Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Успех каждого предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. И в этом аспекте процесс профессионального совершенствования персонала взаимосвязан с процессом формирования системы мотивации на предприятии. В современных условиях «человеческий фактор» становиться ключевым элементом роста производительности труда, развития предприятия, повышения его конкурентоспособности и экономического роста. Соответствие современным реалиям и постоянно повышающимся требованиям в связи с внедрением новых технологий требует от персонала развития и повышения его заинтересованности работой с целью ведения успешного бизнеса и экономического роста.

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом.

Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации. Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы.

На данный момент в каждой российской организации существует своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии. Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её совершенствованием.

Целью работы является исследование политики мотивации персонала в ПАО «78 ЦИБ».

Указанная цель предопределила постановку следующих задач:

1) рассмотреть теоретические основы политики мотивации персонала на предприятии;

2) проанализировать существующую на предприятии политику мотивации персонала ПАО «78 ЦИБ»;

3) определить основные проблемы существующей политики мотивации и предложить конкретные пути ее совершенствования системы мотивации в ПАО «78 ЦИБ».

Объектом исследования является мотивация персонала ПАО «78 Центральная инженерная база».

Предметом исследования является политика мотивация персонала.

Теоретической, методологической основой исследования являются общенаучные методы исследования, научные труды отечественных и зарубежных ученых, рассматривающих проблемы мотивации и развитие системы мотивации труда в целом.

При проведении исследования использовались такие общенаучные методы познания, как сравнительный и системный анализ, экспертный опрос, анкетирование, ранжирование, а также синтез и моделирование.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты политики мотивации персонала

1.1. Сущность и роль мотивации персонала организации

Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к действию, управляющий поведением человека, задающий его направленность и ориентированный на достижение определенных целей^[1]. В современной зарубежной и отечественной литературе по менеджменту определение «мотивация» имеет множество значений и трактуется по-разному.

Рассмотрим основные определения понятия «мотивации» используемые современными российскими исследователями в отечественной литературе (таблица 1).

Таблица 1

Понятие «мотивация» в трудах современных российских и зарубежных исследователей^[2]

	Определение	Источник
	Мотивация - процесс активизации работы людей и побуждения их к эффективному труду для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания	Подлесных В.И.
	Мотивация - стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности	Дятлов В.Л., Кибанов А.Я.
	Мотивация - процесс стимулирования себя и других на деятельность, направленный на достижение индивидуальных и общих целей организации	Альберт М, Хедоури Ф.
	Мотивация - внутренне состояние человека, составная часть характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации	Соломатина Н.Л., Науимова З.Л.
	Мотивация - выбор человека того или иного поведения, определяемого комплексом внешних и внутренних факторов	Уткин Э.Л.

Из представленных выше определений следует, что мотивация рассматривается как: совокупность мотивов поведения и деятельности; система внутренних и внешних факторов; побудительная причина или потребности; - процесс стимулирования и побуждения к действию.

Мотивация – процесс направленный на формирование мотива у работника, путем применения различных видов стимулов, с помощью которых достигаются цели организации. В управлении мотивацию можно рассматривать как основной процесс управления человеком, направленный на побуждение мотивов работников и созданию стимулов для их активации к эффективному труду^[3].

Цель мотивации – это формирование и реализация комплекса условий, побуждающих человека к трудовой деятельности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и отдачей^[4].

Они индивидуальны для каждого сотрудника и не похожи друг на друга. Поэтому каждый менеджер должен уметь находить и использовать мотивы своих сотрудников. Цели - это результат деятельности человека, к которому он стремится в своей работе^[5].

Потребности - это то, что находится и возникает внутри человека, то есть это то состояние человека, при котором испытывается чувство недостаточности чего–либо, необходимое для его существования. Потребность человека возникает в ходе жизнедеятельности человека, возникает и находится внутри любого человека и у каждого человека проявляется по-разному. Каждый человек удовлетворяет свои потребности по-своему. Потребности у человека возникают как осознано, так и не осознано. Но при этом не все потребности подвержены осознанию и, как следствие, устранению. Иногда потребности повторяются, при этом их степень воздействия на человека меняется. В ходе своей трудовой деятельности сотрудники предприятия стремятся к удовлетворению имеющихся у них потребностей. Большинство сотрудников считают работу одним из способов получения денег, с помощью которых они удовлетворяют имеющиеся у них потребности, такие как оплата жилья, одежды, питания. Работа, кроме получения денег, влияет и на социальный уровень человека в обществе, его развитие и социальный статус^[6].

Потребности человека склонны меняться, поэтому ожидать положительного эффекта повторно от успешно сработавшего метода не всегда правильно. Следовательно, создание процесса мотивации оказывающего эффект на удовлетворение потребностей человека, безграничен^[7].

Мотивацию, рассматриваемую как процесс, можно представить в виде шести основных, следующих последовательно одна за другой, стадий (рис. 1).

Рисунок 1. Мотивационный процесс^[8]

Из вышеизложенного можно сделать выводы, что понятие мотивация является весьма сложным и важнейшим фактором, влияющим на производительность труда. Мотивация определяет основу потенциала сотрудников предприятия и совокупность свойств, непосредственно влияющих на трудовую деятельность. Очевидно, что существует связь между мотивацией персонала предприятия и результативностью работы сотрудников, поэтому эффективная трудовая деятельность возможна лишь при построении оптимальной системы мотивации труда^[9].

