Управление поведением в конфликтных ситуациях (Источники конфликтов, их типы и виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проведенные и проводимые по настоящее время в современной России экономические изменения существенным образом изменили статус предприятия. В этой связи изменяются отношения между руководителями предприятий, подчиненными и руководителями, а также между всеми сотрудниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу предприятий.

Новый подход к управлению персоналом базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, поскольку успех работы любого предприятия обеспечивается именно людьми, которые на нем работают.

Сформировать обобщенное представление о сущности и роли организационного конфликта – это достаточно сложная проблема. Он определяется по-разному в психологии, социологии, педагогике, теории организации, менеджменте и иных отраслях знаний. Дифференциация конфликтов находится в зависимости от того, как они понимаются, и какие предлагаются способы управления ими. Каждый из ученых нередко предлагает свое понимание конфликта и иных категорий, которые необходимы для его рассмотрения.

Управление конфликтами, как и поведением при конфликтах – это сложный процесс, который включает в себя определенные виды деятельности, а именно:

- профилактика и предотвращение зарождения конфликта;

- диагностика и регулирование конфликта на основе корректировки поведения его участников;

- прогнозирование развития конфликта и оценка их функциональной направленности;

- разрешение конфликта.

Конфликт представляет собой столкновение или противоборство сторон, в процессе которого одна из сторон воспринимает действия другой стороны как угрозу ее интересам.^[1]

Актуальность темы представленного исследования обусловливается тем, что конфликты оказывают негативное воздействие на все процессы жизнедеятельности предприятия, оказывают отрицательное влияние, как на самих конфликтующих, так и на всех окружающих участников процесса взаимодействия. Заниматься современной диагностикой и профилактикой конфликтных ситуаций и конфликтов крайне необходимо.

Цель данной курсовой работы заключается в исследовании, предупреждении, управлении конфликтными ситуациями в магазине «Мясные продукты» ОАО «Полоцкий мясокомбинат».

Для достижения поставленной цели в процессе подготовки работы следует решить ряд задач, в числе которых следует назвать:

- изучить источники конфликта и его виды;

- ознакомиться с особенностями, причинами возникновения конфликтов и способами их разрешения;

- рассмотреть способы предупреждения конфликтных ситуаций и преодоления стрессовых последствий конфликта в организации современного типа;

- ознакомиться с методами и способами управления конфликтами в магазине «Мясные продукты»;

- предложить рекомендации к разрешению конфликтных ситуаций.

Объектом исследования выступает персонал магазина «Мясные продукты» ОАО «Полоцкий мясокомбинат».

Предмет исследования – конфликтные ситуации и управление ими.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Источники конфликтов, их типы и виды.

Любому руководителю всегда приходится самому выбирать способы управления конфликтами, их продумывать, учитывать все обстоятельства, возникновение которых не исключается. Наличествует несколько общих стратегий разрешения конфликтов, некоторые из них можно принять за основу.

Так, конфликтом следует назвать наиболее категоричный, эмоциональный, острый способ разрешения противоречий в целях, интересах, взглядах, которые зарождаются в процессе социального взаимодействия, и которые заключаются в противодействии участников данного взаимодействия. Обычно они сопровождаются рядом негативных эмоций, которые выходят за границы норм и правил. Конфликты представляют собой движущую силу развития при их мирном и конструктивном разрешении.^[2]

В настоящее время достаточно актуальными проблемами признаются возникновение конфликтов и проблема агрессивного поведения. Еще до зарождения на земле человека, вне всякого сомнения, безусловно-рефлекторное стремление к конфликтам с подобными себе наличествовало у всего живого мира. Но биологической особи было сложно выжить и практически невозможно в одиночку продлить свой род. Необходимы были прочные контакты и достаточно тесные отношения с окружающими. Отнюдь, не всегда правильно трактуется теория борьбы за существование Дарвина. Ч. Дарвин не сводил теорию к драке за жизненное пространство и продукты пропитания. Он, наоборот, смог доказать, как между отдельными членами стаи борьба за выживание в процессе эволюции постепенно исчезает, а на смену ей приходит кооперация. Необходимо обратить внимание на один из важнейших выводов Ч. Дарвина – общества, которые имели наибольшее количество соответствующих друг другу членов, должны были процветать и после себя оставлять многочисленное потомство.^[3]

Когда предпринимаются попытки разобраться в проблемах современного мира, то можно отметить возрастание в людях какого-то ожесточения, зависти и нетерпимости друг к другу. Так, к сожалению, было всегда, и в ранние эпохи, и в разные времена развития общества, и в периоды разного рода общественных катаклизмов.

