ООО «ВолгаСтройЭкология»организовала совместное производственное предприятие, специализирующееся на изготовлении металлоконструкций, бытовой техники, мебели.

В 2002 году в составе компании ООО «ВолгаСтройЭкология» начинает действовать цех по производству промышленной трубопроводной арматуры.

ООО «ВолгаСтройЭкология» осуществляет оптово-розничную торговлю промышленной трубопроводной арматурой, обеспечивая своих клиентов следующими услугами:

• продажа товаров со склада;
• комплектация заказов;
• консультации по подбору и применению предлагаемой продукции;
• организация доставки автомобильным, железнодорожным и иными видами транспорта.

Обеспечение широкого ассортимента и наличия товара на складе всегда являлось одной из приоритетных задач компании. Также особое внимание уделяется качеству поставляемой продукции, оперативности и полноте выполнения заказов.

Организационная структура предприятия представлена в приложении А.

ООО «ВолгаСтройЭкология» располагает следующими собственными производственными мощностями:

1. Цех по выпуску задвижек и клапанов.

Основная номенклатура завода – стальные литые задвижки класса «А» рассчитанные на давление 16 атм., пользующиеся повышенным спросом. В проекте – изготовление регулирующих и обратных клапанов различных типоразмеров.

2. Цех по выпуску шаровых кранов.

Особенности ООО «ВолгаСтройЭкология» – это наличие в ассортименте выпускаемой продукции стальных шаровых кранов высокого качества, которые в настоящее время получают все большее применение как самостоятельные виды арматуры и как замена стальных и чугунных задвижек.

3. Цех по производству тяжелой промышленной арматуры.

Основной профиль деятельности цеха – производство арматуры и комплектация комплексных заказов по всему ассортименту трубопроводной арматуры. Кроме того, освоен выпуск профнастила, черепицы, теплоизолирующих «сэндвич-панелей» и доборных элементов для этих изделий. Основными преимуществами цеха является высокоразвитая научно-техническая база, оптимальный размер производственных мощностей, изготовление нестандартного оборудования и изделий для строительной индустрии.

4. Цех по производству арматуры.

В настоящее время цех занимается производством газовых кранов, соковыжималок, отдельных деталей для канализационных систем. Большую долю в выпускаемой продукции составляют шары помольные из высокопрочного чугуна и цильпебсы. Имеются все необходимые здания, сооружения и оборудование для приема, переработки и хранения шихтовых материалов. Завод до последнего времени специализировался на выпуске запорной арматуры из серого чугуна. Освоен выпуск стальной запорной арматуры – задвижек с диаметрами прохода от 50 до 400 мм. и рабочим давлением от 16 до 40 атм. Такие задвижки используются в нефтегазовом секторе.

Имея партнерские отношения с основными производителями арматуры, ООО «ВолгаСтройЭкология» предлагает своим клиентам большой ассортимент трубопроводной арматуры, насосов и котлов. Собственный складской комплекс с испытательным участком и цехом предпродажной подготовки позволяет постоянно иметь на складе тысячи наименований продукции высокого качества. Компания быстро и четко осуществляет комплектацию и отгрузку заказов.

Производственные предприятия ООО «ВолгаСтройЭкология» выпускают следующую продукцию:

• • Вентили
  • Задвижки
  • Затворы
• Затворы чугунные
  • Клапаны
  • Конденсатоотводчики
  • Краны
  • Указатели уровня
  • Фланцы
  • Прокладки
• прокладка
  • Котлы паровые
• котлы паровые
  • Котлы водогрейные
• котлы водогрейные
  • Транспортабельные котельные установки
• транспортабельные котельные установки
  • Фитинги
  • Метизы
  • Электроприводы
• Электроприводы
  • Радиаторы чугунные
• Радиаторы чугунные
  • МИМ
  • Насосы
• МИМ
• Чугунные вентили;
• Металлочерепица;
• Профнастил;
• Сэндвич-панели;
• Металлоконструкции;
• Нестандартное оборудование

Основные экономические показатели предприятия представлены в приложении В.

Из приложения В видно, что в 2008 году произошел рост всех основных экономических показателей предприятия. Товарооборот, валовая и чистая прибыль выросли, издержки обращения – снизились

2.2 Организация управленческого контроля на предприятии

Теперь рассмотрим организацию управленческого контроля на данном предприятии, для начала проанализируем затраты, рассмотрим статьи расходов, выделим центры финансовой ответственности. А также проведем анализ для определения удельного веса групп расходов в общей сумме затрат, проведем сравнения. Выявим экономию или перерасход по каждому из элементов.

Проанализируем постоянные и переменные затраты предприятия по методу «директ-костинг».

«Директ-костинг» - метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов.[1,с.485]

На предприятии ООО «ВолгаСтройЭкология» ведется учет расходов по следующим статьям:

• «Транспортные расходы»;
• «Расходы на оплату труда»;
• «Отчисления на социальные нужды»;
• «Расходы на аренду и содержание знаний»;
• «Расходы на амортизацию основных средств»;
• «Расходы на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд»;
• «Расходы на сырье и материалы»
• «Расходы на рекламу»;
• «Расходы на тару»;
• «Управленческие расходы».

