Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человеческие ресурсы представляют собой один из видов ресурсов в любом организационном процессе.

Организация эффективной деятельности персонала слагает сущность управления персоналом. Люди – это важный ресурс для подавляющего большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии организации принимают люди, сами стратегии также реализуют люди. Успех либо провал избранной стратегии зависит не только от решений, которые были приняты в прошлом, однако и от того, каким образом данные решения реализуются в настоящее время персоналом организации. В связи с этим для деятельности организации важно то, как и почему человек выполняет то, что необходимо для реализации стратегии, а равно соответствие порученных персоналу выполняемых дел.

Деятельность отдельных членов персонала и жизнь за пределами организации сопряжены с возможностью зарождения у них разного рода проблем и даже личных кризисов. Они отражаются на качестве и производительности труда, мешают работать внимательно и с полной отдачей. В обязанности менеджеров и сотрудников службы персонала входит своевременное выявление таковых людей, предвидение возможности возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после тех или иных событий.

Таким работникам необходима помощь для нормализации психического состояния, активизации мотивов преодоления возникших трудностей, создания атмосферы поддержки со стороны своих коллег. Применяются разные способы материальной поддержки. Это и оплачиваемый проезд на городском транспорте, и оплата лечения и выезд на краткосрочный отдых, и оплата повышения квалификации, и оплата абонементов на посещение спортивно-оздоровительных объектов, и дотирование питания в буфете либо столовой организации, и компенсация расходов на личный транспорт при исполнении на нем служебных поручений, и льготы по ссудам и кредитам.

Таким образом, все изложенное выше свидетельствует о необходимости глубокого изучения современных методов управления персоналом организации, особенно экономических и социально психологических методов, поскольку они обладают рядом значимых преимуществ.

Именно поэтому передовые организации начинают создавать системы управления персоналом, которые построены на иных принципах, стимулирующих скорость, гибкость, изобретательность. К тому же выбор у современных руководителей отсутствует – либо их организации пойдут на перемены, либо будут раздавлены конкуренцией. Управление персоналом в новых условиях представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, которые направлены на достижение определенных целей организации. Именно об этом пойдет речь в представленной работе.

Технологию эффективного менеджмента разрабатывали такие ученые, как В.Г. Алиев, Л.Н. Албастова, В.Р. Веснин, Б.Н. Герасимов, С.В. Дохолян, И.А. Никитина, А.В. Пиличев и другие.

Цель представленной курсовой работы состоит в проведении анализа и исследовании политики психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Достижению поставленной цели способствует решение ряда задач, в числе которых: раскрытие понятия философии и концепции управления персоналом и проведение между ними различий; описание экономических и социально психологических методов управления; разъяснение принципов их действия в организации; доказательство важности использования данных методов для эффективного функционирования современной организации.

Предметом исследования выступают отношения, которые возникают в процессе управления между руководителем и подчиненными и, соответственно, методы осуществления таковых отношений.

В качестве объекта исследования следует назвать современную организацию и ее сотрудников, поскольку они являются наиболее ценным ее активом. Без углубленного изучения методов управления персоналом организация не в состоянии наиболее эффективно достичь поставленных целей.

При подготовке работы была использована специализированная литература по управлению персоналом, публикации периодической печати, материалы Интернет-ресурсов для специалистов-управленцев.

ГЛАВА.1 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1.Кадровая политика как основа формирования стратегии управления персоналом.

Все успехи организации достигаются благодаря профессиональному и сильному коллективу самоотверженных, преданных и грамотных сотрудников, без которых не представляется возможным выпуск качественной продукции.

Одной из основных задач любого предприятия является использование с максимальной эффективностью потенциала коллектива предприятия, как для производства, так и для реализации продукции^[1].

Успех предприятия – это заслуга сплоченного коллектива профессионалов, который в условиях доброжелательного сотрудничества достигает поставленных целей. Коллектив любого предприятия успешно работает за счет консолидации знаний опытных сотрудников и свежих новаторских идей молодых специалистов. Люди объединяются личной и общей заинтересованностью в результатах труда.

Предприятие представляет собой инновационное технологичное производство, в котором работает система менеджмента качества, ведется грамотная работа с персоналом, где может себя реализовать абсолютно любой работник^[2].

Предприятием поддерживается развитие своих сотрудников, проводятся обучающие семинары и тренинги; предоставляется возможность получения смежных профессий, повышения квалификационных разрядов рабочих за относительно короткое время.

При подборе персонала для предприятия важным является каждый кандидат. С первого дня работы сотруднику оказывается разного рода реальная поддержка, поскольку новое место работы, вне всякого сомнения, для работника является психологическим стрессом^[3].

В зависимости от должности либо профессии работник вправе рассчитывать на:

- оплату труда на основании часовых тарифных ставок или тарифного оклада;

- премиальные доплаты по результатам деятельности за определенный период;

- доплату за работу в вечернее и ночное время;

- доплату за условия труда;

- оплату за работу в сверхурочное время, в государственные праздники, праздничные и выходные дни в соответствии с законодательством;

- дополнительный отпуск;

- надбавку за непрерывный стаж работы, которая ежегодна увеличивается^[4].

Эффективное функционирование предприятия в современных условиях хозяйствования, выпуск качественной и конкурентоспособной продукции могут обеспечиваться лишь профессионально подготовленными, инициативными и образованными кадрами.

Система, как материального, так и морального стимулирования персонала направлена на активное участие персонала во всех процессах жизнедеятельности и усовершенствования предприятия^[5].

Для определения направленности и основы работы с персоналом , общих и специфических требований к ним разрабатывается кадровая политика предприятия.. Посредством ее осуществляется реализация целей и задач управления персоналом. Подобного рода подход характерен для крупных частных компаний и систем государственной службы; именно в данных организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.