У людей, которым в общении присуще чувство неудовлетворенности, в жизни которых нередко и с избыточной интенсивностью проявляются два важных феномена, столкновение и отчуждение.^[4]

Первыми российскими публикациями, которые были посвящены исследованию конфликта, были те, которые увидели свет в начале 1920-х годов прошлого столетия. Данная проблема в них выделилась в самостоятельную отрасль, в названиях работ появилась сама категория конфликта.

Конфликтологию можно определить в качестве одной из самых молодых отраслей научного знания, который развивался на стыке многих наук и, в первую очередь, психологии и социологии.

Конфликтология, будучи самостоятельным направлением в социологии, определилось примерно в конце 50-х годов прошлого века. Появились первые работы Р. Дарендорфа и А. Козера.

В 1964 году вышла статья Б.Т. Лихачева «О конфликте в детском коллективе», в которой впервые были проанализированы причины конфликтов в среде детей, а также описана позиция педагогов по отношению к ним. В дальнейшем по причинам установления идеологии бесконфликтности социалистического общества отечественная конфликтология была попросту уничтожена, а в качестве самостоятельной науки она выделилась лишь в конце 80-х годов прошлого столетия.

В тот период подобную ситуацию можно было наблюдать и в психологии. Благодаря исследованиям М. Шерифа, Д. Рапопорта, Р. Доза, Л. Томпсона, К. Томаса, М. Дойча, Д. Скотта психология конфликта постепенно выделяется в качестве относительно самостоятельного направления в психологии.^[5]

В настоящее время исследованию конфликтов уделяется достаточно большое значение, и психология конфликта относится уже к наиболее динамично развивающейся отрасли психологии. Конфликт – это явление, играющее достаточно важную роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с иными людьми, наконец, в жизни общества в целом.

Конфликтом можно назвать столкновение противоположных позиций, целей, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.^[6]

Понятие конфликта может принадлежать, как обыденному сознанию, так и науке, наделяющей его своим специфическим смыслом. Конфликты постоянно возникают в реальной жизни: в транспорте, в магазине, в близком кругу, в семье, на предприятии либо организации и т.д.

Практически всем активно функционирующим организациям присущи конфликты, так как у каждого работника организации имеются определенные цели, стремления, интересы, личные качества и собственные желания. Конфликт в общем понимании можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут выступать, как конкретные лица, так и организации. Также конфликтом можно назвать столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, которое обусловливается различием интересов, взглядов, позиций.^[7]

В практике конфликтологии в настоящее время выделяются четыре основных типа конфликтов, а именно: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт имеет место тогда, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями либо ценностями. Так, например, заведующему отделом или секцией в универсальном магазине потребовалось, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям услуги и информацию. Позже заведующий высказывает недовольство тем, что продавцом затрачивается много времени на покупателей и мало времени уделяется своим непосредственным обязанностям. Продавец же данные указания воспринимает как несовместимые.

Межгрупповой конфликт может иметь место тогда, когда ввиду различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Так, например, дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в неудовлетворительном ухаживании за больными.

Самым распространенным признается конфликт межличностный. В разных организациях он проявляется по-разному. Часто это проявляется в борьбе руководителя за ограниченные ресурсы, за время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт имеет свойство проявляться в столкновении личностей.

У различных людей различные ценности, взгляды и черты характера. Многие не могут ладить друг с другом. Зачастую, взгляды и цели таковых людей отличаются в корне.^[8]

Конфликт между личностью и группой может иметь место, когда личность займет позицию, отличную от позиции группы. Например, если при обсуждении на собрании возможности увеличения объема продаж большинство будет считать, что достигнуть увеличения можно посредством снижения цены, а кто-либо один будет твердо убежден, что такая тактика способна привести к уменьшению прибыли и создаст мнения, что продукция по качеству ниже, недели продукция конкурентов. Такого человека, мнение которого отлично от мнения группы, даже если они принимает близко к сердцу интересы компании, все равно можно рассматривать в качестве источника конфликта, поскольку он либо она выступают против мнения группы.

Любая организация в своей деятельности объединяет различные аспекты жизни: психологические, технические, экономические, социальные. Но все эти аспекты будут однозначно отражаться на работе коллектива, его продуктивности, настроения и взаимоотношения работников.

