Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время практически безграничные возможности сети Internet, общение в различных социальных сетях современным людям предоставляют достаточно информации и эмоций, чтобы они могли чувствовать себя полноценными членами социума без высокооплачиваемой престижной работы. Говоря проще, мотивация специалистов должна заключаться в получении ответов на вопросы «Зачем нужно к чему-то стремиться, прилагать усилия и трудиться, если весь мир и так у тебя в планшете?». Причем подобная тенденция характерна практически для всех стран мира, о чем свидетельствуют многочисленные исследования молодежных коллективов. И этот тренд следует учитывать, разрабатывая систем мотивации для любых специалистов.

Мотивация представляет собой тонкий инструмент, и обратный эффект ввиду неправильно избранной и внедренной системы способно многократно превзойти положительный эффект.

Актуальность исследования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организация обусловливается задачами подготовки специалистов в новых экономических условиях, необходимостью объединения существующих теорий, выхода на более высокий уровень обобщения, а равно практическими задачами повышения эффективности деятельности работников, отыскания новых подходов к мотивации людей в организациях, вне зависимости от форм собственности.

Способность руководства и кадровых работников выявить высоко мотивированных работников, способность сплотить команду и правильно осуществить расстановку по должностям, предоставляет организации преимущество на рынке, а также определяет долгосрочное развитие корпорации. Мотивация, в свою очередь, сказывается на успешной адаптации, определяется психологическим комфортом, моральной удовлетворенностью от работы и в решающей степени может оказать влияние на судьбу специалиста в избранной им сфере деятельности.

С учетом всего изложенного, достаточно актуальным представляется вопрос создания целостной системы по выявлению и продвижению, как талантливой молодежи, так и людей различных возрастов, создание условий для подготовки специалистов и включения их в наукоемкие инновационные отрасли промышленности государства.

Исходя из актуальности, цель представленной курсовой работы заключается в исследовании политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности Открытого акционерного общества «Миорский мясокомбинат» и разработке рекомендаций по ее развитию.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение ряда задач, в частности:

- провести теоретический анализ современного состояния проблемы профессиональной мотивации и подходов к ее рассмотрению;

- дать оценку мотивационного потенциала сотрудников и предложения по повышению в условиях ОАО «Миорский мясокомбинат»;

- разработать рекомендации, направленные на повышение мотивационного потенциала сотрудников ОАО «Миорский мясокомбинат».

Объектом исследования выступают сотрудники ОАО «Миорский мясокомбинат». Предметом исследования следует определить мотивационный потенциал сотрудников.

Теоретико-методологической основой послужили труды исследователей, посвященные изучению вопросов профессиональной мотивации: Р.Ф, Рахматуллина, В.И. Шкуркина, Л.А. Ефимова, Н.И. Авдониной, В.Ф. Моргуна, Н.Б. Нестеровой, Т.А. Ивановой, А.Я. Левиной, А.К. Марковой и др.

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Современное состояние проблемы профессиональной мотивации и подходы к ее рассмотрению.

К пониманию профессиональной мотивации деятельности или трудовой мотивации имеют место разные подходы. Современные специалисты в сфере мотивации И.Ю. Беляева и М.М. Пухова определяют мотивацию как стремление работника удовлетворить свои потребности или получить определенные блага посредством трудовой деятельности.^[1] С точки зрения А.А. Соболевской, мотивация труда являет собой побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей, таких, как признание, самореализация, принадлежность к социально значимой группе, карьерный рост и т.д.^[2]

В теории организационного поведения А.М. Еропин отмечает, что мотивация представляет собой процесс, начинающийся с физиологической либо психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение, либо создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения.^[3]

Мотивация является структурным элементом самосознания работников, это система мотивов труда, этому подходу соответствуют содержательные теории мотивации. Кроме того, мотивация труда может быть рассмотрена и в функциональном смысле в качестве процесса целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей.

В таком понимании мотивация – это главнейшая функция управления. В приложении 1 представлена пирамида потребностей по А. Маслоу.

Разработанная Л. Джевелом теория вознаграждения или позитивного подкрепления отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описанию были подвергнуты простые закономерности:

- работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются;

- работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия перестают вознаграждаться или наказываться;

- сотрудники избегают действий, которые наказываются.

Для эффективного применения теории вознаграждения при нематериальном стимулировании персонала следует учитывать определенные факторы, а именно: необходимо помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность работника повышается, а при мотивации, которая от результатов его деятельности не зависит, соответственно, снижается. Модель может применяться при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию отдельных сотрудников компании только после оценки их предпочтений.

Согласно теории ожиданий А. Врума, значение имеют не только потребности конкретных работников, однако и их уверенность в том, что избранный ими тип поведения приведет действительно к удовлетворению либо приобретению желаемого. Р. Ниймайер и М. Зайфферт таковое поведение именуют принципом самоэффективности – каждый человек в большей или меньшей степени убежден, что в силах оказывать влияние на окружающий мир и людей, добиваться желаемого. Чем больше человек уверен в том, что он создает обстоятельства, с тем большей силой он будет стремиться к достижению целей и удовлетворению потребностей.^[4]

Применение данной модели в практике мотивации персонала заключается в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании. В числе таких ожиданий можно отметить:

- я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени;

- если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение;

- я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение;

- ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.^[5]

При анализе мотивации к труду теория ожидания акцентирует внимание на важности трех взаимосвязей: затраты труда – результаты (З- Р); результаты – вознаграждение (Р – В); валентность или удовлетворенность вознаграждением.

Если значение одного из названных фактов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение трех этих факторов можно выразить формулой, графически представленной на рисунке 1.

3 – Р × Р – В × Валентность = Мотивация (1)

Рисунок 1 - Модель мотивации по Вруму

Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З – Р) – это соотношение.

Ожидание в отношении результаты – вознаграждение (Р – В) – это ожидания определенного вознаграждения либо поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если у сотрудника будет отсутствовать четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, однако при разумной затрате усилий ему таковых результатов не достичь, то и в этом случае мотивация будет слабой.

Третьим фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, выступает валентность, т.е. ценность вознаграждения либо поощрения. Исходя из того, что у разных людей потребности относительно вознаграждения разные, конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, для сотрудника может не иметь никакой ценности.^[6]

Следует иметь в виду, что работника, кроме вознаграждения, также мотивируют полезность полученного результата для достижения значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого. Трудности в применении теории ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Если получение ожидаемого вознаграждения по тем или иным причинам в данный момент не представляется возможным, следует поговорить с работником, показав ему те перспективы, которые для него откроются в будущем.