Под кадровой политикой предприятия или организации подразумевается система теоретических взглядов, принципов и требований, определяющих основные направления работы с персоналом, а равно методы такой работы, позволяющие создать сплоченный высокопроизводительный коллектив^[6].

В качестве основных целей кадровой политики можно отметить:

- качественное и своевременное обеспечение предприятия необходимой численностью персонала;

- рациональное использование кадрового потенциала;

- обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, которые предусмотрены действующим трудовым законодательством^[7].

Кадровая политика вырабатывается и последовательно реализуется, к сожалению, не всеми предприятиями и организациями. Зачастую управление персоналом ограничивается лишь текущей, оперативной работой.

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой политики слагается из ряда последовательных этапов (Приложение 1).

Основными разновидностями кадровой политики признаются политика подбора кадров, политика оплаты труда, политика обучения, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений на предприятии.

Кадровая политика требует документального оформления, что дает возможность выразить взгляды руководства предприятия на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в ходе принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и т.п^[8].

В контексте представленного параграфа следует рассмотреть структуру такового документа (Приложение 2).

Основными направлениями кадровой политики следует определить:

- массовая переквалификация персонала в связи с переходом на новые технологии производства;

- омоложение коллектива посредством привлечения специалистов и стимулирование досрочного выхода на заслуженный отдых лиц, которые не соответствуют изменившимся требованиям и не способны освоить новые направления и методы работы;

- помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- привлечение широких слоев рядовых сотрудников к участию в управлении организацией^[9].

Кадровая политика формируется кадровыми службами, которые сегодня в западных фирмах преобразованы в службы человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями, нередко возглавляемые вице-президентами фирм, т.е. вторым лицом в администрации организации. На такую должность назначаются в основном молодые энергичные специалисты в возрасте до 40 лет, которые обладают гибким прогрессивным мышлением, достаточно широким кругозором, без участия которых не принимается ни одно важное решение в фирме, поскольку оптимальным числом работников в сфере управления в организации является 30% от общего количества работников^[10].

Одной из важнейших проблем, которая решается кадровой службой, признается формирование оптимального управленческого аппарата предприятия. В основе данного процесса находится всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состава работников, что позволяет определить текущую и перспективную потребность в кадрах.

Реализация кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, экономических, административных, социальных и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов^[11].

Кадровая политика – важнейшая составляющая управления организацией. В таком качестве она находит свое воплощение в совокупности технологий и принципов, которые распространяются на всю систему работы с кадрами и призваны обеспечить достижение задач и целей предприятия. Иначе говоря, стратегия управления персоналом являет собой систему правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

В числе основных направлений кадровой политики предприятия можно выделить такие, как: управление персоналом; осуществление маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности предприятия в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом новых технологий; организация отбора, привлечения, оценки и аттестации кадров; формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности; профориентация и трудовая адаптация; подбор и расстановка персонала; мотивация и стимулирование персонала; развитие персонала; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала и др^[12].

На формирование и развитие кадровой политики оказывают влияние внутренние и внешние факторы. Факторы внешней среды – это те факторы, которые организация, будучи субъектом управления, не может изменить, однако должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия данной потребности. К таковым относятся:

- ситуация на рынке труда, т.е. демографические факторы, политика в сфере образования, взаимодействие с профсоюзами;

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс;

- нормативно-правовая среда.

К факторам внутренней среды относятся те факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия^[13].

В числе таковых можно назвать следующие:

- цели организации, на основании которых формируется кадровая политика;

- стиль управления;

- финансовые ресурсы, от чего зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом;

- кадровый потенциал организации;

- стиль руководства^[14].

Исходя из изложенного выше, можно сказать, что кадровая политика предприятия имеет направленность на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Содержание кадровой политики не ограничивается только наймом на работу, а касаются принципиальных позиций предприятия относительно подготовки и развития персонала, обеспечения взаимодействия работников и организации.

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в ходе выполнения ее работниками своих функций.

Кадровая политика – это ядро системы управления персоналом, поскольку, благодаря ей, осуществляется реализация целей и задач управления персоналом.

При оценке кадровой политики следует учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат выше, нежели простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, существенно можно выиграть в другом. Так, например, реализация стратегии развития организации, основанная на интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который в состоянии будет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время, как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст результат отрицательный.

1.2.Психологические методы управления.

Психологический климат представляется самым гибким и изменчивым элементом корпоративной культуры. За его регулирование берутся только высокопрофессиональные отделы персонала. Но имеют место технологии, которые позволяют значительно улучшить атмосферу в рабочем коллективе, при этом не требующие серьезных затрат. Ярким примером тому может служить служба психологической поддержки.

Методы управления психологическим климатом на предприятии вызывают все больший интерес у западных менеджеров. Российские же руководители к данному вопросу пока равнодушны. Они склонны относиться к сотрудникам как к ресурсу и не беспокоиться о личном комфорте людей на рабочих местах. Ситуация вполне объяснима: отечественные предприятия, которые получают реальную прибыль и способны финансировать программы, направленные на заботу о персонале, добывают добывающие отрасли. На таком производстве качество труда десятков тысяч специалистов находится в зависимости в основном от соблюдения установленных регламентов и инструкций, но не от степени удовлетворенности людей своими рабочими местами. Только, когда от инициативы и вовлеченности сотрудников действительно зависит качество продукции либо услуг компании, менеджеры обращают внимание на психологический климат. Именно поэтому в западном бизнесе, где крупные предприятия имеются в самых разных отраслях, уже достаточно давно появились программы под названием «Mental Health in the Workplace», являющееся частью политики охраны здоровья и техники безопасности компании^[15].