На статье «Транспортные расходы» учитывается:

• оплата транспортных услуг сторонних организаций за перевозки продукции;
• оплата услуг организаций по погрузке и выгрузке товаров;
• плата за экспедиционные операции и другие услуги;
• стоимость материалов, израсходованных на оборудование транспортных средств (щиты, люки, стойки, стеллажи и т.д.) и утепление (солома, опилки, мешковина и др.);
• плата за временное хранение грузов на станциях, пристанях, в аэропортах в пределах установленных сроков в соответствии с заключенными договорами;
• плата за обслуживание подъездных путей и складов, включая плату железным дорогам согласно заключенным с ними договорам.

Расходы на перевозку, погрузку и выгрузку порожней тары при возврате ее поставщикам или отправке тарособирающим организациям и тароремонтным предприятиям учитываются на статье «Расходы на тару».

На статью «Расходы на оплату труда» бухгалтерская служба ООО «ВолгаСтройЭкология» относит:

• затраты по оплате труда основного торгово-производственного персонала предприятия с учетом премий за производственные показатели,
• стимулирующие и компенсирующие выплаты (включая компенсацию по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах, предусмотренных законодательством норм),
• компенсации женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми до определенного законодательством возраста,
• затраты по оплате труда работников несписочного состава, занятых в основной деятельности.

Отчисления на социальные нужды производятся от расходов на оплату труда работников предприятия, включаемых в издержки обращения и производства по статье «Расходы на оплату труда» в соответствии с установленным законодательством порядком.

На статье «Амортизация основных средств» отражаются суммы амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных средств.

Средства на амортизацию основных средств ООО «ВолгаСтройЭкология» начисляются исходя из норм амортизационных исчислений.

Статья «Расходы на топливо газ и электроэнергию для производственных нужд отражает:

• фактическую себестоимость различных видов топлива, потребленных на технологические и иные производственные нужды (приготовление пищи, подогрев воды и т.п.);
• стоимость электроэнергии, газа и пара, израсходованных на технологические цели, на приведение в движение оборудования и механизмов.

На статье «Расходы на рекламу» учитываются расходы ООО «ВолгаСтройЭкология» на рекламу и продвижение продукции.

В статью «Расходы на тару» ООО «ВолгаСтройЭкология» также входят:

• амортизация (износ) тары и оборудования,
• расходы на ремонт тары-оборудования,
• стоимость тары, списанной из-за естественного износа,
• расходы на перевозку, погрузку и выгрузку тары, осуществляемую сторонними организациями при, возврате ее поставщикам или сдаче тарособирающим организациям,
• расходы на очистку и обработку (дезинфекцию) тары,
• и другие расходы на тару.

На предприятии ООО «ВолгаСтройЭкология» можно выделить следующие центры финансовой ответственности:

1) Бюджетный центр – разработка бюджетов: начальники производственных цехов, коммерческий директор; утверждение – генеральный директор;

2) Центр затрат – начальники производственных цехов, коммерческий директор;

3) Центр прибыли – генеральный директор;

4) Центр инвестиций – генеральный директор.

Общие данные по расходам ООО «ВолгаСтройЭкология» представлены в приложении С.

Из приложения С видно, что большинству позиций отмечалось снижение и постоянных и переменных издержек. В тоже время произошел незначительный рост транспортных расходов и расходов на сырье и материалы. Значительно возросли управленческие расходы.

Определим удельный вес каждой группы расходов в общей сумме затрат, произведем динамические сравнения по суммам и по удельному весу. Выявим экономию или перерасход по каждому из элементов и определим элементы с наибольшим удельным весом (см. приложение Г).

Таким образом, для увеличения объёма продаж предприятие закономерно могло увеличить сумму издержек на 38 тыс. руб. Но фактически предприятие снизило издержки обращения в общем объёме на 161 тыс. руб. В результате достигнуто снижение уровня затрат в отношении к товарообороту на 5,71 % и получена экономия издержек в сумме 199 тыс. руб. относительно роста товарооборота.

Рассчитаем влияние расходов следующих групп на изменение товарооборота:

транспортные расходы,

содержание основных средств,

управленческие расходы всех уровней,

товарные запасы.

На основании данных таблицы (см. приложение В) составим таблицу (см. приложение Д)

Для расчетов используем следующие формулы:

∆И_тр = ∆ТР х ТР/Т,

где ∆И_тр – влияние транспортных расходов;

∆ТР – изменение транспортных расходов;

ТР – транспортные расходы в базисном периоде (2008 год);

Т – товарооборот в базисном периоде.

∆_Исо = ∆СО х СО/Т,

где ∆И_со – влияние содержания основных средств;

∆СО – изменение содержания основных средств;

СО – содержание основных средств в базисном периоде (2008 год);

Т – товарооборот в базисном периоде.

∆И_тз = ∆ТЗ х ТЗ/Т,(2.3)

где ∆И_тз – влияние товарных запасов;

∆ТЗ – изменение товарных запасов;

ТЗ – товарные запасы в базисном периоде (2008 год);

Т – товарооборот в базисном периоде.