Теория справедливости Дж. Стейси Адамса исходит из мнения о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят ее затем с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если работник считает, что коллега его получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает недовольство, психологическое напряжение и снижение мотивации.

В результате этого сотрудника следует мотивировать данного сотрудника, снять напряжение и в целях восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Применяя теорию справедливости в практике мотивации персонала, необходимо помнить, что для российского персонала принцип справедливости представляется очень важным, и многие факты и противоречия зарождаются именно в результате его нарушения. С учетом данного обстоятельства руководству необходимо объяснить, почему у одного работника заработная плата выше, нежели у другого. При таковом пояснении руководителю рекомендовано привести объективные аргументы в пользу своего решения.

Если разница в вознаграждении обусловливается различной эффективностью труда, то получающим меньше работникам следует разъяснить, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать соответствующее вознаграждение.^[7]

Необходимо помнить, что при наличии в оплате дисбаланса и нарушения принципа справедливости работник не получает от руководства объяснений и не видит позитивных изменений, он имеет право уволиться по собственному желанию – в российской практике до 25% увольнений от общего числа недовольных несправедливой оплатой труда.^[8]

Комплексная теория мотивации была разработана Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, она включала в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.^[9]

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Применение комплексной оценки мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника находится в прямой зависимости от чувства завершения собственных трудовых усилий и способствует повышению результативности. Многочисленными исследованиями подтверждена точка зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность выступает причиной полного удовлетворения, но не его следствием.

Трудности в применении комплексной теории мотивации состоят в том, что перед руководством встает задача отыскания способов представления завершенных крупных задач. В частности, это может быть музей торговой компании, где хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании; корпоративные книги, в которых в форме фотографий и текстовых материалов описывается история компании от ее зарождения до настоящего времени; фотографии на стене, где представлены этапы развития торговой компании и основные показатели ее развития; промежуточные цели в крупных итоговых задачах.

Все подобного рода мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс незавершенности при помощи демонстрации того, как ранее в компании были завершены иные крупные задачи. Следует продемонстрировать работникам, что они вносят существенный вклад в развитие компании.

Что касается мотивации с помощью заработной платы, то следует отметить, что для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором и стимулировала повышение производительности труда, необходимо учитывать определенные условия, а именно:

- заработная плата выступает средством удовлетворения многих потребностей разного типа: физиологических, потребностей уверенности в будущем и признании, потребностей в престиже, успехе, власти и т.п.;

- заработная плата выступает мотиватором, когда работник придает ей большое значение;

- заработная плата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она связана непосредственно с результатами деятельности, т.е. увеличение производительности приведет обязательно к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала представляется обязательным наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами;

- зарплата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, который выполняет такую же работу, присутствует принцип справедливости.^[10]

Важно, чтобы заработная плата соответствовала объективным характеристикам работника, т.е. образованию, квалификации, должности, опыту и стажу работы в данной компании. Если названные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работников при одинаковой заработной плате становятся ниже. Применяя в практике мотивации персонала фактор заработной платы, следует учитывать, что в Российской Федерации сохраняется достаточно высокое значение заработной платы. Считается, что примерно для 79% работников заработная плата имеет первостепенное значение.^[11]

Основные трудности в применении фактора заработной платы на практике мотивации персонала заключается в:

- отсутствии четкой однозначной связи между конечным результатом труда и зарплатой, между производительностью и оплатой. Нередко затраченные работником усилия компенсируются в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, но не по характеристикам достигнутых результатов;

- заработной плате придается обычно достаточно большое значение, другие же мотивационные факторы, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже ее нейтрализовать, недооцениваются. В любом случае необходимо владеть информацией о том, какое значение заработная плата имеет для каждого конкретного работника.

1.2.Мотивационный механизм и методы мотивации персонала.

Мотивация является одной из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.^[12]

Под мотивационным механизмом понимается совокупность мотивов, которые используются организацией для достижения стратегических целей организации, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

В целях формирования целевого механизма мотивации в структуру мотивационного механизма включаются четыре основных составляющих элемента:

1) механизм мотивации научно-технического развития производства в себя включает мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения такого механизма в организациях может быть различной, исходя из уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии, жизненного цикла продукции и технологий, степени изношенности оборудования. При социальной организации предприятия, ее рыночного развития можно применять следующие мотивы научно-технического развития производства:

- мотивы формирования прибыли – получение, сохранение и рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции;

- мотивы удовлетворения потребностей покупателей – удовлетворение спроса потребителей, насыщение разных сегментов рынка;

- мотивы преодоления внутрифирменных проблем – рост квалификации персонала, усиление мотивации производственного труда, совершенствование управления;

- мотивы разрешения социальных проблем – повышение качества в экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг, обеспечение социальных гарантий работника;

- мотивы престижа – повышение престижа в глазах общественности, стремление достичь позиций лидера и их сохранить;

2) механизм мотивации развития предпринимательства. В данном случае предпринимательство следует понимать как поиск менеджментом организации новых отраслей применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение доли на рынке, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств;

3) механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и, соответственно, рыночной стоимости предприятия. В основу эффективности мотивации персонала заложены определенные составляющие, в числе которых:

- прямая мотивация работника, т.е. заработная плата, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатное питание и проезд;

- косвенная мотивация работника, т.е. имидж и престиж фирмы, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, профессиональный рост;

4) механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом его более высоким специальным статусом, т.е. такая мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. В качестве главных мотивов выступает внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что способствует повышению конкурентоспособности предприятия и, тем самым, увеличивает рыночную цену предприятия.

Система мотивации персонала в организации представляет собой механизм взаимодействия мотивации и организации. Необходимо отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников являет собой сложную систему, которая включает в себя ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов.

Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим звеном в современной системе мотивации. Будучи исключенными во время перехода к рыночной экономике, они не являются комплексным инструментом эффективного мотивирования работников. Однако социальная мотивация обладает значительной силой в современных условиях. Структура мотивации представлена в приложении 2.

Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата и система бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма, т.е. карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность рабочего места, соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, напряженность работы, возможность инициативы.

Качественная оценка осуществляется по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью. Разработка данного этапа основано на определенных концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства; управление знаниями, управление ценностями, управление талантами. Построение эффективного мотивационного механизма осуществляется в рамках динамической ресурсной концепции, подразумевающей создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Проведенный анализ исследования трудовых ценностей предоставляет возможность сделать вывод, что, во-первых, на предприятиях имеет место проблема недостаточно эффективных мотивационных механизмов, во-вторых, мотивационные механизмы учитывают зачастую лишь материальную составляющую, оставляя без внимания нематериальную сторону. По исследованиям динамики трудовых ценностей сделан вывод о том, что нематериальное мотивирование работника, наряду с материальным, в настоящее время приобретает статус наиболее важного условия эффективности работы.