В Российском государстве большинству руководителей даже в голову не приходит, что формальная система техники безопасности, воспринимаемая в Российской Федерации в качестве необходимости регулярных инструктажей и заполнения документов на случай травмы на рабочем месте может стать реальным управленческим инструментом. Тем не менее, это так. Ответственность за реализацию подобной программы возлагается на службу персонала. Обязательным элементом «Mental Health in the Workplace» является институт внешних независимых психологов-консультантов. Именно они помогают сотрудникам справляться со своими психологическими проблемами, как на работе, так и в личной жизни.

Непременным условием, которое предъявляется к деятельности психолога-консультанта, выступает полная конфиденциальность. Вот почему подобного рода услуги не может оказывать, к примеру, психологическая служба самой компании.

Такие подразделения, кстати, в достаточно большом количестве сохранились на российских промышленных предприятиях, и нередко проводят достаточно эффективную работу в области управления внутренними коммуникациями и развития корпоративной культуры. Они иногда также вовлекаются в различные социологические опросы и отбор персонала, проводя психометрические обследования сотрудников^[16].

Процедура оказания психологической помощи представляется достаточно простой. Каждый сотрудник на корпоративном сайте предприятия может найти телефон координатора программы и обратиться к нему в любое время суток. Данная функция обычно тоже выведена на аутсорсинг, и звонок принимает представитель независимого call-центра. Координатор перед собой имеет список стандартных вопросов, который дает возможность быстро классифицировать проблему позвонившего и решить, кого из психологов направить для работы с ним. В течение следующих суток этот консультант связывается с сотрудником по телефону и назначает ему личную встречу обязательно на нейтральной территории. Обычно у таких специалистов имеются частные офисы, где они проводят прием.

Таким образом, визит сотрудника никоим образом не связан с работодателем. Согласно отзывов участников программ, встречу с психологом они воспринимают в качестве посещения доктора либо агентства по трудоустройству – словом, как совершенно личное дело. Вместе с тем, они понимают, что оплата данной услуги осуществляется предприятием.

Еще раз следует отметить, что наличие в организации собственной психологической службы не избавляет от необходимости привлечения внешних психологов-консультантов. Это должны быть эксперты компании-провайдера либо профессиональной ассоциации психологов-консультантов и психологов-консультантов.

По опыту организаций, которыми были внедрены подобного рода программы, на первых порах они не требуют серьезных затрат. Для небольших компаний принято резервировать на внешнюю психологическую поддержку не более 0,8-1% от фонда оплаты труда. Крупным предприятиям она будет обходиться еще дешевле. Результативность программы зависит от усилий по ее продвижению, поддержки менеджеров и, естественно, качества организации и координации со стороны HR-специалистов. Серьезное отношение к таким инициативам существенно снижает текучесть персонала, абсентеизм и повышает вовлеченность людей в деятельность компании^[17].

Судя по примерам удачного продвижения программы, для этого, в первую очередь, необходимы соответствующие образовательные мероприятия для менеджеров. Это обычно: отдельные курсы, где описывается «Mental Health in the Workplace», особенности ее функционирования, удачные примеры применения; блоки, посвященные программе, в составе обучения, связанного с безопасностью на рабочем месте, адаптационного курса для менеджеров, плана развития для сотрудников резерва, готовящихся в будущем занять управленческие позиции; инструкция для сотрудников бухгалтерии о том, как проводить платежи и фиксировать отчетность, не нарушая конфиденциальности работы психологов с персоналом. Некоторые из участников программы порой сами готовы нарушить конфиденциальность своей истории и поделиться личным опытом успешного разрешения проблемы. Это сделать можно, к примеру, на специальных форумах либо в группах психологической поддержки коллег^[18].

Такие формы самоорганизации по интересам достаточно широкое распространение получили на Западе, однако вряд ли они быстро войдут в бизнес-культуру России. И главное – высшие менеджеры компании должны регулярно получать отчетность о результатах программы и иметь возможность оценить ее эффективность, сравнивая действие психологической поддержки сотрудников с затраченными на нее средствами. В данном случае полезно применять такие технологии, как подсчет стоимости негативных последствий конфликта. Также можно сравнить стоимость подбора и обучения нового работника и увольнения человека, занимающего должность в настоящее время, с ценой нескольких психологических консультаций в рамках «Mental Health in the Workplace». Еще один вариант – проведение анкетирования сотрудников либо включение специальных вопросов в ежегодное исследование вовлеченности либо удовлетворенности персонала. После таковой качественной оценки экономический эффект от внедрения программы станет абсолютно очевидным^[19].

1.3.Психологическая характеристика мотивационных состояний человека.

С психофизиологической точки зрения мотивация представляет собой обусловленное актуализированной потребностью возбуждение определенных нервных структур или функциональных систем, которые вызывают направленную активность организма. К числу таковых могут относиться пищевая, половая, познавательная, защитная и иные виды мотивации.

Мотивация поведения всегда эмоционально насыщена, поскольку то, к чему мы стремимся, нас эмоционально волнует. Мотивационные состояния человека существенно отличаются от мотивационных состояний животных. Все мотивационные состояния представляются модификацией потребностных состояний^[20].

К мотивационным состояниям человека следует отнести: желания, интересы, стремления, влечения, намерения, установки, страсти.

Из сказанного следует, что, к примеру, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, однако не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации отсутствует какой-либо один лучший способ. То, что эффективно для мотивации одних людей, совершенно неважным оказывается для других.

Мотивом признается побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребности субъекта. Под мотивом также зачастую понимается причина, которая лежит в основе выбора действий и поступков, совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта^[21].

Термин «мотивация» представляет собой более широкое понятие, нежели термин «мотив». Понятие мотивации в современной психологии используется в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение, и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Чаще всего мотивация в научной литературе рассматривается в качестве совокупности причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начал, направленность и активность^[22].