В рамках той или иной организации можно определить определенные формы конфликтной борьбы, в частности: саботаж, бойкот, травля, словесная агрессия, человеческое насилие, массовые стихийные или организационные выступления.^[9]

Когда на предприятии или в организации возникают конфликты, руководителю следует знать способы разрешения таковых.

Первый в управлении конфликтом заключается в том, чтобы правильно понять его источник. Менеджер должен выяснить: это просто спор о ресурсах, или какое-либо недоразумение, или разумный подход у людей к системе ценностей, или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости либо психологической несовместимости. После определения причины возникшего конфликта руководителю необходимо довести до минимума количество участников конфликта. Понятно, что чем меньше в конфликте участвует людей, тем меньше усилий необходимо для его разрешения. Особая сложность для менеджера заключается в нахождении способов разрешения межличностных конфликтов. В подобных ситуациях имеется несколько возможных стратегий поведения, а равно соответствующих вариантов действия менеджера, направленных непосредственно на ликвидацию конфликта.

1.2.Этапы и причины возникновения конфликта. Способы их разрешения.

Конфликт представляет собой столкновение противоположно направленных интересов, целей, позиций, мнений или взглядов двух либо нескольких человек. В основе любого конфликта находится конфликтная ситуация^[10].

Конфликтная ситуация являет собой представления человека о существующем противоречии, о самом себе, об оппоненте, т.е. его целях, индивидуальных и личностных особенностях в конкретных условиях, а равно о том, каково представление оппонента о его личных представлениях.

Предметом конфликта выступают объект, субъект либо явление, которые явились причиной возникших противоречий.

Позиция в конфликте определяет выраженное словами желание каждой из конфликтующих сторон.

Попытаемся разобрать причины возникновения конфликтов:

Одна из важнейших причин – это распределение ресурсов. Названная причина практически всегда приводит к конфликтам именно потому, что люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности для каждого всегда более обоснованы. Еще одна веская причина - взаимозависимость задач. Если человек или группа зависит от другого человека или группы в выполнении задачи, то всегда представляется возможность для возникновения конфликта. У людей достаточно часто проявляются различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения участников отношений. Достаточно часто возникают различия в способах достижения цели. Нередко люди имеют разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже если противоречивые интересы отсутствуют. Однако каждый считает, что его решение самое лучшее, и это достаточно веская причина для возникновения конфликта. К причинам возникновения конфликта можно отнести и неудовлетворительные коммуникации. Неточная, противоречивая информация или отсутствие информации вообще, часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта. Нельзя не учесть так же и различия в психологических особенностях людей. Эти различия участников совместной деятельности зачастую бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов.

Рассмотрим этапы конфликта:

1 Конфликтная ситуация, т.е. противостояние мнений, взглядов сторон, когда еще обсуждается конкретный предмет конфликта.

2 Собственно конфликт, т.е. активное противоборство и столкновение интересов сторон. Конкретный предмет конфликта уходит на задний план, привлекаются другие аргументы.

3 Расширяющийся конфликт, когда в процесс втягиваются другие участники.

4 Всеобщий конфликт – большое количество участников или целые группы.

Классификация видов конфликтов:

По действию на функционирование сторон:

- конструктивные;

- деструктивные.

По содержанию:

- реалистические;

- нереалистические.

По характеру участников

- внутриличностные;

- межличностные;

- между личностью и группой;

- межгрупповые.

Наглядно классификация конфликтов представлена на рисунке 1 приложения 1.

Чаще всего конструктивные конфликты ведут к принятию обоснованных решений, а равно способствуют развитию взаимоотношений. Разберем последствия таких конфликтов:

1 Проблемы разрешаются путем, устраивающим все стороны, а все участники конфликта чувствуют себя причастными к решению данной проблемы.

2 Если решение принимается совместно, то оно лучше претворяется в жизнь.

3 Большим значением обладает приобретенный опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

4 Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности», т.е. страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5 Значительно улучшаются взаимоотношения между людьми.

6 Люди перестают рассматривать разногласия в качестве некоего «зла», которое всегда приводит к плохим последствиям.

Деструктивные, или еще их называют дисфункциональныеми, конфликты могут препятствовать эффективному взаимодействию среди людей, а также принятию решений. Последствия, которые могут быть после таких конфликтов,следующие:

- непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

- отсутствует стремление к сотрудничеству, к добрым отношениям.

