Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации ( ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИИ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900–1910)^[1]. Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.

Мотивация (от лат. moveo – двигаю) – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.^[2]

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого невозможно рассмотреть предпосылки для повышения производительности работников, а главное их заинтересованности в росте прибыли компании.

Данная тема курсовой работы была выбрана мной для глубокого изучения вышестоящего вопроса для приобретения профессиональных качеств, используемых для дальнейшего трудоустройства.

Целью исследований в данной области является рассмотрение особенностей мотивации сотрудников для использования полученных знаний в должности рекрутера.

Данная цель предопределила постановку и решение следующих задач:

изучение общей характеристики мотивации сотрудников организации;
рассмотрение стаций и видов мотивационного процесса;
исследование мотивационных факторов;
анализ стимулирования труда персонала
рассмотрение потребностей человека и мотивация

Объект исследования – мотивационная сфера сотрудников.

Предмет исследования – структура профессиональной мотивации сотрудников.

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности – одна из стержневых в психологии. Не удивительно, что эта проблема с давних пор занимает умы учёных, ей посвящено не поддающееся учёту количество публикаций и среди них – монографии российских авторов: В.Г. Асеева, И.А. Васильева и М.Ш. Магомед-Эминова, В.К. Вилюнаса, И.А. Джидарьяна, Б.И. Додонова, В.А. Иванникова, Е.П. Ильина, Д.А. Кикнадзе, Л.П. Кичатинова, В.И. Ковалёва, А.Н. Леонтьева, B.C. Магуна, B.C. Мерлина, С.Г. Москвичёва, Л.И. Петражицкого, П.В. Симонова, А.А. Файзуллаева, Ш.Н. Чхартишвили, П.М. Якобсона; а также зарубежных авторов: X.Хекхаузена, Д.В. Аткинсона, Д.Халла, А.Г. Маслоу.

Однако комплексный анализ результатов исследований российских и зарубежных ученых в совокупности с изучением деятельности служб управления персоналом на предприятиях, указывает на постоянное возникновение новых проблем в области именно профессиональной мотивации.

К проблемам такого рода следует отнести:

планирование кадровой политики и ее основных направлений;
обоснование важнейших функций системы управления персоналом;
определение требований системы управления персоналом к кадровой политике;
формирование мотивационных программ;
создание системы стимулирования на предприятии.

Решение подобных вопросов для организаций становится одним из важных факторов укрепления их конкурентоспособности на современном этапе экономического развития страны.

Глава 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИИ

1.1 Стадиальность мотивационного процесса

Общую характеристику процесса мотивации можно дать, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.^[3]

Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели – это желаемый объект (или его состояние), к обладанию которым стремится человек.

^[4]

На необходимость стадиального (поэтапного) рассмотрения мотивационного процесса, хотя и с разных позиций, указывали многие исследователи (В. А. Иванников, М. Ш. Магомед-Эминов, Ж. Нюттен, С. Л. Рубинштейн, А. А. Файзуллаев)^[5].

Стадиальную модель принятия морального решения разработал С. Шварц^[6]. Ценность его модели состоит в тщательной оценке ситуации, приводящей к возникновению желания помочь другому человеку, своих возможностей, последствий для себя и для нуждающегося в помощи. Если стимул не превратился в мотив, значит, он или «не понят» или «не принят».

Таким образом, возможный вариант возникновения мотива можно представить следующим образом: «возникновение потребности – ее осознание – "встреча" потребности со стимулом – трансформирование (обычно посредством стимула) потребности в мотив и его осознание. В процессе возникновения мотива происходит оценка различных сторон стимула (например, поощрения): значимость для данного субъекта и для общества, справедливость и т. д.» ^[7]

«Так, ощущение голода, жажды вызывает в сознании образ предмета, который мог бы удовлетворить потребность; под влиянием этого образа возникает импульс к действию (побуждение), которое соотносится человеком с внешними условиями (ситуацией), а также с морально-психологическими установками личности. Этот процесс соотнесения, осуществляемый с помощью мышления (анализ условий, средств и путей решения задачи, учет последствий), и приводит к постановке цели и определению плана действий» ^[8]

Можно выделить четыре этапа мотивационного процесса.

