Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Понятие и сущность кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Динамичность, высокий уровень риска и непредсказуемость рыночных индикаторов требуют от предприятии моментального реагирования, гибкости в управлении изменениями, способности в таких условиях поддерживать способность развиваться и достигать поставленные цели роста эффективности отдачи ресурсов. Это все определяет высокую актуальность вопросов управления персоналом, поскольку собственные кадровый ресурсы являются для каждой современной организации наиболее значимым фактором обеспечения конкурентоспособности.

Особенно это проявляется в условиях эволюции подходов к управлению человеческими ресурсами как в целом, так и в отрасли торговли, где уровень конкуренции гораздо выше.

Успех и рост предприятия во внешней среде в долгосрочной перспективе в большинстве случаев обеспечиваются использованием сильных сторон на основе ликвидации слабых сторон в системе управления персоналом. При этом крайне важно иметь инструменты подавления внешних угроз и использования возможностей среды.

Правильный выбор инструментов и технологий управления зависит от грамотного подхода в проработке руководителями основных положений кадровой политики и кадровой стратегии. В связи с тем, что вопросы стратегического укрепления рыночных позиций лишь возрастают, еще большую актуальность приобретают вопросы овладения навыками в сфере формирования именно кадровой стратегии.

Кадровая стратегия – особый набор принципов, правил и целей работы с персоналом, которые зависят от характеристик и особенностей общей стратегии развития организации, трудового коллектива, который рассматривается все чаще как кадровый потенциал, а также типа выбранной кадровой политики.

Вопросы сущности и роли рассматриваемой категории кадровой стратегии освещены в трудах многих зарубежных и отечественных ученых. Этот вопрос исследовали Б. Адамс, Дж. Вэстфилд, К. Дэвис, М.Х. Мескон, П. Вейл, А. Г. Бабаев, А.А. Погорадзе, Н. С. Злобин, Т. Ю. Базарова, С. В. Шекшня

На сегодняшний день в науке сформированы три базовых подхода к менеджменту: функциональный, системный и ситуационный. Несмотря на широкий теоретический базис, на мой взгляд, например, вопросы именно особенностей кадровой стратегии предприятий различных отраслей являются одними из наименее проработанных.

Необходимо понимать, что в каждом конкретном случае должен быть индивидуальный подход к разработке кадровой стратегии, поскольку параметры развития коллектива и характеристики факторов развития предприятия индивидуальны.

Целью представленной курсовой работы является изучение сущности и факторов, влияющих на кадровую стратегию торгового предприятия, а также разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию.

Цель исследования является достаточно сложной и обширной, поэтому для ее достижения поставлены конкретные задачи:

1. Рассмотреть понятие «кадровая стратегия» и изучить сущность данной категории.
2. Рассмотреть характеристики элементов данной категории в рамках современной системы управления персоналом.
3. Изучить общий механизм разработки кадровой стратегии.
4. Рассмотреть способы реализации кадровой стратегии.
5. Провести анализ особенностей кадровой стратегии конкретного предприятия.
6. Определить недостатки кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.
7. Предложить мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии.

Объектом исследования в работе является крупное торговое предприятие ООО «Движение». Руководство предприятия проводит широкую многоуровневую работу по формированию системы управления персоналом на основе научного подхода, в рамках которого в обязательном порядке осуществляется формирование кадровой стратегии.

Предмет исследования – кадровая стратегия предприятия, как элемент системы управления персоналом и организацией в целом.

Для написания теоретического исследования были использованы многие книги, учебные пособия и монографии по менеджменту, теории организации и управлению персоналом. Также для написания работы были использованы статьи из современной периодической экономической печати, связанные с проблемами формирования кадровой стратегии.

Практическую основу работы составляют внутренние данные ООО «Движение», отражающие порядок формирования механизмов построения системы управления персоналом (внутренняя нормативная документация по рассматриваемому вопросу, внутренние документы, регулирующие процедуры общего менеджмента и менеджмента персонала, данные внутреннего управленческого учета).

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой стратегии на торговом предприятии

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии

В общем смысле кадровый менеджмент представляет собой процесс планирования, принятия решений, анализа и оценки мероприятий, касающихся управления кадровыми ресурсами для достижения общих целей организации и удовлетворения потребностей собственных работников.

Объектом в системе управления персоналом является трудовой коллектив, как совокупность личностей и главной целью кадровой политики является повышение его эффективности при собственном организационном развитии. Социально-экономическая эффективность труда находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива. Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий. По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным и целям производственной деятельности [19, с. 155].

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:

• сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи. Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;
• расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;
• разобщенный (конфликтный) - по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты отсутствуют, они связаны официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров [6, с. 92].

Управление процессом сплочения трудового коллектива осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в самом коллективе его социально-психологический климат, личностный состав.

Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. В приложении А представлены основные параметры различных стадий развития трудового коллектива.

Большую роль в формировании и сплочении коллектива играет стиль руководства, а достижение целей коллектива зависит от выбора и применения рациональных инструментов кадровой стратегии.

Сразу следует оговориться, что в настоящее время не существует какой-либо единой признанной трактовки понятия кадровая стратегия. для изучения данной категории одновременно проводят исследование понятия «кадровая политика».

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование [2, с. 19]:

• система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосоз-нанных) во взаимоотношениях людей и организации.

Рассмотрим некоторые понятия.

Согласно А. Г. Бабаеву кадровая стратегия представляет собой совокупность целей управления трудовым коллективом, принципов и методов работы с персоналом, обеспечивающих реализацию внутриорганизационных процессов управления трудовыми ресурсами для достижения поставленных целей организации [3, с. 101].

А. В. Семенов полагает, что кадровая стратегия - это программа долгосрочного характера, обеспечивающая формирование блоков управления персоналом, требующих существенных затрат времени, (а именно системы управления кадровой работой, оптимальной системы мотивации трудовой деятельности, устойчивого психологического климата) обеспечивающих динамичное и рациональное развитие трудового коллектива в соответствии с долгосрочными целями предприятия [20, с. 295].

Такой же точки зрения придерживается Ю. В. Токмакова. Она говорит, что кадровая стратегия - это долгосрочная программа мероприятий кадровой работы, обеспечивающая достижение целей организации и системы управления персоналом на основе сформированных и утвержденных принципов трудового поведения и управления [21, с. 49].

Очень интересной является точка зрения Д. А. Пискунова. В своих работах он пишет, что кадровая стратегия - это внутренний утвержденный план методологического обеспечения мероприятий и свод самих мероприятий по реализации функций управления трудовым коллективом с целью его оптимизации под конкретный тип стратегии развития [16, с.77 ].

Обзор наиболее известных определений кадровой стратегии дал в своей работе К. С. Васильченко (таблица 1.1) [4, с. 12-13].

Таблица 1.1 - Основные определения кадровой стратегии предприятия

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности	А. Я. Кибанов, М. Н. Черных
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также – констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения	М. Армстронг
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия – это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы	Т. А. Комиссарова
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации	Е. В. Маслов

Таким образом, следует отметить, что в процессе изучения значительного количества источников литературы, конкретно определения кадровой стратегии для торгового предприятия найти не удалось.

Кадровая стратегия напрямую связана со стратегией организации в целом. В случае смены стратегии необходимо корректировать кадровую политику и кадровую стратегию. Изменения включают в себя: изменение структуры, численности и квалификационного состава персонала, внутриорганизационные процессы и операции, методы управления и мотивации.). 