- человек представляет оппонента, как некого «врага», только - только отрицательной позицией, а своей позицию он считает исключительно положительной.

- сокращается либо полностью прекращается взаимодействие с противоположной стороной.

- существует убеждение, что в конфликте главное – это «победа», а не решение реальной проблемы.

- у людей присутствует чувство обиды, неудовлетворенности.

Основные способы разрешения деструктивных конфликтов.

Здесь одним из первых выступает избегание либо уклонение. При подобной стратегии поведения менеджер должен действовать так, чтобы выйти из ситуации не уступая, однако, и не настаивая на своем. Он должен воздерживаться от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель «уходит от разговора», либо переводит разговор на иную тему. Он боится принять на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает присутствие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение или противоборство проявляется в том случае, когда высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы достичь своей цели путем открытой борьбы за свои интересы, применяя власть, принуждая к выполнению. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого сопротивления в случае противоборства партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание либо уступчивость характеризуется слабой напористостью и сочетается с высокой кооперативностью. Руководителй в ситуации конфликта направляет свои действия на сохранение либо восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Руководитель в данной ситуации уступает, пренебрегая своими интересами, пытается поддержать другого, не задевая его чувств, учитывая его аргументы. Девизом руководителя в данном случае является: «Не стоит ссориться, поскольку все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать^[11].

Конфликты неизбежны в жизни любой организации. Следует научиться ими управлять, полагаясь на предыдущий опыт, на теоретические и практические знания. Однако необходимо уметь вовремя предупреждать их возникновение посредством усовершенствования отношений в коллективе, поощрения работников, улучшения условий труда. Если учитывать данные рекомендации, то любые конфликты, которые возникают в организации, будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

1.3.Управление поведением сотрудников организации в ситуации конфликта.

У всех конфликтов, которые происходят в организации, могут быть несколько причин. Основными причинами конфликта можно назвать ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Итак, причина первая. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, каким образом распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, дабы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта имеет место везде, где один человек либо группа зависят в выполнении задачи от другого человека либо группы. Так как все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения либо человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Это является второй причиной возникновения конфликтов.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, который возникает из взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.

Представление о какой-либо ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать лишь те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Данная тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях является достаточно распространенной причиной конфликта. Конфликты нередко зарождаются в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто возникают в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности.

Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово.

Плохая передача информации является, как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать в качестве катализатора конфликта, мешая отдельным работникам либо группе понять ситуацию или точки зрения других.

Имеют место два вида последствия конфликтов, а именно: функциональные или дисфункциональные.

Самое важное из функциональных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким образом, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к трудности в осуществлении решений. Другое функциональное последствие заключается в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт также может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности. Когда подчиненными не высказываются идеи, противоречащие идеям их руководителей, это в состоянии улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации приводят к лучшему ее пониманию.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей, в частности:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

- представление об иной стороне, как о «враге»; представление о собственных целях как о положительных, а о целях другой стороны – об отрицательных.

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

- смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, нежели решению реальной проблемы.

Далее представим перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, однако это будет ложной победой. Конфликт появится в ином месте.

В качестве тяжелых последствий конфликта можно назвать:

- партнер представляет собственный промах в качестве ошибки другого;

- партнер не выражает полностью свои потребности;

- партнер принимает так называемую боевую стойку;

- партнер уходит в оборону;

- партнер настаивает на признании своей власти;

- в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

- припоминаются старые обиды;

- в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

ГЛАВА.2 УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ СОТРУДНИКОВ В СИТУАЦИЯХ КОНФЛИКТА В МАГАЗИНЕ «МЯСНЫЕ ПРОДУКТЫ» ОАО «ПОЛОЦКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1.Краткая характеристика магазина «Мясные продукты»

Открытое акционерное общество «Полоцкий мясокомбинат», функционирующее с 1923г, располагается в городе Полоцк Витебской области.

Мясокомбинат технически начал свое развитие с 1979г. Именно с данного периода началось открытие новых подразделений и цехов, в соответствии с современными техническими, технологическими и санитарными нормами; введение в эксплуатацию нового производственного оборудования, увеличение объемов выпускаемой продукции, расширение ее ассортимента. Последующие десятилетия с уверенностью можно назвать воплощением в жизнь ряда строительных проектов, которые преобразовали облик комбината. Это и модернизация, и улучшение условий труда сотрудников, и повышение качества выпускаемой продукции.