Первый этап – возникновение и осознание побуждения. Полное осознание побуждения включает в себя осознание предметного содержания побуждения (какой предмет нужен), действия, результата и способов осуществления этого действия. В качестве осознанного побуждения могут выступать потребности, влечения, склонности и вообще любое явление психической деятельности (образ, мысль, эмоция). При этом побудительный аспект психического явления может и не осознаваться человеком, быть в потенциальном (скорее – скрытом) состоянии.

Однако побуждение – это еще не мотив, и первым шагом к его формированию является осознание побуждения. Для того чтобы говорить о мотиве, и осознания побуждения недостаточно, хотя поведение может быть обусловлено и одним осознанным побуждением. Такое ситуативное поведение часто приводит к сожалению о содеянном, поскольку человек постфактум обнаруживает, что мотивационные источники поступка были не совсем адекватны принятым человеком ценностям и установкам. Второй этап – это «принятие мотива». Под этим несколько нелогичным названием этапа (если до сих пор речь не могла идти о мотиве, то что же можно принять; а если он уже был, на втором этапе речь должна идти о принятии решения: «делать – не делать») понимается внутреннее принятие побуждения, т.е. идентификация его с мотивационно-смысловыми образованиями личности. Нелогичность названного этапа состоит в том, что если осознанное побуждение не принято, то оно еще не мотив, а если мотив, тогда это уже принятое побуждение.

Другими словами, на втором этапе человек, сообразуясь со своими нравственными принципами, ценностями и прочим, решает, насколько значима возникшая потребность, влечение, стоит ли их удовлетворять. Неслучайно говорится о свойствах принятости или осмысленности данного мотивационного образования. Мотив как единица рассматриваемой фазы процесса мотивации приобретает не только побудительность, осознанность, направленность, но и смыслообразующую функцию.

Третий этап – это реализация мотива, в течение которого в зависимости от конкретных условий и способов реализации может измениться психологическое содержание мотива. При этом мотив приобретает новые функции (удовлетворения, насыщения потребности, интереса), что приводит к переходу к следующему этапу мотивации – закреплению мотива, в результате чего он становится чертой характера.

Четвертый этап – актуализация потенциального побуждения, под которой имеется в виду осознаваемое или неосознаваемое проявление соответствующей черты характера в условиях внутренней или внешней необходимости, привычки или желания.

А.Н. Зерниченко и Н.В. Гончаров выделяют в мотивации три стадии^[9]: формирования мотива, достижения объекта потребности и удовлетворения потребности. Если бы речь шла о мысленном осуществлении этих стадий, то с этим можно было бы и согласиться. Однако у них вторая и третья стадии связаны с реальным действием. Поэтому связывать саму исполнительскую деятельность с процессом мотивации (точнее принимать ее за мотивацию) вряд ли справедливо.

Стадии мотивации, их количество и внутреннее содержание во многом зависят от вида стимулов, под влиянием которых начинает развертываться процесс формирования намерения как конечного этапа мотивации. Стимулы могут быть внешними и внутренними. Но стимулами могут быть и требования, просьбы, чувство долга и другие социальные факторы.(рис.1)

Внешние

-физические раздражители

-сигналы

Внутренние

- неприятные ощущения, исходящие от внутренних органов

рис.1

А.Н. Зерниченко и Н.В. Гончаров^[10] выделяют в мотивации три стадии: формирования мотива, достижения объекта потребности и удовлетворения потребности. Если бы речь шла о мысленном осуществлении этих стадий, то с этим можно было бы и согласиться. Однако у них вторая и третья стадии связаны с реальным действием. Поэтому связывать саму исполнительскую деятельность с процессом мотивации (точнее принимать ее за мотивацию) вряд ли справедливо.

В разработанной Д. В. Колосовым^[11] концепции потребностного поведения понятие “мотивация”, по существу, не используется, вместо него автор использует, с нашей точки зрения не очень удачно, понятие “мотивационное поле”^[12], функцией которого является в конечном итоге формирование мотива и удовлетворение потребностей индивида. Мотивационное поле, как пишет автор, это функциональный орган головного мозга, задачами которого являются упорядочение потребностей и выбор оптимального способа достижения состояния удовлетворения как конечной цели поведенческих реакций.