∆И_у = ∆У х У/Т,(2.4)

где ∆И_тз – влияние управленческих расходов;

∆У – изменение управленческих расходов;

У – управленческие расходы в базисном периоде (2008 год);

Т – товарооборот в базисном периоде.

Получим следующие значения:

∆И_тр = 9 х 431/6230 = 0,62 тыс. руб.

∆И_о = -41 х 650/6230 = -4,28 тыс. руб.

∆И_тз = -42 х 307/6230 = -2,07 тыс. руб.

∆И_у = ∆У х У/Т = 97 х 202/6230 = 3,14 тыс. руб.

Проведенный анализ показал, что доля изменения транспортных и управленческих расходов в издержках обращения велика относительно изменения содержания основных ресурсов и товарных запасов.

Итак, проведенный анализ показал, что, несмотря на снижение расходов предприятия, возросли его транспортные и управленческие расходы.

2.3 Предложения по оптимизации затрат предприятия

Транспортные расходы имеют большой удельный вес в общей сумме издержек обращения. Поэтому их анализ важен при оценке затрат. Эта статья относится к переменным издержкам и увязывается с изменением товарооборота. В анализе расходов по этой статье выделяют влияние следующих факторов:

• объём товарооборота;
• структура товарооборота;
• среднее расстояние перевозок;
• изменение тарифов на транспортные услуги;
• организация доставки товаров.

Влияние большинства факторов на транспортные расходы измеряют традиционными методами.

Проведенный анализ показал, что объем транспортных издержек в общей доле расходов предприятия растет, несмотря на их общее сокращение. Предприятию необходимо оптимизировать логистическую деятельность в области распределительной логистики.

Распределительная логистика – обеспечение рационализации процесса физического продвижения продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса.[5,с.56] Распределительная логистика отвечает за оптимизацию процесса распределения имеющихся запасов готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями.

Для решения задач по оптимизации распределения необходимо осуществлять полный контроль над  системой перемещения грузов.

На предприятия управленческие расходы также возросли. Для оптимизации управленческих расходов необходимо улучшение системы менеджмента предприятия.

Одним из способов снижения общих расходов предприятия является оптимизация центров финансовой ответственности. Нужно чтобы решения о финансовых расходах принимались непосредственно ближе к тем уровням, на которых они будут производиться. В связи с этим предприятию предлагается:

1) разработку бюджетов производить на уровне цеховых подразделений, директора по маркетингу, начальника отдела снабжения; утверждение крупных расходов (более 100 тыс. руб.) производить на уровне генерального директора, прочих – на уровне начальников цехов и коммерческого директора;

2) переместить центр затрат на сумму менее 100 тыс. руб. с уровня коммерческого директора на уровень директора по маркетингу и начальника отдела снабжения.

Эти меры будут способствовать оптимизации, как переменных, так и постоянных расходов ООО «ВолгаСтройЭкология».

Заключение

Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль – это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности. Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным.

В данной курсовой работе мы ознакомились с типами управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный; со множеством форм контроля это: стратегический, оперативный, финансовый, административный, технический, полный, выборочный и т.д. Более подробно ознакомились с двумя видами управленческого контроля: внутренним и внешним аудитом. Выделили ряд принципов, необходимых для более эффективного ведения управленческого контроля. Определили классификацию субъектов контроля различных уровней.

Также в курсовой работе мы провели исследование конкретного предприятия – ООО «ВолгаСтройЭкология». Рассмотрели на нем организацию управленческого контроля и провели анализ предприятия. А также составили предложения для оптимизации затрат на предприятии.

В заключении необходимо отметить, что организация управленческого контроля на предприятии – это очень сложный процесс, он требует концентрации сил и внимания, но с другой стороны - управленческий контроль - это наивысшая система управления предприятием и залог успеха данного предприятия.

Список используемых источников

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд. и пер. – М.: Омега – Л, 2011. – с. 528.
2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Из-во ТРТУ, 2011. – с.150.
3. Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник. Пер. с англ. М.: Юнити-Дана, 2010.
4. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. – с.484.
5. Миротин Л.Б., Сергеев В.И. Основы логистики. – М.: Инфра - М, 2013. – с.200.
6. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. – М.: Бератор-Пресс, 2015.
7. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: Эксмо-Пресс, 2014. – с.359.
8. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования. Менеджмент в России и за рубежом. 2016 №6.
9. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. Менеджмент в России и за рубежом. 2015 №5.
10. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. – М., 2009.
11. Скуба Р.В. Формирование системы управленческого контроля на промышленном предприятии. Internet resource: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=86
12. Аверчев И. Введение в управленческий учет (2016) // Internet resource: http://gaap.ru/articles/49854/?sphrase_id=31755

Приложение 1

Организационная структура ООО «ВолгаСтройЭкология»

Генеральный директор

дир. по

производству

ком.

директор

главный бухгалтер

производственные цеха

бухгалтерия

отдел рекламы

отдел сбыта

отдел снабжения

хозяйственный отдел

отдел маркетинга

директор по

маркетингу