На территории мясокомбината функционирует собственная водонапорная башня, станция обезжелезивания, строительная группа, тарный цех, который занимается ремонтом и изготовлением тары, большие складские помещения.

В целях улучшения быта и повышения культуры производства для сотрудников был построен большой физкультурно-оздоровительный комплекс со спортивным залом и бассейном. Имеется свой собственный парикмахер, стоматолог, массажист, здравпункт, столовая, буфет, ресторан, один фирменный и три ведомственных магазина.

Открытое акционерное общество функционируют в соответствии с законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах в Республике Беларусь», другими нормативными правовыми актами, Уставом ОАО. Управление в Обществе осуществляется: Общим собранием акционеров, Наблюдательным советом; директором. В состав Наблюдательного совета включено 5 человек. Контроль за деятельностью Общества осуществляется Ревизионной комиссией в составе трех человек. Высшим органом управления Обществом является собрание акционеров. В период между собраниями акционеров органом управления осуществляющим общее руководство деятельностью выступает Наблюдательный совет. Его права и обязанности оговорены в Уставе ОАО.

«Полоцкий мясокомбинат» является предприятием мясоперерабатывающей промышленности, производящее достаточно широкий ассортимент колбасных изделий, копченостей и полуфабрикатов. Качеству и безопасности продукции ОАО «Полоцкий мясокомбинат» способствуют строгие правила гигиены, высокое качество и привлекательная упаковка.

В состав мясокомбината входят:

- мясожировой цех мощностью по изготовлению мяса 15 тонн в смену;

- мясоперерабатывающий цех мощностью по изготовлению колбасных изделий и мясных продуктов 7 тонн в смену;

- холодильник емкостью камер замораживания 24,2 тонны, камер охлаждения 24,4 тонны, камер хранения 500 тонн.

Кроме того, в соответствии с положениями Устава ОАО «Полоцкий мясокомбинат», Обществом осуществляются следующие виды деятельности:

- производство тепловой энергии тепловыми электростанциями, самостоятельными котельными и прочими источниками;

- сбор, расчистка и распределение воды;

- оптовая торговля и торговля через агентов, за исключением торговли авто и мототранспортом;

- розничная торговля, ремонт бытовых изделий и предметов личного обихода;

- предоставление услуг столовыми при предприятиях и учреждениях и поставка готовой пищи;

- хранение и складирование;

- операции с недвижимым имуществом;

- предоставление прочих услуг потребителям;

- исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения и др.

Уставный фонд ОАО «Полоцкий мясокомбинат» составляет 15500000000 рублей. На эту сумму было выпущено 3500325 простых акций из расчета номинальной стоимости одной акции 5000 рублей. В настоящее время объемы производства и реализации товаров, услуг и работ по комбинату дают возможность получить более 4,0 миллионов рублей выручки в месяц.

В 2016г ОАО «Полоцкий мясокомбинат» перешагнуло 10-летний рубеж по переработке скота в живом весе – 10015 тонн; производство колбасных изделий и полуфабрикатов составило 1888 и 2551 тонн, соответственно (таблица 1 Приложения 2).

Еще большие задачи были поставлены в 2017г. Переработка скота в живом весе должна составлять 12000 тонн, или 119,4% к уровню 2016г; мяса и субпродуктов 1 категории должно быть получено 6649 тонн, что составил 117,3% к уровню прошлого года. Исходя из вышеуказанного наличия сырья, увеличится и объем продукции мясоперерабатывающего цеха, в частичности: колбасных изделий, производство которых достигнет 2220 тонн, в сравнении с 1880 тоннами в 2016г, и полуфабрикатов, количество которых достигнет с 251 тонны до 360 тонн, или на 43,4%.

В 2016 году было произведено продукции:

- мяса и субпродуктов 1 категории – 5669 тонн, что составило 109,3% к 2015г и 104,8% к плану (+259 тонн);

- колбасных изделий – 1888 тонн, что составило 106,9% к уровню 2015г и 92,1% к плану (-162 тонны); не был выполнен плановый ассортиментный перечень производства. Основная причина заключается в том, что не на должном уровне организована реализация произведенной продукции (таблица 2 Приложение 2).

Рынок сбыта продукции ОАО «Полоцкий мясокомбинат» делится на внешний и внутренний. К внешнему рынку относятся покупатели «Российской Федерации», Украины, Польши, Италии, стран Балтии.