Вопрос, касающийся мотивации трудовой деятельности имеет место каждый раз, когда возникает необходимость объяснения причин поступков человека. Причем любая форма поведения может объясняться, как внутренними, так и внешними причинами. В первом случае в качестве исходного и конечного пунктов объяснения выступают психологические свойства субъекта поведения, во втором случае – внешние условия и обстоятельства его деятельности. В первом случае речь идет о мотивах, потребностях, целях, намерениях, желаниях и интересах, а во втором – о стимулах, которые исходят из складывающейся ситуации. Нередко все психологические факторы, которые как бы изнутри, от человека определяют его поведение, именуют личностными диспозициями. Тогда, соответственно, следует говорить о диспозиционной и ситуационной мотивациях, как аналогах внешней и внутренней детерминации поведения.

Внутренняя или диспозиционная и внешняя или ситуационная мотивации являются взаимосвязанными. Диспозиции могут актуализироваться под влиянием определенной ситуации, а активизация определенных диспозиций ведет к изменению восприятия субъектом ситуации. В таком случае его внимание становится избирательным, и субъект предвзято воспринимает и оценивает ситуацию, исходя из актуальных потребностей и интересов. Поэтому любое действие человека рассматривается как двояко детерминированное: диспозиционно и ситуационно.

Правила, соблюдение которых даст возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

- похвала гораздо эффективней порицания и неконструктивной критики;

- поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным;

- непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, нежели ожидаемые и прогнозируемые;

- проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи;

- необходимо предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями;

- следует поощрять работников за достижение промежуточных целей;

- желательно предоставлять работникам возможность ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией;

- не следует ущемлять самоуважение работников, предоставляя им возможность сохранить лицо;

- лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников;

- в организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция – дух соревнования, способствующий прогрессу^[23].

ГЛАВА.2 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПЕРСОНАЛА

2.1.Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала.

Условия работы оказывают влияние на успешность совместной деятельности, на удовлетворенность, как процессом, так и результатами труда. К таковым относятся санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.п^[24].

Существенное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы применяются такие понятия, как: социально-психологический климат, психологическая атмосфера, социальная атмосфера, климат организации, микроклимат и др.

Когда речь ведется о социально-психологическом климате коллектива, имеется в виду следующее: совокупность социально-психологических характеристик группы; преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива; характер взаимоотношений в коллективе; интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат характеризует оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, комфорта и безопасности, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, бодрость, уверенность, возможность свободно мыслить и творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации. и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться либо произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу т т.п.

Имеются признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К таковым относятся: уровень текучести кадров; производительность труда; качество продукции; количество опозданий и прогулов; количество претензий и жалоб, которые поступают от сотрудников и клиентов; выполнение работы в срок либо с опозданием; аккуратность либо небрежность в обращении с оборудованием; частота перерывов в работе.

Психология мотивации – одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков не менее значимы и важны, нежели разработки теоретиков. Ввиду прикладного характера исследований в данной области история ее развития быстрая и бурная. Так получилось, что на практике система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда.

Источниками нравственно-психологических болезней производственного коллектива, негативного поведения являются чувства и мысли работников, и нет другого пути изменения поведения, как познание внутреннего мира человека и овладение приемами перестройки его в позитивном направлении. Следует признать, что на Западе к практическому пониманию роли и использования человеческих отношений как решающего средства в повышении производительности труда пришли намного раньше нас.

Деятельность отдельных членов персонала и жизнь за пределами организации сопрягаются с возможностью зарождения у них разного рода проблем и даже личных кризисов. Они оказывают влияние на качество и производительность труда, мешают внимательно и с полной отдачей осуществлять трудовую деятельность. Менеджеры и сотрудники службы персонала обязаны своевременно выявлять таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность возникновения стрессовых, психически напряженных состояний после каких-либо событий, к примеру, тяжелая болезнь либо смерть кого-либо из близких^[25].

Таковым работникам необходима помощь для нормализации психического состояния, активизации мотивов преодоления возникших трудностей, создания атмосферы поддержки со стороны коллег и руководства. Применяются различные способы материальной поддержки. Это: и оплачиваемый отпуск, и проезд на городском транспорте, и оплата лечения и выезда на кратковременный отдых, и оплата повышения квалификации, и оплата абонементов на посещении е спортивно-оздоровительных объектов, и дотирование питания в буфете либо столовой учреждения, и компенсация расходов на личный транспорт при исполнении на нем служебных поручений, и льготы по ссудам, безвозмездные ссуды^[26].

Имеет место целый ряд факторов, которые определяют качество социально-психологического климата в коллективе. В контексте данного параграфа следует рассмотреть их более подробно.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой включается трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие работников в планировании и и распределении ресурсов, состав структурных подразделений.

Глобальная макросреда, а именно: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и иных условий. Стабильность в экономике и политической жизни общества обеспечиваются социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно и оказывает влияние на социально-психологический климат рабочих групп.

Физический микроклимат и санитарно-гигиенические условия труда. Плохая освещенность, духота, постоянный шум в состоянии стать источником повышенной раздражительности и оказать косвенное влияние на психологическую атмосферу группы. И Наоборот, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность трудовой деятельностью в целом, способствуют формированию благоприятного социально-психологического климата.

Огромное значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет удовлетворенность работой, т.е. то, насколько работа для человека является интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовывать творческий потенциал, профессионально расти.

Привлекательность работы повышает удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, режимом работы, распределением отпусков, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста и т.д.

Привлекательность работы находится в зависимости от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям сотрудника и позволяют реализовать его интересы, удовлетворить потребности личности: в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении ; в общении и дружеских межличностных отношениях; достижениях, успехе, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью оказывать влияние на поведение других; творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, а также реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, высокая ее ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудников, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность – все эти факторы могут оказывать косвенное негативное влияние на социально-психологическом климате в рабочем коллективе.

