Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Знание о состоянии мотивационного потенциала позволяет прогнозировать степень успешности внедрения новых, современных производственных технологий, а также своевременно принимать меры по повышению уровня этого потенциала.

Отношение работника к труду как к индивидуальной и общественной ценности является условием самоутверждения личности в сфере производства. Оно может сформироваться лишь в процессе такой трудовой деятельности, которая предоставляет человеку возможности для наиболее полного раскрытия и реализации его потенциала.

На сегодняшний день человеческие ресурсы являются одним из главных конкурентных преимуществ любого предприятия. Поэтому ведутся поиски новых форм подготовки специалистов, обладающих не только профессиональными знаниями, способностью использовать эти знания на практике, но и мотивированных к высокопроизводительному труду.

Проблема эффективного использования человеческого фактора является актуальной, как в масштабах государства, так и в масштабах отдельно взятого предприятия.

Политика мотивации, как часть кадровой политики организации, определяет основные подходы к мотивации трудовой деятельности работников и совокупность мер, обеспечивающих активность персонала, на уровне, необходимом для реализации целей предприятия.

Цель курсовой работы – определить особенности политики мотивации персонала РА «КОРЕКС».

Задачи, решаемые для достижения поставленной цели:

- рассмотреть понятие и роль мотивации в управлении персоналом организации;

- исследовать взаимосвязь мотивации и стимулирования персонала организации;

- изучить современные методы мотивации персонала;

- провести анализ кадрового состава РА «КОРЕКС»;

- оценить действующую систему мотивации и стимулирования персонала РА «КОРЕКС»;

- разработать рекомендации по совершенствованию мер материальной мотивации персонала РА «КОРЕКС»;

В качестве объекта исследования выступает Рекламное Агентство «КОРЕКС».

Предмет - меры материальной мотивации персонала РА «КОРЕКС».

Методы исследования: анализ теоретических источников и публикаций по проблеме мотивации персонала, анализ документов организации, метод обобщения, метод сравнения показателей, а также методы экономического анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения, опроса и анкетирования.

Теоретической основой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, а также мотивации персонала, таких как Тейлор Ф., Маслоу А., Егоршин А. П., Кибанов А. Я., Базарова Т. Ю. и других.

Информационной базой работы послужили материалы РА «КОРЕКС», такие как устав, отчёты, статистические сведения, организационная структура и другая документация. А также материалы научной конференции, периодических изданий и сайтов интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Основные теории мотивации

Понятие «мотивационный потенциал персонала предприятия» очень близок по своей экономической сущности к понятию «трудовой потенциал». Главным и основным отличием выступает то, что в основе трудового потенциала лежат возможности персонала к выполнению работы, а в основу мотивационного потенциала заложено желание к выполнению работы. Любые профессиональные навыки, не подкрепленные желанием персонала ответственно выполнять свои обязательства, потеряют всякую ценность для предприятия.

Главная цель политики мотивации: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

Из современных российских ученых, изучающих проблему мотивации работников, хочется отметить Лапыгина Ю.Н. Он посвятил последнее десятилетие формированию научной школы, по направлению «Стратегическое развитие организации». Вместе с Я.Л. Эйдельманом они сделали вывод о том, что наиболее сильным мотиватором трудового поведения является ориентация на достижение – «стремление к профессиональному и должностному росту, к проявлению инициативы, к признанию окружающих, то есть любое стремление к успеху».^[1]

Неоспоримым фактом является то, что мотивация к труду сформировывается у человека еще до начала его профессиональной трудовой деятельности. Затем постепенно в процессе обучения в школе, среднем специальном или высшем учебном заведении приобретаются первоначальные трудовые навыки. Также в процессе социального общения развиваются такие трудовые качества личности, как трудолюбие, ответственность, дисциплинированность. Данные качества как раз и лежат в основе мотивации к труду. В дальнейшем они получают развитие уже под влиянием реальной рабочей среды при вступлении в сферу общественного производства.

Под мотивацией человека к деятельности следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к действию, задают границы и формы и направленность этих действий, сориентированных на достижение определенных целей,^[2] а мотивационный потенциал характеризует уровень мотивации работника. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.^[3]

В структуру мотива труда входят:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• благо, способное удовлетворить эту потребность;
• трудовое действие, необходимое для получения блага;
• цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия^[4].

Мотивы труда формируются тогда, когда в распоряжении человека имеется необходимый набор благ. Данный набор благ должен соответствовать его социально обусловленным потребностям. Для того, чтобы получить эти блага необходимы личные трудовые усилия работника. Именно трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотивационный потенциал – это количество имеющихся ресурсов человека в отношении к своей работе. Мотивационный потенциал реализуется в степени, соответствующей потребностям производства, а точнее потребностям аппарата управления. Он может соответствовать этим потребностям или не соответствовать, он может быть недостаточным и может быть избыточным. Он определяет, конкретные мотивы, побуждающие человека трудиться именно в этой организации, вовлеченность в организацию, в которой находится его рабочее место, его ценностные ориентации, потребности, интересы в сфере трудовой деятельности.

Ключевым фактором успеха функционирования организации в целом является готовность и желание человека качественно выполнять свою работу.

Как показывают многочисленные исследования, невозможно однозначно описать процесс мотивации. Различными авторами в разное время было разработано несколько концепций, описывающих факторы, которые в большей или меньшей степени влияют на мотивацию и содержание процесса мотивации. Эти концепции можно условно разделить на две группы:

• теории содержания мотивации;
• теории процесса мотивации.

В группу теорий содержания мотивации вошли такие исследования, которые главное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Потребности могут носить самый различный характер. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Самыми востребованными разработками этой группы теории содержания мотивации являются: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда^[5].

В теориях процесса мотивации раскрывается, как именно строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В этих теориях делается попытка объяснить, по какой причине люди готовы осуществлять неопределенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, и как следует побуждать людей к результативной работе.

К числу наиболее известных из этой группы относятся теории:

• ожидания,
• постановки целей,
• равенства,
• партисипативного управления.

Рассмотрим их более подробно.

Теории содержания мотивации

Каждая из теорий этой группы принципиально отличаются друг от друга, и одновременно в них есть нечто общее, отражающее типичность в мотивации человека к действиям.

Современные теории мотивации в большей степени базируются на результатах психологических исследований. Они в первую очередь направлены на определение перечня и структуры потребностей людей. Здесь потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающие побуждение к действию. Потребности делятся на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта).

А. Маслоу (один из известнейших представителей бихевиористского направления) разработал широко известную концепцию иерархии потребностей, которая включала в себя следующую классификацию (Приложение 1)^[6].

Однако эта иерархическая структура не является абсолютно точной, и относительная значимость потребностей в различных странах может меняться. Существуют и другие широко распространенные классификации потребностей работников (например, разделение их на материальные, духовные и социальные). Теория потребностей Маслоу и его последователей находит свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах мотивации труда.

Однако теория иерархии потребностей Маслоу не раскрывала природу их возникновения. На практике оказалось, что у этой теории имелись также и другие недостатки. Например, не учитывалась зависимость проявления потребностей от многих ситуационных факторов, не всегда происходит жесткое следование одной группы потребностей за другой, представленных в “пирамиде” Маслоу, а удовлетворение верхней группы потребностей не всегда может привести к ослаблению их воздействия на мотивацию.

В следующей теории ERG, которую разработал Клейтон Альдерфер, потребности человека также объединяются в отдельные группы, но, в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, таких групп потребностей существует только три:

• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.

Потребности, разработанные в теории Альдерфера, находятся в тесной взаимосвязи с потребностями, разработанными в теории Маслоу (Приложение 2)^[7].

Но в отличие от теории Маслоу, Альдерфер в своей теории утверждает, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня.

Американский психолог Мак-Клелланд в своей теории потребностей ввел идею приобретения и развития потребностей под влиянием обучения и жизненного опыта. При достаточно сильном развитии эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые в конечном итоге должны привести к удовлетворению этих потребностей^[8].

Мак-Клелланд утверждает, что, из трех потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность власти, которая позволяет добиваться решения групповых производственных задач^[9].

В следующей теории Герцберга потребности делятся на две большие группы:

• мотивирующие факторы;
• факторы “здоровья”.

В результате исследований, проведенных Фредериком Герцбергом было доказано, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами.

Процесс удовлетворенности, также, как и процесс неудовлетворенности находится под влиянием причин, связанных с содержанием работы, с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. К ним относятся: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

Внешние факторы связаны с окружением, в котором осуществляется работа, и их отсутствие часто вызывает у работников чувство неудовлетворенности. Данные факторы хоть и не играют мотивирующей роли, но создают нормальные, здоровые условия труда. Факторы “здоровья” рассматриваются как группа потребностей человека в устранении трудностей и проблем. Проанализировав данные потребности, Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором^[10].

Не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности. Сравнив между собой рассмотренные теории можно прийти к мнению, что каждая из них имеет что-то особенное, позволяющее получить широкое представление о природе мотивации.

Теории процесса мотивации

К группе теорий процесса мотивации относятся: теории ожидания, постановки целей, равенства, партисипативного управления. Данная группа изучает, как строится процесс мотивации и как можно через мотивирование воздействовать на людей с целью достижения необходимых результатов.

Теория ожидания исследует, какой выбор делает человек, сталкиваясь с несколькими альтернативами, а также насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Основными исследователями концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации считаются В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер. Большой вклад в разработку данной теории внес германо-американский психолог Курт Левин.

По теории ожидания процесс мотивации складывается из взаимодействия трех блоков:

• усилия – рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации;
• исполнение – рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды;
• результат – как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определённого типа.^[11]

По теории ожидания мотивация человека к исполнению работы зависит от степени его заинтересованности выполнять эту работу и от того, насколько работа привлекательна для него.

Ожидание отражает представление человека о том, к каким конкретным результатам могут привести его действия. Оно оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации.

Люди действуют в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. На основании доступной им информации они делают выбор одного из вариантов действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата.

Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в работах Дракера и Мак-Грегора в рамках теории управления с помощью целей. Основным разработчиком теории постановки целей является Эдвин Локк. Значительный вклад в разработку этой теории внесли Г. Райен и Г. Латэм.