Формирование побуждения, направленного на удовлетворение потребностей, проходит, по Д. В. Колосову, ряд последовательных стадий (зон). Потребностное возбуждение сначала попадает в зону потребностных эталонов, затем — в зону представительства потребностей, в зону обработки потребностного возбуждения и зону формирования программы действий и на конечном этапе — в зону (центры) подкрепления.

В зоне потребностных эталонов расположены ядра потребностей и модели потребного результата. Последние имеют устойчивую часть и часть динамичную, развивающуюся в ходе развития потребностей.

В зоне представительства потребностей накапливается потребностное возбуждение от ядер всех потребностей. Функцией этой зоны является, во-первых, “переключение” чрезмерно накопившегося возбуждения одной потребности на другую, получившую доступ к исполнительной системе. Как считает автор, это чрезмерное удовлетворение одной потребности за счет другой. Речь скорее должна идти о неадекватном способе разрядки возникшего потребностного напряжения (“выпускание пара”) и о переключении на другую деятельность, чтобы “вытеснить” неудовлетворение, разочарование от предыдущей. Во-вторых, функцией зоны представительства является задержка потребностного возбуждения для его последующей обработки в следующей зоне, так как последняя не должна “захлебываться” от чрезмерности поступающего в нее возбуждения.

В зоне обработки потребностного возбуждения происходит конвергенция потоков информации: потребностного возбуждения, поступающего из зоны представительства потребностей; возбуждения, несущего информацию о возможных предметах удовлетворения потребностей, возбуждения, несущего информацию об условиях, сопутствующих успеху (на основании предыдущего опыта). В данной зоне, пишет Д. В. Колесов^[13], потребностное возбуждение дважды конкретизируется, т. е. привязывается к реальности, согласуется с ней — по предмету и по способу его достижения. Эта конкретизация, по мнению автора, и есть процесс формирования мотива, а то, что в результате, получается, является собственно мотивом.

В четвертой зоне мотивационного поля - зоне формирования программы действий - мотив трансформируется в исполнительную активность, в которую он входит в качестве компонента. Когда программа действий полностью сформирована, но непосредственного импульса к началу соответствующей деятельности нет, то данное состояние, пишет автор, есть побуждение к деятельности.

Пусковая афферентация, сформировавшийся “пусковой” мотив переводят его в актуальную деятельность.

Пятая зона мотивационного поля - центры подкрепления - взаимодействует с тремя предыдущими, подкрепляя происходящие в них процессы.

Ряд зарубежных психологов рассматривают стадиальность мотивационного процесса в рамках гештальт-подхода. Речь идет о «цикле контакта, сутью которого является актуализация и удовлетворение потребности при взаимодействии человека с внешней средой: доминирующая потребность появляется на переднем плане сознания в качестве фигуры на фоне личного опыта и, удовлетворенная, вновь растворяется в фоне. В этом процессе выделяется до шести фаз: ощущение стимула - его осознание - решение - начало действия - контакт с объектом - отступление (возвращение к исходному состоянию). При этом отмеченные фразу могут четко дифференцироваться или накладываться друг на друга.

Таким образом, каждый автор процесс мотивации рассматривает по-своему. У одних — это структурно-психологический подход (А. Г. Ковалев, А. А. Файзуллаев)^[14], у других — биологизированный функциональный, в значительной степени рефлекторный подход (Д. В. Колосов)^[15], у третьих — гештальт-подход (Ж.-М. Робин)^[16]. Положительные моменты есть в каждом из них, но целостного впечатления о процессе мотивации и этапах формирования мотива не возникает.

Виды мотивации

Мотивирование предполагает, что индивид реагирует на внешние стимулы в соответствии со своим мотивационным профилем. При этом реакция может быть положительная, нейтральная или отрицательная, что позволяет установить связь между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.