1.2. Состав и характеристика приемов и способов мотивации персонала организации

На сегодняшний день создание действенной системы поощрения сотрудников компании остается наиболее сложной проблемой менеджмента. Так же основными проблемами на предприятиях, основывающих на низкой мотивации сотрудников, остаются:

высокая текучесть кадров, подразумевающая стихийный процесс прихода и ухода работников предприятия (измеряется отношением числа уволившихся рабочих и служащих, за определенный период времени, недовольных своим рабочим местом или предприятием, конкретной работой, к общей численности работников предприятия;
высокая конфликтность, выражающаяся в противостоянии противоположно направленных организационных позиций сотрудника или групп сотрудников относительно целей друг друга. Обычно возникает в ситуации, когда нужно резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии;
низкий уровень исполнительской дисциплины (халатное отношение к труду) выражается в несоблюдение сроков и низком качестве выполняемых заданий в большей степени является результатом несправедливости, по мнению сотрудников, оплаты труда, недооценке заслуг сотрудника руководством, низкое качество должностных инструкций;
слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения выражается в снижении производительности труда и инициативности персонала. В итоге снижаются показатели деятельности компании;
отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников влечет увольнение сотрудника или переход к конкурентам, предоставившим сотруднику возможность в самовыражении и реализации своего потенциала;
низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных выражается в низком уровне качества управления, с одной стороны, а с другой имеет низкие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности, что в свою очередь влечет к снижению качества выполняемой работы и увеличению брака;
не ясная картина движения по карьерной лестнице влияет на рабочий тонус персонала компании, негативно сказывается на работоспособности и инициативности сотрудников;
низкий профессиональный уровень персонала, выражающийся в недостаточном уровне внимания к обучению и повышения квалификации со стороны работы кадровых служб организации^[10].

Рассмотрим основные приемы и способы мотивации, ориентированные на работника направленные на поиск и достижение требуемого результата и снижение имеющихся проблем.

1. Применение новых форм оплаты труда.

Система оплаты труда остается основным элементом воздействия на персонал, поэтому от нее зависит эффективность его деятельности^[11]. В современных организациях система оплаты труда включает следующие основные составляющие материального стимулирования (мотивации) труда сотрудников предприятия:

1) заработная плата согласно тарифу - размер денежной выплаты (оклад, должностной оклад) в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей), характеризующий вклад работника в деятельность организации;

2) система доплат и надбавок: по функциональному назначению доплаты и надбавки являются самостоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не учтенные в тарифных ставках и должностных окладах, занимающие промежуточное место между тарифной системой и премиальными выплатами;

3) система премирования работников. Премия — это вознаграждение, выраженное в денежной форме, работника за трудовые достижения сверх нормы. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться;

4) системы внутрифирменных льгот работникам предприятия включают: полное или частичное возмещение расходов работнику, понесенных на дорогу; предоставление льготного питания в столовой предприятия; предоставление скидки на продукцию, выпускаемую предприятием; страхование здоровья работников за счет предприятия^[12].

Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет должно эффекта и должно учитывать следующее: характер и сложность выполняемой работы; роль труда каждого сотрудника в общем результате производства; эффективность трудовой деятельности^[13].

В современных условиях заработная плата должна учитывать основные 3 принципа: 1) заработная плата должна зависеть от трудового вклада каждого сотрудника, его стажа, опыта работы и уровня квалификации; 2) заработная плата сотрудника должна устанавливаться с учетом конечного результата работы всего коллектива; 3) размер заработной платы должен обеспечивать социальную защищенность сотрудников предприятия. Не правильно подобранная материальная система стимулирования труда вызывает у сотрудников негативный эффект и приводит к отрицательным последствиям, таким как демотивация сотрудников, снижение трудовой активности, высокой текучести кадров, возрастание негативных отношений в коллективе^[14].

В свою очередь, правильно разработанная система стимулирования труда повышает уровень трудовой активности сотрудников, направляет их трудовую деятельность в нужное для предприятия русло.

2. Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией.

Для построения эффективной мотивационной системы в той или иной организации необходимо не просто применить определенные меры стимулирования персонала, но и учесть совокупность факторов для управления стимулированием персонала, что позволит образовать прочные социальные связи между предприятием и его работниками^[15].

В современной практике эту роль играет социальный пакет, предоставляемый работодателем. Социальный пакет будет иметь ценность в том случае, когда предлагаемые социальные льготы являются важными и значимыми для работников. Он выступает альтернативным механизмом, который способствует повышению общего вознаграждения работника вместо повышения заработной платы. Введение предприятием социального пакета способствует формированию положительной деловой репутации, позволяет строить с работниками партнерские отношения^[16].

3. Внутренние коммуникации.

Внутренние коммуникации — это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами. Внутренним коммуникациям, или как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере^[17]. Целями таких коммуникаций являются: информирование персонала о целях, состоянии дел в компании и планах развития организации; формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников; получение обратной связи от персонала компании; создание позитивного информационного фона.

Качественно разработанная система внутренних коммуникаций оказывает положительный эффект, улучшая внутренний климата коллектива предприятия и, как следствие, мотивируя его сотрудников. Так же данная система незаменима как средство передачи информации от руководителя к подчинённому, а так же между сотрудниками предприятия^[18].

4. Признание и благодарность.

Признание и благодарность довольно мощный способ вознаграждения. Признание сотрудников – своего рода коммуникативный инструмент; он позволяет поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для компании. Наиболее распространенные формы признания и благодарности отдельной личности можно назвать следующие: 1) заседания, на которых отмечается деятельность работника; 2) награды, ценные подарки от организации; 3) специально отведенные места для стоянки машин; 4) заметки на доске объявлений; 5) фотографии сотрудника на плакатах, стендах^[19].

5. Корпоративная культура предприятия.

Корпоративная культура предприятия — это формальная система, которая специально создается на предприятии для более эффективного достижения поставленных целей, адаптироваться к быстро меняющейся среде, приобрести мобильность, гибкость, повысить конкурентоспособность предприятия^[20].