На внутреннем рынке предприятием заключены договоры и поставляется во все области, за исключением Гродненской и Гомельской. Основными потребителями продукции комбината в Республике Беларусь выступают рынки: г. Полоцк, г. Гродно, г. Витебск.

Производительность за отчетный 2016 год составила 132156 тыс. руб., или 117,0% к уровню прошлого года. Среднемесячная заработная плата за 2016 год возросла до 3770,7 тыс. руб., темп роста заработной платы к прошлому году составил 28,3%.

Отчетный год сложился не совсем успешно по внешнеэкономической деятельности. За 12 месяцев 2016 года в Российскую Федерации было реализовано 2490 тонн говядины и 743 тонны свинины на сумму 12078 тыс. долларов США, что в 2,2 раза больше уровня 2015 года, но реализация продукции на экспорт в 4 квартале принесла значительный убыток в связи с неоднократным ростом закупочных цен на скот и падением на 15% экспортных цен на мясо на кости.

Затраты на 1 тыс. руб. товарной продукции составили 974,9 руб., что на 94,0 руб. ниже уровня 2015 года.

Как следует из таблицы 3 приложения 2, коэффициенты платежеспособности далеки от нормативных.

По состоянию на 1 января 2017г кредиторская задолженность составила 5928 млн. руб., в том числе 5210 млн. руб. составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками; дебиторская задолженность – 4441 млн. руб.

За 2016 год реализация продукции, работ и услуг составила 45880 млн. руб. без налогов, себестоимость реализованной продукции 47507 млн. руб.

За отчетный год ОАО «Полоцкий мясокомбинат» было получено 1073 млн. руб. прибыли от реализации продукции, работ и услуг с рентабельностью реализации 2,3%. Чистая прибыль составила 452,5 млн. руб., рентабельность производства – 2,6%.

Сумма прибыли, полученная в 2016 году от реализации продукции, работ и услуг увеличилась на 1405 млн. руб., по сравнению с 2015 годом.

Таким образом, 2016 год можно назвать более успешным для предприятия, нежели 2015 год. Главное направление развития мясокомбината в 2016 году должно быть ориентировано на производство продукции не любой ценой, а с наименьшими затратами, поскольку производство нерентабельной продукции в больших объемах не только не улучшает итог производственно-хозяйственной деятельности, а, напротив, ведет к получению значительных убытков.

По причине государственного контроля за уровнем цен за социально-значимые товары, выражающегося в возможности ежемесячного цен только на 0,8-0,9%, вне зависимости от процента роста цен на сырье и материалы, энергоносители и пр., любая продукция, выпускающаяся длительное время на предприятии, изживает себя, становится нерентабельной. Решением данной проблемы является кропотливая работа технологического отдела по поиске и разработке новых видов продукции и обновлению продукции ассортимента уже имеющейся, в плановые калькуляции которых планируется заложить нормативный уровень рентабельности, который позволил бы не только оправдать издержки, однако и усовершенствовать производство.

Структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, выстроенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации. Структура ОАО «Полоцкий мясокомбинат» представлена на рисунке 1 приложения 3.

Высший орган управления ОАО «Полоцкий мясокомбинат» - собрание акционеров. Предприятие раз в год проводит годовое собрание акционеров. Кроме того, по мере надобности могут созываться и чрезвычайные состояния.

В ОАО «Полоцкий мясокомбинат» образован исполнительный орган, призванный осуществлять текущее руководство деятельностью комбината – правление, в состав которого входят 7 членов Наблюдательного совета ОАО «Полоцкий мясокомбинат», директор общества, председатель наблюдательного совета, главный бухгалтер. Основная задача правления заключается в выработке политики в целях увеличения прибыльности Общества и обеспечение выполнения планов.

Правление – это исполнительный орган Общества, заседания которого проводятся по мере необходимости, однако не реже одного раза в месяц. Правление обладает правом принятия решений по всем вопросам деятельности Общества и внутренним его делам.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия и наделяется, в соответствии с законодательством Республики Беларусь, всеми необходимыми для выполнения данной задачи полномочиями.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Полоцкий мясокомбинат» в 2016 году 1238 человек, что на 9 человек или 0,7% больше, нежели в 2015 году.

Динамика и структура среднесписочной численности персонала ОАО «Полоцкий мясокомбинат» за 2015-2016 годы в разрезе цехов представлена в таблице 1 приложения 4.