Таким образом, появляется проблема формирования такого мотивационного механизма, который учитывал бы, как материальную мотивацию, так и выявление, и реализацию нематериальных интересов работников.

Кадровая политика должна разрабатываться собственниками, высшим менеджментом и кадровой службой организации или предприятия.^[13]

1.3.Оценка эффективности управления мотивацией в организации.

Различные методы управления персоналом, как и его мотивацией, должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, которое работает в условиях рыночной экономики.

В связи с этим при разработке методов управления мотивацией персонала необходимо уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность представляет собой получение значительно больших результатов при тех же затратах, либо снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, ведя речь о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что собой представляют затраты, и что подразумевается под экономическим эффектом.

Для осуществления производственной деятельности каждому предприятию требуются трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и иные денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий социальное обеспечение, обучение, культурно-бытовые условия и иные расходы, включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда – НДФЛ, ЕСН. Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, обладающих более высокой квалификацией, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.п.

Ресурсный подход к работнику находит свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с данной концепции, инвестиции в человеческий капитал – это любые мероприятия, способные повысить способности и квалификацию работников, либо производительность их труда. Эти затраты, равно, как и затраты на оборудование, можно рассматривать в качестве инвестиций, так как издержки на них будут компенсированы многократно возросшим потоком доходов в будущем.

Широкое распространение теория человеческого капитала получила в развитых зарубежных странах, в частности: в Соединенных Штатах Америки, Великобритании и др.

Использование ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом трудностей методического характера, которые связаны, прежде всего, с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Так как потребление рабочей силы – это выраженный в затратах времени труд – человеко-часы, человеко-дни, а затраты живого труда имеют денежное выражение в виде заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции – себестоимость.

Таким образом, затраты на рабочую силу представляют не частью авансированных затрат, четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату с начислением соответствующих налогов в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия зависит во многом от занятого на нем персонала. Хорошо обученный и подготовленный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование для новейших технологий.

В настоящее время руководителями отечественных предприятий в развитие трудового потенциала вкладывается меньше средств, нежели в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели расходуют совокупно на подготовку персонала более 238 млрд. долларов в год, а общие затраты на собственное образование составляют 310 млрд. в год. На каждый доллар, который вложен в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В Российской Федерации на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы. Вне всякого сомнения, разница очевидна.

В условиях плановой экономики СССР отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку квалифицированной рабочей силы принимало на себя государство. Поэтому учет и анализ издержек предприятия, связанных с содержанием рабочей силы, не проводился. Организация заработной платы жестко регламентировалась государством посредством системы тарифных ставок, различий в оплате в зависимости от квалификации работника, условий труда и его интенсивности. Поэтому задачи совершенствования системы оплаты труда также не приводили к анализу издержек и затрат, связанных с содержанием рабочей силы.^[14]

Управление персоналом на предприятии, которое работает в рыночных условиях, а, следовательно, и управление материальной основой мотивации труда – стимулированием работников определяется необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех связанных с ее функционированием издержек.^[15]

При оценке экономической эффективности, кроме затрат на рабочую силу, применяется показатель эффекта от таковой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника, как следствие принятых управленческих решений, служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Данный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенности трудом или мотивационный эффект, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

- эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести качества в связи со стабилизацией коллектива;

- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения, благодаря подбору профессионально подготовленных работников.

Может наличествовать и промежуточный результат в виде повышения квалификации работников, например, категория или разряд. В качестве же конечного результата выступает увеличение объема произведенной продукции либо выручки от реализации продукции лучшего качества.

Конечный общий результат можно рассчитать, во-первых, как обобщенную величину всех результатов, к примеру, прироста объема производства, во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, которые проводятся кадровой службой. Каждый из названных методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный посредством мотивации персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать огромное влияние, нежели затраты текущего периода. Поэтому оценить однозначно влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия достаточно сложно.^[16]

Соизмеряя затраты и результаты в оценке экономической эффективности от мотивации персонала, следует конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности при помощи специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации избранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из названных подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

Общий экономический эффект можно рассматривать в качестве результата всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом вступает объем производственной продукции в натуральном либо стоимостном выражении. Кроме этого, применяется во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыли. Продукция должна выражаться в действующих ценах, поскольку это предоставляет возможность соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто или путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, или же за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результатов, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям данного процесса – эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и пр.

В любом случае источником эффекта выступает экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики заключается в достижении такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, но не максимальную экономию затрат на рабочую силу, поскольку известно, что не всегда дешевая рабочая сила является самой лучшей, особенно для выпуска высококачественной продукции.

Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных качественных и количественных параметров трудового потенциала.

ГЛАВА.2 ОЦЕНКА МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕГО ПОВЫШЕНИЮ В УСЛОВИЯХ ОАО «МИОРСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1.Организационно-экономическая характеристика компании ОАО «Миорский мясокомбинат»

Открытое акционерное общество «Миорский мясокомбинат» является одним из старейших предприятий Республики Беларусь, основано оно было в 1923 году на базе частного скотобойного пункта. С того времени комбинатом был пройден сложный и долгий путь преобразования в стабильное и современное предприятие.

ОАО «Миорский мясокомбинат» образовано Приказом комитета «Витебскоблимущество» № 72 от 30 декабря 1995 года посредством преобразования государственного предприятия «Миорский мясокомбинат» в Открытое акционерное общество», в соответствии с Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах (об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», иными нормативными правовыми актами по разгосударствлению государственной собственности».^[17]

Учредительным документом Открытого акционерного общества «Миорский мясокомбинат» вступает Устав.

Общество зарегистрировано в качестве юридического лица Миорским районным исполнительным комитетом 31 мая 2000 года.

Уставный фонд общества составляет 9527 млн. рублей и подразделяется на 476 372 простые акции номинальной стоимостью 20 тысяч рублей каждая.

Основная цель предприятия заключается в качественном и полном удовлетворении потребностей организаций и частных лиц, реализуемых продуктах, а равно получение прибыли.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей потребителей имеющегося сегмента лучше, нежели конкуренты и обеспечение преимуществ производимого товара за счет оперативного реагирования на запросы потребителей.

Основным родом деятельности является переработка сельскохозяйственного животноводческого сырья.