Большинство психологов согласны с выделением двух типов мотивации и соответствующих им типов поведения:

1) внешней мотивации и соответственно внешне мотивированного поведения;

2) внутренней мотивации и соответственно внутренне мотивированного поведения.

Внешняя мотивация – конструкт для описания детерминации поведения в тех ситуациях, когда факторы, которые его инициируют и регулируют, находятся вне Я личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней.

Ученик стал более добросовестно выполнять все домашние задания после того, как родители пообещали купить ему велосипед. Работа над домашними заданиями в этом случае – внешне мотивированное поведение, так как направленность на уроки и интенсивность (в данном случае добросовестность) задаются внешним по отношению к самой учебе фактором: ожиданием получения велосипеда. Все приятели пошли в спортивную секцию, и наш ученик пошел. Поход в секцию для него внешне мотивированный акт, так как его инициация и направленность находятся полностью под контролем приятелей, т.е. вне собственного Я ученика. Представим ситуацию, когда приятели перестали ходить в секцию. Скорее всего, и наш внешне мотивированный друг оттуда уйдет. Общепризнанным является положение, что внешняя мотивация прежде всего основана на наградах, поощрениях, наказаниях или других видах внешней стимуляции, которые инициируют и направляют желательное или тормозят нежелательное поведение. Наиболее ярко концептуализация данного типа мотивации представлена в бихевиористских теориях и теориях инструментальности.

Внутренняя мотивация – конструкт, описывающий такой тип детерминации поведения, когда инициирующие и регулирующие его факторы проистекают изнутри личностного Я и полностью находятся внутри самого поведения.

Внутренне мотивированные деятельности не имеют поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели .

Если работник приходит домой и с восторгом говорит, что сегодня была затронута интереснейшая проблема и он хочет получить дополнительную информацию об этом с тем, чтобы завтра участвовать в обсуждении, то тем самым он демонстрирует пример внутренне мотивированного поведения. В данном случае направленность на поиск информации проистекает из содержания самой деятельности и связан с интересом и удовольствием, которые сопровождают процесс познания и открытия нового.

Когда все бегут записываться в секцию каратэ-до, потому что это стало модным (пример внешней мотивации), а Иванов направляется в городошную секцию, потому что только это ему интересно, то здесь тоже имеет место внутренне мотивированное поведение^[17].

Как видно из табл. 2, каждый вид мотивации имеет свои плюсы и минусы, оказывает различное влияние на психические процессы. Наиболее позитивно как на познавательные процессы, так и на личность в целом воздействует внутренняя мотивация. Внешняя мотивация может иметь преимущество при решении частных задач. Приведенные данные требуют изучения внутренней мотивации и всестороннего анализа факторов как способствующих, так и препятствующих ее проявлению.

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. То, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому для установления взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией необходимо решить проблему сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Таблица 2. Влияние внешней и внутренней мотивации на поведение и психические процессы^[18]

Внешняя мотивация	Внутренняя мотивация
Тенденция к продолжению деятельности
Внешне мотивированное поведение прекращается, как только исчезает внешнее подкрепление		Внутренне мотивированное поведение может продолжаться достаточно долго при отсутствии всяких видимых наград
Предпочтение сложности и объема задания
Испытуемые предпочитают более простые задания. Они делают только то, что положено, для того чтобы получить награду			Предпочитают более трудные задания (оптимальной трудности)
Степень алгоритмизации деятельности
Отрицательно сказывается на когнитивной гибкости; облегчает выполнение видов деятельности, требующих алгоритмического метода (умножение многозначных чисел, запоминание простых геометрических фигур, парное запоминание, узнавание слов в тахитоскопических экспериментах); значительно ухудшает качество и скорость решения эвристических задач		Положительно влияет на когнитивную гибкость; облегчает выполнение видов деятельности, требующих эвристического метода (все виды творческих задач, не имеющих заранее данного алгоритма: завершить электрическую цепь, продолжить закономерность чисел и т.п.)
Креативность
Подавляет креативность, способствует росту напряженности, уменьшает спонтанность					Способствует креативности
Эмоции
При взаимодействии с другими преобладают отрицательные эмоции				Способствует получению удовольствия от работы, вызывает эмоции интереса и радостного возбуждения
Самоуважение
-----			Преобладание внутренней мотивации повышает самоуважение

В многочисленных исследованиях делается попытка установить приоритеты отдельных факторов мотивирования.