Всех работников предприятия можно объединить в две группы, а именно:

- промышленно-производственный персонал, состоящий из работников основных и вспомогательных цехов, подсобных производств, заводских лабораторий и отделов – всего 1148 человек;

- непромышленный персонал или персонал неосновной деятельности слагают работники, которые заняты обслуживанием столовой и магазинов.

В числа среднесписочного состава сотрудников 91 человек – руководители и 105 человек – специалисты.

Высшее образование имеют 211 человек, среднее специальное – 381 человек, профессиональное техническое – 420 человек, среднее специальное образование – 199 человек, общее среднее – 27 человек.

По возрастным параметрам сотрудники: до 40 лет – 709 человек, что составляет 59,6% от общего числа работающих.

2.2.Изучение причин возникновения конфликтов в фирменном магазине «Мясные продукты»

В состав отдела продаж входят 3 ведомственных магазина и фирменный магазин «Мясные продукты». В торговле осуществляет трудовую деятельность 90 человек, или 7,3% по состоянию на 1 января 2017 года.

Исследования по представленной работе проводились на базе фирменного магазина «Мясные продукты» ОАО «Полоцкий мясокомбинат».

Группировку персонала, в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей, отражает его статистическая структура. Так в фирменном магазине «Мясные продукты» выделяются:

- директор - 1 человек;

- заместитель директора – 1 человек;

- бухгалтер – 1 человек;

- продавец – 12 человек;

- грузчик – 2 человека;

- уборщица – 3 человека.

В числе сотрудников магазина 3 человека имеют высшее образование, что составляет 15% от общей численности персонала; 12 человек имеют среднее специальное, или 60%. Остальные работники имеют общее среднее образование.

90% персонала магазина составляют работники женского пола.

Структура работников по продолжительности работы отображена в таблице 1.

Таблица 1

Структура сотрудников фирменного магазина «Мясные продукты» ОАО «Полоцкий мясокомбинат»

Стаж работы	На 01.01.2015 г.	На 01.01.2016 г.	На 01.01.2017 г.
До 1 года	3	11	14
От 1 года до 5 лет	8	4	4
Более 5 лет	9	5	2

Имеет место снижение числа работников со стажем работы более 5 лет – с 9 человек в 2015 году до 2 человек в 2017 году и увеличение количества работников со стажем до 1 года – с 3 человек до 14.

Динамика движения персонала магазина представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика движения сотрудников фирменного магазина «Слонимские продукты» ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Стаж работы	На 01.01.2015 г.	На 01.01.2016 г.	На 01.01.2017 г.
Общая численность	22	21	20
Принято за год	3	5	7
Уволено за год	4	6	9
Коэффициент текучести кадров	18,18	28,57	45

Приведенный выше анализ свидетельствует, что в торговом объекте имеет место повышенная текучесть кадров.

В первую очередь требуется выяснить основные причины ухода работников. В данный момент времени в качестве таковых можно назвать:

- нестабильный уровень заработной платы и неадекватные прилагаемым усилиям ставки оплаты труда;

- завышенное время работы, либо частая работа по неудобному графику;

- неадекватное поведение руководства и неудовлетворительные условия труда;

- длительное отсутствии е карьерного роста, отсутствие условий для повышения квалификации и постепенного набора опыта;

- трудности персонала, связанные с приездом к месту работы;

- отсутствие эффективной политики по отбору персонала, а равно работы по оценке способностей кандидатов

Чтобы понять причины текучести, следует рассмотреть аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выявлял причины, заставившие сотрудников покинуть магазин. В качестве таковых можно назвать:

- неблагоприятный социально-психологический климат, конфликтность сотрудников;

- увольнение по инициативе руководства;

- неудовлетворительные условия труда.

Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основываются на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их исполнения подчиненными. Возникающие столкновения в сфере трудовых правоотношений зачастую включают столкновение интересов, что приводит к развитию трудового конфликта.

В магазине «Мясные продукты», как и на любом предприятии обслуживания в процессе деятельности ежедневно возникает огромное количество разногласий, которые достаточно часто образуют конфликтные ситуации и перерастают в конфликты.

В зависимости от того, какие стороны вовлечены в борьбу, можно выделить межличностные и межгрупповые трудовые конфликты. Первые обычно являются конфликтами «по вертикали».