Рассмотрим далее роль кадровой стратегии. Стратегия в области персонала должна способствовать [19, с. 205]:

- усилению возможностей и конкурентных преимуществ организации (в области повышения эффективности использования персонала) во внешнем окружении;

- расширению конкурентных преимуществ и совершенствование внешних коммуникаций за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала;

- формированию квалифицированного, компетентного персонала, заинтересованного в своей трудовой деятельности;

- полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

На мой взгляд, очень важно заострить внимание на том, что кадровая стратегия имеет свою четко определенную долгосрочную цель - своевременную оптимизацию качественного и количественного состава трудового коллектива на основе корректировок базовой стратегии развития. Об этом в своих трудах пишет С. Кукушкин [12, с. 63].

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. [13, с. 68].

Далее целесообразно рассмотреть основные характеристики кадровой стратегии, что сделано в п. 1.2.

1.2. Кадровая стратегия как система

Кадровая стратегия может быть рассмотрена как совокупность определенных элементов, позволяющих говорить о ней, как о системе (цель формирования, объект воздействия и управления, факторы влияния)

Целью разработки кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках [18, с. 46].

Крайне важным является изучение базовых элементов кадровой стратегии (их следует назвать объектами управленческого воздействия), куда разные авторы относят разные элементы. Мне бы хотелось на основе анализа источников литературы предложить свою систему:

1. Параметры трудового коллектива.

2. Состав и структура трудового коллектива.

3. Системы управления и функции управления персоналом.

4. Система обеспечения условий трудовой деятельности.

5. Система развития персонала.

6. Организационное развитие и корпоративная культура.

7. Факторы влияния на кадровую стратегию.

На мой взгляд, в первую очередь, особенно для предприятий торговли в рамках кадровой стратегии должны быть проработаны вопросы формирования трудового коллектива, при четко определенных требований к нему. Например, по отношению к внешней среде, по отношению к каждому отдельному работнику, по отношению к организации в целом и ее руководству. Здесь целесообразно изложить принципы и требования к качественным характеристикам трудового коллектива в целом. Сюда могут войти такие параметры, как «открытость внешним контактам», «активное развитие», уровень восприимчивости инноваций в сфере управления внутриорганизационными процессами.

Кадровая стратегия в обязательном порядке должна содержать требования к составу и структуре коллектива по уровню профессиональных характеристик и компетенций в соответствии с особенностью торговых операций, типа обслуживания торгового оборота, уровня сложности системы логистики. Это является самым важным шагом в обеспечении потребностей предприятия в квалифицированных кадрах, способных правильно реализовывать все мероприятия, ведущие к достижению целей.

Очевидно, что изложение способов построения системы управления работниками и воздействия на их трудовое поведение, должны быть тщательно продуманы руководством и изложены в рамках кадровой стратегии.

Конкретные мероприятия разрабатываются на основе реализации конкретных функций управления персоналом.

Лучшим образом комплекс функций по управлению персоналом отразила Корчагина А. С. Она так рассматривает систему управления персоналом [11, с. 124]: кадровое планирование; набор и увольнение персонала; учет кадров; мотивацию и вознаграждение; организацию деятельности работников; оценку и аттестацию персонала; обучение и развитие персонала.

Для краткости изложения материала в тексте работы отразим характеристику данных функций в приложении Б в таблице.

На мой взгляд, для достижения стратегических целей развития конкурентных преимуществ, крайне важно установить внутри коллектива оптимальный морально-психологический климат, позволяющий свести к минимуму уровень конфликтности. Это обеспечит согласованную работу и развитие межличностных отношений в разных направлениях - от внешних контактов до отношений между отдельными членами коллектива.

При постановке стратегических задач развития и роста исключительную важность играет система развития персонала, как кадрового потенциала, которая включает в себя несколько аспектов. Сюда относят систему управления адаптацией, образованием, карьерой. Исключительная роль грамотной системы управления кадрами в этой области определяет крайнюю необходимость проработки методологических основ ее построения для кадровой политики в рамках кадровой стратегии.

Определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы обуславливает постановку основных задач кадрового планирования: сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты; каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

По моему мнению, в этом случае руководству необходимо также установить четкие критерии эффективности каждого параметра, количественные индикаторы и направления их достижения.

Организационное развитие и корпоративная культура также являются одним из объектов воздействия в рамках формирования и реализации кадровой стратегии.

При разработке кадровой стратегии как ведущей функциональной стратегии, необходимо учитывать факторы влияния на механизмы управления персоналом. Данные факторы в рамках современной концепции управления разделяются на факторы внутренней среды и внешней среды. Данное разведение требуется для реализации в первую очередь методов стратегического планирования деятельности, главным элементом которого является SWOT-анализ [24, с. 345].

Выбор конкретных элементов зависит от типа кадровой политики. Кратко характеристики наиболее известных типов кадровой политики представлены в приложении В.

Изучив базовые теоретические аспекты кадровой стратегии далее в п. 1.3. рассмотрим этапы разработки и механизм реализации кадровой стратегии торговых предприятий.

1.3 Этапы формирования и реализация кадровой стратегии

Разработке плановых мероприятий в обязательном порядке предшествует анализ факторов, влияющих на стратегическое развитие кадрового потенциала и на кадровую политику. Как было указано выше эти факторы рассматриваются в неразрывной связи с построением матрицы SWOT-анализа.

Все факторы можно подразделить на две большие группы -внешние и внутренние. Трофимова Н. А., ссылаясь на Беляева В.И. выделяет в каждой группе две подгруппы [22, с. 52]:

1. Внешние факторы – факторы макросреды и факторы микросреды.

2. Внутренние факторы – факторы маркетинга и факторы менеджмента.

Предприятие и его окружение можно представить следующим образом (рисунок 1.1) [24, с. 251]:

Дальнее внешнее окружение

Природа

Политика

Ближнее внешнее окружение

Предприятие

Экономика

Культура

Потреби-тели

Поставщи-ки

Цена

Товар и технологии

Социальные условия

НТП

Конкурен-ты

Посредни-ки

Менедж-мент

Сбыт

Контактные аудитории

Демография

Рисунок 1.1 - Схема окружения предприятия

Факторы макросреды являются порождением природы и общества вообще. Факторы микросреды представляют собой непосредственное порождение бизнеса (они - продукт предпринимательской деятельности).

Как показывает практика, на факторы микросреды любая фирма может оказывать определенное влияние; на факторы же макросреды влиять не может.

В структуру факторов макросреды входят следующие: природа; демография; политика; экономика; социальные факторы; научно-технический прогресс (НТП); культура.

Микросреда представлена следующими элементами: потребителями, поставщиками, потребителями, конкурентами и уровнем конкуренции.

К поставщикам прежде всего следует относить фирмы, которые обеспечивают данную фирму (организацию) необходимыми материалами, сырьем, полуфабрикатами для производства ею товаров или услуг.

К числу посредников следует отнести фирмы, которые помогают данной фирме в продвижении ее товара на рынок, сбыте и распространении товара среди конечных потребителей.

Конкуренция представляет собой сложное социально-экономическое явление. Она объективно присуща рыночной экономике и обеспечивает движение вперед в области совершенствования, развития потребительных свойств товара, создания принципиально новых товаров, услуг [19, с. 196].

Согласно исследованиям Майкла Портера состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Угроза появления продуктов-заменителей

2. Угроза появления новых игроков

3. Рыночная власть поставщиков

4. Рыночная власть потребителей

5. Уровень конкурентной борьбы [22, с. 55].

В литературе по управлению существуют разнообразные подходы к вопросу структуризации факторов внутренней среды предприятия:

Майкл Мескон рассматривает пять переменных - цели, задачи, структуру, технологию, люди [1, с. 384].

Дербакова О. П. выделяет структуру, культуру и ресурсы (осязаемые и неосязаемые) [1, с. 391].

Чупров Д. Б. в качестве элементов внутренней среды организации выделяет цели, структуру, технологию, финансы, управление, персонал, коммуникацию [1, с. 399].

Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для функционирования. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами, информацией.