Основным видом деятельности Открытого акционерного общества «Миорский мясокомбинат» является производство мяса и мясных продуктов. Основной продукцией ОАО «Миорский мясокомбинат» является мясо и субпродукты первой категории, колбасные изделия, полуфабрикаты, в том числе консервы, пельмени, сухие экструдированные корма для домашних животных.

Второстепенными видами деятельности являются:

- производство спецодежды и иных швейных изделий;

- физкультурно-оздоровительная деятельность;

- услуги автомобильной стоянки;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах..

К числу вспомогательных направлений деятельности отнесены:

- оптовая и розничная торговля продуктами питания;

- реализация сухих животных кормов;

- реализация шкур.

На предприятии в общей сложности выпускается более 350 наименований продукции. В качестве основных рынков для сбыта продукции ОАО «Миорский мясокомбинат» выступают: г. Витебск и Витебская область, г. Миоры, г. Минск, Минская область. Лидирующее положение занимает выпуск мяса и субпродуктов, поскольку именно данная группа продуктов является продукцией повышенного спроса.

За пределы Республики Беларусь, в частности: в российскую Федерацию реализуется мясо, в страны дальнего зарубежья – рубец и шкуры.

Планируемыми показателями прогноза социально-экономического развития предприятия в 2017 году являются:

- темп роста производительности продукции в сопоставимых ценах – 110,0%;

- темп роста экспорта товаров – 115,0%;

- сальдо внешней торговли товарами и услугами – 29800 тысяч долларов США;

- годовое значение показателя по энергосбережению – 5,0%.

Для выполнения доведенных темпов роста прогнозных показателей акционерному обществу требуется произвести:

- мяса и субпрдуктов – 19475 тонн, темп роста – 105,7%;

- колбасных изделий – 11520 тонн, темп роста – 1062%;

- полуфабрикатов – 3690 тонн, темп роста – 100,0%

- консервов – 3950 туб, темп роста – 130,4%.

В 2017 году предприятием планируется заготовить 33385 тонн скота в живом весе, что составляет 105,9% к уровню предыдущего года. Такого количества сырья достаточно для выполнения доведенных прогнозных показателей.

В дополнение к объемам производства мяса планируется приобретение импортного сырья при условии выгодности цен в объеме 1500 тонн, в том числе свинины – 1000 тонн, МДМ – 500 тонн. Итого объем мясного баланса составляет – 20975 тонн или 105,7% к уровню прошлого года.

Рост производства колбасных изделий планируется за счет увеличения объемов продаж всех групп колбасных изделий, которые пользуются спросом у покупателей. Рост объемов может обеспечить конкурентоспособность товара и его вкусовые и качественные характеристики.

Рост объемов производства полуфабрикатов планируется за счет постоянного выхода на проектную мощность объема производства пельменей, фаршей, котлет и вареников.

Рост объемов консервов планируется за счет увеличения объемов продаж говядины тушеной высшего сорта из мяса «Халяль», вторых блюд из мяса «Халяль» и консервов для животных при условии обеспеченности производства необходимым сырьем в нужном количестве.

Предприятием разработан план технического развития комбината на 2017 год, предусматривающий реконструкцию консервного участка колбасного цеха и модернизацию отделений мясожирового цеха с заменой технологического оборудования и переоснащение производственных мощностей на базе нового оборудования с тем, чтобы снизить издержки, увеличить глубину переработки мясного сырья, повысить качество и расширить ассортимент продукции.

2.2.Анализ мотивационного потенциала персонала организации

В процессе мотивации персонала предприятия к высокоэффективному труду применяется мотивационный потенциал, т.е. средства, возможности и ресурсы предприятия. Объекты оценки представлены тремя блоками (рисунок 2).^[18]

Рисунок 2. Объекты оценки мотивационного потенциала предприятия

Далее подвергнем рассмотрению организационную структуру изучаемого предприятия.

Под организационной структурой предприятия следует понимать состав, сплоченность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков информации и команд

Для ОАО «Миорский мясокомбинат» характерна линейно-функциональная структура, позволяющая в значительной степени устранить недостатки, как линейного, так и функционального управления. При таковой структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений либо возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных служб находится в зависимости от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом.

Каждое отраслевое подразделение представляет собой независимую производственно-хозяйственную структуру, состоящую из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, нежели при функциональной системе управления.

Открытое акционерное общество «Миорский мясокомбинат» имеет линейно-функциональную структуру, которая графически представлена в приложении 3.

Далее проведем оценку персонала предприятия.

Списочной численностью работников акционерного общества предусматривается учет всех работников на определенную дату с включением тех, с которыми в этот день был оформлен либо расторгнут трудовой договор.

В списочной численности ОАО «Миорский мясокомбинат» не подлежат учету совместители.

Явочная численность работников предприятия определяется, исходя из данных табельного учета списочного состава в определенный день, ежедневно, включая и работников, которые находятся в командировке.

Списочная численность работников Миорского мясокомбината устанавливается на определенный отрезок времени.

Изменение списочной численности персонала ОАО «Миорский мясокомбинат» за 2015 – 2016 годы представлено в таблице 1.

Таблица 1

Динамика списочной численности персонала ОАО «Миорский мясокомбинат»

Год	Кол-во работающих по списку (чел.)
2015	1372
2016	1366

Динамика и структура среднесписочной численности персонала ОАО «Миорский мясокомбинат» за 2015 – 2016 годы в разрезе цехов представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика и структура среднесписочной численности персонала ОАО «Миорский мясокомбинат»

Наименование подразделения	Среднесписочная численность, чел.				Отклонение +/- чел.	Темп роста, 2016 /2015, %
	2015 год		2016 год
	Количество	Удельный вес,%	Количество	Удельный вес,%
Мясожировой цех	124	10,1	131	10,6	+7	105,6
Колбасный цех	205	16,7	213	17,2	+8	103,9
Консервный цех	34	2,8	31	2,5	-3	91,2
Цех сырокопченых колбас	78	6,3	78	6,3	-	100,0
Продолжение таблицы 2
Холодильник №1, №2	72	5,9	71	5,7	-1	98,6
Инженерно-технические работники	197	16,0	196	15,8	-1	99,5
Вспомогательные службы	430	35,0	428	34,6	-2	99,5
Фирменная торговля	89	7,2	90	7,3	+1	101,1
ИТОГО:	1229	100	1238	100	+9	100,7

Анализ среднесписочной численности свидетельствует, снижение численности имело место в следующих структурных подразделениях:

- консервный цех – 3 человека или 8,8%;

- вспомогательные службы – 2 человека или 0,5%;

- холодильник- 1 человек или 1,4%;

- ИТР – 1 человек или 0,5%.