Организация современной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели оказывает влияние на социально-психологический климат

Важным фактором, влияющим на социально-психологический климат , признается психологическая совместимость, под которой подразумевается способность к совместной деятельности, в основе которой находится оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.

2.2.Социально-экономическая защита персонала.

Социально-экономическая защита сотрудников организации или предприятия происходит, как на уровне государства, так и на уровне самого трудового коллектива^[27].

Социально-экономическая защита подразумевает:

- гарантия работнику минимального размера оплаты труда;

- гарантия нормальной продолжительности рабочего времени и сокращенной для отдельных категорий, а равно компенсация за работу в праздничные и выходные дни;

- предоставление основного ежегодного оплачиваемого отпуска, продолжительность которого составляет не менее 24 календарных дней;

- возмещение вреда здоровью в связи с выполнением трудовых обязанностей;

- гарантии и компенсации при направлении в командировки при совмещении работы с обучением и в иных случаях, которые предусмотрены законодательством.

Управление человеческими ресурсами представляет собой стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации^[28].

Управление человеческими ресурсами, в отличие от управления персоналом, с нужд персонала переориентировано на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового управления определяются результатами функционального анализа, как имеющихся, так и проектируемых рабочих мест.

В системе управления человеческими ресурсами осуществляется переориентация на индивидуальную работу с персоналом.

Управленческий персонал кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами имеет целью повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал вместо стремления к экономии на издержках, которые связаны с воспроизводством рабочей силы.

Технологией управления человеческими ресурсами предусматривается обеспечение постоянного профессионального роста сотрудника, а также улучшение условий их труда.

В то же время, в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий аппарат, поскольку компетентность руководителей выступает ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.

Кроме социально-экономических методов защиты требуется психологическая поддержка персонала, в том числе:

- персонал должен обладать свободным доступом ко всей необходимой информации, которая связана непосредственно с работой;

- работник должен обеспечиваться защитой персональных данных в части оплаты труда, а равно религиозных и политических убеждений;

- работник должен обеспечиваться дополнительной возможностью профессиональной подготовки и повышением квалификации в связи с изменениями производства;

- в организации должна быть организована работа по прогнозированию и предупреждению межличностных и межгрупповых конфликтов;

- в коллективе должна присутствовать атмосфера равенства среди сотрудников.

2.3.Понятие системы психологической поддержки на предприятии и подходы к реализации таковой.

Под психологической поддержкой принято понимать совокупность мероприятий, которые направлены на формирование и поддержание в коллективе предприятия психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию кадрового направления деятельности. Прикладными ее задачами признаются:

- обеспечение всем категориям работников комфортной психологической среды в целях исполнения должностных функций, в первую очередь, это защита от стрессов;

- идеологическое воспитание коллектива, нацеленное на формирование и поддержание отношений командного и корпоративного духа;

- предотвращение либо оперативная ликвидация разного рода конфликтов^[29].

В настоящее время выделяется три группы конфликтов, в числе которых следует назвать:

- трудовые конфликты между наемными работниками и администрацией, в основе которых лежат обычно противоречия, связанные с условиями найма и труда;

- производственные конфликты между руководителей различных уровней и подразделений, основанием для которых чаще всего становятся противоречия, связанные с неурегулированным разграничением функций, полномочий и ответственности;

- межличностные конфликты между членами коллектива, в основу которых заложены противоречивые интересы личного характера.

Условиями высококонкурентной среды, в которых в настоящее время работает большинство хозяйствующих субъектов, предъявляются дополнительные требования к состоянию психологического климата в трудовом коллективе предприятия в целом и внутри каждого из его структурных подразделений связано с высокой вероятностью нервных перегрузок у специалистов, особенно наиболее ценных для работодателя кадров – руководителей и экспертов. При отсутствии надлежащей психологической поддержки названный выше фактор оказывает негативное влияние на эффективность системы управления персоналом. Возрастает, в частности, вероятность:

- прямых финансовых и других потерь ввиду практически неизбежных ошибок рабочих, специалистов и менеджеров, которые работают в условиях стресса;

- снижение качества человеческого капитала в результате перехода высококвалифицированных работников в организации с более комфортными с психологической точки зрения условиями труда;

- производственных, трудовых и межличностных конфликтов, основной причиной которых выступают нервные перегрузки их потенциальных участников;

- потерь по вине работников, нелояльность которых работодателю определилась психологическим дискомфортом^[30].

С учетом названных угроз организация психологической поддержки персонала не должна администрацией рассматриваться в качестве одной из форм благотворительности. Зарубежный опыт убедительно свидетельствует о том, что затраты на психологическую поддержку представляются вполне окупаемыми, более часто – рентабельными. Значительно дешевле работодателю обходится создание психологически комфортных условий для продуктивной деятельности имеющихся сотрудников, нежели компенсации возможных потерь и дополнительных расходов на обучение и переподготовку приходящих вновь кадров.

В отечественных условиях полномасштабное использование зарубежного опыта психологической поддержки персонала затруднительно по определенным причинам, в частности:

- недостаток в большинстве регионов консалтинговых центров, которые специализируются в сфере психологии трудовых отношений;

- ограниченные финансовые возможности большинства отечественных работодателей;

- непонимание собственниками и руководством многих организаций необходимости соответствующих затрат.

В обеспечении психологической поддержки участие принимают несколько управленческих инстанций. Функции методического руководства, корпоративного контроля и непосредственного участия коррекции психологического климата должны исполнять профессионалы в лице дипломированных психологов. Наконец, в мониторинге состояния психологического климата может принимать участие служба безопасности. Применяя собственные источники и методы сбора информации, она в состоянии оказать психологу и руководству подразделений эффективную помощь^[31].

