Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Инвестиции в человеческий капитал признаны самыми эффективными. Однако они становятся таковыми при одном решающем условии – если персонал мотивирован, если он заинтересован в получении новых знаний и умении воплощать их в новой технике и технологии, товарах и услугах.В связи с этим перед управленцами и менеджерами по персоналу стоит актуальная задача – найти пути повышения мотивации и стимулирования труда персонала организаций. Для ее решения необходима глубокая научная проработка проблем мотивации и стимулирования труда персонала в условиях рыночных отношениях с тем, чтобы предложить организациям научно обоснованные рекомендации и методики по построению системы мотивации. Все это предопределило выбор темы исследования, цель и задачи дипломной работы.

Объект исследования – ООО «Медио-Пульс» в г. Северобайкальске.

Предмет изучения – политика мотивации персонала малых предприятий.

Цель работы – изучить политику мотивации персонала малых предприятий.

Для достижения цели дипломной работы, сформулированы следующие задачи:

– раскрыть теоретические аспекты политики мотиваций персонала малых предприятий;

– обозначить сущность мотивации как функций управленческого процесса;

– исследовать деятельность ООО «Медио-Пульс»;

– дать оценку существующей политики мотивации трудовой деятельности работников ООО «Медио-Пульс»;

– разработать рекомендаций по мотивированию труда работников ООО «Медио-Пульс».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Понятие мотивации

Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни^[1]. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания как работника, так и работодателя.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему человек может самозабвенно трудиться, даже если заработная плата его явно не удовлетворяет, а за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги. Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил^[2].

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели^[3].

Мотивация – это процесс (комплекс факторов) побуждения и направления себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия^[4].

Существует четыре основных метода мотивации^[5]:

1. принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.
2. вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда.
3. солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата.
4. вовлечение – оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижние уровни, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации^[6].

Применение каждого из видов мотивации или их сочетание зависит от конкретных условий, в которых работает организация.

Наибольшую известность в нашей стране получила теория мотивация Маслоу и его последователей, которая увязывает действия человека с реализацией тех или иных потребностей. Ведь люди работают из-за целого ряда причин: одним нужны деньги, другие ищут трудной и сложной работы для самореализации, третьим важно чувство социальной защищенности, четвертым просто скучно сидеть дома, и они ищут на работе дружеских отношений. Согласно этой теории выделено семь основных потребностей, расположенных в определенной иерархической последовательности. Что осталось от этой теории, созданной в 1940-х годах, к настоящему времени? Последующие исследования, накопленные знания о поведении людей за прошедшие десятилетия привели к некоторым важным результатам, которые следует учитывать руководителю при мотивации сотрудников^[7].

Во-первых, не подтверждается существование иерархической последовательности этих потребностей. Потребности более высокого уровня (например, в самореализации и власти) могут стать актуальными и без удовлетворения потребностей более низкого уровня (например, в безопасности). Вспомним советских ученых, работающих в заключении, лишенных почти всего, но тем не менее стремящихся реализовать потребность в достижениях.

Во-вторых, есть люди, у которых отсутствуют некоторые группы потребностей.

В-третьих, структура потребностей даже у одного и того же человека может меняться со временем и в зависимости от обстоятельств. Для разного возраста степень актуальности в реализации тех или иных потребностей различна. Например, в возрасте 18-25 лет больше всего выражены социальные потребности, наименее ярко – потребность в безопасности. То есть для молодого человека важнее на работе иметь друзей, круг общения, чем комфортные условия труда, медицинское страхование и пр^[8].

В 25-35 лет наиболее актуальны потребности в самореализации и наименее выражены физиологические, а также потребность в безопасности^[9]. Это время формирования семей – люди готовы много работать ради будущего благополучия, признания достижений и получения статуса на работе, довольно высокой остается и социальная потребность, т.е. отношение с коллегами и климат на работе играют важную роль.

В возрасте 35-45 лет высока потребность в достижениях и власти, но при этом снижается социальная потребность.

А в 45-55 лет, наряду с высокой потребностью в уважении, достижениях, самореализации и власти (независимости), увеличивается потребность в безопасности, защищенности. Люди стремятся к заключению долгосрочных контрактов, становятся чувствительны к условиям работы^[10].

Задача руководителя заключается в том, чтобы через определенные условия и организацию работы создать возможность для реализации потребностей подчиненных разных возрастных групп.

Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Рынок труда, как и рынки капиталов, товаров, ценных бумаг и т.д., является составной частью рыночной экономики^[11].

На рынке труда встречаются продавец и покупатель, как при любой сделке купли - продажи. Продавцы - это работники, предлагающие свою рабочую силу (способность к труду), а покупатели - это трудовые коллективы или отдельные предприниматели, которые могут самостоятельно решать, сколько и каких работников им требуется^[12].

На рынке труда предприниматели и трудящиеся ведут переговоры (коллективные или индивидуальные) по поводу трудоустройства, условий труда и заработной платы.

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения которые предоставляются компанией. Такое вознаграждение компенсирует работнику затрата его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.

Потребность – это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности.

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели^[13].

Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека.

Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной)^[14].

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному^[15].

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды, в чем-либо^[16]. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются^[17]:

• Побуждение к действию;
• Направление деятельности;
• Контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. Мотивировать работника – значит затронуть наиболее важные для него интересы и дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы. Мотивировать человека может и его рабочее место, которое должно удовлетворять его потребности, поэтому необходимо создавать комфорт рабочего места, обеспечивать производственную гигиену, санитарию и эстетическую оформление офисов^[18].

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, выбирает разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой выбор, который направляет усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность^[19].

1.2. Формирование и практическое применение мотивов

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача.

Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Профессиональный труд позволяет удовлетворить не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному^[20].

Для стимулирования важно то, что не всякая ситуация активизирует деятельность работника, а лишь та, что приводит к внутреннему побуждению. Соединение мотивов и стимулов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемы для него способом – путем реализации своих способностей, а также дает возможность менеджеру разработать систему стимулирования труда работника, соединив, таким образом, цели предприятия и цели работника^[21].

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что допускает смешение этих понятий. Между тем содержание и последовательность их возникновения, формирования, становления, развития, применения и взаимодействия известны с древних времен и представляются в четко формализованном виде, наиболее полно отражаемом следующим сравнительным анализом основных факторов их проявления^[22].

Таблица 1.1 - Сравнительный анализ мотивов и стимулов менеджера

№ п/п	Фактор	Мотивы	Стимулы
1	Природа возникновения	Внутренняя	Внешняя
2	Порядок становления	Первичные	Производные
3	Основы формирования	Индивидуальные	Социальные
4	Структура построения	Субъективная	Объективная
5	Методы применения	Частные	Общие
6	Форма действия	Опосредованная	Непосредственная
7	Сущность действия	Побуждение	Принуждение

Анализ соотношения возникновения, становления и развития мотивов и стимулов поведения менеджера имеет особое значение для понимания процесса его активизации в организации.

В отличие от внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами менеджера, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают его к конкретным действиям^[23].

Стимул как внешнее непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но вместе с этим закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать менеджера к определенному поведению вопреки его потребностям и интересам^[24].

Разрабатывая миссию, реализуя корпоративные цели через стимулирование работника, организация влияет на формирование и развитие его поведения, расширяя общую палитру мотивации^[25].

Стимулы обеспечивают безусловное соблюдение определенных норм, следование конкретным правилам, выполнение четкой программы действий^[26].

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда для него оптимально: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей^[27].

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому^[28].

Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективнымвыражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив^[29].

Работник мотивирован, - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности^[30].

Субъект постоянно соизмеряет свои потребности с возможностью их удовлетворения каким-либо объектом или условиями жизнедеятельности. Чем привлекательнее и очевиднее реализация потребности с помощь данного объекта, тем интенсивнее производственная деятельность человека в целях его присвоения. Таким образом, объект деятельности включает в себя стимулирующее воздействие, внешнее побуждение к реализации своих мотивационных установок.

Соединение внутреннего и внешнего побуждения ведет к реализации мотива в действие, т.е. к практическим действиям субъекта по удовлетворению своей потребности. Внешнее побуждение, т.е.возможность объекта удовлетворить потребности субъекта в деятельности, и есть стимул. Стимул становится таковым для данного работника лишь тогда, когда он соотносится с потребностью и рождает надежду или уверенность в возможности удовлетворить ее, реализовав свой мотив деятельности.

Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании^[31].

Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства^[32].

От уровня личной заинтересованности зависит уровень включенности каждого работника в процесс труда, а следовательно, реализация его личного потенциала на производстве: степень напряженности работы, закрепление достигнутых результатов, специфика протекания творческих и психологических процессов, состязательных установок и т.п^[33].

Положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать этой деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще. Этот цикл постоянно повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей и получил название закона результата. Мудрость и опыт, обретаемые с годами, ведут к тому, что в большинстве случаев человек еще на стадии осознания способен выбрать наиболее правильный в данных обстоятельствах тип поведения, приводящий к полному удовлетворению потребностей.

Молодым работникам более присущ метод проб и ошибок. Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно разный мотивационный эффект для разных категорий работников в зависимости от их возраста, должностного положения, жизненных целей и т.п^[34].

Успех стимулирующей деятельности в решающей степени зависит от правильности определения мотива деятельности, и в этой работе необходимо опираться на изучение и анализ потребностей работника, условий его труда и жизнедеятельности, личностных качеств, его мировоззрения. Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет огромное практическое значение в работе менеджера по целенаправленному включению каждого работника в производственную деятельность коллектива и формированию сильной корпоративной культуры. Соотношение мотива и стимула характеризуется несколькими основными чертами^[35]:

• взаимозависимость и взаимообусловленность мотива и стимула. Внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность лишь под влиянием внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника поверить в возможность объекта удовлетворить его потребность;
• мотив и стимул – это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника^[36];
• в этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу в повышении производительности труда, освоении новых специальностей, росте квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действии, но и обогащает, развивает мотивационные установки. Развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. Таким образом, один стимул может формировать множество разнообразных мотивов, которые будут сменять друг друга по мере роста социальной и духовной зрелости работника, образуя мотивационную сферу личности – совокупность взаимосвязанных и структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующих мотивом его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантной его поведения^[37].

Внешнее побуждение отражается в категории «стимул»^[38].

Стимул – это такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило и какой бы характер ни носило, которое оказывает влияние на его активность^[39].

Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения в результате данной активности предмета влечения, удовлетворяющего потребность. Человек постоянно подвергается разнообразным как внешним, так и внутренним воздействиям. Не все из этих воздействий провоцируют его активность, к каким-то из них он остается равнодушен, не реагирует на них. Стимулирование – это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, и в таком аспекте оно становится решающим фактором управления людьми. Конкретные средства, с помощью которых может осуществляться воздействие достаточно разнообразны, что обусловливает множество классификаций, стимулов в зависимости от различных аспектов.

Богатство, разнообразие мотивационных побуждений определяются также разнообразием, степенью и качеством удовлетворения потребностей человека, которые для каждого работника индивидуальны, и поэтому изучать их надо персонифицировано. Также индивидуально для каждого работника следует определять и стимулы трудовой деятельности. Для одних работников стимулом может быть высокий заработок, для других – хорошие условия и содержание самого труда, для третьих – возможность карьеры, профессионального роста и т.д. Вместе с тем можно выделить несколько общих требований к организации стимулирования труда^[40].

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата^[41]:

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе в организации.

Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед компанией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способности и желание работать своих сотрудников. Существующие концепции человеческих ресурсов рассматривают наемных работников как ключевой ресурс производства, отказываясь от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя^[42].

Вывод по главе 1.

По итогам написания первой главы можно сказать, что такое понятие как «мотивация» на сегодняшний день перестает быть обыденным и становится все более многогранным и популярным. Мотивация оказывает непосредственное влияние на человека и на его профессиональное развитие. Она может быть выражена в форме внутренней и внешней. Мотивация персонала влияет на их производительность и связана с результатами деятельности организации, конкретно, с прибылью, которую эта организация получает. Следовательно, главной задачей управления выступает мотивация персонала для достижения целей предприятия, которые должны основываться на реализации личных целей людей. Каждый человек действует, опираясь на собственный определённый набор целей, в соответствии с которыми он совершает те или иные поступки. Таким образом, в профессиональной сфере можно оказывать влияние на управление в политике мотивации персонала для достижения поставленных целей.

2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕДИО-ПУЛЬС»

2.1. Анализ мотивационной политики на малом предприятии

В качестве практического примера рассмотрим политику мотивации труда в клинике ООО «Медио-Пульс» в г. Северобайкальске. Юридический адрес: 671700, республика Бурятия, город Северобайкальск, Славянская улица, дом 12, квартира 1.

Система стимулирования труда персонала ООО «Медио-Пульс» состоит из материальных (экономических) и нематерильных стимулов.