Увеличение численности наблюдается в следующих структурных подразделениях:

- мясожировой цех + 7 человек или 5,6%;

- колбасный цех + 8 человек или 3,9%;

- фирменная торговля + 1 человек или 1,1%.

Анализ структуры ОАО «Миорский мясокомбинат» показал, что наибольший удельный вес в структуре персонала, как в 2015 году, так и в 2016 году, занимает вспомогательный персонал предприятия, а именно: энергетики, строители, ремонтные службы и иные.

Среднесписочная численность вспомогательного персонала в 2015 году составила 430 человек, а его доля в структуре персонала – 35%. В 2016 году среднесписочная численность вспомогательного персонала сократилась на 2 человека и составила 428 человек, удельный вес вспомогательного персонала, соответственно, снизился и составил 34,6%.

Доля инженерно-технических работников в структуре персонала также значительная и составляла в 2015 году 16%, в 2016 году за счет оптимизации инженерно-технического персонала количество ИТР уменьшилось на 1 человека, а удельный вес сократился на 0.2% и составил 15,8%.

По состоянию на 1 января 2017 года в ОАО «Миорский мясокомбинат» числилось 35 временных работников, что на 9 человек больше, нежели по состоянию на 1 января 2016 года. Из них 34 человека приняты на работу на время отпусков по уходу за ребенком и 1 человек был временно принят в транспортный цех на время предоставления отпусков.

По состоянию на 1 января 2017 года по контрактной форме найма работают на 4 человека меньше, чем в 2016 году.

Все работники организации предприятия подразделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал, нередко называемый непроизводственным. Общее количество промышленно-производственного персонала предприятия составляет 720 человек, или 58% от общей численности.

Персонал не основной деятельности промышленных предприятий составляют работники столовой, ресторана «Дисна», магазинов, медицинского пункта, спортивно-оздоровительного комплекса, и их общее количество составляет 518 человек, или 43% от общей численности работающих. Структура персонала представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала ОАО «Миорский мясокомбинат» за 2015-2016 годы

Год	Кол-во работающих по списку (чел.)	в том числе
		Руководители (чел.)	%	Специалисты (чел.)	%	Рабочие (чел.)	%	Рост численности к уровню предыдущего года, %
2014	1372	96	7,0	119	8,7	1157	84,3	104,2
2015	1366	96	7,0	119	8,7	1151	84,3	99,6

Персонал ОАО «Миорский мясокомбинат» характеризуется высоким уровнем образования, что обусловливается специализацией акционерного общества и ответственностью за производство качественной и безопасной продукции.

В ОАО «Миорский мясокомбинат» имеют высшее образование 239 человек, среднее специальное – 341 работник, среднее техническое – 407 человек, среднее – 361 человек, базовое образование – 18 человек.

Сведения об образовательном уровне персонала ОАО «Миорский мясокомбинат» за 2015 – 2016 годы представлены в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	2015 год		2016 год		Темп роста, %
	Количество работников	Уд. вес, %	Количество работников	Уд. вес, %
Высшее	221	16,1	239	17,49	108,1
Средне- специальное	361	26,3	341	24,96	94,5
Среднее техническое	403	29,4	407	29,82	101,0
Среднее	372	27,1	361	26,42	97,0
Базовое	15	1,1	18	1,31	120
ИТОГО:	1372	100,0	1366	100	99,6

В 2015 году доля имеющих высшее образование работников составляла 16,1%, к 2016 году она выросла до 14,49%, что, прежде всего, вызвано ужесточением требований к образовательному уровню руководителей и специалистов и сталь стимулом для повышения их квалификации.

По той же причине удельный вес работников со средним специальным образованием в анализируемом периоде, наоборот снизился. Так, в 2015 году доля работников со средним специальным образованием составляла 26,3%, а в 2016 году сократилась до 24,9%.

Доля работников со средним профессионально-техническим образованием в анализируемом периоде выросло с 29,4% в 2015 году до 29,8% в 2016 году. Связано это с повышением требований к качеству выпускаемой продукции, что, в свою очередь, обусловило повышение спроса на рабочих высокой квалификации.

В 2016 году в ОАО «Миорский мясокомбинат» после окончания учебных заведений прибыло 6 молодых специалистов с высшим образованием, 2 человека после окончания колледжей, 3 человека после окончания средних специальных учебных заведений.

Актуальность анализа возрастного состава персонала ОАО «Миорский мясокомбинат» обусловливается возможностью прогнозирования изменений в деловой карьере кадрового потенциала акционерного общества.

Данные о возрастном составе работников предприятия за 2015 – 2016 годы представлены в таблице 5.

Таблица 5

Возрастная структура персонала ОАО «Миорский мясокомбинат»

Возраст (лет)	2015 год		2016 год		Темп роста, %
	Количество работников	Уд. вес, %	Количество работников	Уд. вес, %
До 30	344	25,07	363	26,57	108,1
До 40 лет	363	26,45	355	25,98	94,5
До 50 лет	379	27,64	379	27,77	101,0
До 60	267	19,46	255	18,66	97,0
60 лет и старше	19	1,38	14	1,02	120
ИТОГО:	1372	100,0	1366	100,0	99,6

В период времени с 2015 года по 2016 год произошло увеличение работников возрастной категории до 30 лет – на 19 человек, поскольку названный возраст предполагает выбор направления профессиональной деятельности, семейного положения, наличия соответствующих физических данных. Это категория наименее квалифицированных работников, не имеющих достаточного опыта работы, однако, с другой стороны, это будущее акционерного общества.

Анализ возрастной структуры персонала показал, что в анализируемом периоде существенных изменений в структуре на наблюдалось. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники в возрасте от 30 до 50 лет. Их доля в совокупности составляет в 2015 году 54,9%, в 2016 году – 53,75%. Это самые трудоспособные и инициативные работники, обладающие достаточным опытом работы, профессиональными навыками, но в то же время стремящиеся к самосовершенствованию.

В таблице 6 представлена динамика движения работников ОАО «Миорский мясокомбинат» за 2015 – 2016 годы.

Таблица 6

Динамика движения работников ОАО «Миорский мясокомбинат»в 2015 -2016 годах

Год	Кол-во работающих по списку (чел.)	Принято (чел.)	Уволено (чел.)	Разница между принятыми и уволенными (чел.)	Текучесть кадров, %
2015	1372	208	152	56	10,4
2016	1366	127	133	- 6	9,15

В 2016 году на работу было принято 127 человек, уволено 133 человека

В 2016 году текучесть кадров составила 9,15%. Это достаточно высокий показатель, поскольку нормальная текучесть кадров на предприятии не должна быть более 5%.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем следующие показатели:

- коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр);

- коэффициент оборота по выбытию (Кв) (таблица 7).