Культура организации позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации. Корпоративная культура неотъемлемая часть успешного развития компании. Она создается постоянно, достаточно долгое и продолжительное время, формирование корпоративной культуры нельзя пускать на самотек во избежание создания неблагоприятного климата в коллективе. Повседневное поведение сотрудников превращается в норму, которую начинают постепенно соблюдать все и даже вновь принятые на работу сотрудники.

Корпоративная культура имеет большое значение для процветания любой компании, влияет не только на имидж компании в глазах клиентов и партнеров, но также является фактором, который может влиять на текучесть либо лояльность работающих сотрудников компании, является мощным стратегическим инструментом для мотивации сотрудников. Неполадки в корпоративной культуре могут создавать конфликтную, напряженную атмосферу, негативно отражающуюся на бизнесе компании в целом и на ее финансовых показателях в частности.

При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя частью предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия. Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения. Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов осуществления своей деятельности. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу увлеченности своим трудом.

Успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности^[21].

Выводы

Мотивация труда является одной из самых важных составляющих нормального функционирования предприятия, так как только от качества работы сотрудников зависит успех и прибыльность всего предприятия. Мотивирование трудовой деятельности позволяет влиять на все аспекты существования предприятия.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивирование – это создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы. Основными видами мотивирования (стимулирования) являются материальная и нематериальная мотивация персонала. Функция стимулирования заключается в том, что оказывает влияние на трудовую активность персонала предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду.

Глава 2. Состояние политики мотивации персонала ПАО «78 ЦИБ»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «78 центральная инженерная база» создано 19 июня 2009 г. путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «78 центральная инженерная база» Министерства обороны Российской Федерации, в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 15 сентября 2008 г. № 1359 «Об открытом акционерном обществе «Оборонсервис», постановлением Правительства Российской Федерации от 22 ноября 2008 г. № 875 «О мерах по реализации Указа Президента Российской Федерации от 15 сентября 2008 г. № 1359 «Об открытом акционерном обществе «Оборонсервис», и является его правопреемником, с 2013 г. входит в состав АО «Спецремонт».

Местонахождение – 446024, Самарская область, г. Сызрань, ул. Карбышева, д. 2.

Общество является коммерческой организацией, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Основной вид деятельности – техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств – код ОКВЭД 50.20.2.

По некоторым видам инженерной техники общество является единственным исполнителем ремонта ПМП, ПММ-2, ТММ-3, БГМ-1, ИМР-2, БАТ-2 освоение капитального ремонта проводилось в восьмидесятые годы.

Основными конкурентами общества в данной отрасли являются предприятия, входящие в АО «Спецремонт», такие как ООО «ДВ-Регион» и ЗАО «АРЗ» г. Энгельс Саратовской обл.

Большая часть заказов приходится на государственные контракты, объемы которых за последние три года увеличиваются и в основных видах деятельности на долю эмитента приходится около 30% от рынка Российской Федерации.

В настоящее время общество занимает устойчивое положение в своей отрасли. Приоритетными направлениями деятельности Общества являются: исполнение государственных контрактов для силовых структур Российской Федерации, преимущественно для Министерства обороны Российской Федерации.

Анализ численности персонала представлен в таблице 2.

Таблица 2 Анализ обеспеченности АО «78 ЦИБ» трудовыми ресурсами за 2016-2018 гг.
	Категории сотрудников	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2018 года от
		Среднесписочная численность, чел.			2016 года		2017 года
		2016	2017	2018	Чел (+/-)	Теми прироста, %	Чел +/-	Темп прироста, %
	Рабочие, в т.ч.	158	164	151	6	3,80	-13	-7,9
	— основные	68	70	68	2	2,94	-2	-2,9
	— вспомогательные	90	94	83	4	4,44	-11	-11,7
	Служащие, в т.ч.	63	65	73	2	3,17	8	12,3
	— руководители	27	27	28	0	0	1	3,7
	— специалисты и ИТР	36	38	45	2	5,56	7	18,4
	Военнослужащие	5	5	0	0	0	-5	0
	Всего работающих	226	234	224	8	3,49	-10	-4,39

В ходе проведенных расчётов, представленных в таблице 2, за исследуемый период наблюдается снижение численности персонала по всем категориям, кроме руководителей. Снижение персонала составило 3,49% по сравнению с 2016 г. и увеличение численности специалистов и ИТР. Так, по сравнению с 2017 г. их количество выросло на 18,4%. В связи с участием в тендерах на право заключения государственных контрактов на капитальный ремонт СИВ предприятию потребовалось вести новый отдел сервиса и объявить прием на работу специалистов соответствующих специальностей.

2.2. Анализ системы мотивации персонала предприятия

Основным направлением системы мотивации персонала являются материальные (финансовые) методы поощрения. Система оплаты труда, размер тарифных ставок и окладов, а также формы материального поощрения в соответствии с ТК РФ организация устанавливает самостоятельно.

Оплата труда устанавливается в соответствии с «Положением об оплате труда работников АО «78 ЦИБ»; «Коллективным договором»; действующими тарифными ставками; должностными окладами; утвержденными нормами, без ограничения максимального размера заработной платы в пределах средств на оплату труда. Администрация является гарантом оплаты труда каждого работника.

Организация ведет политику стабильности системы оплаты труда:

- обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда согласно действующего законодательства в соответствии со ст. 421 ТК РФ;

- о нововведениях и изменениях установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

В АО «78 ЦИБ» применяются следующие методы экономического (материального) стимулирования:

- оплата труда сотрудников предприятия по профессионально квалификационным группам устанавливается в соответствии тарифно-квалификационными справочниками и утвержденными на предприятии тарифными ставками первого разряда и повышающими коэффициентами по видам работ. Оплата труда сотрудников, не задействованных в основном производстве, осуществляется согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время и применение повышающих коэффициентов за имеющуюся квалификацию; - оплата труда за работу в выходные и праздничные дни, работу сверхурочно оплачивается в 2-ом размере не зависимо от формы оплаты труда (сдельная или фактическая (оклад)) за фактически отработанное время или по согласованию с работником возможна замена оплаты труда представлением дополнительного дня отдыха;

- при выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска) производить доплаты в размере от 30 до 50%;

- выплачивается премия работникам за сбор, хранение, рациональное использование отработанных масел и других нефтепродуктов пропорционально объему, сданному каждым цехом, участком.

Производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда рабочим-сдельщикам и повременщикам от 4% до 12%. Работникам Предприятия производится доплата за работу в ночное время: работающим в 2-х сменном режиме (по 11 часов): с 22 часов вечера до 6 часов утра в размере - 40 % тарифной ставки (оклада) за каждый час работы.

Производить доплаты за руководство бригадой бригадирам, не освобожденным от основной работы, в процентах от тарифной ставки (оклада) в зависимости от численности рабочих в бригаде: при численности бригады от 5 до 10 человек включительно - 5%; при численности бригады от 11 до 15 человек - 10%; при численности бригады свыше 15 человек - 15%.

На период освоения нового производства (продукции) производить доплату до среднего заработка в порядке и на условиях, предусмотренных в приказе по Предприятию.

Высококвалифицированным руководителям, специалистам, служащим предусматривать персональные надбавки, которые устанавливаются приказом по Предприятию и максимальными размерами не ограничиваются. Выплаты производятся за фактически отработанное время. Наряду с оплатой труда и материальным стимулированием по итогом трудовой деятельности на предприятии предусмотрены дополнительные выплаты направленные на социально-психологическое стимулирование: выплата материальной помощи сотрудникам предприятия к юбилейным датам; выплата материальной помощи при выходе сотрудника на пенсию по возрасту или выслуге лет; оказание материальной помощи при рождении у одного из сотрудников ребенка; проведение новогодних представлений с вручением подарков детям работников предприятия; выделение автотранспорта за счет средств предприятия для проведения культурно-массовых и спортивных мероприятий; оказание помощи на приобретение путевок в детские оздоровительные учреждения за частичную оплату; в случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь, выделяется бесплатно транспорт.

Предоставление работнику по его заявлению дополнительного оплачиваемого отпуска до трех дней в случаях: собственной свадьбы и свадьбы своих детей; рождения ребенка; смерти супруга(и) членов семьи (дети, родители, родные братья, сестры, дедушка, бабушка).

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые на предприятии не используются. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются.

В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Оплата труда основных рабочих:

1) Форма оплаты труда основных рабочих - сдельно-премиальная (индивидуальная или коллективная) и повременно-премиальная;

2) Заработная плата основных рабочих при сдельной форме оплаты труда начисляется на основании нарядов на сдельные работы (коллективных и индивидуальных). Распределение приработка в коллективе (бригаде) производится с учетом коэффициента трудового участия (КТУ) на основании решения бригады, оформленного протоколом;

3) Заработная плата основных рабочих при повременной оплате труда рассчитывается, исходя из установленной тарифной ставки (оклада), согласно отработанному времени;

4) Дополнительно к основной заработной плате труда начисляется сумма по выплатам в соответствии с ТК РФ за работу в ночное время, с особыми условиями труда, за руководство бригадой;

5) Премия, при выполнении условий для премирования, начисляется в размере процента, определенного «Положением о премировании работников АО «78 ЦИБ;

6) Рабочим-сдельщикам, не выполняющим норму выработки по вине работника, оплата труда производится согласно проценту выполнения норм выработки и в соответствии с установленными расценками за отработанное время при этом премия не начисляется;

7) Уменьшение или лишение премии работника производится на основании локальных нормативных актов предприятия (приказов по предприятию, протоколов балансовых комиссий предприятия) в соответствии с «Перечнем производственных упущений и нарушений трудовой и производственной дисциплины, за которые премия работникам структурных подразделений АО «78 ЦИБ» уменьшается либо не выплачивается полностью»;

8) При расторжении трудового договора по инициативе работника до конца расчетного месяца оплата труда производится за фактически отработанное время. Премия при этом не начисляется;

9) При совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы работнику производится доплата в размере до 30% установленной тарифной ставки отсутствующего работника, в пределах отработанного времени.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих (РСиС):

1) Форма оплаты труда РСиС - повременно-премиальная;

2) Заработная плата рассчитывается исходя из установленного должностного оклада согласно отработанному времени;

3) Премия, при условии выполнения установленных для премирования показателей, начисляется в размере процента, определенного «Положение о премировании работников АО «78 ЦИБ»;

4) Уменьшение или лишение премии работника производится на основании локальных нормативных актов предприятия (приказов по предприятию) в соответствие с «Перечнем производственных упущений и нарушений трудовой и производственной дисциплины, за которые премия работникам уменьшается либо не выплачивается полностью»;

5) При расторжении трудового договора по инициативе работника до конца расчетного месяца оплата труда производится за фактически отработанное время. Премия при этом не начисляется;

6) При совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы работнику производится доплата в размере до 30% установленной тарифной ставки отсутствующего работника, в пределах отработанного времени.

В ходе проведения анализа условий оплаты труда и материального стимулирования производственной деятельности установлено, что общий размер заработной платы напрямую зависит от результатов их трудовой деятельности. Так же выявлено, что помимо поощрения на данном предприятии широко применяется санкции в виде снижения или полного не начисления премии.

Таблица 3

Анализ динамики заработной платы АО «78 ЦИБ»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднемесячная заработная плата одного сотрудника, тыс. руб.	34,2	37,3	41,6

На основании представленных данных таблице 3 видно, что среднемесячная заработная плата за два года выросла за счет увеличения уровня квалификации сотрудников предприятия, а также перерасчёта имеющихся норм выработки и расценок с учетом уровня инфляции, применения различных доплат и премий.

Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но, исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия АО «78 ЦИБ», основной упор нужно сделать на материальные методы. Здесь, в свою очередь, наиболее важным является формирование заработной платы.

Выводы

В АО «78 ЦИБ» основными недостатками системы мотивации работников является то, что:

при определении размера оклада и премиальных выплат отсутствует компенсация дополнительно отработанного времени персонала, что значительно снижает заинтересованность работников и производительность труда;
для рабочих, специалистов среднего звена применяется повременная оплата труда при том, что в конечном итоге важен количественный результат, что является существенным фактором, приводящим к значительному снижению производительности труда.

Исследование уровня удовлетворенности работой на предприятии занятых в сфере ремонта СИВ также показало, что основными факторами неудовлетворенности работников являются: авторитарный стиль управления; отношения с руководителем; невозможность использовать свой опыт и способности, отсутствие заинтересованности работой; нет возможности для роста и различных форм карьерного продвижения; уровень заработной платы по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу; содержание выполняемой работы; физические условия труда и длительность рабочего дня, чрезмерное психофизическое утомление; не слаженность действий работников; неблагоприятный психологический климат в коллективе.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников.

Глава 3. Совершенствование политики мотивации персонала ПАО «78 ЦИБ»

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности предприятия представлены в таблице 4.

Таблица 4

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

и стимулирования трудовой деятельности в АО «78 «ЦИБ»

№	Проблемные вопросы	Мероприятия
1	Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы.	Внесение изменений в действующее Положение об оплате труда работников.
2	Неэффективное использование премиального фонда	Разработка системы критериев оценок результатов труда работников. Внести изменения в Положении о премировании работников.
3	Низкий уровень моральной мотивации работников	Разработка Положения о дополнительных методах поощрения работников.
4	Отсутствие корпоративных мероприятий	Организация корпоративного досуга для сотрудников АО «78 ЦИБ»
5	Отсутствие сотрудника, ответственного за развитие персонала и системы мотивации	Наем сотрудника, который будет ответственен за нормализацию психологического климата в коллективе
6	Низкий уровень вовлеченности в трудовой процесс рабочих	Повышение материальной мотивации рабочих предприятия
7	Отсутствие достойных условий труда на рабочем месте	Закупка необходимого оборудования и инвентаря, установка шумопоглащающих поверхностей.
8	Планы производственных работ и продаж продукции разрабатываются без учета интересов соответствующих подразделений	Ежегодное, а в течение года - ежемесячное совместное составление и утверждение бюджетов продаж и производства у руководства предприятия.
9	Авторитарный стиль управления	Работа сотрудников отдела кадров с руководством предприятия и цехов, направленная на изменение стиля управления трудовым коллективом.

Рассмотрим каждое мероприятие подробно.

1. Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы.

Отдел кадров АО «78 ЦИБ» должен провести исследование рынка труда Самарской области. Если своими силами отдел кадров не может провести исследование, то его можно заказать у сотрудников кадрового консалтинга одного и самых популярных сайтов России по поиску работы – HeadHunter. Цель данного исследования – определение максимального и минимального размера оплаты труда персонала на предприятиях, аналогичных АО «78 ЦИБ» и предприятиях смежного профиля (авторемонтных мастерских, АвтоВАЗ, прочих инженерных отделов). Для уменьшения текучести кадров на АО «78 ЦИБ» необходимо привести заработную плату в соответствие с рынком труда.

Кроме того, дифференциация заработной платы должна быть постоянно выражена: начальник цеха, заместитель начальника цеха, рабочие по видам работ. В настоящее время на предприятии наблюдаются случаи, когда начальники цехов получают заработную плату в 4-5 раз больше, чем обычные рабочие, хотя задачи стоящие перед цехами реализуются именно рабочими. Такая дифференциация заработной платы, существующая в настоящее время на АО «78 ЦИБ» не может положительно сказываться на рабочем процессе.

Текучесть кадров среди рабочих гораздо выше, чем среди начальников цехов. Более того, начальники цехов вообще не заинтересованы долго держать рабочих на одном месте, действуют по принципу: «Не нравится – увольняйся». Такая организация производственного процесса приводит к увеличению доли брака в продукции и услугах, оказываемых АО «78 ЦИБ», и непосредственно влияет на деловую репутацию предприятия.

2. Неэффективное использование премиального фонда.

Премиальный фонд существует на предприятии и установлен в размере 20% от суммы чистой прибыли по итогам года. Однако, премии выплачиваются нерегулярно и чаще всего этот фонд используется только высшим руководством предприятия.

Для того, чтобы рабочий мог получить премию, ему необходимо проработать на АО «78 ЦИБ» от 6 месяцев до 1 года в зависимости от цеха, в котором он работает. Такая система использования премиального фонда влечет за собой негативные последствия в виде текучести кадров и ухудшению отношения рабочих к своей работе. Распределение премиального фонда должно происходить соотносительно выпуска продукции и объема оказанных услуг. При перевыполнении плана рабочие должны поощряться материально.

3. Низкий уровень моральной мотивации работников.

Моральная мотивация является одной из фундаментальных основ японской системы управления персоналом. Уже давно отмечено, что за счет правильно организованной моральной мотивации сотрудников можно значительно увеличивать качество и объемы выпускаемой продукции. В России в качестве моральной мотивации сотрудников выступают зачастую такие методы как похвала или благодарность начальства на самом деле система моральных стимулов гораздо шире и именно такая система должна применяться на АО «78 ЦИБ».

Система моральной мотивации сотрудников базируется на том, что работа должна давать работнику возможность проявлять свои лучшие качества, совершенствовать себя, предлагать мероприятия по совершенствованию трудового процесса (или производственного процесса). Также работа должна демонстрировать перспективу карьерного роста.