К видам материального (экономического) стимулирования относится компенсационный план ООО «Медио-Пульс». ООО «Медио-Пульс» имеет свою структуру компенсационного плана. Этот план включает следующие элементы: постоянную часть оплаты труда и переменную часть: премии и бонусы. Каждая должность имеет свою структуру заработной платы. Администратор, бухгалтер, продюсер, журналист и уборщица имеют повременную форму оплаты труда. Их вознаграждение определяется по количеству отработанных единиц времени (часов) и зависит от тарифной ставки. Повременно-премиальная система оплаты труда не применяется. Базовые оклады работников мы можем увидеть в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Должностные оклады сотрудников ООО «Медио-Пульс» за 2018 г.

Должность	Месячный базовый оклад в руб.	Кол-во штатных единиц	Общий ФОТ, руб.
Главный врач	30000	1	30000
Врач-хирург	30000	3	90000
Врач-терапевт	24000	9	216000
Врач-ревматолог	21000	2	42000
Врач-кардиолог	18000	2	36000
Врач-невролог	18000	2	36000
Врач-эндокринолог	18000	2	36000
Гинеколог	18000	8	144000
Врач ультразвуковой диагностики	18000	2	36000

Базой для расчета оплаты труда ООО «Медио-Пульс» при простой сдельной форме являются расценки за единицу оказания медицинской услуги. Сдельная оплата труда применяется для врача-эндокринолога, гинеколога, врача ультразвуковой диагностики и главного врача, где базой расчета оплаты труда является содержание одной полосы. Стоимость одного приема составляет 300 руб., а одного анализа - 100 рублей.

К переменной части оплаты труда относятся бонусы, которые могут получить работники ООО «Медио-Пульс». По итогам трехмесячной работы всех работников ООО «Медио-Пульс», определяется самый продуктивный в двух номинациях. Первая номинация – наибольшее количество оказанных медицинских услуг, а вторая наибольшее количество обслуженных пациентов, которые ранее не обращались в ООО «Медио-Пульс» сотруднику выплачивается бонус от 3000 до 5000 рублей.

Среди других экономических методов стимулирования в ООО «Медио-Пульс» имеют место дополнительные материальные стимулы в связи с таких праздников, как дни рождения сотрудников и новый год. В ООО «Медио-Пульс» принято дарить сотрудникам на день рожденья и Новый год по 1 000 рублей.

Нематериальные методы стимулирования труда, используемые в ООО «Медио-Пульс» имеют свои особенности. Главный врач ООО «Медио-Пульс» заинтересован в каждом сотруднике и старается создавать благоприятный психологический климат. В тот же момент в ООО «Медио-Пульс» есть жесткий подход к дисциплине и правилам поведения в рабочее время, что прописано в корпоративной культуре ООО «Медио-Пульс».

Для сплочения коллектива ООО «Медио-Пульс» устраиваются корпоративные праздники, посещение кино и кафе. В таких мероприятиях участвует весь персонал ООО «Медио-Пульс». Праздники проводятся в красивых ресторанах, где каждый может вкусно поужинать, отдохнуть, пообщаться друг с другом. Корпоративные праздники дают возможность сотрудникам ООО «Медио-Пульс» поближе узнать друг друга, что способствует более слаженной работе в коллективе.

Для определения источников мотивации сотрудникам был предложен опросник. Знание источников мотивации позволяет составить, образно говоря, «мотивационную карту» сотрудника ООО «Медио-Пульс». У каждого человека можно выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Авторы опросника Джон Барбуто и Ричард Сколл выделили пять источников мотивации:

1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.
2. Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.
3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.
4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.
5. Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям^[43].

По данным тестирования главного врача, отображенных графически на рисунке 2.1, можно сделать вывод, что наиболее значимым является самосовершенствование и достижение более высокого уровня компетентности. На втором уровне мотивации стоят внешние осязаемые результаты, награды, премии, продвижение по службе.

Рисунок 2.1 - Мотивационная карта главного врача ООО «Медио-Пульс»

Источником мотивации для врача-хирурга (рисунок 3.2) является «внутренняя концепция Я» и «внешняя концепция Я». Для него важно достижение высокого уровня компетентности и иметь ценность в глазах своих сотрудников и руководителя.

Рисунок 2.2- Мотивационная карта врача-хирурга ООО «Медио-Пульс»

Из рисунка 2.3 можно сделать вывод, что для врача-терапевта не имеет значения «инструментальная мотивация», т.е. не важны материальные стимулы. Для продюсера на первом место стоит самосовершенствование, а на втором месте – получение удовольствия от процесса работы.