В процессе организации психологической поддержки персонала следует учитывать ряд методических требований, а именно:

- индивидуальный характер применения конкретных методов поддержки с учетом особенности персонала конкретного предприятия и финансовых его возможностей;

- приоритет методов профилактического характера;

- применение административных методов коррекции психологического климата только в очевидно кризисных ситуациях.

Для оценки эффективности психологической поддержки применяются критерии:

- динамика показателя текучести кадров в части инициативных увольнений;

- динамика показателя числа трудовых конфликтов;

- динамика числа заявлений от работников об их переводе в другое подразделение;

- динамика статистических данных, которые отражают степень удовлетворенности работников психологическим климатом в их коллективе;

- результаты независимого аудита состояния психологического климата^[32].

Одним из необходимых элементов кадровой стратегии является выбор приоритетного для конкретного работодателя подхода к организации психологической поддержки персонала.

Первый вариант предполагает ориентацию на применение штатного психолога, в крупных же организациях – группы психологов, который работает в службе персонала и выполняет все функции, связанные с организацией рассматриваемого направления кадровой деятельности.

Названный вариант наделен очевидными преимуществами.

Во-первых, наличие в штате постоянного специалиста-психолога способно обеспечить большую степень оперативности психологической поддержки. В частности, реализуется требование, связанное с приоритетом профилактических методов воздействия на психологический климат, являющихся более эффективными, нежели методы по выводу сотрудников из наступившего уже состояния стресса либо ликвидации развивающегося уже конфликта. Штатный психолог в состоянии обеспечить непрерывное изучение состояния психологического климата, реагируя немедленно на любые угрозы его ухудшения.

Во-вторых, будучи сотрудником собственной службы персонала, психолог у других сотрудников будет пользоваться большим доверием, нежели специалист, который приглашен со стороны. Это ему позволит получить не только оперативные, однако и более достоверные сведения о фактическом состоянии психологического климата в трудовых коллективах. Следовательно, принимать более эффективные решения по его коррекции. В частности, наряду с традиционными методами изучения, как, например, анкетирование или тестирование, он может делать соответствующие выводы на основании постоянного неформального общения со своими коллегами из иных подразделений.

В-третьих, уменьшается вероятность утечки конфиденциальной информации по кадровому направлению деятельности, которая в состоянии серьезно навредить работодателю.

В-четвертых, больший уровень персонифицированной ответственности за результаты психологической поддержки.

В качестве недостатков варианта можно назвать следующие: угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога субъективных факторов, которые вытекают из личных его отношений с сотрудниками и руководством структурных подразделений; зависимость предприятия-работодателя от предложения квалифицированных психологов на соответствующем региональном рынке труда; невозможность обеспечить полную загрузку психолога в небольших организациях.

Рассматриваемый вариант представляется целесообразным для использования любой организации-работодателю, численность персонала в которой более 100-120 человек, работающей в регионе с развитой инфраструктурой рынка труда. Кроме того, при наличии финансовых возможностей данный вариант дополнять целесообразно регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы в целях проведения независимого аудита состояния психологического климата.

Второй вариант предполагает ориентацию на услуги частнопрактикующих психологов либо специализированных центров психологического консалтинга. В настоящее время подобные центры работают в большинстве крупных городов Российской Федерации и предлагают клиентам широкий спектр профильных услуг – от комплексного аудита состояния психологического климата до адресно-психологической помощи коллективам и сотрудникам подразделений.

В качестве преимущества рассматриваемого варианта можно отметить в среднем более высокий уровень квалификации специалистов-психологов, которые работают в известных консалтинговых и рекрутинговых центрах крупных городов Российской Федерации, в сочетании с отсутствием у них личной заинтересованности в сокрытии тех или других фактов.

Вместе с тем, данный вариант имеет и ряд недостатков, а именно: невозможность обеспечения непрерывной психологической поддержки, который в себя включает комплекс профилактический мероприятий; высокая стоимость соответствующих услуг, особенно в случае необходимости выезда специалиста к иногороднему заказчику; не всегда достаточная квалификация психологов периферийных центров; значительно меньший уровень доверия к сторонним консультантам.

Учитывая названные недостатки, ориентацию на сторонних психологов в качестве приоритетного варианта целесообразно применять двум типам организации, а именно:

- небольшим организациям-работодателям с количеством сотрудников до 100 человек;

- высокорентабельным организациям, которые располагаются в небольших городах Российской Федерации, при невозможности привлечения в постоянный штат квалифицированного специалиста-психолога.

Как раньше уже отмечалось, в остальных случаях более целесообразным представляется привлечение специалистов наиболее авторитетных центров для регулярного независимого аудита.

Взаимодействие с подобными центрами работодателям целесообразно выстраивать на основе отношений стратегического партнерства. А это обеспечивает большую оперативность и гораздо лучшее качество результатов аудита^[33].

Третий вариант предполагает ориентацию на обеспечение психологической поддержки лишь ограниченному кругу контингента сотрудников в лице менеджеров и экспертов высшего звена. В данном случае необходимым элементом их индивидуальных социальных пакетов становятся оплачиваемые работодателем регулярные услуги стороннего психолога.

Единственным преимуществом названного варианта выступает наименьший уровень затрат по рассматриваемому направлению кадровой работы.

В качестве основных недостатков отсутствия психологической поддержки для большинства сотрудников можно назвать: практическую невозможность реализации требования формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа; угрозу разного рода проявлений нелояльного поведения сотрудников в результате имевших место конфликтов в трудовых коллективах; высокую вероятность систематических потерь от индивидуальных ошибок сотрудников, которые осуществляют свою деятельность в условиях постоянного стресса.