Профессиональные задачи, которые ставятся перед работником, также относятся к системе моральной мотивации. Точность профессиональных задач, стоящих перед рабочим, влияет на качество производственного процесса и качество оказываемых услуг, производимых работ. Благодаря точности профессиональных задач и инструктажу перед началом работы количество бракованной продукции снижается на 15-20%, - было замечено в Японии. Точность профессиональных задач прямо связана с тем, как сам работник понимает стоящую перед ним задачу. Если в среде рабочих АО «78 ЦИБ» текучесть кадров высокая, то необходимо постоянно спрашивать рабочих о том, какой результат в работе он планирует получить.

Решая профессиональные задачи, работник должен понимать значение своего места в производственной системе предприятия. Если имеет место конвейерная организация производства, то работник должен соотносить свой план выполнения действий с планами других сотрудников, чтобы не допустить временной разбалансировки производственной системы.

Следующий элемент моральной мотивации – это обратная связь. В данном аспекте моральная мотивация тесно связана с материальной мотивацией, потому что работник должен получать за результаты своего труда моральное или материальное вознаграждение. Роль обратной связи – это материальное или моральное выражение оценки заслуг отдельного сотрудника.

Обратная связь существенно влияет на степень удовлетворенности сотрудников работой. Полная удовлетворенность работой среди сотрудников АО «78 ЦИБ» отсутствует, таких сотрудников на предприятии попросту нет, кто бы был удовлетворен своей работой (причем не только среди рабочих, но и среди административного персонала). Это крайне отрицательный факт, поэтому на предприятии необходимо настраивать обратную связь между всеми звеньями трудового процесса.

Самостоятельность также является элементом моральной мотивации сотрудников в широком понимании моральной мотивации. Самостоятельность сотрудники могут проявлять тогда, когда прошел испытательный срок и сотрудники хорошо зарекомендовали себя при выполнении заданий. Самостоятельность – это основа трудовой свободы персонала. Хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам уже не нужно постоянно отдавать указания о том, как работать, а система сбалансированности власти в коллективе полностью влияет на удовлетворенность работника своей работой.

Таким образом, система моральной мотивации сотрудников, которая будет построена в АО «78 ЦИБ», должна учитывать следующие факторы:

1) развитие самовыражения сотрудников в трудовом процессе;

2) ясность и четкость постановки задач сотрудникам;

3) проверка представления о выполняемой задаче;

4) обратная связь;

5) самодеятельность работников.

4. Отсутствие корпоративных мероприятий.

Корпоративные мероприятия выполняют свою задачу в системе мотивации персонала организации. Круг задач, которые решаются при помощи корпоративных мероприятий включает в себя:

1) продвижение корпоративных ценностей;

2) создание надлежащих условий и расширение круга знакомств для новых сотрудников;

3) возможное внимание со стороны средств массовой информации (иногда корпоративные мероприятия используются как реклама своего бренда и своей продукции);

4) мобилизация трудового коллектива;

5) создание команд;

6) укрепление имиджа компании как работодателя.

В условиях текучести кадров, которая сейчас имеется в трудовом коллективе АО «78 ЦИБ», важное значение корпоративных мероприятий заключается именно в укреплении имиджа компании как работодателя, а также в мобилизации трудового коллектива на достижение новых целей. К сожалению, деловая репутация АО «78 ЦИБ» в Сызрани оставляет желать лучшего. За то время, пока не было единой системы мотивации персонала, через предприятие прошло много работников и большинство из них остались неудовлетворенными условиями труда и заработной платой. Поэтому такие мероприятия позволят увеличить интерес к компании.

Важно также учитывать динамику внутренних факторов, которые напрямую не относятся к системе мотивации и стимулирования труда, но могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудников АО «78 ЦИБ». К внутренним факторам относятся:

1) состояние оборудования, рабочих мест;

2) квалификация и целевые установки работников коллектива;

3) система целей промышленного предприятия;

4) состояние социально–психологического климата в коллективе.

При изменении системы мотивации повысится производительность труда. Возможно ввести эстетический и отчасти социально–психологический фактор – организовать сотрудникам АО «78 ЦИБ» совместный выезд на природу, посещение кинотеатра или клуба. Это очень позитивно скажется на объединении трудового коллектива.

В плане проведения корпоративных мероприятий сотрудники АО «78 ЦИБ» чувствуют себя ущемленными, так как основные корпоративные мероприятия проводятся только на уровне административного персонала. Есть специальные компании, организующие досуговые мероприятия для сотрудников офиса – праздничные агентства. В Сызрани достаточно агентств по организации праздников, это связано с тем, что в городе много промышленных предприятий и услуги данных агентств востребованы не только со стороны населения (свадьбы, дни рождения), но и накоплен серьезный опыт проведения корпоративных праздников.

Для улучшения мотивации сотрудников предлагается организовать мероприятие – тимбилдинг на природе.

Тимбилдинг – это термин, который используется в контексте бизнеса и применяется к широкому диапазону действий с целью создания и повышения эффективности работы команды сотрудников. Идея тимбимлдинга (командной работы) пришла из мира спорта и внедрялась в практику менеджмента в 60–70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, который обеспечивает полноценное развитие компании, а также является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Целью командного строительства является создание групп равноправных специалистов различной специализации, которые вместе несут ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Проведенный тимбилдинг улучшит атмосферу в коллективе; поднимет корпоративный дух; увеличит эмоциональное сплочение коллектива; поможет раскрыть творческий потенциал сотрудников; повысит доверие сотрудников друг к другу; увеличит возможность для руководства в неформальной обстановке выделить сотрудников, проявивших лидерские качества, образность мышления; повысит мотивации сотрудников к командной работе.