По теории постановки целей уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей, которые влияют как на собственно цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь ее.

Особое значение в теории постановки целей придается удовлетворенности работника результатом, поскольку это не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации^[12].

Основателем теории равенства является Дж.С. Адамс. Идея данной теории состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. На основе этого сравнения человек определяет свое поведение.

С точки зрения теории равенства для эффективного управления людьми в организации необходимо учитывать, что восприятие носит субъективный характер, поэтому очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получат при вознаграждении. При этом особенно важно, чтобы существовала прозрачная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. В то же время люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Действительно, оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он трудится, как его работа сказывается на деятельности организации. Он стремится участвовать во всех процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки выполняемой им работы. Если человек заинтересован и принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получает от этого удовлетворение, вследствие чего работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Партисипативное управление способствует тому, что работник лучше справляется со своими обязанностями, что в конечном итоге приводит к большей отдаче и большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов предприятия.

1.2. Мотивационная политика и методы мотивации персонала

Системой мотивации персонала в компании является комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но в первую очередь к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, а также к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Самой эффективной можно считать такую систему мотивации, при которой разрабатываются и реализуются на практике разнообразные формы мотивации в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников^[13].

Выделяют следующие основные формы стимулирования работников предприятия:

- Заработная плата.

- Социальные выплаты, льготное питание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.

- Нематериальные (неденежные) льготы и привилегии персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т.д.

- Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях.

- Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

- Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

- Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда способствуют более эффективному использованию трудового потенциала предприятия и повышению его конкурентоспособности на рынке^[14].

Обычно в компаниях практикуется общекорпоративная система мотивации. Но так как у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится более популярной. Появляется необходимость индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например, линейного менеджмента или обслуживающего персонала.

Какие бы методы управления персоналом и его мотивацией не применялись, они всегда должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это главная необходимость для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Анализируя проблему эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы^[15].

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Источником эффекта является экономия средств на достижение поставленных целей. Но все-таки главная задачей проводимой политики является достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции.

Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

Глава 2. Анализ методов мотивации персонала РА «КОРЕКС»

2.1 Краткая характеристика деятельности РА «КОРЕКС»

Рекламное агентство «КОРЕКС» (Предприятие) – небольшое рекламное агентство, которое оказывает полный цикл услуг. С 2006 года специализируется на разработке рекламных материалов, изготовлении сувенирной продукции, печати на футболках, нанесении логотипов и элементов фирменной символики, производстве и тиражировании печатной продукции; предлагает услуги производства кованых изделий. Географически, ниша предприятия – г. Слоним и Слонимский район.

Организационно-правовая форма Предприятия - Частное торгово-унитарное предприятие "Конорев М.В.".

Данные Предприятия: УНП: 590316022; номер в Торговом реестре/Реестре бытовых услуг/Регистре производителей товаров: 284430, Республика Беларусь. Регистрационный номер ЕГР: 590316022.

Юридический адрес: Беларусь, Гродненская область, г.Слоним, ул. Синичкина, 6. Тел: +375445835310. E-mail: corex-info@yandex.ru. Веб-сайт: https://coreks.by/.

Местонахождение производства: г.Слоним, ул.Синичкина, 6 (Рекламная деятельность), ул.Грибовская (Производство металлоконструкций)

Миссией Предприятия является слоган: «Нам по пути, поскольку Вы движетесь к прибыли и развитию, а мы помогаем вам в этом».

Цель Предприятия, как и большинства коммерческих субъектов хозяйствования, получение прибыли путём удовлетворения спроса в области разработки рекламных материалов, изготовлении сувенирной продукции, печати на футболках, нанесении логотипов и элементов фирменной символики, производстве и тиражировании печатной продукции.

Предприятие в своей деятельности руководствуется Уставом и действует в соответствии с законодательством Республики Беларусь и принимаемыми в соответствии с ним нормативными актами.

Рекламная деятельность Предприятия направлена на удовлетворение потребностей юридических лиц в печатной рекламной продукции, а также повышение эффективности деятельности предприятия путем рекламы собственных услуг.

Стратегическую задачу своей деятельности Предприятие видит в управлении имиджем своего клиента.

Продвижение бизнеса и репутацию Предприятию создают грамотные анализ и планирование и тщательная контролируемая пошаговая реализация этапов продвижения и укрепления.

В процессе своей деятельности Предприятие выполняет следующие задачи:

- производство продукции/услуг;

- повышение качества производимой продукции/услуг;

- рекламирование услуг Предприятия.

Решая эти задачи, Предприятие идет к достижению своей цели.

Рекламная компания «КОРЕКС» более десяти лет занимается изготовлением сувенирной продукции, печатью на футболках, нанесением логотипов и элементов фирменной символики. Оказывает услуги по печати на текстиле; печать на кепках; печать на сумках, рюкзаках; печать на зонтах; печать на пакетах; тиснение; объемные наклейки, значки; широкоформатная печать; печать на кружках и т.д.; тампопечать. Предлагает услуги по художественной работе по металлу (ковка, конструкции и т.д.).

Оборудование Предприятия позволяет наносить символику на бейсболки, рабочую и спортивную одежду, спецодежду, а также производить полноцветную печать на футболки. Основной метод нанесения логотипов и других изображений — шелкография. Предприятие имеет обособленный производственный участок по работе с металлоконструкциями.

Основная массовая продукция и услуги Предприятия – это такие печатные рекламные продукты как: визитки (простые, ламинированные, фольгированные), календари (простые, ламинированные, фольгированные), бейджи (простые, ламинированные, фольгированные), буклеты, афиши, объявления, брошюры, флаеры. Заказы на работы с металлом не постоянны.

Рассмотрим динамику показателей производства основной продукции РА «КОРЕКС» (Приложение 3). За представленные три года, более востребованным продуктом Предприятия выделяются визитки и флаеры. Наименьший спрос наблюдается на календари и бейджи.

В сравнении по трём последним годам наблюдается рост производства по всем видам продукции.

Продвижение своих услуг Предприятие осуществляет путём рекламы в печатных изданиях (бизнес-каталог «Бизнес-Беларусь», газета "Газета Слонимская", газета "Слонимский вестник"); электронных ресурсах (1info.by; by.kompass.com; kontakt.by; b2b.by; belbusinessportal.com; tam.by; deal.by; belarusinfo.by); наличием собственного сайта (https://coreks.by/) с предоставлением полной информации об оказываемых Предприятием услугах, ценах, условиях, контактах.

Используется наружная реклама – вывеска на входной группе Предприятия и рекламный щит на здании, где размещено Предприятие.

Основное направление рекламы - в электронных СМИ. Так как, в большинстве случаев размещение базовой информации о Предприятии бесплатно. Поэтому, затраты в основном идут на печатную и наружную рекламу.

По данным отчета о прибылях и убытках Предприятия видно, что в сравнении по трём последним годам расходы на саморекламу не существенны (табл. 1).

Таблица 1

Анализ затрат на рекламу услуг РА «КОРЕКС» в динамике, бел.руб.

Виды рекламы	на 1.01.2016 г.	на 1.01.2017 г.	на 1.01.2018 г.
Печатная реклама	1 600	1 250	1 380
Наружная реклама	6 000	500	-
Реклама на эл.ресурсах	400	500	500
Итого	8 000	2 250	1 880

Основные затраты на рекламу были в 2015г. (данные на 01.01.16), когда создавалась полностью новая (в отличие от действовавшей до 2015г.) наружная реклама. В 2016-м были дополнительные небольшие затраты на дополнение по наружной рекламе. В целом же, расходы на саморекламу стабильны и невысоки, т.к., основная часть выполняется собственными силами.

Источниками дохода Предприятия являются: производство рекламной продукции; оказание услуг по тиражированию, ксерокопированию и т.п.

Доход Предприятия составляет прибыль от оказания услуг и производства. Выдержки из Бухгалтерского баланса и Отчета о финансовых результатах представлены в Приложениях 4 и 5.

Экономические показатели работы Предприятия за последние три года приведены в таблице 2.

Таблица 2

Экономические показатели работы Предприятия, тыс.бел.руб

Наименование показателей	на 01.01.2016 г.	на 01.01.2017 г.	на 01.01.2018 г.
Выручка от реализации	876	889	1 112
Чистая прибыль	153	165	174

По данным таблицы 2 видно, что ежегодно выручка от реализации растет, соответственно растет и прибыль предприятия. По сравнению с данными на 01.01.2017г., темп роста прибыли Предприятия на 01.01.2018г., несколько ниже, что говорит о некотором сокращении объем реализации товаров и услуг.

Итак, РА «КОРЕКС» - это небольшое рекламное агентство, которое оказывает полный цикл услуг уже на протяжении 12 лет; специализируется на разработке рекламных материалов, изготовлении сувенирной продукции, печати на футболках, нанесении логотипов и элементов фирменной символики, производстве и тиражировании печатной продукции.

В настоящее время Предприятие является стабильно работающим; имеет портфель долгосрочных проектов с заказчиками; имеет достаточный пул клиентов на оказание услуг; получает соответствующую прибыль.

2.2 Анализ кадрового состава РА «КОРЕКС»

В структуру Предприятия входят: руководство, бухгалтер, коммерческая группа, творческая группа. Организационная структура Предприятия линейная.

Успех рекламного агентства измеряется практическими результатами выполнения заказов.

Директор реализует планы по развитию агентства; выстраивает систему продаж, систему контроля выполнения и своевременной сдачи заказов клиентам; привлекает крупных клиентов; занимается всеми финансовыми вопросами, следит за бухгалтерией, сверяет отчетности и выплачивает зарплату персоналу; управляет командой, разрабатывает и реализует меры мотивации персонала.

Коммерческая группа отвечает за взаимоотношения между заказчиком и агентством. Коммерческая группа должна владеть информацией о делах клиента, его маркетинговых проблемах, его целях по прибыли, его рекламных задачах. Состав коммерческой группы – два менеджера по работе с клиентами.

Менеджер по работе с клиентами - это один из тех сотрудников, кто отвечает за формулировку рекомендуемой заказчику рекламной стратегии, также за контроль над соответствием созданного и задуманного рекламного обращения и за предоставлением клиенту готового предложения: бюджетов, графиков выхода рекламы, макетов рекламы.