Таблица 7

Динамика движения рабочей силы ОАО «Миорский мясокомбинат» за 2015-2016 годы

Год	2015 год	2016 год
Принято на предприятие	214	127
Уволено с предприятия	152	133
Среднесписочная численность	1229	1238
Кпр	0,17	0,10
Кв	0,12	0,11

Из приведенных выше расходов видно, что коэффициент приема на работу в 2016 году, по сравнению с уровнем 3015 года уменьшился, коэффициент оборота по выбытию также снизился.

Устойчивость персонала в целом является положительным моментом. В то же время абсолютизировать его не стоит. Чрезмерная забота об обеспечении постоянства и стабильности кадров в состоянии затормозить приток свежих сил, обновление трудового потенциала предприятия, что отрицательно скажется на его конкурентоспособности и эффективности.

Отмечалось выше, мотивация персонала может быть обозначена в двух формах, в частности:

- материальная, создающая условия для повышения благосостояния работника в форме вознаграждений, льгот, социальных отчислений, возможности обучения, участия в прибыли, сохранении здоровья работника;

- нематериальная форма формирует у работника чувство уверенности в организации и завтрашнем дне. Это: участие в управлении предприятием; предоставление работы в соответствии с интересами и склонностями и профессиональной подготовкой; своевременный должностной и квалификационный рост; возможность самовыражения; справедливость в установлении норм и оценок труда; создание благоприятного климата внутри организации, способствующего развитию взаимного доверия и уважения в коллективе: возможность продвижения по карьерной лестнице; обеспечение сбалансированного образа жизни работников, как производственных, та ки личных интересов.

Основные материальные и нематериальные мотивации находят закрепление в коллективном договоре, заключенном между работниками ОАО «Миорский мясокомбинат» и самим ОАО «Миорский мясокомбинат». Работники трудового коллектива обладают правами:

- на получение премий, вознаграждений, надбавок и доплат, в соответствии с действующим законодательством;

- на пользование социальными льготами, предусмотренными коллективным договором.

Основные нормативные документы, используемые на предприятии в процессе управления персоналом графически представлены на рисунке 2.

Рисунок 2.2. Основные нормативно-правовые документы системы

Основными принципами управления являются:

- обусловленности функций управления персоналом целям. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;

- первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом;

- согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени;

- устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные локальные регуляторы, которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника либо подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом;

- специализации. Разделение труда в системе управления персоналом. Формируются отдельные подразделения, которые специализируются на выполнении групп однородных функций;

- адаптивности или гибкости. Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;

- преемственности. Предполагает обширную методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

ГЛАВА.3 ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МИОРСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

3.1.Политика эффективности действующей системы мотивации.

На анализируемом предприятии в настоящее время в области мотивации труда основной упор делается на экономические стимулы. Однако практика показывает, что как только доход становится достаточным для обеспечения работника и его семьи, значение материального стимула приобретает тенденцию уменьшения по сравнению с иными. Уровень заработков зачастую связывают на предприятии, либо вне его, со статусом данного работника, и поэтому уровень его заработка по сравнению с заработком тех, с кем он работает, может быть настолько важным, как и фактический уровень. Вообще же деньги, как мотиватор, более эффективны в совокупности с иными способами мотивации.

В результате исследований выявилось, что наиболее влиятельным фактором является взаимоотношение между моралью и производительностью. Именно в организациях с высоким моральным уровнем представляется возможным достичь высокой производительности труда.

Мотивация-мораль слагается из таких элементов, как:

- чувство долга;

- возможность продемонстрировать свои способности в работе;

- удовлетворение своей работой;

- чувство того, что работа человека является общественно значимой;

- гордость своей работой;

- предъявляемые работой требования высоких знаний и искусства.

Велико влияние на производительность труда форм руководства. Наиболее желательным представляется такой тип руководства, при котором сильны и функции работы, и функции поддержания хороших человеческих отношений. Функция работы организует и уточняет отношение между руководителем и подчиненным в целях повышения качества работы, делает ясной роль каждого подчиненного, свидетельствует, что ожидается от группы. Функция поддержания отношений проявляется в человеческом отношении с подчиненным, в том, чтобы их рабочие места были учебными и соответствовали всем необходимым требованиям.

В любой стране и в любое время наиболее сильным стимулом является зарплата. Однако этот стимул имеет слабый эффект, если не работают указанные выше мотиваторы.

Итак, лишь высокий уровень мотивации повышает производительность. Из этого следует необходимость изучения вопроса о том, что и как необходимо делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. Данный процесс в мировой практике именуется менеджментом, создающим мотивацию, и рассматривается в двух аспектах – в индивидуальной его фазе и организационной фазе.

Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работникам является твердое убеждение в том, что они хотят работать.

Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой «Теории игрек». Если выводы данной теории верны, то необходимо отметить, что:

- обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимости от условий, работа может являться источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание;

- люди стараются и упорно работают для достижения тех целей, которые поставлены перед ними;

- вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое ему принесет достижение этой цели, и самым высшим вознаграждением выступает удовлетворение его самолюбия и стремления к самовыражению;

- обычные люди не только соглашаются нести ответственность, однако и готовы, в зависимости от условий, добровольно взять ее на себя;

- большинство людей обладает значительными творческими способностями решения проблем, вне зависимости от того, где и с кем он работает;

- на современном предприятии лишь часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.

Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, означает, в конечном счете, уверенность в положительном характере человеческой натуры.

Работники хотят работать и стремятся к достижению желанной цели. Следовательно, важной задачей управления является устранение препятствий и создание условий для достижения таких целей.

Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию

3.2.Оценка мотивационного потенциала молодых работников компании и предложения по его повышению.

Мотивационный потенциал представляет собой желание работать на том или ином предприятии и выполнять определенную работу. В данном исследовании принимали участие 28 молодых сотрудников мужского и женского пола в возрасте от 30 лет со стажем работы на данном предприятии до пяти лет. В приложении 4 отображена качественная составляющая респондентов.

При изучении интегральной удовлетворенности трудом представилось возможным получить результаты, отраженные в таблице 8.