Так, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят 16 мотивов, которые ранжируются в следующем порядке:

1) власть;

2) независимость;

3) любознательность;

4) одобрение;

5) порядок;

6) экономия;

7) честь;

8) идеализм;

9) общение;

10) семья;

11) положение в обществе;

12) месть;

13) любовные отношения;

14) еда;

15) физические упражнения;

16) спокойствие.

Статистические данные (табл. 1) свидетельствуют, что наиболее значимыми в мотивировании являются следующие факторы: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по службе, в сравнении с которыми уровень заработной платы существенно менее значим.

Таблица 1

Факторы мотивирования и их значимость для человека

№ по порядку	Наименование фактора мотивирования	Удельный вес фактора, в процентах
1.	Результат работы	23,4
2.	Признание	17,4
3.	Процесс работы	12,5
4.	Ответственность	12,0
5.	Продвижение по службе	7,1
6.	Профессиональный рост	4,3
7.	Уровень заработной платы	4,3
8.	Отношения с руководством	3,8
9.	Отношения с коллегами	2,7
10.	Отношения с подчиненными	2,7
11.	Политика организации	2,2
12.	Качество контроля со стороны руководства	2,2
13.	Уровень деловых отношений	1,6
14.	Статус	1,6
15.	Личная жизнь	1,1
16.	Безопасность	1,1

Виды мотивации можно разделить на две основные группы :

материальные (экономические)
нематериальные

Автор предлагает разобрать данные виды мотивации на основе иерархии потребностейАбрахамаМаслоу(Рис.2)

Рис.2

- физиологические потребности – факторы выживания ( еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.)

- Необходимость в безопасности – уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного образа жизни)

- Социальные потребности – взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации

- Признание, уважение – желание позитивной оценки, заслуг, авторитетность

- Самореализация, творческое выражение – стремление реализовать потенциал, стать лучше, достичь успеха.

Материальные способы мотивации сотрудников ( то есть денежные средства) удовлетворяют только два низших уровня потребностей человека. Следовательно, если мотивировать сотрудников только повышенной заработной платой, можно повысить эффективность труда, но не на долгий промежуток времени. Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях уже высшего уровня.

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации подразделяются на 3 типа:

денежное вознаграждение;
неденежное вознаграждение;
система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

повышение заработной платы;
процент от проаджи;
премии и надбавки;
денежные бонусы за перевыполнение плана;
соцпакет, страховка, льготы;
крупные скидки на услуги / продукты компании

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Приведу несколько примеров:

пример №1:сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

пример №2:ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение – это реализация корпоративных социальных проектов :

возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам ( клиники, детские сады) ;
путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала) ;
билеты на различные культурные мероприятия;
внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
заграничные командировки;
улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая менее приятная сторона материальной мотивации – это система штрафов в организации, к ней относятся:

материальное наказание сотрудника за опоздание, невыполнение плана;
снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия – это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании. Понимая, что за невыполнение плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относится к своим обязанностям.

Сотрудников компании можно и нужнос тимулировать и нематериальными методами. Например, предоставление возможности карьерного роста ; публичное признание, похвала; профиссиональные конкурсы; поздравление со значивыми датами сотрудника и т.д.

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например : корпоративные квесты, рейтинговые таблицы, соревнования и т.п.

Например, в одном производственном рекламном агенстве в период межсезонья руокводство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлогалось пройти интересныц квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3 этапов.

- первый этап - првилечение новых клиентов;

- второй этап - реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;

- третий этап – заключение сделок.

Стимул – денежное поощерение всех участников квеста (градация по рейтингу) .

На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам : от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиетов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце 1 этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели. Рейтинговая таблица была всегда на виду, благодаря чему каждый участник мог отслеживать результаты соперников.