Коммерческая группа несет ответственность за медиа-исследования, а также за закупку рекламных площадей, за продвижение самого агентства и за проведение исследований; помогает Директору планировать использование информационных каналов и вести разработку философии, выбор конкретных СМИ, приобретение эфирного времени и рекламных площадей.

В состав творческой группы входят два дизайнера, два специалиста по печати, четыре специалиста по сборке объемных конструкций и монтажным работам, один специалист по электрооборудованию светового оформления, и два мастера по работам с металлом.

Все работники творческой группы: дизайнеры и производственники организуют свою работу под руководством директора. На данный момент, финансовые возможности и портфель заказов позволяют Предприятию иметь собственный небольшой производственный цех и группу дизайна.

Бухгалтер ведёт финансовый учет и контроль, бухгалтерию и делопроизводство.

Общая численность персонала РА «КОРЕКС» составляет пятнадцать человек.

Проведем анализ персонала Предприятия по категориям (табл.3).

Таблица 3

Анализ персонала по категориям

Категории сотрудников	2016 год		2017год		Изменение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	1	7,18	1	6,67	-	-0,51
Специалисты	13	92,82	14	93,33	1	0,51
Итого	14	100	15	100	1	-

Анализ показал, что на исследуемом малом предприятии, в процентном соотношении руководители составляют около 7% от всего штата сотрудников; и около 93% - специалисты.

Анализ персонала РА «КОРЕКС» по полу представлен в табл. 4.

Таблица 4

Анализ персонала по полу

Категории сотрудников	2016 год		2017год		Изменение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	10	71,43	11	73,33	-	1,9
Женщины	4	28,57	4	26,67	1	-1,9
Итого	14	100	15	100	1	-

Анализ показал, что мужской пол преобладает над женским по количеству. Это связано с выполняемыми видами работ (монтажные работы, электротехнические, работа с металлом и т.д.)

Проведем анализ персонала РА «КОРЕКС» по возрасту, уровню образования, опыту работы и стажу на Предприятии.

В таблице 5 представлены результаты качественного анализа персонала Предприятия.

Таблица 5

Аᶤнаᶤлиз каᶤдрового состаᶤваᶤ Предприятия

Каᶤдровый состаᶤв	Кол. Чел.	Воз-раᶤст (лет)	Пол	Обраᶤзоваᶤние	Опыт раᶤботы в этой профессии (лет)	Общий стаᶤж на Предприятии (лет)
Директор	1	41	М	2 высших (эконом. И юрид.)	18	11
Бухгаᶤлтер	1	38	Ж	высшее эконом.	15	11
Коммерческая группа:
Ведущий менеджер	1	27	Ж	высшее эконом.	6	5
Менеджер	1	25	М	высшее эконом.	3	3
Творческая группа:
Дизаᶤйнер	1	24	Ж	высшее специал.	3	3
Дизаᶤйнер –художник	1	25	Ж	высшее специал.	4	3
Специалист по печати	1	21	М	професс.-техническое	2	2
Специалист по печати	1	23	М	професс.-техническое	3	3
Специалист по сборке и монт.ᶤ	1	24	М	средне- специаᶤл.	5	3
Специалист по сборке и монт.ᶤ	1	26	М	средне- специаᶤл.	3	3
Специалист по сборке и монт.ᶤ	1	19	М	общее среднее	0	1
Специалист по сборке и монт.ᶤ	1	25	М	средне- специаᶤл.	2	1
Специалист по электрооборуд.	1	40	М	средне- специаᶤл.	20	5
Специалист по работе с металл.	1	35	М	средне- специаᶤл.	8	5
Специалист по работе с металл.	1	46	М	средне- специаᶤл.	21	7

B возрастном отношении, персонал Предприятия - люди социально активного возраста, имеющие и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности.

К 2018 году наибольшую долю из общего числа работников занимает персонал в возрасте от 21 до 25 лет и составляет 50%: 77% состава это возраст 19-27 лет, и 23% возраст 38-41 год.

Из представленных данных, можно сделать вывод о том, что основу персонала Предприятия на начало 2018г. составляет профессиональный состав кадров: 46% контингента кадрового состава Предприятия имеет высшее образование, 46% - средне-специальное (профессионально-техническое), 8% - общее среднее.

По стажу работы можно сделать вывод о том, что значительная часть сотрудников работает на Предприятии от 3 лет и выше. Опыт работы в профессий в целом тоже в среднем от 3 лет и выше. Анализ динамики этого показателя говорит о повышении доли постоянных сотрудников.

В таблице 6 показано изменение численности персонала и фонда заработной платы по Предприятию за два последних полных года.

Таᶤблицаᶤ 6

Изменение численности персонала и фонда заработной

платы Предприятия

Должность	Месячный оклад, тыс. руб	Количество сотрудников на конец года, чел.		ФЗП по должностям за год, тыс. руб.		Темп прироста, %
		2016	2017	2016	2017
Директор	2,5	1	1	30	30	0
Бухгаᶤлтер	1,2	1	1	14,4	14,4	0
Вед.менеджер	0,95	1	1	11,4	11,4	0
Менеджер	0,8	1	1	9,6	9,6	0
Дизаᶤйнер	0,9	2	2	21,6	21,6	0
Специалист по печати	0,85	2	2	20,4	20,4	0
Специалист по сборке и монт.ᶤ	0,9	3	4	32,4	43,2	33
Специалист по электрооборуд.	1	1	1	12	12	0
Специалист по работе с металл.	1	2	2	24	24	0
ИТОГО	10,1	14	15	175,8	186,6	7,11

По данным таблицы можно проследить изменение фактической численности различных категорий персонала, а так же изменение фонда заработной платы для каждой категории персонала и в целом за год в динамике.

Анализ показал, что наблюдается прирост сотрудников Предприятия. И, соответственно, фонд заработной платы на 2017 год увеличился на 7,11% по отношению к 2016 году.

Состав работников РА «КОРЕКС» изменяется в связи с тем, что в организации одни работники поступают, а другие по различным причинам, например, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста и т.д.

В целом, коллектив Предприятия постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности Предприятия и свидетельствует о его развитии.

Можно сделать вывод о том, что в целом, персонал Предприятия вполне сбалансирован. Активность молодых сотрудников дополняется опытом людей боле старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, а так же содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

2.3 Оценка действующей системы мотивации и стимулирования персонала РА «КОРЕКС»

Управление персоналом осуществляется в РА «КОРЕКС» следующими методами:

1. Административно - организационные методы управления: координация взаимосвязи персонала с помощью служебных приказов и распоряжений; при управлении текущей деятельности производства следует применять властную мотивацию, то есть издавать приказы, отдавать распоряжения и указания.

2. Экономические методы управления: финансовое поощрение деятельности сотрудников предприятия, как основная зарплата, премиальная часть, доплаты.

В РА «КОРЕКС» система мотивации и стимулирования сотрудников включает меры материальной и нематериальной мотивации.

К мерам материальной мотивации, используемым в РА «КОРЕКС», относятся: заработная плата, надбавки, премии, материальная помощь.

Главным упором в системе поощрения сотрудников РА «КОРЕКС» являются материальные способы поощрения.

Оплата труда – ценный инструмент стимулирования добросовестной работы.

В РА «КОРЕКС» применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. Вознаграждение состоит из двух частей: простой повременной оплаты и премиальной части вознаграждения. Оплата производится за фактически отработанное время на основании табеля учета рабочего времени. Схема должностных окладов отражена в штатном расписании компании.

Такая система на практике является одной из самых распространенных моделей оплаты труда. Основными элементами системы являются: тарифные ставки (должностные оклады), тарифно-квалификационные характеристики.

Зарплата сотрудников состоит из должностного оклада, доплат и премиальных выплат. Люди привыкли к тому, что заработная плата выплачивается без задержек два раза в месяц, что уже по-своему является стимулом к труду, каждый сотрудник уверен в своем стабильном положении.

Рассмотрим состав и структуру фонда заработной платы (показатели за 2016-2018 гг.), таблица 7.

Таблица 7

Фонд заработной платы в 2016 – 2018гг.

Показатель	Год			Абс. прирост, (+,-) 2018/2016
	2016г.	2017г.	2018г.
Среднесписочная численность, чел.	14	15	15	1
Доля сотрудников с высшим образованием, %	42,86	40	40	-2,86
Объем средств на оплату труда, тыс.руб.	175,8	186,6	195,4	8,8
Объем денежных средств на соц. обеспечение, тыс.руб.	52,74	61,12	66,51	5,39
Общий объем израсх. ден. средств, тыс.руб.	228,54	247,72	261,91	14,9

Таким образом, в 2018г. по сравнению с 2016г. произошло повышение объемов денежных средств направленных на оплату труда и на социальное обеспечение. Это повышение возникло в связи с увеличением состава кадров и повышением премиальных выплат. В итоге повышение общего объема денежных выплат составило порядка 14,9 руб. абсолютного прироста. Оплата труда служит мотивирующим фактором в РА «КОРЕКС». Однако, мотивация первичной потребности осуществляется также и через различные виды премирования и другие денежные выплаты:

- доплаты к окладу;

- выплата премий;

- материальная помощь;

- дополнительные оплачиваемые отпуска.

К выплатам стимулирующего характера, которые поощряют высококачественную и высококвалифицированную работу отдельных работников в РА «КОРЕКС» предусмотрены надбавки к должностным окладам: надбавка устанавливается персонально для каждого работника в процентах к должностному окладу приказом по предприятию.

Применяются надбавка за высокое профессиональное мастерство. Надбавка может устанавливаться в размере до 10% тарифной ставки (должностного оклада) работника. Надбавка может устанавливаться работнику при выполнении всех следующих условий: наличие высокой квалификации у работника, подтвержденной соответствующими документами об образовании и подтверждаемого показателями деятельности работника

Надбавка работнику может быть уменьшена или отменена полностью в случае ненадлежащего исполнения работником своих должностных обязанностей, определенных регламентирующими документами компании, в соответствии с трудовым законодательством.