М. Мкэскон дал следующее определение структуре: «структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации». Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями. Цели организации устанавливаются на основе миссии организации (ее генеральной, общей цели, философии существования) и ценностей руководства, то структура должна соответствовать ценностям организации [19, с. 58].

Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд - британской исследовательницы управления. Изучая производственные предприятия, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций [22, с. 56].

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются [2, с. 20]:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и масштаба его деятельности вместе с определением перспектив развития каждой отдельной зоны управления (подразделение, сегмент, торговая позиция или какой-либо продукт);

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Непосредственная реализация правил кадровой стратегии осуществляется за счет конкретных мероприятий кадровой работы. Можно выделить три основные организационные формы осуществления кадровой работы на любом предприятии:

• самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю предприятия или его заместителю;
• выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником предприятия;
• выполнение функций кадровой службы сотрудником, обязанности которого не совпадают с возложенными задачами по кадровой работе.

Кадровая работа позволяет в определенный момент времени осуществлять какие-либо процедуры, выражающие функции управления персоналом, которые соответствуют текущему моменту времени и конкретной потребности в воздействии на коллектив.

На основе функций кадрового управления осуществляется разработка и утверждение процедур кадрового управления (таблица 1.2). [9, с. 171].

Исходя из таблицы видно, что направления и функции кадрового менеджмента определяют технологии функций кадрового управления.

Таблица 1.2 - Взаимосвязь направлений кадровой политики и процедур кадровой работы

Направление кадровой политики	Этапы работы кадровой службы	Содержание деятельности (методы и технологии)
Разработка общих принципов кадровой политики	Определение приоритетов целей работы с персоналом	Участие работников кадро-вых служб в разработке политики организации
Обеспечение функциони-рования: организационно-штатная политика	Планирование потребности в трудовых ресурсах	Оценка наличных трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей
	Формирование штата в соответствии со структурой организации	Отбор через испытания, центры оценки, собеседования
	Назначения и кадровые перемещения	Сбор информации по резерву, мотивирование, (утверждение в должности, повышение, понижение, перевод, увольнение)
Информационная политика	Создание и поддержка системы движения кадровой информации	Реклама, создание банка кадровой информации, информирование кандидатов о вакансиях, обмен информацией со специализированными кадровыми фирмами
Финансовая политика	Формулирование принципов распределения средств в соответствии со стратегическими целями организации	Обеспечение эффективной системы стимулирования труда через определение заработной платы, вознаграждений и льгот
Развитие персонала	Разработка программы развития персонала	1. Профориентация  2. Социально-психологическая адаптация  З. Планирование индивидуального продвижения  4. Формирование и развитие команд  5. Подготовка кадров: общепро-фессиональная, специализиро-ванная (с отрывом/без отрыва от производственной деятельности)
Оценка результатов деятельности	Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации	Оценка эффективности деятельности (Центр оценки и другие методы)

На каждом отдельном этапе конкретизируются процедуры.

Процедуры кадровой работы представляют собой определенные действия, формирующие этапы выполнения каждой функции кадрового менеджмента в соответствии с кадровой стратегией.

В первую очередь разработка процедур кадровой работы исходит из общего комплекса функций управления.

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

Таким образом, в своем исследовании сформируем главные выводы в сфере теоретического и методологического базиса вопросов кадровой стратегии и ее особенностей в торговых предприятиях.

Сначала определим (сформулируем понятие кадровой стратегии самостоятельно), что представляет собой кадровая стратегия торгового предприятия. Исходя из основ сущности данного понятия кадровая стратегия торгового предприятия представляет собой разработанный план мероприятий для достижения стратегических целей торговой деятельности, долгосрочных целей развития кадрового потенциала и целей кадровой политики торговой деятельности, основанный на выбранных приоритетах развития, принципах управления торговыми операциями и трудовыми ресурсами, а также на выборе критериев эффективности реализации функций управления персоналом.

Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Рассмотрев теоретические аспекты исследуемой проблемы, далее в главе второй работы целесообразно провести конкретный анализ по данным конкретного предприятия.

Кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности. Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации.

Глава 2. Кадровая стратегия ООО «Движение» и ее особенности

2.1 Экономическая характеристика и история развития деятельности предприятия

В представленной работе представлен анализ кадровой стратегии торгового предприятия ООО «Движение». Данный анализ построен на следующих логических аналитических этапах, которые последовательно изложены в этой главе на основе систематизации данных внутреннего управленческого учета предприятия:

- изучение особенностей деятельности и истории ее развития,

- исследование особенностей общей системы управления,

- исследование особенностей системы управления персоналом,

- анализ стратегии и кадровой стратегии предприятия,

- оценка эффективности кадровой стратегии,

- выявление основных проблемных областей в системе управления персоналом.

Рассматриваемое предприятие ООО «Движение» было организовано и зарегистрировано в 2004 г. (тремя учредителями на основе трех равных долей в уставном капитале). На начальном этапе деятельности основным видом явились розничные продажи сборных металлоконструкций различного типа и различных производителей для организации торговой деятельности.

Реализуемый ассортимент сводился к продажам стеллажей, киосков и торговых блоков. На момент создания предприятия численность персонала составляла 18 человек. С годами деятельность предприятия развивалась за счет роста объемов продаж и прибыли. Происходил процесс расширения видов деятельности и штата сотрудников, расширения ассортимента реализуемой продукции и услуг, приобретения новых активов (оптовых складов в Заволжском районе и г. Димитровграде). Получаемая прибыль предприятия направлялась на внутреннее развитие и финансирование оборотных активов.

В 2008 г. было принято решение о заключении дилерского договора с ОЗМК, что позволило обеспечить большую норму рентабельности на базе торговли более широким ассортиментом продукции.

Производимая продукция завода отличается высоким качеством и многообразием. С 2009 г. ООО «Движение» стало осуществлять оптовые и крупнооптовые продажи на основе расширенного ассортимента, куда входят: производственные цехи; склады; арочные здания; торговые комплексы; магазины и киоски; автоматизированные высотные стеллажи; спортивные сооружения; блок-боксы.

Организация оптовой торговли в крупных масштабах потребовала тотальных изменений в системе управления деятельностью в целом, торговыми процессами и персоналом. В этих условиях в течение 2010 г. совместно с консультантами крупного консалтингового агентства г. Москвы «Лидер-консультант» разрабатывалась и утверждалась модель менеджмента на основе научного подхода с учетом стратегического аспекта.

Вся торговая деятельность ООО «Движение» представляет собой последовательность определенных процедур по закупке товаров и доставки его до потребителей. В общем виде логическая последовательность процедур торговой деятельности отражена схематично на рисунке приложения Г:

Юридическая сторона деятельности предприятия заключается в его функционировании на базе законодательства РФ (регулирующего деятельность обществ с ограниченной ответственностью) со строгим соблюдением законов и подзаконных актов и поправок законодательства.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор. Общее текущее руководство реализуется через сформированную организационную структуру управления (приложение Д).

Для правильной и организованной работы предприятия для каждого указанного отдела утверждено внутреннее положение о деятельности. Каждое положение содержит указание целей деятельности отделов, их обязанностей, прав и функций. Отдельно генеральным директором подписано положение «Об информационной обеспеченности внутренних служб предприятия», согласно которому все подразделения имеют равные права в получении любой информации, касающейся текущего процесса торговой деятельности на основе функционирования современных программных продуктов, обеспечивающих единую базу данных. Таким образом, процесс информационных коммуникаций обеспечен качественным методологическим и программным обеспечением.

В целом система управления предприятием представляет собой совокупность стратегического и текущего менеджмента. Основные характеристики генеральной стратегии и стратегии развития торговой деятельности представлены в таблице 2.1.