Рисунок 2.3- Мотивационная карта врача-терапевта ООО «Медио-Пульс»

Для врача-ревматолога (рисунок 2.4), как и для других сотрудников важной является «внутренняя концепция Я»: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей. Так же присутствует стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к реализации своих личных целей и целей коллектива, преодолению вызовов и самоактуализация.

Рисунок 2.4- Мотивационная карта врача-ревматолога ООО «Медио-Пульс»

Исходя из мотивационной карты врача-кардиолога (рисунок 2.5), мы можем видеть, что для него важна как «инструментальная мотивация», так и «внутренняя концепция Я». Но, также немаловажным является и сам процесс работы.

Рисунок 2.5- Мотивационная карта врача-кардиолога ООО «Медио-Пульс»

Мотивационная карта врача-невролога (рисунок 2.6) очень схожа с мотивационной картой главного врача. Для врача-невролога источником мотивации является внешние осязаемые результаты, награды, премии, продвижение по службе.

Рисунок 2.6- Мотивационная карта врача-невролога ООО «Медио-Пульс»

Для врача-эндокринолога и для гинеколога важнее всего является «инструментальная мотивация». Для врача-эндокринолога имеет определенное место и мотивация через самосовершенствование и стремление к высоким результатам. А для гинеколога мотивацией является признание результатов ее работы коллективом и руководителем.

Рисунок 2.7 - Мотивационная карта врача-эндокринолога ООО «Медио-Пульс»

Рисунок 2.8 -Мотивационная карта гинеколога ООО «Медио-Пульс»

Анализируя данные опросника можно сделать следующий вывод: мотивационные карты сотрудников отличаются друг от друга. Инструментальная мотивация не у всех сотрудников стоит на первом месте. Основная часть персонала работает, чтобы самосоверштвоваться, достичь определенного уровня компетенции и реализовать свои способности. Чтобы создать высокую мотивацию, необходимо создать условия для удовлетворения потребностей каждого работника.

В таблице 2.2 отражены основные экономические показатели деятельности ООО «Медио-Пульс».

Таблица 2.2 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Медио-Пульс» 2016-2018 гг.

Показатели	ООО «Медио-Пульс»
	№1 Стационар	№2 Поликлиник ка	№3 Параклиника	№4 Общебольничный немедицинский персонал	№5 Лаборатория Психо-Физиологического Обследования (ЛПФО)
Запись, чел.	6000	4000	6000	6000	6000
Количество обложенных пациентов, чел.	4600	4000	4545	4014	1093
Выручка от всех видов платных услуг, руб.	2301470	2043370	2285400	1919000	1635740
Расходы, руб.	1761383	1772007	1986442	1613416	1734888
Прибыль, руб.	540087	271363	298958	305584	-99148
Общая рентабельность, %	31	15	15	19	0
Общая убыточность, %	0	0	0	0	6
Рентабельность, %	23	13	13	16	0
Убыточность продаж, %	0	0	0	0	6

За период с 2016 по 2018 гг. было записано во всех отделениях и ООО «Медио-Пульс» по 6000 человек и в поликлинике ООО «Медио-Пульс»- 4000. Количество обслуженных пациентов в стационаре ООО «Медио-Пульс» был самым большим, а в Лаборатории психофизиологического обследования (ЛПФО) снизился в два раза, что может говорить о том, что падает доверие пациентов к данному типу услуги. Доходы ООО «Медио-Пульс» тоже постепенно снижаются. Расходы имеют почти одинаковую динамику. Прибыль ООО «Медио-Пульс» была наибольшей в стационаре, а в Лаборатории психофизиологического обследования ООО «Медио-Пульс» оказалась в убытке.

Показатели общей рентабельности ООО «Медио-Пульс» показывают долю прибыли в каждом заработанном рубле. Показатели рентабельности от реализации медицинских услуги показывают, какую сумму прибыли получает ООО «Медио-Пульс» с каждого рубля оказанной медицинской услуги. В последнем отделении рентабельность от реализации медицинских услуги равна нулю. Это показывает, что себестоимость оказанных медицинских услуг выше, чем заработок от ее реализации и ООО «Медио-Пульс» работает в убыток.