В РА «КОРЕКС» применяются доплаты к должностным окладам. Доплаты относятся к выплатам компенсирующего характера, связанным с режимом работы и условиями труда отдельных работников предприятия. В РА «КОРЕКС» применяются следующие доплаты:

- за совмещение профессий (должностей), выполнение обязанностей временно отсутствующего, за расширение зон обслуживания и увеличения объема производится доплата до 30%;

- за работу в выходные и нерабочие праздничные дни устанавливается доплата в двойном размере. По желанию работника работа в выходные и нерабочие праздничные дни может компенсироваться предоставлением другого дня отдыха. В этом случае работа в выходной или праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.

Премиальные выплаты имеют цель, как вознаграждение за добросовестное и качественное исполнение своей трудовой деятельности. Главной договоренностью начисления премиальных сотрудников является полное исполнение всех трудовых обязанностей, которые предусмотрены законодательством о труде, должностными инструкциями и правилами внутреннего распорядка. Премиальные на предприятии не являются фиксированными, а зависят от личного упорства, поэтому работники стимулированы к стремлению делать большее для своего предприятия, что и входит в их должностные обязанности.

Случаи, при которых могут частично или полностью лишены премии: невыполнение личного плана, причинение финансовых убытков компании, нанесение вреда репутации, ненадлежащее исполнение своих трудовых обязанностей, не выполнение плана продаж. Индивидуальный размер уменьшения премиальных определяется руководством и зависит от последствий, а также характера упущений.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в своевременном и качественном выполнении своих трудовых обязанностей, повышения эффективности труда и достижения высоких результатов финансово-экономической деятельности, на предприятии, в 2017-2018 годы, применялись следующие факторы премиальных выплат:

- вознаграждение за общие результаты работ за год (13-я зарплата);

- по итогам реализованных предложений работника по улучшению качества продукции и услуг.

Предприятие, исходя из своих финансовых возможностей, предоставляет материальную помощь:

- на приобретение путевок в детские оздоровительные лагеря детям работников;

- выплату единовременной материальной помощи работнику при достижении пенсионного возраста в размере должностного оклада;

- ежемесячную материальную помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до трех лет;

- единовременную материальную помощь по подготовке детей к учебному году;

- единовременную материальную помощь при убытии работника в ежегодный основной (дополнительный) оплачиваемый отпуск в зависимости от стажа работы: от 1 до 5 лет в размере 0,5 должностного оклада; от 5 до 8 лет в размере 0,7 должностного оклада; от 8 лет и выше 1,0 должностного оклада;

- при рождении, усыновлении (удочерении) ребенка;

- при регистрации брака (впервые),

- выплаты единовременной материальной помощи на организацию похорон.

Дополнительные оплачиваемые отпуска. Работникам по их заявлению предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска по следующим основаниям:

- родителям, учащихся 1 – 4 класс, один рабочий день в День знаний;

- при рождении ребёнка один рабочий день (в день выписки);

- в случае вступления в брак впервые один рабочий день;

- в случае смерти членов семьи работника три рабочих дня;

- один раз в квартал женщинам, имеющих трех и более детей до 14 лет;

- один раз в квартал матерям одиночкам, имеющих трех и более детей.

Поощрение деятельности сотрудников при помощи социальных гарантий (оплачиваемые отпуска, выплаты пособий, больничные листы).

3. Социально-психологические методы управления основываются на применении мер нематериальной мотивации персонала. С помощью формирования стандартов можно развить чувства принадлежности у сотрудников компании.

Оптимизацию организации рабочего места можно также отнести к средствам социально-психологического стимулирования: обеспечение необходимой оргтехникой, оборудованием, мебелью. В компании всегда положительно приветствуют желание к обучению, к улучшению знаний.

В случае производственной необходимости, предприятие оплачивает обучение сотрудника, и дополнительные расходы (командировочные и т.д) если обучение требует выезд в другую местность.

Таким образом, видно преобладание экономических методов мотивации над социально-психологическими.

Для выявления уровня мотивации и удовлетворенности трудом, было проведено анонимное анкетирование (анкета представлена в Приложении 6).

Было опрошено 100% персонала, не занимающих руководящие должности, это составило 14 человек.

Цель анкетирования: выяснить, какие аспекты мотивации наиболее значимы для сотрудников, и что бы они хотели видеть в данной организации для дополнительного стимулирования успешной деятельности.

Результаты опроса показали, что работа в данной компании, нравится, но 57,14% (8 чел.) респондентов не удовлетворены уровнем доходов, и достойная заработанная плата является определяющим фактором для 78,57% (11 чел.). 64,29% (9 чел) сотрудников компании не собираются менять работу в ближайшее время. Тем не менее, если бы им пришлось сменить работу, то 21,43% (3 чел) респондентов предпочли бы покинуть компанию из-за низкой заработной платы.

Следует отметить, что в данном блоке исследования большинство сотрудников, а это 85,71% (12 чел) обозначили, что заработная плата в компании является основным источником их доходов.

На вторых и третьих местах самыми важными факторами были названы "возможность получения социальных льгот" 21,43% (3 чел) и "возможность долгосрочных отношений с работодателем» 28,57% (4 чел).

Что касается возможностей для карьерного роста сотрудники опроса определили, что понятие карьеры работников, в первую очередь связано с ростом благосостояния (самое большое число ответов), развитие карьеры и чувство уверенности и стабильности (на втором и третьем местах по количеству ответов).

Также в одном из вопросов было предложено распределить, факторы мотивации которые были наиболее значимы для них на текущий момент, или в каких областях хотели бы видеть изменения в будущем. В список были добавлены одни из распространенных критериев выбора компании. Нужно было выбрать 5 факторов (вопрос №39). Фактор "психологическая атмосфера, коллектив", был выбран подавляющим большинством голосов – 71,43% (10 чел). "Надежность компании, стабильность" важно для 57,14% (8 чел.) респондентов.

«Возможность реализовать свои навыки и знания» и «Финансовая мотивация» имеет важное значение для 64,29% (9 чел). «Уважение со стороны руководства» - 50% (7 чел.), «развитие динамики компании» - 21,43% (3 чел), «конкурентоспособность компании» - 21,43% (3 чел), «перспектива устроить карьеру, чтобы продвигаться по карьерной лестнице» - 14,29% (2 чел.), «комфорт рабочего места в целом» - 50% (7 чел.). 42,86% (6 чел.) работников хотели бы иметь гибкий график работы. Наименее важным фактором посчитали "близость работы к дому» составляет 7,14% (1 чел.). 64,29% (9 чел) сотрудников считают, что мотивация может быть более развита.

Также, 80% респондентов отметили, что в последние год – два оценка уровня мотивации и стимулирования персонала в компании не проводились.

Исследование удовлетворенности трудом персонала Предприятия проведем путем опроса (текст опросника в Приложении 7).

Необходимо распределить 100 баллов по 10 сферам. Это означает, что чем больше количество баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов.

В опросе принимали участие те же респонденты - 14 человек и были получены следующие результаты, которые представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты опроса персонала РА «КОРЕКС» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сфера	Общее количество балов	Доля. %
Коллектив	67	9
Организация и руководство	52	7
Деятельность	66	9
Зарплата	74	10
Развитие в организации	63	9
Стабильность	86	12
Социальный пакет	75	10
Комфорт рабочего места	94	13
Оценка достижений	63	9
Режим работы	90	12
Итого	730	100

Результаты опроса по поводу удовлетворенности своей деятельности сотрудников РА «КОРЕКС» показывают, что основным мотивирующим фактором для них является комфорт рабочего места 94 балла (13 %). Также значительный процент получили такие сферы как «режим работы» (12%) и «стабильность» (12%). Одним из главных критериев в любой организации является «зарплата», но устраивает сотрудников в данной компании лишь на 10% как и «социальный пакет» 75 баллов (10 %). На это следует обратить внимание в первую очередь, при разработке новой и эффективной системы материального стимулирования.

Так же невысокий балл получила сфера «развитие в организации» – 63 балла (9%), сотрудники не видят своего развития в компании и возможность дальнейшего карьерного роста. «Коллектив» 67 баллов устраивает персонал на (9%) «оценка их достижений» набрало чуть меньше баллов 63(9%), «деятельность» ценится 66 баллов (9%), «организацию и руководство» персонал оценил в 52 балла (7%), что в свою очередь говорит о том, что руководитель не использует «личного подхода» к сотрудникам.

По результатам опроса построим диаграмму, из которой наглядно видно процентное соотношение сфер в области трудовой деятельности персонала, которые в большей или меньшей степени удовлетворяют РА «КОРЕКС»

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала РА «КОРЕКС» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию мер материальной мотивации персонала организации

Экономическое или материальное стимулирование – это, прежде всего, заработная плата и она играет важную роль для каждого. Заработная плата должна быть конкурентной, по сравнению с заработной платы компаний конкурентов. Для работника заработная плата становится стимулом, когда ее начисление логическое и понятное. Каждый работник должен знать порядок расчета его заработной платы, для этого необходимо внедрить расчетные листа, которые бухгалтер бы выдавал ежемесячно с заработной платой каждому сотруднику. Специалисты должны четко представлять вследствие чего заработная плата повышается или остается на прежнем месте.

Совершенствование материального стимулирования имеет ряд определённых целей:

- повышение прибыли за счёт чёткой и слаженной работы коллектива и перевыполнения намеченных планов;

- развитие инициативы, лояльности и преданности работников предприятию;

- побуждение к дисциплине из-за возможности лишения материальных благ вследствие провинностей;

- привлечение высококвалифицированных кадров и их удержание.

Анализ мотивации персонала РА «КОРЕКС», позволил выявить определенную степень неудовлетворенности сотрудников.

Главными демотивирующими факторами являются:

1) отсутствие связи:

- между премиальными выплатами за выполнение плана с индивидуальным вкладом работника;

- между удержаниями и индивидуальной виной работника за нарушения, вызывающие эти удержания;

2) отсутствие системы вознаграждения, построенной на участии в распределении прибылей;

3) недостаточность, по оценке сотрудников, материальных и нематериальных методов стимулирования.

Результат анализа системы мотивации персонала РА «КОРЕКС» привел к выводу о необходимости развития нескольких направлений мотивации труда персонала:

- осуществление организационно-административной деятельности компании в целях развития единых для всех сотрудников норм, правил и ценностных приоритетов. Данное направление можно реализовать с помощью использования демократического стиля, прозрачных принципов организации и управления, должностных инструкций, разработка положений о заработной плате и о выплате премии.