Тaблицa 2.1 – Хaрaктeристикa главных стратегий предприятия

Наименование стратегии	Формулировка	Инструмент реализации	Индикаторы
Генеральная стратегия	Стратегия активного роста на основе инноваций и расширения технологий торговли	Функциональные стратегии	Достижение доли местного рынка 80% Достижение доли ПФО - 50% Достижение доли рынка СНГ 60%
Стратегия развития торговой деятельности	Стратегия активного расширения торговых операций и сопутствующих услуг, расширение ассортимента вширь и вглубь, развитие инновационных процессов.	Функциональные стратегии	Количество наименований ассортимента Количество инноваций в цепочке "снабжение-торговля"

Стрaтeгии рaзрaбoтaны исхoдя из прeдпoлoжeния, чтo в дoлгoсрoчнoй пeрспeктивe рынoк прaктичeски нe измeнится, a eсли и прoизoйдут кaкиe-либo измeнeния (в пeрвую oчeрeдь этo кaсaeтся пoявлeния нoвых кoнкурeнтoв крупных оптовых продавцов), тo к этoму мoмeнту у ООО «Движение» кoнкурeнтныe прeимущeствa пoтeряны нe будут. Ключeвыe цeли стрaтeгичeскoгo упрaвлeния:

- вырaбoткa и рeaлизaция стрaтeгии рaзвития и пoвeдeния вo внeшнeй сфeрe на основе таких инструментов реализации, как адаптивный менеджмент, антикризисное управление;

• вырaбoткa и oсущeствлeниe стрaтeгии в oтнoшeнии сoздaвaeмoгo прoдуктa (стрaтeгия мнoгoвaриaнтнoгo рaсширeния aссoртимeнтa при широкоспeциaлизирoвaннoм мaркeтингe),
• вырaбoткa и рeaлизaция стрaтeгии в oтнoшeнии пeрсoнaлa (стрaтeгия равномерного развития коллектива и каждого отдельного работника).

Рассматривая организационный аспект необходимо рассмотреть основные характеристики общего управления (таблица 2.2).

Тaблицa 2.2 – Хaрaктeристикa функций oбщeгo мeнeджмeнтa

Элeмeнты упрaвлeния	Цeли	Oблaсть oтвeтствeннoсти	Oтчeтнoсть	Инструмeнты
1. Плaнирoвa-ниe	Oбeспeчeниe прoцeссов торговли плaнoвыми пoкaзaтeлями	Рукoвoдитeли пoдрaздeлeний	Бюджeты, Смeты, Oтчeты Прoгнoзы	Мeтoды стратегического планирования. Методы бизнес-планирования
1.1.Тeкущee плaнирoвaниe	Плaнирoвaние пoкaзaтeлeй в крaткoсрoчнoм пeриoдe	Специалисты-аналитики	Бюджeты, Смeты,	Методы бизнес-планирования (методы ЭММ, статистические методы)
1.2. Стратеги-ческое плaнирoвaниe	Плaнирoвaние пoкaзaтeлeй в долгосрoчнoм пeриoдe	Рукoвoдитeли рaбoчих групп Специалисты-аналитики Рукoвoдитeли	Прoгнoзы	Мeтoды стратегического планирования ( Мoдeль Бoстoнскoй кoнсультaциoннoй группы, SWOT-aнaлиз, Мeтoд GAP, ПИМС – aнaлиз, Мoдeль М.Пoртeра.
2. Принятиe упрaвлeнчeс-ких рeшeний	Oбeспeчeниe циклa упрaвлeния дeятeльнoстью зaдaниями	Сoбствeнники, Гeнeрaльный дирeктoр Зaмeститeли дирeктoрa. Рукoвoдитeли	Прикaзы Рaспoряжeния Увeдoмлeния	Oргaнизaциoннo-прaвoвыe мeтoды
3. Упрaвлeн-чeский кoнтрoль	Oбeспeчeниe кoнтрoля мeрoриятий и процессов	Гeнeрaльный дирeктoр Зaмeститeли дирeктoрa. Рукoвoдитeли	Oтчeты o прoдeлaннoй рaбoтe	Oпeрaтивныe сoвeщaния, Eжeнeдeльныe мoнитoринги внутри oтдeлoв

Далее непосредственно рассмотрим особенности системы управления персоналом и кадровую стратегию предприятия.

2.2 Кадровая стратегия и кадровая политика ООО «Движение»

Кадровая стратегия разработана на основе генеральной стратегии и стратегии развития торговой деятельности. Сначала рассмотрим общие аспекты стратегического планирования и целеполагания.

Первоначальным этапом в организации собственной модели управления явился этап разработки миссии предприятия.

Миссией организации является содействие развитию отечественной промышленности за счет организации торговли высококачественным оборудованием (металлоконструкциями различных модификаций) отечественного производства. Миссия предполагает три аспекта и три сферы ее реализации. Аспекты миссии определяют типы развития: развитие коммуникаций и деловых на рынке, развитие ассортимента и технологий торговли, внутриорганизационное развитие. Сферы миссии определяют направленности развития: развитие предприятия и коллектива, развитие инноваций, индивидуальное развитие членов коллектива.

Вместе с разработкой миссии была осуществлена проработка модели коллектива в соответствии со спецификой торгового цикла металлоконструкциями.

Во-первых, исключение из процесса технического блока управления, связанного с организацией производства обуславливает то, что в штате сотрудников основная доля в коллективе приходится на специалистов и руководителей.

Во-вторых, несмотря на то, что внутри предприятия отсутствует технологический цикл, требуется преимущественно технические специалисты с соответствующим высшим техническим образованием (блок снабжение-торговые операции). Широкая материально-техзническая база, а также особенности ассортимента требуют постоянного мониторинга качества их состояния и технической пригодности. Сюда относится также проведение регулярного профилактического ремонта и обслуживания технических средств, проведение тестовых испытаний и оказание услуг технического обслуживания клиентам.

В-третьих, сферы миссии в рамках которых определено индивидуальное развитие каждого отдельного члена коллектива предопределяют необходимость выделения в отдельный блок управления систему управления организационным развитием и персоналом.

Главными документами, содержащими концептуальные аспекты кадровой стратегии предприятия являются положение «О стратегическом планировании» и положение «О кадровой политике». В первую очередь надо отметить, что в рамках первого положения отражены все функциональные стратегии предприятия (таблица).

Таблица 2.3 - Описание функциональных стратегий предприятия

Наименование стратегии	Формулировка		Инструмент реализации	Индикаторы
Производственная стратегия	Равномерное развитие всех технологий торговли во взаимоувязке с развитием НИОКР в области логистики	Повышение автоматизации и технологическое обновление всех элементов материально-техничесой базы			Проведение мероприятий технического перевооружения и контроля качества – 3 мероприятия в год (внедрение новых объектов, модернизация, техническое перевооружение)
Стратегия управления персоналом	Развитие кадрового потенциала как части организационного потенциала, при условии развития каждой личности	Функции мотивации, адаптации, управления карьерой текущей кадровой политики			Текучесть кадров ниже 5% Рост произ-водительности труда на 3%
Стратегия маркетинга	Развитие бизнеса по всем продуктовым позициям	Дифференцированный сбыт			Рост объемов продаж по всем базовым категориям на 3% в год
Финансовая стратегия	Активное наращивание устойчивости и достижение оптимальной структуры капитала	Оптимизация средств накопления и потреблении Долгосрочные займы			Достижение оптимальных границ финансовой устойчивости 1,5

Существующая стратегия управления кадрами на предприятии исходит не только из базовой общей стратегии развития, но также и учитывает стратегические цели кадрового управления. Они сочетают в себе три аспекта целей - общие для предприятия цели, общие цели для коллектива, цели руководства и индивидуальные цели сотрудников. Рассмотрим их.

1. Первый уровень стратегических целей. В данный круг целей входят цели долгосрочные цели развития предприятия как непосредственного субъекта рынка и коммерческой организации.