5. Отсутствие сотрудника, ответственного за развитие системы мотивации и развитие персонала.

Данный сотрудник должен отвечать за развитие системы мотивации, а также иметь высшее психологическое образование, потому что задачи, с которыми ему придется сталкиваться в АО «78 ЦИБ», связаны не только с мотивацией персонала, но и с трудовой адаптацией вновь пришедших сотрудников, а также выявлению конфликта интересов в трудовом процессе.

Таким образом, обязанностями нового сотрудника должны стать:

1) Изучение влияния психологических, экономических и организационных факторов на процесс производства и оказания услуг;

2) Составление планов и программ социально-психологического развития трудового коллектива;

3) Проведение тестов и обследование индивидуальных качеств работников, выявление особенностей трудовой деятельности в каждом из цехов АО «78 ЦИБ»;

4) Анализ психологического состояния работников во время трудового процесса;

5) Разработка профессионограмм и детальных психологических характеристик рабочих и административного персонала;

6) Разработка специальной программы по снижению уровня эмоциональной напряженности в трудовом коллективе.

6. Низкий уровень вовлеченности сотрудников предприятия в трудовой процесс.

Основным способом решения данной проблемы должно стать увеличение материальной мотивации сотрудников, в связи с чем необходимо немедленное увеличение окладной части на 10% и соответствующая индексация на уровень инфляции.

7. Отсутствие достойных условий труда на рабочем месте.

Решение данной проблемы заключается в своевременной закупке инвентаря, необходимого в производственном процессе, а также в снижении уровня шума на производстве. Негативным фактором, снижающим производительность труда сотрудников, является уровень шума. В настоящее время в свободной продаже есть шумоизмерительные приборы, которые состоят из датчика, сверхчувствительного микрофона, усилителя, частотных фильтров. В соответствии с нормативом СН 2.2.4/2.1.8.562-96 «Шум на рабочих местах, в помещениях жилых, общественных зданий и на территории жилой застройки» при средней напряженности трудового процесса и средней физической нагрузке уровень шума не должен превышать 70 дБа.

По данным шумоизмерителя уровень шума в помещениях АО «78 ЦИБ» не соответствует нормам и составляет 80 дБ, поэтому необходимо закупать шумоизолирующие материалы для снижения уровня шума как внутри помещений, так и между административным и рабочими блоками.

8. Планы производственных работ и продаж продукции разрабатываются без учета интересов соответствующих подразделений.

Данная проблема не является чем-то исключительным для АО «78 ЦИБ», эта проблема характерна для большинства российских производств. Коммерческие отделы, занимающиеся продажей продукции не согласуют свои планы с производством, а финансовый отдел, составляющий бюджет продаж исходит и максимальных показателей выручки от реализации продукции и максимальной нормы торговой наценки с целью более быстрого погашения процентов по кредитам.

Результатом такой деятельности является дисбаланс производственно-торговой системы предприятия. Коммерческий отдел должен быть в курсе не только времени производства продукции, но и наличия запасных частей для ремонта автомобилей на складе или других материалов, необходимых для производственного процесса. Финансовый отдел должен брать информацию по планам продаж от коммерческого директора и директора по производству, а не заниматься планированием, оторванным от реальности. Конечно, для любого собственника важна максимизация прибыли, но такие «планы, существующие только на бумаге», ведут к уменьшению мотивации сотрудников. Фактически возникает ситуация, когда рабочим ставится задача отремонтировать в январе 12 автомобилей, но отсутствуют детали для этого ремонта. Рабочие не выполняют план, не получают премии, но здесь вина рабочих в невыполнении плана полностью отсутствует, поэтому необходимо организовывать систему работы между всеми департаментами АО «78 ЦИБ» для нормализации рабочего процесса и улучшения системы мотивации.

9. Смена авторитарного стиля управления.

Решением данной проблемы должен заниматься вновь нанятый сотрудник, который будет ответственен за систему мотивации и психологическое консультирование работников. Авторитарный стиль управления – это бич российских предприятий. Данный стиль характеризуется жесткостью, требовательностью, нетерпимостью к мнению нижестоящих по должности, строгим контролем и дисциплиной. Стоит заметить, что такой стиль управления характерен для промышленных производств, но если он не сочетается с нормальной системой мотивации сотрудников (а чаще всего он не сочетается), то работники попросту покидают предприятие, потому что им не нравится как моральная, так и материальная сторона работы.

В целом стиль руководства в АО «78 ЦИБ» может быть сменен с авторитарного на демократический. Как показано выше, демократический стиль руководства должен полностью удовлетворить интересы трудового коллектива и не допустить нарушений производственной дисциплины, которые могут возникнуть, если применить либеральный стиль руководства.

Выводы

В результате внедрения мероприятий по мотивации персонала организации планируется снижение текучести кадров, несчастных случаев, увольнений по причине конфликтов, повышение дохода от производственной деятельности и прибыли. В целом мероприятия по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования следует считать эффективным и таковым, который не нанесет существенный удар по бюджету организации.

Заключение

В АО «78 ЦИБ» основными недостатками системы мотивации работников является то, что:

- при определении размера оклада и премиальных выплат отсутствует компенсация дополнительно отработанного времени персонала, что значительно снижает заинтересованность работников и производительность труда;

- для рабочих, специалистов среднего звена применяется повременная оплата труда при том, что в конечном итоге важен количественный результат, что является существенным фактором, приводящим к значительному снижению производительности труда.

Список литературы

Байтасов Р.Р. Управление персоналом / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 352 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом : учебник / Т.Ю. Базаров . – М. Academia, 2014. – 224 с.

Барышникова А. Мотивация / А.Барышникова, Е.Киктева. – СПб.: Питер, 2014. – 208 с.
Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами / А.Е. Боковня. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
Ветлужских Е. Л. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика /Е.Л. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 158 с.