Учитывая названные недостатки, рассмотренный вариант целесообразно применять лишь в низкорентабельных организациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теории управления предприятиями и организациями в современных условиях имеет место существенное изменение общей парадигмы управления. Персонал сегодня принято рассматривать в качестве основного ресурса организации, определяющего в значительной степени успех всей ее деятельности и представляющего один из основных ресурсов организации, которым следует достаточно грамотно управлять, создавать оптимальные условия его развития и вкладывать в это необходимые средства.

Зарождается объективная необходимость в определении дееспособности имеющейся службы управления персоналом на предприятии, оценке степени соответствия ее растущим постоянно требованиям в отрасли персонального менеджмента, и стремиться соответствовать данным требованиям.

Спецификой работы в любой организации предъявляются особые требования к комфортности атмосферы на предприятии, как во всем коллективе в целом, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников незамедлительно сказываются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с клиентами.

Негативные моменты в определенной степени преодолеваются при помощи адекватной оплаты труда. Однако этого нередко бывает недостаточно. Персоналу важно ощущать заботу о себе, внимание со стороны руководства, а также понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала в состоянии окупиться уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованности в результатах.

Перед принятием решения о способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе мероприятиях первым шагом должен быть предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. Применяя простое анкетирование, возможно составить представление о групповой сплоченности в коллективе бригады, смены, подразделения, а равно соотнести его с нормативными требованиями и показателями.

На эффективность функционирования предприятия серьезное влияние оказывает организация материального и морального стимулирования деятельности работников. В первую очередь, это отражается на состоянии текучести кадров, непостоянстве состава коллективов подразделений и предприятия в целом, что усугубляет существующее напряжение, которое связано с неритмичным характером работы и не в состоянии не сказаться на состоянии социального климата.

В личности руководителя организации приоритетными выступают качества стратегического назначения, в частности: осознанность, определенность и требовательность, чем фактически определяется содержание его деятельности и напрямую связано с эффективностью его руководства и стабильностью положения фирмы.

Уважительное отношение к мнению коллектива и отдельным сотрудникам, тактичное обращение, учет индивидуальных их особенностей, грамотное стимулирование инициативы и новаторства, а равно своевременное продвижение по служебной лестнице на основе оценки профессиональных качеств – это все в состоянии положительно и непосредственно отразиться и на снижении текучести кадров и на создании благоприятного социально-психологического климата коллективов.

В целом, анализируя развитие бизнеса в Российской Федерации, можно прийти к выводу, что проблемы современного руководства уже не рассматриваются на основании авторитарной политики, не работает и принцип регулирования отдельных составляющих частей бизнеса – для успеха необходимо знание, как экономических, так и гуманитарных проблем, т.е. системы в целом.

Главным в этом случае выступает понятие равновесия, т.е. сбалансированного сочетания всех слагаемых бизнеса, где приоритетным выступает сам человек как носитель ценности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Артамонов Б.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Б.В. Артамонов, Е.В. Степаненко. – М.: МГТУ, 2015г – 59с.

2 Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для обучающихся по программам среднего профессионального образования / Т.Ю. Базаров, 14-е изд., стер. – М.: Академия, 2017г – 314с.

3 Борисов С.А. Кадровый менеджмент: управление персоналом и развитие трудового потенциала: монография / С.А. Борисов [и др.] – Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2016г – 304с.

4 Борисова А.А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А.А. Борисова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010г – 203с.

5 Браницкий А.Ю. Мотивация труда как объект исследования в экономической науке. Автореферат диссертации кандидата юридических наук, 2013г. [Электронный ресурс] – Ре;им доступа: www.rsl.ru

6 Бурлака Н.П. Управление человеческими ресурсами современного предприятия: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент». – Дубна: Гос. ун-т «Дубна», 2017г – 68с.

7 Бурчакова М.А. Современные проблемы международного управления человеческими ресурсами: учебное пособие для студентов / М.А. Бурчакова, В.В. Хожемпо. – М.: РУДН, 2014г – 93с.

8 Веснин В.Р. Основы управления для бакалавров: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015г – 266с.

9 Еремин В.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков; под ред. В.И. Еремина. – М.: ИНФРА-М, 2016г – 270с.

10 Ивановская Л.В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2013г – 57с.

11 Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2013г – 74с.

12 Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014г – 69с.

13 Клестова-Надеева Е.А. Инвестиции в персонал: будущее за лидерами // Справочник по управлению персоналом – 2013г - № 3.

14 Лифшиц Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебное пособие / А.С. Лифшиц. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017г – 265с.

15 Лукаш Ю.А. Персонал фирмы, подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2016г – 199с.

16 Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений / О.К. Минева [и др.] – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2015г – 269с.

17 Радкевич А.П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.П. Радкевич, Т.Б. Саматова. – Ухта: УГТУ, 2014г – 166с.

18 Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / А.В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2016г – 344с.

19 Симченко Н.А. Трудовая мотивация и модернизация экономики: Россия и Беларусь: монография / Н.А. Симченко, С.ЮБ. Цехла, С.Ю. Солодовников. – Симферополь: Ариал, 2016г – 223с.

20 Смоленская С.В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С.В. Смоленская. – Ульяновск: УлГТУ, 2014г – 80с.

21 Чичерин Ю.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / Ю.А. Чичерин. – Белгород: БУКЭиП, 2016г – 241с.