Стратегические цели означают три аспекта: расширение самих масштабов деятельности, развитие инноваций и новшеств в области торговых операций, достижение максимальной долгосрочной устойчивости в разрезе конкурентных преимуществ, связанных с использованием всех ресурсов.

2. Второй уровень стратегических целей. Этот уровень включает в себя цели развития персонала и трудового коллектива. Сам трудовой коллектив рассматривается руководством как единый объект управления, представляющий собой совокупность работников, однако, каждый работник рассматривается не только как представитель, выполняющий трудовые обязанности, но и как личность, обладающая исключительными и особенными сочетаниями психологических свойств. В своем подходе к управлению трудовым коллективом, руководство исходит из подхода развития кадрового потенциала.

Стратегические цели в данной области следующие: развитие и укрепление кадрового потенциала, развитие внешних коммуникаций трудового коллектива по всем направлениям социальных контактов, повышение эффективности параметров внутреннего развития, оптимизация и экономия ресурсов на основе развития инноваций в сфере управления персоналом. Мне бы хотелось заострить внимание на последней цели. Эта цель предполагает постоянный поиск повышения ресурсоотдачи и экономии бюджета развития персонала.

3. Третий уровень целей. Этот уровень целей необходим для проведения целеполагания в области трудовой деятельности каждого работника и для руководителей отдельно. Сюда отнесены следующие цели достижение оптимального сочетания карьерного роста, профессионального и личностного развития и уровня дохода каждого отдельного сотрудника; создание максимально эффективной мотивационной политики для роста удовлетворенности трудовой деятельностью и неформальным общением; создание оптимальных условий для всестороннего развития и комфортного осуществления трудовой деятельности .

Как видно, кадровая стратегия в качестве объекта управленческого воздействия рассматривает трудовой коллектив не просто как совокупность работников, а как кадровый потенциал. В свою очередь кадровый потенциал полагается, является одним из элементов общего потенциала. Об этом указано и в трактовке цели кадровой политики предприятия.

Цель кадровой политики - эффективное управление кадровым потенциалом, для достижения общих целей предприятия с учетом потребностей рынка, собственных перспектив и возможностей на основе оптимизации управленческих процессов, инноваций и расширения области социальных коммуникаций.

Принципы, закладываемые руководством в отношении сотрудников, как при исполнении ими трудовых обязанностей, так и при реализации различных форм неформального общения следующие:

• неконфликтность;
• компетентность и профессионализм;
• доверие;
• честность;
• креативность;
• мобильность.

Таким образом, можно говорить о верном подходе к формированию кадровой политики и кадровой стратегии.

2.3. Реализация кадровой стратегии

Реализация мероприятий и самого плана кадровой стратегии осуществляется на основе процедур и мероприятий текущей кадровой работы, которую проводят специалисты службы управления персоналом.

Процесс отбора кадров в ООО «Движение» состоит из следующих этапов:

• анализ потребности в кадрах (включает общий анализ настоящих и будущих требований и определение проблем найма и отбора кадров);
• определение требований к кандидатуре (анализ работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), т.е. должностной инструкции и личностной спецификации, а также определение сроков и условий найма);
• определение возможных источников поступления кандидатов (подача заявки в центр занятости, объявления в рекламные газеты, возможность использования консультантов по найму и отбору кадров, приглашение выпускников учебных заведений);
• выбор методик набора кадров (методик собеседования и тестирования, получения рекомендательных писем и т.д.);
• непосредственно работа с кандидатом и определение его пригодности к должности.

Собственно система подбора кадров в ООО «Движение» не имеет особых отличий от других предприятий: предварительная отборочная беседа с кандидатами; заполнение бланка анкеты претендента на должность; беседа по найму; тестирование; принятие решения о приеме претендента.

ООО «Движение» подбирает себе кадры по следующим критериям: ориентация на сильные стороны человека, поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности, обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы, ориентация на наиболее квалифицированные кадры.

При наборе персонала руководство пользуется следующими критериями: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, потенциальные возможности, трудолюбие, отсутствие вредных привычек.

Оценка персонала выполняется в две стадии:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуальных качеств (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В целом система приема и увольнения работников является достаточно простой и соответствующей требованиям действующего законодательства. Регламентирующим ее документом является Положение о процедуре приема и увольнения работников, утвержденное директором ООО «Движение».

В ООО «Движение» отсутствуют какие-либо регламентирующие документы по адаптации персонала (положения об адаптации, программы адаптации и т.п.).

На практике на предприятии не применяются специальные методы формы организации адаптации новых работников. Здесь осуществляется только текущее обучение на местах. Функции работников, ответственных за адаптацию, выполняют руководители подразделений и служб, в которые был принят новый работник. В связи с этим не ведется сбор информации о состоянии адаптации новых работников.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации).

Согласно кадровой политике, работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Основной формой подготовки резерва кадров в ООО «Движение» является обучение специалистов непосредственно на производстве:

• замещение отсутствующего руководителя на период командировки, болезни, отпуска;
• привлечение к подготовке и участие в работе семинаров, совещаний, к выступлению с докладами перед специалистами предприятия;
• привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом или по отдельным направлениям.

Предприятию следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Система управления персоналом сформирована и реализуется через службу управления персоналом предприятия (рисунок).

Начальник кадровой службы

Отдел развития персонала (адаптация, образование работников, управление деловой карьерой)

Отдел оценки , мотивации и учета персонала

Отдел кадровой политики, планирования, отбора и подбора и кадров

Рис.3. Структура кадровой службы

Тип службы – линейная структура. Численность службы управления персоналом предприятия – 9 чел. Основным документом, регулирующим деятельность службы управления персоналом является положение о кадровой службе, разработанное генеральным директором, начальником службы управления персоналом и юристом.

Структура кадрового менеджмента, как процесса управления, предполагает выделение кадровых процедур по следующим направлениям: планирование, принятие управленческих решений, реализация и мониторинг, контроль и анализ.

Рассмотрев главные аспекты формирования кадровой стратегии

Основным методом адаптации новых работников является непосредственное обучение кадров на рабочих местах. Присутствует только процедура введения в должность, представления руководством нового работника членам коллектива - как часть процесс обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в трудовой коллектив.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности предприятия в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие кадрового резерва сказывается на работе предприятия, поскольку существует высокая текучесть кадров, а также трудности в найме нужных работников.

Структура кадрового менеджмента как системы отражает набор функций кадрового управления, непосредственно реализуемых на предприятии:

1. планирование персонала.
2. набор, отбор и подбор.
3. оценка персонала.
4. мотивация персонала.

• материальное стимулирование;
• нематериальное стимулирование;
• мотивационная среда и внутриорганизационный климат.

1. психологическое управление.
2. управление конфликтами.
3. управление стрессами.
4. Обучение собственных кадров.

• подготовка, переподготовка;
• самообразование.

1. Карьерный рост.

ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ.

Подводя итоги исследования в данной главе выделим следующее. Общая система управления на рассматриваемом предприятии за счет научного подхода к менеджменту разделена на стратегический и оперативный менеджмент, как процессами, так и коллективом.

Стратегический менеджмент выражается в формировании общей и специализированных стратегий. Первоначальной базой стратегического управления является миссия.

В миссии предприятия заложены основные сферы и аспекты ее социальной направленности.

Текущий менеджмент является инструментом реализации стратегий, а также является способом реализации внутрифирменных процессов на основе оргструктуры и функций управления. Являясь линейно-функциональным типом структуры управления, оргструктура ООО «Движение» обеспечивает взаимодействия внутри коллектива на основе функционирования единой агрегированной информационной системы бизнес-процессов. Функции управления реализуются в полной мере на основе сочетания административных методов и методов либерального стиля руководства.

На основе общих стратегических целей была сформулирована стратегия развития персоналом.