Таким образом, в ходе анализа экономического состояния ООО «Медио-Пульс» мы можем заметить, что тенденция показателей негативная. Доходы ООО «Медио-Пульс» сокращаются, расходы увеличиваются, рентабельность снижается и достигает отрицательных показателей, количество оказанных медицинских услуг снижается. Причинами этого могут быть увеличивающееся количество конкурентов в форме платных медицинских кабинетов, не удовлетворение пациентов качеством медицинских услуг ООО «Медио-Пульс», не полная отдача сотрудников и их неудовлетворенность работой или недопонимания и конфликты с руководителем.

2.2. Рекомендации по совершенствованию политики мотивов персонала на малом предприятии

Эффективная система стимулирования персонала должна включать в себя весь комплекс стимулов материального и нематериального стимулирования. Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации и стимулирования персонала в ООО «Медио-Пульс», которая позволит направить деятельность работников на достижение главных ее целей мы рекомендуем:

• 1. принять во внимание потребности персонала, согласно, мотивационной карты каждого работающего в ООО «Медио-Пульс», и разработать для них свою систему стимулирования;
  2. разработать систему грейдов, чтобы работники могли видеть свои перспективы и стремиться к их достижению;
  3. каждому сотруднику ООО «Медио-Пульс» предоставить такой социальный пакет, который удовлетворял бы его потребности;
  4. пересмотреть политику, которая проводится главным врачом по отношению к своим подчиненным, применять стили управления, наиболее приемлемые для работников ООО «Медио-Пульс»;
  5. для достижения целей ООО «Медио-Пульс», принять на работу компетентного маркетолога.

Таким образом, по мере устранения изложенных выше проблем, будет создана система мотивации и стимулирования персонала, которая сможет направить деятельность работников на достижение целей ООО «Медио-Пульс».

Для каждого сотрудника ООО «Медио-Пульс»должна быть разработана своя система стимулирования, так как у всех работников различные мотивационные карты.

Исходя из мотивационной карты главного врача, у него на первом уровне стоит «внешняя концепция Я», а на втором – «инструментальная мотивация». Для того, чтобы удовлетворить потребность главного врача в самосовершенствовании и повышении компетентности, ему необходимо предоставить самостоятельность в решении поставленных задач и позволять ему проявлять свои творческие способности. Вмешиваться только в том случае, когда требуется помощь. Главному врачу необходимо предоставить возможность для дальнейшего обучения и развития с целью максимального использования своего внутреннего потенциала. Поручать сложные и значимые задания, требующие максимального напряжения усилий, а также оценивать и признавать заслуги подчиненных.

Главного врача мотивируют так же и денежные вознаграждения. Он будет работать более эффективно, если будет уверен, что ему предложат большую зарплату. Поэтому необходимо поощрять за достигнутые цели бонусами или премиями.

Врач-хирург имеет подобную мотивационную карту. Источником мотивации для врача-хирурга является «внутренняя концепция Я» и «внешняя концепция Я». Для него важно, как и для главного врача, иметь достаточную свободу в принятии решений, обучение и развитие своих профессиональных навыков и поддержка со стороны руководителя.

Не маловажным для врача-хирурга является одобрение коллег и признание его достижений. Главному врачу необходимо периодически проводить общие собрания всех подчиненных и отмечать достигнутые успехи персонала. Если успех будет замечен, то врач-хирург будет прилагать больше усилий при выполнении своей работы. Достижения и успехи таких сотрудников можно отмечать грамотами, размещением фотографий на доске почета и обязательно комплиментами за выполненную работу.

Врач-терапевтможет отмечать отличившихся сотрудников и опубликовывать признание для них с размещением их фотографий. При входе в ООО «Медио-Пульс» можно организовать красиво украшенную доску почета с отличившимися сотрудниками.

Мотивационная картаврача-ревматолога показывает, что материальные стимулы для него не самые важные. На первом месте стоят «внутренняя концепция Я», а на втором - «внутренние процессы». Таким образом, он хочет реализовать свои потенциал и при этом получать удовольствие от самого процесса работы. Всегда необходимо отмечать успехи врача-ревматолога, так же как врача-терапевта и главного врача. Для врача-терапевта важен сам процесс работы, в котором он будет получать удовольствие. Он не будет выбирать работу, где много платят, но выберет ту, которая будет интересной. Поэтому достижение, продвижение, работа сама по себе, возможность роста, предоставленные главным врачом своим сотрудникам, будут способствовать росту удовлетворенности работников, а это приведет в свою очередь к настойчивости, добросовестности при выполнении задания, к затрате больших усилий сотрудников.