Таблица 8

Сводная таблица изучения интегральной удовлетворенности трудом

Составляющие удовлетворенности трудом	Сотрудники офиса	Работники торговли и охраны	Рабочие	Среднее значение
1 Интерес к работе	3,4	3	2,6	3
2 Удовлетворенность достижениями в работе	3	2,8	2	2,6
3Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	3	3,2	3	3,1
4Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством	2,8	2,4	2,2	2,5
5 Уровень притязаний в профессиональной деятельности	4	3,6	3	3,5
6 Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	2,6	2,4	2	2,3
7 Удовлетворённость условиями труда	3,4	3,1	2	2,8
8 Профессиональная ответственность	2	1,8	1,4	1,7
9 Общая удовлетворённость трудом	18	14	12	14,6
Уровень удовлетворённости трудом	высокий	средний	низкий	средний

Чтобы более объективно оценить мотивационный потенциал молодых сотрудников, респонденты были разбиты на три группы:

1 группа – сотрудники офиса – инженерно-технические работники – 6 человек;

2 группа – работники торговли и охраны – 6 человек;

3 группа – рабочие – 16 человек.

Средний уровень удовлетворенности трудом в 45 – 55 процентном диапазоне от общей суммы баллов.

Низкий уровень удовлетворенности трудом характеризуется диапазоном 1 – 44%.

Высокий – выше 56%.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что в целом у молодых сотрудников средний уровень удовлетворенности работой. Однако, он отличается по выделенным группам. Наглядно результаты представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Уровни удовлетворенности трудом молодых сотрудников ОАО «Миорский мясокомбинат»

В контексте данного параграфа остановимся на каждой шкале:

- интерес к работе выше всего у офисных работников;

- достижениями в работе более всего удовлетворены, как работники ИТР, так и работники охраны и торговли;

- удовлетворенностью взаимоотношениями с сотрудниками удовлетворены в большей степени рабочие, с руководством – ИТР;

- уровень притязаний также выше у офисных работников;

- самые высокие средние показатели уровня притязаний, предпочтения выполняемой работы высокому заработку, условиями труда и профессиональной ответственности определены у персонала инженерно-технических работников.

Низкий уровень удовлетворенности работы среди рабочих и сотрудников охраны можно объяснить следующими факторами:

- специфика труда рабочих – убойный цех, холодильники, коптильные камеры и т.п.;

- трехсменный режим работы;

- скользящий график работы;

- в городе отсутствуют рабочие места, в связи с чем не всегда можно заняться тем, что тебе нравится, даже если наличествует достойное образование.

Далее следует остановиться на диагностике ситуативно-личностных ориентаций.

Диагностика ситуативно-личностных ориентаций представила возможность получить результаты, которые представлены в таблице 9.

Таблица 9

Ситуативно-личностные ориентации молодых сотрудников

Направленность	Сотрудники офиса	Работники торговли и охраны	Рабочие	Итого
1 На интересы дела («Д»);	1	1	6	7
2 На психологический климат в коллективе, отношения с людьми («П»);	3	2	4	9
3 На себя («С»);	2	1	4	7
4 На официальную субординацию («О»)	0	2	2	4

Результаты изучения направленности личности позволяет сделать определенные заключения:

На интересы дела имеют направленность 7 человек или 25% респондентов, среди которых 6 рабочих или 21,4%;

- на психологический климат в коллективе и отношения с людьми направлены 9 респондентов, большая часть которых, а это 4 человека или 14,3% - рабочие;

- на себя направлены 7 опрошенных – 25%;

- на официальную субординацию – 4 человека или 14,2%.

Большинство респондентов, таким образом, направлены на психологический климат в коллективе, отношения с людьми.

Методика «Якоря карьеры».^[19] При изучении ведущих ориентаций молодых сотрудников были получены результаты, которые отражены в таблице 10.

Таблица 10

Ведущие ориентации молодых сотрудников ОАО «Миорский мясокомбинат»

Ориентации	Сотрудники офиса	Работники торговли и охраны	Рабочие	Среднее значение
Профессиональная компетентность	6,2	6	5	5,7
Менеджмент	7	3	4	4,7
Автономия (независимость)	5	4	8	5,3
Стабильность работы	6	4	7,3	5,8
Стабильность места жительства	5	5	5	5
Служение	4	3,2	4	3,7
Вызов	4	2	7,1	4,4
Интеграция стилей жизни	5,4	4	4,6	4,7
Предпринимательство	6	4,2	6,4	5,5

Данные таблицы позволяют выделить ведущие ориентации, среди которых, по мере уменьшения их значений:

- стабильность работы;

- профессиональная компетентность;

- предпринимательство.

По группам сотрудников эти данные имеют отличия, хотя и не очень существенные.

Для сотрудников офиса – это профессиональная компетентность, предпринимательство, стабильность работы.

Для работников торговли и охраны – это профессиональная компетентность, стабильность местожительства, предпринимательство.

Для рабочих: независимость, стабильность работы, вызов.

Мотивации молодых специалистов следует уделять больше внимания не только предприятиям, но и государству, поскольку молодой специалист является тем человеческим капиталом, вложение в который сейчас даст прибыль завтра.

Исходя из проведенных исследований, можно сделать вывод, что подход к мотивации работающих более одного года сотрудников должен в большей степени содержать экономическую направленность, рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, которые проработали менее одного года, - направленность на развитие карьеры, возможность творческого и профессионального роста, планирование карьеры.

В то же время следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, среди которых:

- установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;

- определение размера оплаты лишь в зависимости от качества и количества труда. При этом необходимо избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

- установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

- отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников при прочих равных условиях. Не допускается предоставление дополнительных благ для одних работников за счет других;

- использование дополнительных мер стимулирования для всех работников, результаты деятельности которых выше средних по организации;

- мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие мотивации персонала тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные локальными и региональными кризисами, выдвигают и новые требования к персоналу.

В исследовании принимали участие 28 молодых сотрудников ОАО «Миорский мясокомбинат» мужского и женского пола в возрасте до 30 лет и со стажем работы на данном предприятии до пяти лет.

Были использованы результаты анкетирования и тестирования персонала, проведенного совместно с сотрудниками отдела кадров организации, в ходе которого преследовались следующие задачи: проанализировать степень удовлетворенности работой персонала; познакомиться ситуативно-личностными ориентациями молодых сотрудников, изучить потребности работников.