Глава 3. Оценка эффективности кадровой стратегия ООО «Движение» и мероприятия по ее совершенствованию

3.1 Оценка эффективности системы управления персоналом

Оценка эффективности использования трудовых ресурсов во многом отражает эффективность кадровой стратегии и кадровой политики. В таблице 3.1 отражен анализ движения кадров предприятия за выбранный период исследования.

Таблица 3.1 - Показатели движения кадров за 2015-2017 гг.

Показатели	Годы			Отклонение, (+,-)
	2015	2016	2017	2016 г. / 2015 г.	2017 г. / 2016 г.
1. Среднесписочная численность, чел.	104	108	117	4	9
2. Принято на работу, чел.	10	16	27	6	11
3. Уволено, чел., в том числе	2	12	18	10	6
4. По собственному желанию	2	12	18	10	6
5. За прогулы	0	0	0	0	0
6. Коэффициент оборота по приему	0,096	0,148	0,231	0,052	0,083
7. Коэффициент оборота по выбытию	0,019	0,111	0,154	0,092	0,043
8. Коэффициент общего оборота	0,115	0,259	0,385	0,144	0,126
9. Торговые работники, чел.	52	54	58	2	4
10. Специалисты, чел.	35	35	37	0	2
11. Руководители, чел.	17	19	22	2	3

Из табл. 1 видно, что в 2016 г. среднесписочная численность персонала возросла на 4 чел. За счет увеличения штата торговых работников на 2 чел. и руководителей на 2 чел. В 2017 г. последовало увеличение среднесписочной численности на 9 чел. Привлечение новых сотрудников вызвано формированием новых рабочих групп внутри подразделений кадровой службы и маркетинга.

Сравнение плановых и фактических данных численности коллектива - важнейший индикатор эффективности кадровой стратегии. Рассмотрим данные рисунка 3.1

а) Плановая численность персонала

б) Фактическая численность

Рисунок 3.1 - Плановая и фактическая численность персонала

Следует обратить внимание на тот факт, что фактические показатели численности несколько ниже запланированных, что указывает на следующее. За рассматриваемый период наблюдается нехватка специалистов, что связано с тем, что на предприятие не прибывают кадры требуемой именно для него профессиональной компетенции. Подбор и отбор кадров проводится в настоящее время постоянно: работники кадровой службы проводят необходимые тестирования и собеседования.

Далее на рисунке 3.2 рассмотрим в сравнении плановую и фактическую структуру персонала предприятия.

а) Плановая структура персонала

б) Фактическая структура персонала

Рисунок 3.2 - Плановая и фактическая численность персонала

Проводимый анализ структуры также указывает не невысокую эффективность кадровой стратегии, т.к. заданные параметры коллектива в соответствии со стратегией развития и спецификой деятельности не поддерживаются.

Обобщающим показателем эффективности системы управления кадров является уровень производительности труда (таблица 3.2).

Расчет производительности труда показал, что в 2017 г. прирост производительности труда гораздо менее интенсивен при росте среднесписочной численности.

Таблица 3.2 - Показатели производительности труда работников

ООО «Движение» за 2015-2017 гг.

Показатели	Годы			Отклонение, (+,-)		Темпы изменения, %
	2015	2016	2017
				2016 г. / 2015 г.	2017 г. / 2016 г.	2016 г. / 2015 г.	2017 г. / 2016 г.
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	28370	53520	66315	25150	12795	188,6	123,9
2. Среднесписочная численность, чел.	104	108	117	4	9	103,8	108,3
3. Производительность труда, тыс. руб./чел.	272,8	495,6	566,8	222,8	71,2	181,7	114,4

Главным критерием эффективности использования персонала является превышение темпов роста выработки работников над темпами оплаты труда (таблица 3.3)

Таблица 3.3 - Динамика соотношения темпов роста производительности труда и оплаты труда работников ООО «Движение»

Показатели	Годы			Отклонение, (+,-)		Темпы изменения, %
	2015	2016	2017
				2016 г. / 2015 г.	2017 г. / 2016 г.	2016 г. / 2015 г.	2017 г. / 2016 г.
1. Производительность труда, тыс. руб./чел.	272,8	495,6	566,8	222,8	71,2	181,7	114,4
2. Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. руб.	122,4	223,2	291,6	100,8	68,4	182,4	130,6

Главный критерий эффективности использования трудовых ресурсов за рассматриваемый период не соблюдается. Это самый важный показатель в оценке каких-либо мероприятий системы управления персоналом. Снова сделаем вывод о недостаточно высокой эффективности кадровой стратегии в текущем периоде. В п. 3.2. рассмотрим кратко мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии.

3.2 Основные направления совершенствования кадровой стратегии

Невысокий уровень эффективности кадровой стратегии ООО «Движение» в первую очередь связан со следующими причинами:

1. Невысокий уровень методологического и методического обеспечения кадровой стратегии. Это выражается в том, что на предприятии отсутствует отдельный внутренний документ, определяющий все концептуальные основы воздействия на объекты управления в рамках кадровой стратегии. Сюда относится: отсутствие четких параметров взаимосвязи конкретных принципов с определенным объектом, отсутствие количественных показателей, отражающих качество развития данных объектов в соответствии с поставленными целями.

2. Недостатки самой системы управления персоналом, такие как:

- отсутствие концепции развития корпоративной культуры, как главного элемента, определяющего рамки и качество развития трудового коллектива в целом в рамках подхода к управлению им как кадровым потенциалом;

- неэффективная система адаптации сотрудников и отсутствие эффективной системы формирования кадрового резерва, что снижает заинтересованность работников в осуществлении своей трудовой деятельности в данном коллективе (а это увеличивает текучесть кадров);

- недостатки системы обучения персонала, что вызывает аналогичные негативные последствия, что и отсутствие эффективной системы адаптации.

3. Отсутствие системы оценки эффективности кадровой политики и кадровой стратегии, отсутствие количественных параметров, отражающих эффективность управленческой деятельности в сфере стратегического управления персонала.

С целью повышения эффективности кадровой стратегии на мой взгляд следует провести ряд организационных изменений следующего характера.

1. В первую очередь необходимо определить границы и сочетание подходов в системе управления персоналом, процедурах разработки и корректировки кадровой стратегии и кадровой политики.

Предприятию ООО «Движение» можно порекомендовать внедрение принципов когнитивного подхода. Это во многом облегчит впоследствии формирование эффективной системы управления корпоративной культурой.

В формате когнитивного подхода организационная культура рассматривается как набор знаний, верований и правил, усвоенных членами организации в ходе репрезентации внешних социальных и служебных взаимосвязей. Когнитивные шаблоны поведения формируются в процессе осуществления совместной трудовой деятельности работников и регулируют систему производственных отношений в организации. Сторонники данного подхода полагают, что стратегия управления организацией может и должна выстраиваться прежде всего с учетом этого обстоятельства. Управление культурой осуществляется путем проведения различных форм обучения, тренингов, информирования персонала и т.д. Таким образом, акцент делается на совершенствовании системы развития персоналом. В условиях данного подхода в любом случае происходят постоянные корректировки механизмов управления адаптацией, внутрифирменным образованием, внефирменным образованием и деловой карьерой. 

2. Следующим этапом для руководителей предприятия должен стать этап формирования ориентиров в работе с персоналом в рамках трудового коллектива, развивающегося по траектории развития кадрового потенциала.

Возможно предложить сочетание инновационного типа развития технологий работы с персоналом и проектного управления кадрами и внутриорганизационными процессами.

Инновационный вариант развития предприятия предполагает необходимость активизации деятельности предприятия в области развития персонала (повышения квалификации сотрудников, внедрение новых технологий, обучение рабочих новым операциям). При этом мне хотелось бы сделать акцент на том, что с целью повышения удовлетворенности трудом работники, принимающие участие в проектах инновационного характера должны иметь обособленную систему мотивации деятельности, которая, естественно, повышает комфортность и качество их труда.