С помощью данного направления мотивации труда можно достичь общих для всей компании целей и задач, а также добиться согласованности действий сотрудников, их заинтересованности в деятельности, а также материальных стимулов.

- осуществление справедливой оценки труда, то есть применение более совершенных экономических методов. Инструментом в реализации данного метода может служить создание такой системы оплаты труда, которая будет зависеть от конкретных результатов, личных достижений работника, его выработки.

- формирование мотивации с неденежной точки зрения. Сюда включаются возможность продвижения сотрудника по карьерной лестнице, награждение за отличные результаты. Данное направление можно осуществить при помощи создания положений о не денежном стимулировании, проведения всевозможного рода опросов и анкет, тестов, организации обучающих занятий со специалистом, развития корпоративной культуры, сглаживания конфликтов между сотрудниками на предприятии, а также развития единого командного духа для достижения совместных целей.

Таким образом, можно утверждать, что в РА «КОРЕКС» для более эффективной работы всего персонала важным условием является реализация различных мероприятий, которые окажут влияние на действующую на предприятии мотивационную систему.

Для повышения эффективности системы материальной мотивации на предприятии важным моментом является проведение мероприятий, которые приведут к совершенствованию действующей системы мотивации персонала данной организации.

Необходимо как можно более полно устранить все отрицательные факторы, способствующие возникновению недовольства среди персонала, а также причины, приводящие к негативным последствиям всей компании.

Задачи, которые руководство предприятия будет решать посредством материального стимулирования сотрудников, направлены на то, чтобы:

Улучшить показатели труда, качество выполненных работ и предоставленных услуг, повысить готовность работников справляться с трудными задачами на благо предприятия.

Повысить социальную защиту сотрудников на уровень выше, чем предусматривают государственные гарантии.

Создать имидж предприятия в обществе как солидного работодателя, предоставляющего высокооплачиваемую работу.

Настроить положительный микроклимат в отношениях персонала.

Следствием этого станет повышение уровня мотивации сотрудников организации.

Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию мер материальной мотивации сотрудников РА "КОРЕКС":

1. Необходимо издание Положения о премировании. На практике этот внутренний акт призван решить следующие задачи:

- стать обосновывающим документом для фискальных служб: он будет демонстрировать налоговикам правомерность включения премий в состав расходов для целей исчисления налога на прибыль;

- объединить сведения, которые до этого были включены в индивидуальные трудовые договоры наемных специалистов;

- сделать систему премирования в организации более прозрачной, доступной для понимания персонала.

В Положении о премировании обязательно должны быть зафиксированы следующие моменты:

- круг специалистов, которым положены стимулирующие выплаты;

- периодичность выдачи поощрений (например, 1 раз в месяц или в год), их характер;

- принцип расчета причитающейся премии (твердая сумма, процент от зарплаты, процент от выручки за проект и т. д.);

- сроки перечисления стимулирующих выплат;

- источники финансирования, из которых выдают поощрения;

- перечень условий, при которых персоналу положены премии;

- при каких обстоятельствах стимулирующие выплаты не выплачивают (например, низкие показатели прибыли).

Примерное Положение о премировании размещёно в Приложении 8.

Заработная плата и премиальные выплаты – главный стимулирующий вид управления персоналом. Для того чтобы умело им распорядиться, важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему денежных выплат и премирования. Все это можно сделать, составив положение о премировании и Положение об оплате труда. Данные положения не должно стать формальными документами, они должны отражать реальную практику компании по назначению, расчету и выплате заработка, премий и быть полезным инструментом управления.

Рекомендуется, ежеквартально и в целом за год производить оценку эффективности системы премирования, и по её результатам, вносить соответствующие изменения в показатели и условия премирования. Только в таком случае, премия станет стимулирующим фактором повышения эффективности хозяйствования организаций.

2. Так как текущая система оплаты труда в РА «КОРЕКС» не ставит в зависимость результаты труда каждого из работников, то необходимо ввести систему участия персонала в прибылях компании, основанную на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают результаты коммерческой деятельности организации. Использовать такую форму участия в прибылях, как текущие выплаты. Выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия. Закрепить эту премиальную выплату в Положении о премировании (В предложенном варианте Положения о премировании - приложение 9 – эта норма не закреплена, т.к. в рамках работы предлагается отдельно).

База для определения размера выплат – прибыль организации за определенный период. Оптимально, производить выплаты из прибыли поквартально. Это выгодно предприятию - внедрив отложенные выплаты, можно,

- во-первых, более точно просчитать экономику системы мотивации. Не переплачивать в удачные месяцы и не демотивировать людей в периоды со слабой нагрузкой;

- во-вторых, выплата премий раз в полгода или год позволит управлять увольнениями. Если человек рассчитывает на выплату, он не уволится, пока её не получит. Основные уходы будут цикличны. Следовательно, можно их компенсировать: заранее запускать стажёрскую программу, заранее начинать искать замены и т.д.;

- в-третьих, премии, выдаваемые по графику, какими бы крупными они ни были, это не выигрыш в лотерею, а ресурс. Люди под них планируют траты. Такие выплаты не разрушают привычный уклад, а постепенно улучшают уровень жизни.

Предложена следующая схема начисления данного вида выплат:

5% прибыли полученной за квартал формируют дополнительный премиальный фонд, и распределяются между каждым сотрудником по принципу - какую долю заработной платы (ЗП) сотрудник получает от общего фонда предприятия по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда.

Ожидается, что такая система вознаграждения персонала будет стимулировать выполнение поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат каждого сотрудника, так и всего коллектива в целом.

3. Разнообразить перечень используемых мер косвенной материальной мотивации сотрудников, дополнив и актуализировав текущий список уже применяемых оснований.

Добавить:

- билеты на культурные мероприятия в городе;

- сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в ресторанах города. Бюджет расхода для организации тот же, а психологический эффект больше. Это будет уже не просто банальная некоторая сумма денег, а спонсируемое культурное мероприятие. Как следствие – повышение имиджа предприятия не только в глазах поощренного работника, но и его друзей и знакомых.

- программа управления здоровым образом жизни. Здоровый образ жизни сегодня набирает обороты популярности, следить за собой: своим телом, своим настроением становится моднейшей тенденцией. Поддержание здоровья персонала со стороны руководства приведут к увеличению эффективности труда, снижению «больничных».

Заключив договор о партнерстве с одной из спортивно-оздоровительных организаций города (например, Фитнес-Центр "Гармония"^[16] или Тренажерный зал "Energy Zone"^[17]), эти спортивно-оздоровительные организации могут предоставить скидку для сотрудников организаций – партнёров в размере 40% от стоимости абонемента. Таким образом, сотрудник РА «КОРЕКС» будет оплачивать соответственно 60% от стоимости абонемента из собственных средств. Абонемент в тренажерный зал и фитнес зал стоят по 40 рублей/месяц, благодаря данной скидке для персонала, абонемент сотруднику обойдется в 24 рубля в месяц.

Этот договор абсолютно выгоден для предприятия, так как не несет в себе никаких материальных трат, а также, это выгодно для сотрудников, потому что многие специалисты занимаются спортом, а благодаря данному партнерству у них появляется возможность заниматься спортом коллективно, с коллегами, и в добавок хорошо экономить на цене абонемента за счет корпоративной скидки.

Предложенные меры (Положение о премировании, актуализация мер материального поощрения) целесообразно вводить не одновременно, а с временным интервалом 2-3 месяца. Отсрочка по времени ввода создаст у работников психологическую картину того, что руководство уделяет достаточно внимания персоналу, проявляет уважение и заботится о нём регулярно (нехватку такого внимания со стороны руководства показал проведенный опрос). Также, отсрочка даст возможность руководству корректировки каждого последующего шага программы по совершенствованию мер материальной мотивации персонала РА «КОРЕКС»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

РА «КОРЕКС» – небольшое рекламное агентство, которое оказывает полный цикл услуг. Специализируется на разработке рекламных материалов, изготовлении сувенирной продукции, печати на футболках, нанесении логотипов и элементов фирменной символики, производстве и тиражировании печатной продукции; предлагает услуги производства кованных изделий. Географически, ниша предприятия – г.Слоним и Слонимский район.

Экономические показатели характеризуют Предприятие как стабильное. Ежегодно, выручка от реализации растет, соответственно растет и прибыль предприятия.

Организационная структура Предприятия линейная. В структуру Предприятия входят: руководство, бухгалтер, коммерческая группа, творческая группа.

Общая численность персонала РА «КОРЕКС» на 01.01.2018г. составляет пятнадцать человек.

Анализ кадрового состава показал, что основу персонала Предприятия на начало 2018г. составляет профессиональный состав кадров: 46% контингента кадрового состава Предприятия имеет высшее образование, 46% - средне-специальное (профессионально-техническое), 8% - общее среднее. Все работники, включая директора, бухгалтера, менеджеров, имеют уровень образования, вполне достаточный для того, чтобы качественно выполнять свои функциональные обязанности. Прочий персонал имеет средне-специальное образование, что также соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей.

По стажу работы, значительная часть сотрудников работает на Предприятии от 3 лет и выше. Опыт работы в профессии в целом тоже в среднем от 3 лет и выше. Анализ динамики этого показателя говорит о повышении доли постоянных сотрудников.

В РА «КОРЕКС» система мотивации и стимулирования сотрудников включает меры материальной и нематериальной мотивации.

С помощью анализа функционирующей системы мотивации в РА «КОРЕКС» удалось определить основные недостатки данной системы. Это низкий уровень удовлетворенности сотрудниками уровнем материального вознаграждения (заработная плата, материальное поощрение). На предприятии складывается некомфортная психологическая обстановка в коллективе, а сама система мотивации предполагает лишь небольшое количество социальных льгот для работников. Поэтому исследуемой организации нужны меры по совершенствованию мотивации персонала на предприятии.