Мотивационная карта врача-кардиолога показывает, что на первой ступени стоит «внутренняя концепция Я», а на второй – «интернализация цели». Для него, как и для главного врача и врача-терапевта необходимо создать условия, где он мог иметь определенную свободу действий. У врачей присутствует стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к реализации своих личных целей и целей коллектива, преодолению вызовов и самоактуализации. Главный врач должен оценить его способности и идеи. Для того, чтобы заинтересовать его в выполнении какого-то задания, он должен поверить в идею, ценности и убеждения должны совпадать с личными, не имеет значения успех, лишь бы была цель и соответствовала собственной. Поэтому руководителю необходимо считаться с ценностями врачей, видеть его цели и уже соответственно этому давать ему поручения.

Мотивационная карта врача-невролога и врача-эндокринолога очень близки. И для врача-невролога, и для врача-эндокринолога «инструментальная мотивация» стоит на первом месте. Врач-невролог и врач – эндокринолог будут работать на том предприятии, где больше будут платить. Человека мотивируют только деньги. Очень важно сформировать дополнительные мотиваторы, иначе работник быстро уйдет на новое место, где ему предложат большую зарплату. Врач-невролог и врач-эндокринолог должны видеть, что их работа будет вознаграждена. Также они должны иметь определенную свободу для творчества. Врач-невролог должен вовремя высказать одобрение в адрес сотрудников и заботиться об их развитии и повышении квалификации, так как это является главными мотиваторами.

Мотивационные карты гинеколога и узиста показывают, что для них «инструментальная мотивация» является самой действенной. Оценка их труда должна быть выражена в денежной форме. Гинеколога будет больше стимулировать сдельно-прогрессивная система оплаты труда, когда с каждым заключенным договором процент будет увеличиваться.

Для разработки системы грейдов сначала были рассмотрены все должностные инструкции работников. После этого были определены общие критерии оценки должностей (Приложение 2). Мы выделили следующие факторы:

• управление сотрудниками;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень контактов;
• сложность работы;

Вывод по главе 2.

В данной главе проведено исследование по изучению политики мотивации в малом предприятии на примере ООО «Медио-Пульс». Были рассмотрен состав трудовых ресурсов и система стимулирования труда. В качестве инструмента для проведения исследования нами было использовано анкетирование, на основе которого составлены мотивационные карты на каждого сотрудника. Мотивационные карты позволили сформулировать рекомендации для руководителя по стимулированию и мотивации персонала ООО «Медио-Пульс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Создание предприятия всегда связано с людьми, которые работают на нем. Правильные принципы организации труда, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но успех предприятия зависит от конкретных людей, из знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать производственные и организационные проблемы.

В первой главе данной работы, нами были рассмотрены теоретические аспекты политики мотивации персонала на малом предприятии. Мы изучили основные понятия, виды и функции мотивации персонала. Рассмотрели, каким образом строиться система материального стимулирования, и какие инструменты включает в себя нематериальное стимулирование персонала.

Во второй главе мы проанализировали трудовые ресурсы ООО «Медио-Пульс» и систему стимулирования труда. Разработали и провели анкетирование сотрудников и выявили источники мотивации. На каждого работника ООО «Медио-Пульс» была составлена своя «мотивационная карта».

Также были предложили ряд рекомендаций, которые включили в себя:

• 1. принять во внимание потребности персонала ООО «Медио-Пульс», согласно, мотивационной карты каждого работающего в ООО «Медио-Пульс», и разработать для них свою систему стимулирования;
  2. разработать систему грейдов, чтобы работники могли видеть свои перспективы и стремиться к их достижению;
  3. каждому сотруднику ООО «Медио-Пульс» предоставить такой социальный пакет, который удовлетворял бы его потребности;
  4. пересмотреть политику, которая проводится главным врачом по отношению к своим подчиненным, применять стили управления, наиболее приемлемые для работников ООО «Медио-Пульс».