Внедрение проектного управления требует определенной трансформации организационной структуры, которая должна сопровождаться оптимизацией коммуникационных каналов. Сама по себе проектная деятельность требует сокращения звеньев в коммуникационных каналах, сокращение цепочек подчинения. В условиях осуществления крупных торговых операций целесообразно формировать текущие проектные группы для реализации продвижения каких-либо перспективных и приоритетных торговых позиций, либо портфелей бизнеса (комплексное обслуживание реализуемых партий).

3. Далее руководству предприятия следует сосредоточить внимание на проработке вопросов конкретизации всех параметров трудового коллектива.

Формирование штата необходимых специалистов, способных реализовать поставленные цели предприятия является важнейшей задачей текущего общего управления руководства. В первую очередь в соответствии с планируемыми и прогнозируемыми объемами деятельности три группы характеристик кадрового состава для разных целей текущей кадровой работы: категории персонала, квалификационный состав кадров,

В отношении выбора конкретных категорий необходимо использовать комплексный подход, а именно, выделить конкретно различные аспекты реализуемых функций управления и под них составить описательные карты категорий работников. Например, для цели оценки и анализа кадров целесообразно использовать стандартную классификацию. С целью формирования показателей систем адаптации, обучения персонала возможно выделить иные категории, расширив стандартную классификацию (например не просто использовать категорию «руководитель», а внутри данной категории выделить самих руководителей по гендерному признаку, по уровню образования, по типу темперамента).

После определения базовых категорий персонала следует более детально описать квалификационные требования ко всем позициям детализированного плана категорий трудового коллектива. Следует построить «индивидуальную карту должностей и карьерного роста», а затем определить требования по образованию, дополнительному профессиональному образованию и стажу работы, включая возможный стаж на руководящей должности. После этого можно сформировать «эталонную структуру коллектива» и закрепить ее во всех внутренних документах, касающихся вопросов управления персоналом.

После составления структуры персонала следует сформировать описательную модель личностные требования, которые включают в себя в первую очередь два аспекта: наличие достаточно широкого набора профессиональных и непрофессиональных интересов, особые требования к работнику как члену именно трудового коллектива, личные качества в формирование внефирменного общения.

4. Еще одним важнейшим направлением внутриорганизационных изменений в сфере повышения эффективности кадровой политики является формирование комплексной базы оценки эффективности реализации кадровой стратегии.

Анализ является одной из ключевых функций управления, который обеспечивает руководство необходимой информацией об уровне эффективности реализуемых мероприятий. В отношении кадровой стратегии

ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ

Таким образом, для того, чтобы кадровая стратегия рассматриваемого предприятия стала эффективным инструментом реализации генеральной стратегии, а также эффективным инструментом развития кадрового потенциала следует реализовать многие управленческие мероприятия организационного характера.

В первую очередь руководству следует определить базовые подходы к разработке кадровой стратегии. Затем следует четко определить ключевые ориентиры в развитии всего трудового коллектива. Впоследствии следует сформировать систему оценочных показателей, всесторонне отражающих эффективность и качество кадровой стратегии.

Любую организационную культуру можно описать определенными параметрами. Главными из них являются: отношение к изменениям; склонность к риску; степень централизации в принятии решений; дистанция между руководством и подчиненными; степень формализации и регламентации; соотношение коллективизма и индивидуализма; характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность) стиль руководства; источник упади; принципы оценки работы и вознаграждения.

Свойствами организационной культуры является : всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры заключается в том, что она охватывает все виды действий в организации. Например, организационная культура определяет определенный порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников.

Неформальность организационной культуры означает, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами поведения. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным механизмом деятельности структуры. Отличием организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проведенного исследования сформулируем базовые выводы, как в отношении теоретических аспектов данного вопроса, так и в отношении практического исследования.

В настоящее время несмотря на широчайшую теоретическую базу проработанных вопросов механизма формирования и реализации кадровой стратегии отсутствует единая трактовка кадровой стратегии торгового предприятия, что требует дальнейшего углубленного изучения параметров, специфики и развития систем управления персоналом в условиях высокого динамизма, высокого уровня конкуренции отрасли торговли.

Кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления. Цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. Кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров.

Изучение механизмов организации торговой деятельности предприятия ООО «Движение» позволило выявить как положительные стороны формирования и реализации кадровой стратегии, так и недостатки, в том числе недостатки самой системы управления персоналом.

Следует выделить правильный подход к организации процедур разработки кадровой стратегии и выделении ее в отдельную функциональную стратегию, которая четко взаимосвязана с общей стратегией развития торговой деятельности.

Общая система управления предприятием реализуется как в стратегическом аспекте так и в тактическом (текущий менеджмент).

Миссия (как главная база стратегического менеджмента) предприятия является выражением внутренних ценностей, видения бизнеса и управленческих идей собственников предприятия. Следует отметить высокий уровень проработанности миссии, что означает конкретизацию в ней аспектов и сфер применения.

Можно сделать заключение о том, что в организационном аспекте построение оргструктуры проведено верно, но экономическая эффективность ее весьма низкая, поскольку не соблюдается главный критерий эффективности использования трудовых ресурсов - превышение темпов роста производительности труда над темпами роста размера оплаты труда. В целом это влечет перерасход по себестоимости и к снижению прибыли.

Для реализации мероприятий системы управления кадрами в структуре управления сформирована служба управления персоналом, которая укомплектована всеми требуемыми специалистами. Разработана кадровая политика, которую можно отнести к открытому и активному типу, что соответствует выбранной модели коллектива.

В ходе анализа кадровой стратегии был выявлен рост потенциала предприятия и многие положительные аспекты системы управления персоналом: научный подход к организации кадрового менеджмента, верное целеполагание и формирование объективной системы долгосрочных целей и функциональных стратегий, увеличение среднесписочной численности персонала, рост производительности труда. Однако, наиболее важный критерий эффективности использования трудовых ресурсов на исследуемом предприятии не соблюдается: темпы роста среднегодовой оплаты труда существенно опережают темпы роста выработки рабочих, что говорит о перерасходе фонда оплаты труда. Отсюда следует, что на предприятии необходимо провести организационные изменения, повышающие эффективность кадровой политики и кадровой стратегии.

В отношении совершенствования и повышения эффективности кадровой стратегии и кадровой политики ООО «Движение» предложено провести комплекс организационных мероприятий.

В спектр данных мероприятий входят такие, как выбор приоритетных подходов к процедурам разработки и реализации кадровой стратегии, формирование более детализированной методологической и методической базы, формирование системы оценочных показателей эффективности реализации кадровой стратегии.

В заключении мне бы еще раз хотелось подчеркнуть особую важность формирования концепции развития корпоративной культуры коллектива.

Важность организационной культуры определяется тем, что более 90% деловых решений в современных организациях принимаются не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях), а на неофициальных встречах.

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны руководителей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость в течение нескольких поколений работников организации. Много сильных организационных культур унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад.