В качестве мер по совершенствованию системы материального стимулирования персонала РА «КОРЕКС» предложены следующие меры:

- Издание Положения о премировании. На практике этот внутренний акт призван решить следующие задачи: стать обосновывающим документом для фискальных служб, он будет демонстрировать налоговикам правомерность включения премий в состав расходов для целей исчисления налога на прибыль; объединить сведения, которые до этого были включены в индивидуальные трудовые договоры наемных специалистов; сделать систему премирования в организации более прозрачной, доступной для понимания персонала.

- Участие работников в прибыли предприятия. База для определения размера выплат – прибыль организации за определенный период. Это поможет более точно просчитать экономику системы мотивации. Позволит управлять увольнениями - если человек рассчитывает на выплату, он не уволится, пока её не получит. Основные уходы будут цикличны. Следовательно, можно их компенсировать: заранее запускать стажёрскую программу, заранее начинать искать замены и т.д.

- Дополнить и актуализировать перечень используемых мер косвенной материальной мотивации сотрудников, дополнив применяемые основания такими видами как: билеты на культурные мероприятия в городе; сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в ресторанах города;

- Введение программы управлением здоровым образом жизни. Здоровье нужно рассматривать как фактор экономического роста. От здоровья работников зависит прибыль организации.

Предложенные меры соответствуют следующим принципам:

- прозрачность и объективность системы мотивации;

- связь между результатом и поощрением (наличие мотивационной составляющей в участии в прибыли предприятия);

- разнообразие элементов материальной мотивации;

- охват системой всего персонала предприятия, с учетом индивидуальных особенностей личности;

- соответствие мотивационной системы целям предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антропов В.А. Теоретико-методологические основы работы с молодыми специалистами/ В.А. Антропов, Н.В. Дмитриенко // Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. - 2016. - №6. - С. 142-151.
2. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика.: учебник – М.: Юрайт, 2016. – 382 с.
3. Братищенко Д.В. Молодые специалисты и рынок труда: требования при приеме на работу / Д.В. Братищенко// Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2012. - №6. - С. 169-171
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник.— М.: Инфра-М, 2016. — 656 с.
5. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, № 2. 2016. С. 44-46
6. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решении: учебное пособие– М.: КноРус, 2013. – 272 c.
7. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал - М.: ИНФРА-М,-2010.
8. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебное пособие / - М.: ПРИОР, 2011. – 365 с.
9. Ефимов А. Н. Менеджмент. Практикум: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / А. Н. Ефимов, Е. Н. Барикаев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 119 с.
10. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом /Э. Зорина // Управление персоналом, № 4. 2011. С. 49-52.
11. Знаюк С. Психология мотивации: научное издание– Ника-Центр, Эльга-Н, 2009. – 352 с
12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2011. – 336 с.
13. Калиновская И.М. Адаптация молодого специалиста в новом коллективе: [Электронный ресурс] // Режим доступа. - http://www.libsakh.ru/books/v_kopilku/Materialy_konferencii/izdanija/molodye_v_bibliotechnom_dele.pdf.
14. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие – М.: КноРус, 2012. – 222 с.
15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие– М.: КноРус, 2015. – 208 с.
16. Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала - залог успеха деятельности организации// Управление персоналом, № 3. 2011. С. 42-45.
17. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 624 с.
18. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов– М.: ИНФРА-М, 2009. – 240 с.
19. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учебное пособие. 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2013. – 368 с.
20. Парягина О.А. Молодой специалист: эволюция понятия в современных условиях/ О.А. Парягина // Право и образование. - 2011. - №1. - С. 98-110
21. Чернышенко, Н.А. Работа с молодыми специалистами /Н.А. Чернышенко // Начальная школа. - 2012. - №9. - С. 3-5
22. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда - СПб.: Питер, 2011. - 240 с.
23. Фитнес-Центр "Гармония" [Электронный ресурс] - режим доступа: https://vk.com/club128713922 - официальная страница в соцести ВК. (Дата обращения: 05.01.2019)
24. Тренажерный зал "Energy Zone " [Электронный ресурс] - режим доступа: https://vk.com/energy_zone_slonim - официальная страница в соцести ВК. (Дата обращения: 05.01.2019)

Приложение 1

Рисунок 1 - Иерархия потребностей А. Маслоу

Приложение 2

Рисунок 1 - Соотношение потребностей по теории Маслоу и теории Альдерфера

Приложениеˎ 3

Анализ динамики производства визиток РА «КОРЕКС»

Визитки	1.01.2016 г.		1.01.2017 г.		1.01.2018 г.
	шт.	%	шт.	%	шт.	%
Черно-белые визитки	34 350	43,15	40 100	41,98	42 600	51,53
Лаᶤминироваᶤннные визитки	11 600	14,57	13 800	14,44	14 150	17,17
Фольгироваᶤнные визитки	7 800	9,7	9 400	9,84	9 200	11,13
Цветные визитки	25 850	32,47	32 250	33,75	16 720	20,22
Итого	79 600	100	95 550	100	80820	100

Анализ динамики производства календарей РА «КОРЕКС»

Каᶤлендаᶤри	1.01.2016 г.		1.01.2017 г.		1.01.2018 г.
	шт.	%	шт.	%	шт.	%
Черно-белые каᶤлендаᶤри	4 600	33,35	4 800	31,48	5 079	30,64
Лаᶤминироваᶤннные каᶤлендаᶤри	1 235	8,95	1 720	11,28	1 860	11,22
Фольгироваᶤнные каᶤлендаᶤри	840	6,09	1 230	8,07	1 500	9,05
Цветные каᶤлендаᶤри	7 120	51,61	7 500	49,18	8 140	49,1
Итого	13 795	100	15 250	100	16 579	100

Анализ динаᶤмики производстваᶤ бейджей ᶤ РА «КОРЕКС»

Бейджи	1.01.2016 г.		1.01.2017 г.		1.01.2018 г.
	шт.	%	шт.	%	шт.	%
Черно-белые бейджи	3 600	53,25	3 900	51,59	4 120	49,7
Лаᶤминироваᶤннные бейджи	900	13,31	1 200	15,87	1 250	15,08
Фольгироваᶤнные бейджи	140	2,07	260	3,44	500	6,03
Цветные бейджи	2 120	31,36	2 200	29,1	2 420	29,19
Итого	6 760	100	7 560	100	8 290	100

Анализ динаᶤмики производстваᶤ буклетов РА «КОРЕКС»

Буклеты	1.01.2016 г.		1.01.2017 г.		1.01.2018 г.
	шт.	%	шт.	%	шт.	%
Односторонний	11 120	48,64	11 500	46,0	12 770	43,64
Двухсторонний	7 540	32,98	8 400	33,6	9 690	33,17
Многостраᶤничный буклет	4 200	18,37	5 100	20,4	6 800	23,24
Итого	22 860	100	25 000	100	29 260	100

Анализ динаᶤмики производстваᶤ аᶤфиш РА «КОРЕКС»

Аᶤфиши	1.01.2016 г.		1.01.2017 г.		1.01.2018 г.
	шт.	%	шт.	%	шт.	%
Черно-белаᶤя аᶤфишаᶤ	23 680	69,28	22 500	70,09	24 850	64,48
Цветнаᶤя аᶤфишаᶤ	10 500	30,72	9 600	29,91	13 690	35,52
Итого	34 180	100	32 100	100	38 540	100

Анализ динаᶤмики производстваᶤ объявлений РА «КОРЕКС»

Объявления	1.01.2016 г.		1.01.2017 г.		1.01.2018 г.
	шт.	%	шт.	%	шт.	%
Черно-белое объявление	29 800	84,18	30 400	73,08	32 500	75,23
Цветное объявление	5 600	15,82	11 200	26,92	10 700	24,77
Итого	35 400	100	41 600	100	43 200	100

Анализ динаᶤмики производстваᶤ брошюр РА «КОРЕКС»

Брошюры	1.01.2016 г.		1.01.2017 г.		1.01.2018 г.
	шт.	%	шт.	%	шт.	%
Черно-белые брошюры	11 500	54,76	12 550	56,66	13 140	56,54
Цветные брошюры	9 500	45,24	9 600	43,34	10 100	43,45
Итого	21 000	100	22 150	100	23 240	100

Анализ динаᶤмики производстваᶤ флаᶤеров ᶤ РА «КОРЕКС»

Флаᶤеры	1.01.2016 г.		1.01.2017 г.		1.01.2018 г.
	шт.	%	шт.	%	шт.	%
Черно-белые флаᶤеры	34 590	68,86	35 800	64,74	36 570	60,47
Цветные флаᶤеры	15 640	31,14	19 500	35,26	23 910	39,53
Итого	50 230	100	55 300	100	60480	100

Приложениеˎ 4

Выдержка из Бухгалтерского баланса Предприятия, тыс.бел.руб.

Наименование показателя	2017г.	2016г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Результаты исследований и разработок
Нематериальные поисковые активы
Материальные поисковые активы
Основные средства	135	126
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I	135	126
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	52	37
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность	22	32
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
Денежные средства и денежные эквиваленты	38	45
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II	112	114
БАЛАНС	247	240
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	10	10
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Переоценка внеоборотных активов
Добавочный капитал (без переоценки)
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	172	157
Итого по разделу III	173	157
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	5	12
ПАССИВ
Кредиторская задолженность	74	71
Доходы будущих периодов
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу V	74	83
БАЛАНС	247	240

Приложение 5

Выдержка из Отчета о финансовых
результатах Предприятия, тыс.бел.руб.

Наименование показателя	2017г.	2016г.
Выручка	1 112	889
Себестоимость продаж	925	861
Валовая прибыль (убыток)	187	159
Коммерческие расходы
Управленческие расходы	5	6
Прибыль (убыток) от продаж	181	168
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы	48	51
Прочие расходы	43	43
Прибыль (убыток) до налогообложения	186	176
Текущий налог на прибыль
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
Изменение отложенных налоговых обязательств
Изменение отложенных налоговых активов
Прочее	12	11
Чистая прибыль (убыток)	174	165
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
Совокупный финансовый результат периода	174	165
Справочно
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Приложениеˎ 6

Анкета

Уважаемые сотрудники РА «КОРЕКС», для того выяснить, какие аспекты

мотивации и стимулирования наиболее значимы для вас, и что бы вы хотели

видеть в данной организации, ответьте на предлагаемые вопросы анкеты.