Исходя из проведенных исследований, можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, которые работают более одного года, должен содержать экономическую направленность, рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, которые проработали менее одного года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Основными формами мотивации и стимулирования работников можно назвать такие, как:

- заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия;

- система льгот работникам организации: эффективное премирование, доплаты за стаж, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно;

- мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работников;

- устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе;

- моральное поощрение работников;

- повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики следует определить:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного набора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты

1 О хозяйственных обществах (об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», иными нормативными правовыми актами по разгосударствлению государственной собственности): Закон Республики Беларусь от 9 декабря 1992г № 2020-XII в редакции Закона от 15 июля 2015г № 308-З. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.pravo.by/

Учебная и научная литература

2 Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для использования в учебном процессе образовательных учреждений, реализующих программы среднего профессионального образования / Т.Ю. Базаров. 12-е изд., стер. - М.: Академия, 2014г – 218с.

3 Беляева И.Ю. Проблемы мотивации и удовлетворения трудом: монография / И.Ю. Беляева [и др.]; под ред. И.Ю. Беляевой, М.М. Пуховой. – М.: Русайнс, 2016г – 106с.

4 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. 2-е изд., доп. – М.: Юристъ, 2010г – 495с.

5 Еропкин А.М. Организационное поведение: управление поведением людей на предприятиях и в организациях высокотехнологичных отраслей промышленности: учебное пособие для учащихся магистерских программ / А.М. Еропкин. – М.: Доброе слово, 2015г – 333с.

6 Калмыкова О.Ю. Кадровая политика организации: учебное пособие / О.Ю. Калмыкова, Н.В. Соловьева. – Самара: Самарский университет, 2015г – 96с.

7 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом» / А.Я Кибанов. Изд. 3-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014г – 438с.

8 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: учебно-практическое пособие студентов высших учебных заведений / А.Я. Кибанов [и др.]; под общ.ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014г – 269с.

9 Макашев М.О. Бренд-менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / М.О. Макашев. – СПб.: Питер, 2013г – 224с.

10 Мескон М. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури (пер. с англ. И ред. О.И. Медведь). 3-е изд. – М.: Вильямс, 2016г – 665с.

11 Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом» / О.К. Минева [и др.] – М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2015г – 269с.

12 Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия // Отдел кадров. - 2015г - № 3

13 Ниймайер Р. Мотивация / Р. Ниймайер, М. Зайфферт (пер. с нем. Е.А. Зись). 7-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2013г – 125с.

14 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или как платить меньше, но чтобы заработать больше / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014г – 238с.

15 Соболевская А.А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов. – М.: ИМЭМО РАН, 2011г -205с.

16 Чернышев А.С. Социально-психологические условия становления успешных лидеров-организаторов / А.С. Чернышев [и др.]: под ред. А.С. Чернышева – Курск: КГУ, 2016г – 215с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Первичные потребности

Вторичные потребности

Рисунок - Пирамида потребностей по А. Маслоу

Приложение 2

Рисунок - Социальная мотивация

Приложение 3

Рисунок – Организационная структура предприятия

Приложение 4

Качественный состав респондентов

№ п/п	Пол	Кол-во лет	Стаж работы на предприятии	Категория работника
1	ж	26	2	ИТР
2	ж	22	3	Рабочий
3	ж	25	2	Торговля
4	ж	20	1	Рабочий
5	ж	23	4	Рабочий
6	ж	29	2	Рабочий
7	ж	30	5	Торговля
8	ж	26	5	Рабочий
9	ж	24	3	ИТР
10	ж	21	1	Рабочий
11	ж	22	1	Рабочий
12	ж	25	2	Рабочий
13	ж	28	5	Рабочий
14	ж	22	2	ИТР
15	ж	25	4	Торговля
16	ж	20	1	Рабочий
17	ж	23	1	Рабочий
18	ж	29	4	Рабочий
19	м	30	5	Рабочий
20	м	26	3	Рабочий
21	м	24	4	Рабочий
22	м	21	1	Охранник
23	м	22	1	Охранник
24	м	28	4	ИТР
25	м	28	5	Охранник
26	м	23	2	Рабочий
27	м	24	1	ИТР
28	м	25	2	Рабочий

1. Беляева И.Ю. Проблемы мотивации и удовлетворения трудом: монография / И.Ю. Беляева [и др.]; под ред. И.Ю. Беляевой, М.М. Пуховой. – М.: Русайнс, 2016г. ↑

2. Соболевская А.А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов. – М.: ИМЭМО РАН, 2011г. ↑

3. Еропин А.М. Организационное поведение: управление поведением людей на предприятиях и в организациях высокотехнологичных отраслей промышленности: учебное пособие для учащихся магистерских программ / А.М. Еропкин. – М.: Доброе слово, 2015г. ↑

4. Ниймайер Р. Мотивация / Р. Ниймайер, М. Зайфферт (пер. с нем. Е.А. Зись). 7-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2013г. ↑

5. Мескон М. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури (пер. с англ. И ред. О.И. Медведь). 3-е изд. – М.: Вильямс, 2016г. ↑

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. 2-е изд., доп. – М.: Юристъ, 2010г ↑

7. Мескон М. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури (пер. с англ. И ред. О.И. Медведь). 3-е изд. – М.: Вильямс, 2016г ↑

8. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или как платить меньше, но чтобы заработать больше / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014г. ↑

9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для использования в учебном процессе образовательных учреждений, реализующих программы среднего профессионального образования / Т.Ю. Базаров. 12-е изд., стер. - М.: Академия, 2014г. ↑

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом» / А.Я Кибанов. Изд. 3-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014г. ↑

11. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или как платить меньше, но чтобы заработать больше / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014г ↑

12. Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом» / О.К. Минева [и др.] – М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2015г. ↑

13. Калмыкова О.Ю. Кадровая политика организации: учебное пособие / О.Ю. Калмыкова, Н.В. Соловьева. – Самара: Самарский университет, 2015г. ↑

14. Беляева И.Ю. Проблемы мотивации и удовлетворения трудом: монография / И.Ю. Беляева [и др.]; под ред. И.Ю. Беляевой, М.М. Пуховой. – М.: Русайнс, 2016г. ↑

15. Макашев М.О. Бренд-менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / М.О. Макашев. – СПб.: Питер, 2013г. ↑

16. Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия // Отдел кадров. - 2015г - № 3 ↑

17. О хозяйственных обществах (об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», иными нормативными правовыми актами по разгосударствлению государственной собственности): Закон Республики Беларусь от 9 декабря 1992г № 2020-XII в редакции Закона от 15 июля 2015г № 308-З. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.pravo.by/ ↑

18. Чернышев А.С. Социально-психологические условия становления успешных лидеров-организаторов / А.С. Чернышев [и др.]: под ред. А.С. Чернышева – Курск: КГУ, 2016г. ↑

19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: учебно-практическое пособие студентов высших учебных заведений / А.Я. Кибанов [и др.]; под общ.ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014г. ↑