Заявленные параметры стратегического развития ставят важными для предприятия меры по разработке собственной модели корпоративной культуры для среднесрочного периода.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антипов, Ю. В. Управление персоналом организации / Ю. В. Антипов. – М. : Перспектива, 2016. - 475 с.
2. Антонова, Е. В. Кадровая политика: цели, инструменты, этапы //Управление персоналом. – 2017. – № 5. – С. 18 - 26.
3. Бабаев, А. Г. Кадровая политика предприятия / А. Г. Бабаев. - М. : Дана-П, 2017. - 241 с.
4. Васильченко, К. С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия / К. С. Васильченко // Молодежь и наука. - 2015. - № 4. - С. 11 - 14.
5. Вершинина, О. П. Теория организации / О. П. Вершинина. - М. : Экоперспектива, 2015. - 365 с.
6. Голенко, М. А. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией / М. А. Голенко // Новое поколение. - 2016. - № 10. - С. 90 - 93.
7. Григорьев, Н. Н. Управление персоналом / Н. Н. Григорьев. – М. : Деловое обозрение, 2016. – 324 с.
8. Егошин А. К. Управление персоналом / А. К. Егошин – Санкт-Петербург, Питер, 2016. - 518 с.
9. Зайцева, Т. П. Кадровый менеджмент в современной организации / Т. П. Зайцева. – М. : Деловое обозрение, 2015. – 454 с.
10. Ильиченко, М. Н. Менеджмент / М. Н. Ильиченко. – М. : Дашков и Ко, 2016. – 610 с.
11. Корчагина, А. С. Кадровая политика предприятия, как элемент системы управления персоналом / А. С. Корчагина // Вестник Тульского филиала Финуниверситета. – 2017. - № 1. – С. 239 – 243.
12. Кукушкин, С. Г. Стратегия развития кадрового потенциала организации / С. Г. Кукушкин // Человек и труд. - 2015. - № 11. - С. 61 - 65.
13. Мустафина, Р. А. Роль и основные характеристики организационной культуры корпорации / Р. А. Мустафина // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 8. – С. 65 – 74.
14. Норкина М. В. Основные характеристики кадровой стратегии компании / М. В. Норкина // Менеджмент в России и зарубежом. – 2017. - № 4. – С. 72 – 79.
15. Остапенко, А. В. Влияние национальной специфики на кадровую стратегию / А. В. Остапенко // В сборнике: Инновационные процессы и корпоративное управление материалы IХ Международной заочной научно-практической конференции. - 2017. - С. 202 - 207.
16. Пискунов, Д. А. Организационное проектирование / Д. А. Пискунов – СПб, Питер, 2016. – 286 с.
17. Плеханова, О. В. Как мотивировать персонал соблюдать корпоративную культуру / О. В. Плеханова // В сборнике: Научно-практические проблемы и направления их решения в области высоких тпехнологий. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. - С. 111-114.
18. Рогозина, Т. И. Взаимосвязь кадровой политики и кадровой стратегии / Т. И. Рогозина // Наука о человеке: гуманитарные исследования. – 2015. - № 7. – С. 46 – 52.
19. Самохвалова, И. А. Теория организации / И. А, Самохвалова. – СПб, Питер, 2016. – 289 с.
20. Семенов, А. В. Управление персоналом / А. В. Семенов. – М. : Экоперспектива, 2016. – 403 с.
21. Токмакова, Ю. В. Виды и типы кадровой политики / Ю. В. Токмакова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - № 5. – С. 45 – 56.
22. Трофимова, Н. А. Практические аспекты SWOT-анализа в деятельности предприятия / Н. А. Трофимова // Финансовый менеджмент. – 2016. – № 14. - С. 47 - 58.
23. Шумейко, М. В. Вовлеченность сотрудников в корпоративную культуру на основании организационной миссии / М. В. Шумейко // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 4. – С. 71 – 78.
24. Юдина, О. А. Управление современной корпорацией / О. А. Юдина, СПб, Питер, 2017. – 654 с.
25. http://hr-portal.ru/pages/okk/iftok/123-654.php
26. http://hr-portal.ru/article/razrabotka-kadrovoy-strategii-predpriyatiya
27. http://www.studfiles.ru/preview/4019533/ Лекции по дисциплине «Организационная культура».

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Характеристика этапов развития трудового коллектива

1. Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации. Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии.

На этом этапе развития часто наблюдается т.н. «псевдосплоченнность» коллектива. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. Этап «Дворцовых переворотов». Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть.Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума («быстрая кончина»).

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Характеристика основных функций кадрового управления

по А. С. Корчагиной

Наименование функции управления	Краткая характеристика
1	2
Планирование	Должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, чем привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.
Привлечение персонала – система мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.	Подбор персонала – установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Термин “привлечение персонала” носит обобщенный характер. В процессе подбора персонала оцениваются компетенции кандидатов на вакансию. В определении термина “подбор” также перечисляются механизмы заполнения вакансии: ротация, выдвижение и набор (поиск и отбор кандидатов). Рассматривая подбор персонала обособленно, как одну из функций управления персоналом следует подчеркнуть, что он сам по себе является сложной системой, имеющей цели, объект и субъекты управления, принципы, факторы влияния, инструменты и методы. Объектом подбора персонала являются определенные вакансии. Цели подбора персонала – выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого претендента. Критериями классификации подбора являются такие понятия как сроки и зональность. В зависимости от сроков различают: - плановое (бюджетное) заполнение вакансии согласно проектной документации, бюджету и штатному расписанию; - срочный подбор персонала используется при планируемом заранее, а также при непланируемом, но обусловленном рыночными тенденциями расширении штата либо при срочном запуске нового проекта; - сверхсрочный (экстренный) подбор персонала – используется при увольнении сотрудника.
1	2
Развитие персонала	Корчагина А. С. выделяет функцию развития персоналом, как функцию, следующую за подбором и набором сотрудников. Ее реализация находится в плоскости конкретной трудовой деятельности работников. Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Развитие персонала включает следующий комплекс мер: профессиональное обучение; переподготовка и повышение квалификации кадров; профориентация и профадаптация; делегирование полномочий; планирование карьеры персонала в организации. Цели развития персонала: повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации; повышение эффективности труда и снижение текучести кадров; подготовка необходимых руководящих кадров; адаптация к новым технологиям; рост качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом. Профессиональная ориентация представляет Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профориентации, профконсультаци, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую общественным потребностям и его личным способностям и особенностям. Роль и значение профессиональной ориентации и адаптации сводится к ликвидации разрыва между профессиональной пригодностью, профподготовокй и содержанием трудовой деятельности. Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдых. Управление обучением и карьерой является крайне важной функцией управления. Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности; достижение известности, славы, вознаграждения. Обеспечение внутренних трудовых стимулов для работников обеспечивается посредством реализации функции экономического стимулирования и мотивации. Организация заработной платы является Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности (это т.н. оперативный кадровый резерв). Основными целями создания кадрового резерва, как правило, являются:обеспечение потребностей бизнеса в квалифицированном персонале;снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных сотрудников);повышение мотивации профессиональной деятельности. Система служебного продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Типы кадровой политики

Наименование типа кадровой политики	Краткая характеристика
1. Пассивная кадровая политика	Для организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий
2. Реактивная кадровая политика	В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопро-дуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании
3. Превентивная кадровая политика	В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ
4. Активная кадровая политика	Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можно говорить о подлинно активной политике
4.1. Рациональная кадровая политика	Руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнози-рования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгос-рочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).
4.2. Авантюристическая кадровая политика	Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
5. Открытая кадровая политика	Характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Основные процедуры торговых операций ООО «Движение»

Анализ рынка поставщиков и спроса

Силами поставщика

3. Опреде-ление условий доставки

2. Определение це-ны закупок, сроков и объемов поставки, заключение договора

1. Договорная работа с поставщиками

Собствен-ными силами

Сортировка товаров по группам

Работа с документами, проверка качества (выборочная или сплошная)

2. Организация доставки и размещения на складе

Текущий анализ качества и цен на товары, портфеля заказов

Оперативный учет товаров

Сортировка и подготовка заказов

3. Организация хранения товаров на складе

Текущая работа на складе по пересортировке товаров, организации собственной доставки

Распределение товаров на группы оптовых и розничных продаж

4. Формирование заказов покупателям

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Организационная структура предприятия

Генеральный директор

Финансовый директор

Заместитель директора по торговле

Заместитель директора по текущей деятельности

Бухгалтерия

Служба управления персоналом

Торговый отдел (товароведы, продавцы)

Финансовая

служба

Служба

снабжения

Производственный отдел

Экономическая служба

Администраторская служба

Служба марке-тинговой

политики

Складское хозяйство