22 Щесняк К.Е. Кадровый потенциал и стратегия организации / К.Е. Щесняк, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: РУДН, 2013г – 162с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Этапы формирования кадровой политики

Этап	Форма представления результата	Ответственный исполнитель
1 Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия	Аналитические отчеты. Служебные записки	Соответствующие подразделения предприятия. Внешние консультанты, эксперты
2 Определение принципов и положений кадровой политики	Аналитические материалы. Прогнозы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
3 Прогноз численности и качества структуры кадров	Результаты исследований	Служба управления персоналом. Внешние консультанты
4 Утверждение кадровой политики предприятия	Планы, программы, положения	Руководство предприятия
5 Информирование трудового коллектива о разработанной кадровой политике	Сообщение на собрании трудового коллектива, информационные материалы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
6 Установление каналов обратной связи	Сбор предложений и отзывов	Служба управления персоналом

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Структура Положения о кадровой политике организации

Содержание

Раздел
1 Общие положения	Основные цели, задачи и направления работы с персоналом. Связь кадровой политики с бизнес-стратегией организации
2 Состав персонала	Главные характеристики персонала, необходимые для реализации бизнес-стратегии и достижения целей организации. Основные подходы к планированию состава персонала, принципы отбора и продвижения сотрудников, а также планирование карьеры и ротации
3 Оценка персонала	Основные принципы и критерии оценки кандидатов при отборе в штат, карьерный резерв. Задачи регулярной оценки (аттестации)
4 Обучение персонала	Основные требования к системе обучения в организации. Приоритетные направления обучения персонала разных категорий
5 Система вознаграждения	Цели и основные направления политики в области оплаты труда. Вид материального и нематериального поощрений, которые применяются в компании (льготы, премии и т.д.)
6 Социальная защита персонала	Цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхование, пенсионное обеспечение, страхование жизни от несчастных случаев)
7 Корпоративная культура	Ценности, составляющие основу корпоративной культуры. Главные направления ее развития
8 Роль службы персонала	Роль и основные функции службы персонала, например, функции стратегического партнера, поддержки и управления изменениями и т.д., а также способы реализации этих функций
9 Заключительные положения	Статус документа и обязательность его положений для всех работников предприятия или организации

1. Бурлака Н.П. Управление человеческими ресурсами современного предприятия: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент». – Дубна: Гос. ун-т «Дубна», 2017г. ↑

2. Веснин В.Р. Основы управления для бакалавров: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015г. ↑

3. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2013г. ↑

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для обучающихся по программам среднего профессионального образования / Т.Ю. Базаров, 14-е изд., стер. – М.: Академия, 2017г. ↑

5. Клестова-Надеева Е.А. Инвестиции в персонал: будущее за лидерами // Справочник по управлению персоналом – 2013г - № 3. ↑

6. Борисов С.А. Кадровый менеджмент: управление персоналом и развитие трудового потенциала: монография / С.А. Борисов [и др.] – Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2016г. ↑

7. Щесняк К.Е. Кадровый потенциал и стратегия организации / К.Е. Щесняк, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: РУДН, 2013г. ↑

8. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014г. ↑

9. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2013г. ↑

10. Лифшиц Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебное пособие / А.С. Лифшиц. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017г. ↑

11. Борисов С.А. Кадровый менеджмент: управление персоналом и развитие трудового потенциала: монография / С.А. Борисов [и др.] – Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2016г. ↑

12. Радкевич А.П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.П. Радкевич, Т.Б. Саматова. – Ухта: УГТУ, 2014г. ↑

13. Радкевич А.П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.П. Радкевич, Т.Б. Саматова. – Ухта: УГТУ, 2014г. ↑

14. Смоленская С.В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С.В. Смоленская. – Ульяновск: УлГТУ, 2014г. ↑

15. Еремин В.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков; под ред. В.И. Еремина. – М.: ИНФРА-М, 2016г. ↑

16. Бурчакова М.А. Современные проблемы международного управления человеческими ресурсами: учебное пособие для студентов / М.А. Бурчакова, В.В. Хожемпо. – М.: РУДН, 2014г. ↑

17. Бурчакова М.А. Современные проблемы международного управления человеческими ресурсами: учебное пособие для студентов / М.А. Бурчакова, В.В. Хожемпо. – М.: РУДН, 2014г. ↑

18. Клестова-Надеева Е.А. Инвестиции в персонал: будущее за лидерами // Справочник по управлению персоналом – 2013г - № 3. ↑

19. Еремин В.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков; под ред. В.И. Еремина. – М.: ИНФРА-М, 2016г. ↑

20. Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений / О.К. Минева [и др.] – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2015г. ↑

21. Браницкий А.Ю. Мотивация труда как объект исследования в экономической науке. Автореферат диссертации кандидата юридических наук, 2013г. [Электронный ресурс] – Ре;им доступа: www.rsl.ru ↑

22. Симченко Н.А. Трудовая мотивация и модернизация экономики: Россия и Беларусь: монография / Н.А. Симченко, С.ЮБ. Цехла, С.Ю. Солодовников. – Симферополь: Ариал, 2016г ё ↑

23. Чичерин Ю.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / Ю.А. Чичерин. – Белгород: БУКЭиП, 2016г. ↑

24. Борисова А.А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А.А. Борисова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010г. ↑

25. Артамонов Б.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Б.В. Артамонов, Е.В. Степаненко. – М.: МГТУ, 2015г. ↑

26. Радкевич А.П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.П. Радкевич, Т.Б. Саматова. – Ухта: УГТУ, 2014г. ↑

27. Смоленская С.В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С.В. Смоленская. – Ульяновск: УлГТУ, 2014г ↑

28. Борисов С.А. Кадровый менеджмент: управление персоналом и развитие трудового потенциала: монография / С.А. Борисов [и др.] – Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2016г. ↑

29. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы, подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2016г. ↑

30. Бурчакова М.А. Современные проблемы международного управления человеческими ресурсами: учебное пособие для студентов / М.А. Бурчакова, В.В. Хожемпо. – М.: РУДН, 2014г. ↑

31. Щесняк К.Е, Кадровый потенциал и стратегия предприятия / К.Е. Щесняк. – М.: РУДН, 2012г. ↑

32. Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / А.В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2016г. ↑

33. Ивановская Л.В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2013г. ↑