Анкета анонимная.

1.Ваш стаж работы?

1.1. общий____________________________________________________

1.2. по специальности___________________________________________

1.3. в данной организации_______________________________________

1.4. на данном рабочем месте____________________________________

2.Планируете ли вы в ближайшее время сменить место работы?

2.1 да, скорее всего____________________________________________

2.2 да, возможно______________________________________________

2.3.нет, не собираюсь_____________________________________________

2.4. затрудняюсь ответить______________________________________

3. По какой причине, вы могли бы сменить место работы (отметьте три

наиболее важных для вас причины):

3.1. наличие хороших условий и организации труда на новом месте________

3.2. зарплата на новом месте значительно больше_______________________

3.3. работа по специальности наиболее интереснее____________________

3.4. отношения в коллективе наиболее хорошие _______________________

3.5. отношения с администрацией наиболее благоприятные_______________

3.6. социальное обеспечение лучше_____________________________

3.7. открытие своего дело__________________________________

3.8. какие-либо личные мотивы___________________________________

3.9. в любом случае не ушли бы_______________________________

3.10. срока найма закончился____________________________________

3.11. штаты сократились_______________________________________

3.12. другое__________________________________________________

4. Можете ли вы отнести свою работу к интересной?

4.1. скорее, да_____________________________________________________

4.2. да, но не в полной мере__________________________________________

4.3. нет______________________________________________________

4.4. затрудняюсь ответить______________________________________

5. Дайте оценку своей работе?

5.1.она приносит удовлетворение, работа вам нравится____________

5.2. удовлетворяет уровень заработка, работа вам нравится________

5.3. слишком мал уровень заработка, но работа вам нравится_______

5.4. привлекает уровень заработка, но работа вам не нравится________

5.5 уровень заработка мал, и сама работа вам не нравится_______________

6. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то

каким из перечисленных ниже факторов вы бы

руководствовались? (отметьте цифрами от 1-5 в порядке личной для вас

значимости, 5 – самое важное)

6.1. престиж в данной организации__________________________________

6.2. возможности долговременных отношений с работодателем______

6.3. получение достойной заработной платы_______________________

6.4. возможности получения социальных благ_____________________

6.5. возможности сделать карьеру________________________________

6.6. другое (укажите что)_______________________________________

7. Случается ли так что вам приходится работать во внеурочное время?

7.1. да_______________________________________________________

7.2. нет______________________________________________________

8. Ваша внеурочная работа в организации оплачивается?

8.1. да_______________________________________________________

8.2. нет______________________________________________________

9. Ваши предпочтения? (отметьте выбранную альтернативу)

9.1. за внеурочную работу получать заработанную плату________________

9.2. за внеурочную работу получать отгулы_______________________

9.3. возможности перейти на гибкий график работы__________

9.4. использование других видов поощрения (указать какие)__________

10. Заработная плата является вашим главным доходом?

10.1. да_______________________________________________________

10.2. нет______________________________________________________

11. Имеется ли у вас дополнительные заработки?

11.1. да_______________________________________________________

11.2. нет______________________________________________________

12. Степень удовлетворенности вашей работы в данных моментах?

(отметьте по каждой строке)

	да. вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально- психологнческий климат
Перспективы служебной карьеры
Уровень оплаты труда

13.Из перечисленного что для вас наиболее близко соотносится с

понятием «служебная карьера»? (указать не более трех позиций)

13.1. возможности управления не малым количеством людей___________

13.2. благосостояния роста_______________________________________

13.3. служебный рост___________________________________________

13.4. свобода действия__________________________________________

13.5. влияние и власть__________________________________________

13.6. ощущение стабильности и уверенности_______________________

13.7. самосовершенствование____________________________________

13.8. что-то иное_______________________________________________

14. Считаете ли вы, что существует возможность карьерного роста?

1. В данной организации

14.1. да_______________________________________________________

14.2. нет______________________________________________________

14.3. затрудняитесь ответить______________________________________

15. Руководством поощряется ваше стремление воспользоваться

возможностями карьерного роста?

15.1. скорее, да_____________________________________________________

15.2. да, но не в полной мере__________________________________________

15.3. скорее,нет_____________________________________________________

15.4. если нет, то почему________________________________________

16. Считаете ли вы что, руководство в полной мере не использует ваши

профессиональные данные?

16.1. да, считаю____________________________________________________

16.2. да, но не в полной мере__________________________________________

16.3. нет, не считаю_________________________________________________

16.4. если нет, то объясните почему___________________________________

17. Есть ли у вас стремление для того чтобы повысить данную

квалификацию?

17.1. да, есть_______________________________________________________

17.2. нет, нету______________________________________________________

17.3. если нет, то объясните почему___________________________________

18. Как вы бы можете повысить вашу квалификацию?

18.1. с отрывом от основной деятельности_________________________

18.2. без отрыва от основной деятельности_________________________

18.3. заняться самообразование______________________________________

19. Обстановка и взаимоотношения в коллективе располагает к

плодотворному сотрудничеству?

19.1. скорее, да____________________________________________________

19.2. да, но не в полной мере__________________________________________

19.3. нет______________________________________________________

19.4. если нет или не в полной мере, то объясните почему_________________

20. Ваши способности, профессиональные навыки, знания, и

возложенные на вас полномочия:

20.1. соответствуют друг другу___________________________________

20.2.ваши навыки выше изложенных на вас полномочий_________________

20.3.ваши навыки ниже возложенных на вас полномочий_________________

21. Как вы считаете, что препятствует реализации должностных

обязанностей на рабочем месте в данной организации (выберите

альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас

значимости, 5 – самое важное)

21.1. отсутствуют четкие постановки задач со стороны руководства_____

21.2. недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со

стороны подчиненных______________________________

21.3. субъективное (несправедливое) отношение между начальником и

подчиненным, создающее нервозность в работе_________________________

21.4. поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые

не соответствуют прямым должностным обязанностям___________

21.5. проблема разумного, рационального распределения руководителями

исполнения того или иного документа___________________

21.6. вы затрудняетесь ответить______________________________________

21.7. другое (укажите причину)______________________________________

22. Как вы считаете для достойного положения в обществе

необходимо? (выбрать альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке

личной для вас значимости, 5 – самое важное)

22.1. наличие связей____________________________________________

22.2. наличие первоначального капитала___________________________

22.3. трудоспособность_________________________________________

22.4. престижная профессия_____________________________________

22.5. знания и опыт_____________________________________________

22.6. затрудняетесь ответить______________________________________

22.7. другое (указать)__________________________________________

23. Помимо основной работы нуждаетесь ли вы в дополнительных

источниках дохода?

23.1. да, есть, но дополнительный доход превышает основной_________

23.2. да, но ваш доход невелик_______________________________________

23.3. дополнительного источника дохода не имеете, хотя он необходим_

23.4. нет, не нуждаетесь в дополнительных доходах__________________

24. Ваш среднемесячный личный доход в настоящее время составляет?

24.1. до 15 тыс. руб._____________________________________________

24.2. с 15 – 17 тыс. руб._____________________________________________

24.3. с 17 – 20 тыс. руб._____________________________________________

24.4.с 20– 25 тыс. руб.____________________________________________

24.5. больше 25 тыс. руб.________________________________________

25. Бывают ли задержки с заработанной платой?

25.1. нет, не бывают________________________________________________

25.2. да, бывают ___________________________________________________

25.3. да, бывают регулярно на срок до_______________________________

26. Какие социальные блага вы получаете от организации?

_____________________________________________________________

27. Знаете ли вы какие моральные поощрении, существуют в вашей

организации?

_____________________________________________________________

27.1. нет, не знаю___________________________________________________

27.2. если да, то какие_________________________________________

28. Нужно ли добавить дополнительные виды морального поощрения?

28.1. нет, ненужно___________________________________________________

28.2. да, нужно_____________________________________________________

28.3. если да, то укажите какие:

28.4. устная благодарность_________________________________

28.5. почетное звание_________________________________________

28.6.прочее__________________________________________________

29. По-вашему мнению социальная защита работников вашей

организации развитее в сравнении работников с большинства других

организаций?

29.1. думаю значительно лучше______________________________________

29.2. думаю в чем-то лучше, в чем-то хуже______________________________

29.3. считаю значительно хуже________________________________________

29.4. вам трудно сказать____________________________________________

30. Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной

защите работников любой организации?

30.1. республиканские органы власти_________________________________

30.2. региональные органы власти________________________________

30.3. городские органы власти___________________________________

30.4. организация______________________________________________

30.5. сами работники организации________________________________

31. Кто может оказать в социальных вопросах существенную роль?

31.1. акционеры организации____________________________________

31.2. городские органы власти___________________________________

31.3. региональные и федеральные органы власти___________________

31.4. позиция трудового коллектива_______________________________

31.5. затрудняюсь ответить______________________________________

32. Имеется ли в вашей организации коллективный договор (отметьте

цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное):

32.1.договор обеспечивает социальную защищенность работников_________

32.2. договор гарантирует безопасность условия труда____________________

32.3.договор гарантирует занятость работников__________________________

32.4. договор обеспечивает достойный уровень заработной платы_________

32.5.договор обеспечивает равновесие сторон в трудовом процессе________

32.6.вы затрудняетесь ответить______________________________________

33. Выберите факторы, являющиеся для вас в наибольшей степени

значимыми на текущий момент времени (отметьте цифрами от 1-12 в

порядке личной для вас значимости, 1 – самое важное):

1. возможность реализации своих навыков и знаний;

2. конкурентоспособность компании;

3. стабильность, надежность компании;

4. динамика развития компании;

5. финансовая мотивация сотрудников;

6. возможность сделать карьеру, продвинуться;

7. коллектив, психологическая атмосфера;

8. уважение со стороны руководства;

9. свободный доступ к необходимой информации;

10. укомплектованность рабочего места, общий комфорт;

11. близость расположения работы к дому;

Спасибо за ответы!

Приложениеˎ 7

Опрос

Уважаемые сотрудники РА «КОРЕКС», для того чтобы исследовать удовлетворенность труда в вашей компании на текущий момент. Вам необходимо распределить 100 баллов по 10 сферам. Что означает то, что чем больше количество баллов отдано вами одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет вас как сотрудника. Если какая-либо сфера совсем вас не удовлетворяет, то нужно отдать ей 0 баллов.