Второй этап проходил аналогично первому. Задача – вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе рассматривались суммы заключенных сделок.

По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута – повышение ежемесечной прибыли на 25%.

Таким образом, выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей самой компании. Если материальные трудности непозволяют использовать систему денежного поощерения сотрудника, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциальный подъем подчиненных – это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации и желанию работать.

Глава 2 МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

2.1. стимулирование труда персонала

Часто можно слышать, что людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители. Так, К. Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена шведской компании SKF , которая имеет штат в 200 тыс. чел., работающих в Швеции и в десятках стран за ее пределами, приводит такие факты^[19].

К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам. Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. К. Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора. Хотя по большей части рабочие вообще не видели своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда же в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил факторы, которые сильно не отличались от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, команда, совет директоров.

И у всех топ-менеджеров зарплата стояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги». Это самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных.

Мы привыкли к тому, что деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям.

Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться.

Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании, на сближении его собственных интересов с ее интересами.

Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе. При этом стимулы могут быть материальными и нематериальными. Стимулирование труда – довольно сложная процедура.

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования:

1. Доступность – стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность – вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость – стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов – нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него. Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика «кнута и пряника». Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий – нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает:

Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.
Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии.

3.Привыкание. Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

Непонятность системы стимулирования. Разумное распределение премии^[20].

Потребности человека и мотивация

Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то, насколько интересной для него является выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата была на первом месте только в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам. Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. К. Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора. Хотя по большей части рабочие вообще не видели своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда же в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил факторы, которые сильно не отличались от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, команда, совет директоров. И у всех топменеджеров зарплата стояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги». Это самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более 61 широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное. Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться. Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.). Приведем перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями (табл. 3).

Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Зарплата также должна решать еще две важные задачи: привлечение и удержание хороших работников. Если возникают затруднения в выплате работникам конкурентоспособной (по сравнению с другими компаниями, работающими в этом же секторе) зарплаты, то это приводит к серьезным затруднениям в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Кроме того, посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.

Таблица 3.Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Средства воздействия на мотивацию	Основное содержание
1	2
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы; Законченность выполняемых заданий; Значимость и ответственность работы ;Предоставление самостоятельности работнику; Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
Индивидуальный подход при выборе стимулов	Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям
Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации
Климат в рабочей группе (команде)	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации
Практика управления	Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)
Меры дисциплинарного воздействия	Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя); Своевременность дисциплинарного воздействия; Соразмерность строгости наказания тяжести проступка; Разъяснение причин ; Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение; Финансовое благополучие; Ответственность перед командой (коллективом) ; Интересы компании (предприятия, организации); Карьерные перспективы Интересы семьи и др.

Люди, работающие в организации, – это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.

Приверженность имеет три составляющие:

1) веру в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;

2) вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3) лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.

Все эти составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса.

Заключение

В теоретической части настоящей дипломной работы проанализирована и систематизирована научная литература, сформулированы основные понятия, рассмотрены основные теории мотивации, уделено внимание важным аспектам, раскрывающим современные подходы к организации мотивации персонала в организациях.

Согласно задачам данного исследования, на основе информации, собранной и проанализированной в ходе изучения системы мотивации, был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование мотивации персонала . Корректирующие мероприятия были предложены для улучшения действующей системы материального стимулирования, а также представлены рекомендации по разработке системы нематериального стимулирования менеджеров продаж предприятия.

Таким образом, цель и задачи, поставленные в настоящей дипломной работе, достигнуты.

Список литературы

1 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е Алехина // Управление персоналом. 2003. – №7. – С. 32–34.

2 Бавыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бавыкин. – М.: Экономика, 2004. – 368 с.

3 Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2004. – №4. – С. 23–34;

4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ, 2007. – 347 с.

5 Володин А., Назарук М., Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. – 2003. – №10. – С. 29–30;

6 Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования/ И.С. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 42–43.

7 Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №4. – С. 83–88

8 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. – №6. – с. 24–40.

9 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 2003. – 98 с.

10 Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Ин-т психологии РАН, 2005. – 224 с.