Внутренние коммуникации компании. Е. Рудавина. [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://delovoymir.biz/2013/ 12/25/ vnutrenniekommunikacii-kompanii.html. Дата обращения 15.07.2019.

Внутренние коммуникации. HR-Portal Сообщество и публикации. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://hr-94 portal.ru/ varticle/ vnutrennie-kommunikacii. Дата обращения 14.07.2019.

Дайнеко А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дайнеко. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 С.
Егошин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.П. Егошин. – М.: Инфра-М, 2014. – 378 с.
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / С.Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 286 с.
Каграманова Т.И. Проблема стимулирования и мотивации в управлении персоналом / Т.И. Каграманова // Мир науки, культуры, образования, 2014. – №3. – С.46-50.
Касьянова Г.Ю. Заработная плата / Г.Ю. Касьянова. – М.: АБАК, 2015. – 80 с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов [ и др.], под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2015. – 528 с.
Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин//Основы экономики, управления и права, 2013. - №4. – С. 80-83.

Компетенции персонала в современной организации. А. Блинов.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.executive.ru/ community/magazine/694102-andrei-blinov-kompetentsii-personala-vsovremennoi-organizatsii. Дата обращения 14.07.2019.

Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала / Н.И. Корзенко, М.Е. Зобнина//Вестник Челябинского государственного университета, 2017. – №3. – С. 37-42.
МакКлеланд Д. Мотивация Человека / Д. МакКлеланд. – СПб.: Питер, 2017. – 672 с.
Маренков Н. Л., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2016.
Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2016. – 400 с.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. – Гуманитарный центр, 2015. – 176 с.

Мисанян С.С. Мотивация персонала/ С.С. Мисонян//Молодой ученый, 2014. - №1. – С. 401-403.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под ред. Кибанова А. Я.[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.alleng.ru/ d/ manag/ man299.htm. Дата обращения 14.07.2019.
Одегов Ю.Г. Экономика труда: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2015. – 423 с.
Орлова Е.В. Мотивация персонала. Денежная и иная / Е.В. Орлова. – М.: Библиотечка «Российской газеты», 2017. – 176 с.
Пирогов Н.Л. Трудовая мотивация в современных условиях: теория и практика / Н.Л. Пирогов, А.А. Рязанов //Вестник Национального института бизнеса, 2015. – №22 . – С. 46-52
Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / Н.С. Пряжников. – М.: Academia, 2014. – 338 с.
Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала /В.В. Рассадин //Труд и социальные отношения, 2017. №3. – С. 53-59.
Рофе А.И. Экономика труда: учебн. пособие / А.И. Рофе. – М.: КноРус, 2015. – 240 с.
Руденко А.Н. Психология управления персоналом / А.Н. Руденко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 128 с.
Рябова М.А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий/ М.А. Рябова// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2017. – №2. – С. 53-59.

Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/ 13_ 30970_ sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html. Дата обращения 14.07.2019.

Снитко Л.Т. Факторы формирования эффективной системы мотивации на предприятии / Л.Т. Снитко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права, 2017. – №3. – С. 5-9.

Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества. Е. Шубенкова [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?712. Дата обращения 14.07.2019.

Соломандина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин. – М.: Юрайт, 2016. – 324 с.

Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 430-440.

Труфанова Т.А. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях / Т.А. Труфанова, А.П. Воеводин// Социально-экономические явления и процессы, 2017. - №6. – С. 138-144.

Чавыкина М.А. Необычные методы стимулирования персонала / М.А. Чавыкина// Молодой ученый, 2014. –№4. – С. 631-632.

Чижова Л.И. Экономика. Занятость, трудовая мотивация и эффективность труда / Л.И. Чижова [и др.]. – М.: Экономика, 2014. – 432 с.

Приложение 1

Организационная структура предприятия

Ветлужских Е. Л. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С. 58 ↑
Рассадин В. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала //Труд и социальные отношения, 2017. №3. – С. 53 ↑
Байтасов Р.Р. Управление персоналом / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – С. 135. ↑
Маренков Н. Л., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2016 – С. 56. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под ред. Кибанова А. Я.[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.alleng.ru/d/manag/man299.htm ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом : учебник / Т.Ю. Базаров . – М. Academia, 2014. – С. 122. ↑
Барышникова А. Мотивация / А.Барышникова, Е.Киктева. – СПб.: Питер, 2014. – С. 120. ↑
Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом //Основы экономики, управления и права, 2017. - №4. – С. 80 ↑
Дайнеко А. В. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 С. ↑
Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами / А. Е. Боковня. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 44. ↑
Ветлужских Е. Л. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика /Е. Л. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С. 58. ↑
Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html ↑
Егошин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.П. Егошин. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 37. ↑
Каграманова Т.И. Проблема стимулирования и мотивации в управлении персоналом / Т.И. Каграманова // Мир науки, культуры, образования, 2014. – №3. – С. 46. ↑
Корзенко Н. И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала / Н. И. Корзенко, М. Е. Зобнина//Вестник Челябинского государственного университета, 2017. – №3. – С. 37. ↑
Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 430. ↑
Внутренние коммуникации компании. Е. Рудавина. [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://delovoymir.biz/2013/12/25/vnutrenniekommunikacii-kompanii.html ↑
Внутренние коммуникации. HR-Portal Сообщество и публикации. [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://hr- 94 portal.ru/varticle/vnutrennie-kommunikacii ↑
Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества. Е. Шубенкова [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?712 ↑
Компетенции персонала в современной организации. А. Блинов.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.executive.ru/community/magazine/694102-andrei-blinov-kompetentsii-personala-vsovremennoi-organizatsii ↑
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – Гуманитарный центр, 2015. – С. 17. ↑