Сфера	Общее количество балов	Доля. %
Коллектив
Организация и руководство
Деятельность
Зарплата
Развитие в организации
Стабильность
Социальный пакет
Комфорт рабочего места
Оценка достижений
Режим работы
Итого

Спасибо за участие!

Приложениеˎ 8

Положение о премировании

персонала РА "КОРЕКС"

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ РАБОТНИКОВ

РА «КОРЕКС» УТВЕРЖДАЮ

(Наименование организации) Директор РА «КОРЕКС»

ПОЛОЖЕНИЕ (наименование должности

руководителя организации)

___________ N _____ _________ _____________________

(дата) (номер) (подпись) (расшифровка подписи)

__________

О премировании работников (дата)

Глава 1

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Положение о премировании работников (далее - Положение) разработано в соответствии с законодательством Республики Беларусь в целях усиления материальной заинтересованности работников РА «КОРЕКС» (далее - Предприятие) в результатах своего труда и повышения эффективности ее деятельности.

1.2. Положение устанавливает порядок и условия премирования, круг премируемых работников, основной и дополнительные показатели премирования, основания уменьшения размеров и лишения премий, периодичность и источники выплаты премий.

1.3. В соответствии с Положением производится премирование работников, работающих как по основному месту работы, так и по совместительству. Работники, работающие по совместительству, премируются на тех же основаниях, что и основные работники.

1.4. Условия и размер премирования руководителя Предприятия определяется в_____________________________________________________________.

(указать документ, которым определяются вопросы премирования руководителя)

Глава 2.

ПОНЯТИЕ И ВИДЫ ПРЕМИЙ

2.1 Премия представляет собой дополнительное (денежное) вознаграждение, выплачиваемое работнику сверх основного заработка при достижении установленных показателей премирования в порядке, размерах и на условиях, предусмотренных Положением в целях поощрения за дополнительные результаты труда, ответственное отношение к выполняемой работе, высокие достижения в труде, проявление творческой инициативы в выполнении заданий и т.д.

2.2. Премирование рабочих Предприятия может быть индивидуальным и коллективным.

2.3. Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной форме организации труда и его оплаты и призвано заинтересовать работников в общих конечных результатах работы Предприятия. Премия начисляется по Предприятию в целом и распределяется между работниками с учетом личного трудового вклада каждого и отработанного времени.

2.4. Коллективное премирование может быть (при необходимости) дополнено индивидуальным (наряду с выплатой премии в целом по Предприятию, за конкретные показатели выплачивается премия за индивидуальные результаты труда на рабочем месте).

Глава 3

ПЕРИОДИЧНОСТЬ, ИСТОЧНИКИ И УСЛОВИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ

3.1. Премирование производится ежемесячно в дни выплаты заработной платы в месяце, следующем за отчетным, одновременно с выдачей заработной платы.

3.2. Премирование производится за счет фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции (работ и услуг), и части чистой прибыли, направляемой на потребление.

Дополнительным источником премирования является сумма экономии материальных и прочих ресурсов.

3.3. Премии работникам выплачиваются при выполнении основных показателей премирования, приведенных в приложении к Положению.

3.4. Условием выплаты премий работникам Предприятия является соблюдение ими трудовой и производственной дисциплины, а также выполнение плановых заданий, наличие чистой прибыли по итогам отчетного периода.

3.5. Премии работникам выплачиваются исходя из тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время (выполненный объем работ).

3.6. Конкретный размер премии каждому работнику определяется в соответствии с его личным вкладом в общие результаты работы Предприятия. При оценке вклада работника в результаты деятельности Предприятия (установлении премии) учитывается успешное выполнение работниками своих служебных обязанностей, проявление инициативы и другие действия, направленные на улучшения результатов работы на вверенном участке работы, а также действия, способствующие развитию Предприятия, получению прибыли.

3.7. Если в месяце, следующем за отчетным, произошло изменение должностного оклада, ставки первого разряда Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, расчет суммы премии производится исходя из новых размеров. Начисленные и выплаченные премии в связи с изменением условий оплаты труда перерасчету не подлежат.

3.8. Работникам, вновь поступившим на работу, премия в течение испытательного срока, установленного в трудовом договоре (контракте), не выплачивается.

3.9 Работникам, проработавшим неполный месяц, при увольнении премия не начисляется.

Глава 4

ПОРЯДОК НАЧИСЛЕНИЯ И ВЫПЛАТЫ ПРЕМИЙ

4.1. Начисление премий производится на основании данных бухгалтерской и статистической отчетности, а также данных оперативного учета и оформляется приказом руководителя Предприятия.

4.2. В приказе о начислении премии указываются: фамилия, имя, отчество премируемого работника (группы работников); вид, размер и основание выплаты премии. Приказ о премировании объявляется работнику под роспись.

4.3. Премия из фонда заработной платы начисляется на заработок по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, включая надбавки и доплаты, выплачиваемые за:

совмещение профессий, расширение зоны обслуживания или увеличение объема работ;

выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

работу в вечернее и ночное время;

ненормированный рабочий день;

классность;

профессиональное мастерство.

4.4. Общий размер премии отдельному работнику может быть снижен за:

нарушение технологических режимов, регламентов, инструкций, приведшее к снижению качества продукции, порче материалов, поломке инструмента, приспособлений и оборудования;

утрата или порча товарно-материальных ценностей в результате нарушения правил учета и хранения;

предоставление руководителю предприятия недостоверной информации;

низкое качество работы, выпуск бракованной продукции;

нарушение правил по технике безопасности, охране труда, противопожарных и санитарных правил;

опоздание на работу, преждевременный уход с работы, а также самовольное оставление рабочего места;

невыполнение распоряжений руководителя Предприятия;

несоблюдение чистоты и культуры производства на рабочем месте.

4.5. Основаниями для лишения премий работников являются:

прогул;

появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, а также распитие спиртных напитков, употребление наркотических или токсических средств на рабочем месте в рабочее время;

неоднократное привлечение к дисциплинарной ответственности за нарушение трудовой дисциплины;

совершение двух или более нарушений и упущений в работе в отчетном периоде;

совершение по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в за конную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;

участие в забастовках, признанных судом незаконными (на срок не менее трех месяцев).

4.6. Полное или частичное лишение премии производится за период, в котором было совершено упущение в работе. Оно оформляется приказом (распоряжением) руководителя Предприятия с обязательным указанием причин такого лишения (уменьшения), а в случае уменьшения размера премии - так же размер такого уменьшения.

4.7. При обнаружении фактов изготовления недоброкачественной продукции работники, по вине которых допущено ее изготовление (реализация), лишаются премии полностью или частично за те месяцы, когда выявлены эти факты, независимо от привлечения указанных работников в установленном порядке к дисциплинарной или другой ответственности.

4.8. Лица, виновные в приписках и искажениях в отчетности, лишаются премии на срок до одного года, начиная с того периода, в котором эти нарушения были обнаружены.

Приложение

к Положению о премировании

работников

N п/п	Круг премируемых работников	Показатели премирования	Достигнутый уровень показателя	Размеры премий, в % от тариф.ст.
1.	Специалисты: - дизайнер - дизайнер-художник - специалист по печати - специалист по сборке и монт. - специалист по электрооборуд. - специалист по работе с металл.	выполнение плана по объему производства за месяц	от 105% до 110%	5%
			от 111% до 125%	10%
			от 125%	15%
		прирост объема производства в месяц	от 5% до 10%	5%
			от 11% до 20%	10%
			от 25%	15%
		снижение трудоемкости продукции	от 5% до 10%	5%
			от 11% до 20%	10%
			от 25%	15%
		бездефектное изготовление продукции и сдача ее с первого предъявления		10%
2.	Административно-управленческий персонал - ведущий менеджер - менеджер	рост выручки (нарастающим итогом с начала года)	от 5% до 10% от 11% до 20% от 25%	5% 10% 15%
		снижение процента возврата продукции на устранение брака (нарастающим итогом с начала года)
		снижение потерь и убытков от брака (нарастающим итогом с начала года)

Окончание Приложения

к Положению о премировании

работников

		увеличение рентабельности продукции (нарастающим итогом с начала года)	от 5% до 10% от 11% до 20% от 25%	5% 10% 15%
3.	Бухгалтерия	реализация мер по снижению налоговой нагрузки		15%
		проведение эффективной политики ценообразования		10%

1. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 240 с. ↑

2. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник./О.С. Виханский, А.И. Наумов — М.: Инфра-М, 2016. — 656 с. ↑

3. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2011. – 365 с. ↑

4. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учебное пособие. 3-е изд.. – М.: Омега-Л, 2013. – 368 с ↑

5. Братищенко, Д.В. Молодые специалисты и рынок труда: требования при приеме на работу / Д.В. Братищенко// Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2012. - №6. - С. 169-171 ↑

6. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решении: учебное пособие– М.: КноРус, 2013. – 272 c. ↑

7. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решении: учебное пособие– М.: КноРус, 2013. – 272 c. ↑

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2011. – 336 с. ↑

9. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 624 с. ↑

10. Знаюк С. Психология мотивации: научное издание– Ника-Центр, Эльга-Н, 2009. – 352 с ↑

11. Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебное пособие / А. Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2015. – 208 с ↑

12. Ефимов А. Н. Менеджмент. Практикум: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / А. Н. Ефимов, Е. Н. Барикаев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 119 с.

    ↑

13. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом /Э. Зорина // Управление персоналом, № 4. 2011. С. 49-52. ↑

14. Вотякова, И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, № 2. 2011. С. 44-46 ↑

15. Ефимов А. Н. Менеджмент. Практикум: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / А. Н. Ефимов, Е. Н. Барикаев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 119 с. ↑

16. Фитнес-Центр "Гармония" [Электронный ресурс] - режим доступа: https://vk.com/club128713922 - официальная страница в соцести ВК. (Дата обращения: 05.01.2019) ↑

17. Тренажерный зал "Energy Zone " [Электронный ресурс] - режим доступа: https://vk.com/energy_zone_slonim - официальная страница в соцести ВК. (Дата обращения: 05.01.2019) ↑