11 Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2006. – №2.-С. 66

12 Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2006. – №6 – С. 26–31.

13 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов высших учебных заведений / А.Я. Кибанов. Изд. 2-е, перераб. и доп.–М.:ИНФРА-М, 2007.-445 с.

14 Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. – 2008. 8. – С. 42–46

15 Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 2001. – 450 с.

16 Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций, практические задания: учебное пособие / Л.И. Лукичева; под ред. д.э.н., проф. Ю.П. Анискина. – 3-е изд., стереотип. – М.: Омега-Л, 2007. – 263 с.

17 Маскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.:Дело, 2000. – 582 с.

18 Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности Управление персоналом. – 2002. – №7. – С. 35–37

19 Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. 2004. №6.-С. 24–29

20 Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров. – 2002. – №4. С. 52

21 Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. – №1. – С. 30

22 Семикова Н. Мотивация персонала не допускает обезличения / Н. Семикова // Служба кадров и персонал. – 2007. – №11. – С. 35–39.

23 Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали / Сидоренко С. // Человек и труд. – 2008. 7. – С. 39–46.

24 Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. – №1. – С. 50–52

25 Татьяна А. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / А. Татьяна, Е. Юртайкин // Top Manager. – 2002. – №22. – С. 37–45

26 Управление персоналом: учебник для ВУЗов./ [под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина]. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 492 с.

Приложение 2

Анкета для определения коэффициента удовлетворенности менеджеров

отдела продаж существующими механизмами стимулирования

1. Насколько Вы удовлетворены существующей на предприятии системой материального стимулирования?

2. Оцените развитость механизмов нематериального (морального) стимулирования?

3. Понимаете ли Вы, из чего складывается Ваша заработная плата? Насколько она кажется Вам справедливой.

4. Считаете ли Вы, что Вас недооценивают, что у Вас нет возможности раскрыть полностью свой потенциал?

5. Оцените условия, в которых Вы работаете?

6. Работа сложная и разнообразная? Есть ли перспектива профессионального и/или карьерного роста?

7. Вы без колебаний смените место работы в ближайшее время, если представится случай?

8. Насколько благоприятен психологический климат?

9. Поощряется ли и признается инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия?

М.А. Реньш Организационная психология, 2009. С – 49. ↑
Пустоветова, И. К.. Менеджмент: учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 2 / И.К. Пустоветова. – Омск: Изд-во ОмГТУ. – 92 с.. 2007 .С-133 ↑
М.А. Реньш Организационная психология, 2009 . С-51 ↑
https://yandex.ru/images/search?text=МОТИВАЦИЯ%20СОТРУДНИКОВ . Дата обращения : 11.11.2018 ↑
https://rus-lib.ru ↑
Вестник Пермского Университета//Философия.Психология.Социология – 2014 - № 3(19) ↑
Теория личности в западноевропейской и американской психологии [Текст]: хрестоматия / Сост. А. Райгородский. – М.: Инфра-М, 1996. С - 8 ↑
Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии [Текст] / С.Л. Рубинштейн. – СПб.: Питер, 2002. С-24 ↑
Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. М., 1975.С - 304 ↑
http://www.voppsy.ru/ ↑
http://window.edu.ru/catalog/pdf2txt/518/79518/60041?p_page=6 ↑
https://psy.wikireading.ru/65006 ↑
https://megapredmet.ru/1-36716.html ↑
http://elib.cspu.ru/xmlui/bitstream/handle/123456789/21/Долгова%20В.И.,%20Ткаченко%20В.А.pdf?sequence=1&isAllowed=y ↑
https://refdb.ru/look/2701941.html ↑
http://zlatoiruna.ucoz.ru/samoosvita/geshtalt-terapija.pdf ↑
? https://rus-lib.ru ↑
https://rus-lib.ru ↑
Магура М.И. Управление мотивацией персонала [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://www.gkmim.ru/index.php?area=publication&pub=96. ↑
( Галяутдинов Р.Р. Мотивация и стимулирование работников // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/motivaciya-i-stimulirovanie (дата обращения: 12.11.2018). ↑
http://www.ipm.by/ ↑