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

1. Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – №4. – С. 76 - 81.
2. Бубнов, В.В., Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело, 2016. – 354 с.
3. Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. — 68 с.
4. Веселов, А.Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Слим, 2018. – 290 с.
5. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2016. – 688 с.
6. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. –Спб.: Питер, 2017. – 800 с.
7. Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики / В.А. Иглин // Трудовое право. – 2018. – №1. – С. 54-61.
8. Иванова-Швец, Л.Н., Карсакова А.А., Тарасова С.В. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2016. – 200 с.
9. Магура, М.И., Курбатова М.Я. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: Управление персоналом. 2017. - 653с.
10. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2018. – 672 с.: ил. – Парал. тит. англ.
11. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. проф. В. П. Пугачева – М.: ИНФРА-М, 2017. – 394 с.
12. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. – М.: ИНФРА – М, 2017. - 382 с.
13. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2018. – 416 с.
14. Сардарян, А., Комарова Т., Хожемпо В. Управление персоналом. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? Москва, 2016. - №8. С. 41-54.
15. Сафронов, Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. для ср. спец. учеб. заведений. – М.: Экономист, 2017. – 251 с.
16. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2016. – 112 с.
17. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. – М.: Издательство Приор, 2018. - 432 с.
18. Стражева, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В. И. Стражева. –М.: Высшая школа, 2018. – 544 с.
19. Филина, Ф.Н. Сущность стимулирования и основные принципы // Экспресс журнал «Российский бухгалтер», 2074. //http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=1198 (дата обращения: 26.01.2017).
20. Чхартишвили, А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. – М.: Дело, 2016. – 643 с.
21. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование. / Шапиро C.А. - М.: ГроссМедиа, 2074. - 224 с.
22. Щегорцов, В.А., Таран В.А., Особенков О.М., Щегорцов М.В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. – М.: Типография «Новости», 2018. – 1304 с.

1. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2016. – С.305. ↑

2. Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – №4. – С. 76. ↑

3. Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики / В.А. Иглин // Трудовое право. – 2018. – №1. – С. 54. ↑

4. Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. —С. 30. ↑

5. Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. —С. 34-35. ↑

6. Бубнов, В.В., Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело, 2016. – С. 143. ↑

7. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2016. – С.309. ↑

8. Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики / В.А. Иглин // Трудовое право. – 2018. – №1. – С. 55. ↑

9. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. –Спб.: Питер, 2017. – С. 400. ↑

10. Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики / В.А. Иглин // Трудовое право. – 2018. – №1. – С. 54-61. ↑

11. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2016. – С.315. ↑

12. Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. —С. 40. ↑

13. Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – №4. – С. 76 - 81. ↑

14. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. –Спб.: Питер, 2017. – 412. ↑

15. Там же. ↑

16. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2016. – С.305. ↑

17. Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. — С. 20. ↑

18. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. проф. В. П. Пугачева – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 115. ↑

19. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2018. – С. 502. ↑

20. Щегорцов, В.А., Таран В.А., Особенков О.М., Щегорцов М.В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. – М.: Типография «Новости», 2018. – С. 200. ↑

21. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2016. – С. 67. ↑

22. Филина, Ф.Н. Сущность стимулирования и основные принципы // Экспресс журнал «Российский бухгалтер», 2017. //http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=1198 (дата обращения: 26.01.2017). ↑

23. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2016. – С. 69. ↑

24. Щегорцов, В.А., Таран В.А., Особенков О.М., Щегорцов М.В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. – М.: Типография «Новости», 2018. – С. 205. ↑

25. Там же. ↑

26. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2018. – С. 505. ↑

27. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2018. – С. 511. ↑

28. Щегорцов, В.А., Таран В.А., Особенков О.М., Щегорцов М.В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. – М.: Типография «Новости», 2018. – С. 209. ↑

29. Там же. ↑

30. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование. / Шапиро C.А. - М.: ГроссМедиа, 2017. – С. 116. ↑

31. Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики / В.А. Иглин // Трудовое право. – 2018. – №1. – С. 54-61. ↑

32. Там же. ↑

33. Щегорцов, В.А., Таран В.А., Особенков О.М., Щегорцов М.В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. – М.: Типография «Новости», 2018.-С. 56. ↑

34. Щегорцов, В.А., Таран В.А., Особенков О.М., Щегорцов М.В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. – М.: Типография «Новости», 2018.-С. 58. ↑

35. Бубнов, В.В., Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело, 2016. ↑

36. Там же. ↑

37. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2016. – С. 74. ↑

38. Там же. ↑

39. Щегорцов, В.А., Таран В.А., Особенков О.М., Щегорцов М.В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. – М.: Типография «Новости», 2018.-С. 60-61. ↑

40. Щегорцов, В.А., Таран В.А., Особенков О.М., Щегорцов М.В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. – М.: Типография «Новости», 2018.-С. 59. ↑

41. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2016. – С. 76. ↑

42. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2016. – С. 77. ↑

43. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. – М.: ИНФРА – М, 2017. ↑