В контексте представленного параграфа рассмотрим основные конфликтные ситуации, которые в наибольшей степени типичны для анализируемого структурного подразделения ОАО «Полоцкий мясокомбинат».

В качестве основных источников прогнозирования конфликтов можно назвать изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, например, стиль управления, психологический климат, уровень социальной напряженности, лидерство, а также их индивидуально-психологические особенности.

Признаки напряженности в трудовом коллективе могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Возможны следующие формы проявления назревающего конфликта в организации: стихийные так называемые минисобрания; увеличение количества неявок на работу; снижение производительности труда; увеличение числа локальных конфликтов; повышенный эмоционально-психологический фон; массовые увольнения по собственному желанию; распространение слухов; коллективное невыполнение указаний руководства; стихийные митинги и забастовки; рост эмоциональной напряженности.

Для подтверждения наличия конфликтной ситуации в структурном подразделении изучим уровень социально-психологического климата в коллективе, способы поведения сотрудников в конфликтных ситуациях, а также причины зарождения конфликтов.

Изучение социально-психологического климата в магазине «Мясные продукты» позволил изучить уровень наиболее важных семи характеристик развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем, в частности:

- ответственность;

- коллективизм;

- сплочённость;

- контактность;

- открытость;

- организованность;

- информированность.

Результаты тестирования отражены в таблице 1 приложения 5.

Оптимальный уровень респондентами назван по такой шкале, как организованность, средний по всем оставшимся шкалам. Следовательно, можно сделать вывод о том, что сложившийся в данном коллективе СПК имеет среднюю степень благоприятности. А это может способствовать повышению уровню конфликтности в коллективе.

Соотнести сумму данных по степени оценки психологического климата с процентом выполнения плановых показателей за март 2017 года. Полученное эмпирическое значение 9,8 > критического значения 2,71 при р = 0,01. Следовательно, имеет место корреляция между показателями степени оценке психологического климата в коллективе магазина и процентом выполнения плановых показателей.

Формирование благоприятного СПК в коллективе будет, таким образом, снижению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе и повышению производительности труда работников.

Для изучения стратегий поведения сотрудников магазина было осуществлено тестирование с применением методики К. Томаса.^[12]

1 Соперничество (Б) – борьба, конкуренция как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2 Приспособление (П) – в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого.

3 Компромисс (К) как уступка с обеих сторон.

4 Избегание (И), для которого характерно, как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5 Сотрудничество (С), когда участники ситуации приходят к альтернативе, удовлетворяющей полностью интересы обеих сторон.

К. Томас считал, что при избегании конфликта ни одна сторона не достигает успеха при подобных формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, либо один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба выигрывают, поскольку идут на обоюдные компромиссные уступки. И лишь в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К.Томас описывал каждый из пяти перечисленных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых испытуемому предлагается выбрать то суждение, которое для характеристики поведения является наиболее типичным.

Результаты диагностики представлены в таблице 3.

Таблица 3

Стратегии поведения в конфликте сотрудников магазина «Слонимские продукты»

Стратегии поведения	Количество выборов	Количество конфликтных ситуаций за месяц
Соперничество	6	17
Приспособление	2	7
Компромисс	6	8
Избегание	3	6
Сотрудничество	3	8

Согласно полученным результатам, сотрудничество используется 3 человеками или 15%; компромисс 6 человеками или 30%; соперничество используют 6 человек или 30%; избегание используют 3 человека или 15%; приспособление используют 2 человека или 10% - наименее популярно.

Кроме названных пяти основных, в их рамках встречаются и иные приемы разрешения межличностных конфликтов, а именно:

а) координация, т.е. согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели либо решения общей задачи. Подобное согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды - вертикальная координация; на организационных уровнях одного ранга - горизонтальная координация и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Такая техника разрешения конфликта основано на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обоих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, поскольку в таком случае они больше всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации заключается в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, а по сути - это не конфликт, а лишь трудовой спор, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия. Цель конфронтационных заседаний заключается в сведении людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера заключается в том, чтобы уметь определить и войти в конфликт на начальной стадии, предупредить его. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, таковой разрешается на 92%, а если на фазе подъема - на 46%; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются либо разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе, наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, поскольку в период спада для борьбы могут быть привлечены новые способы и силы.

Природу имеющихся в магазине конфликтов и причины их зарождения можно определить при помощи анонимного анкетирования. В анкетировании приняли участие 20 работников магазина. Его результаты представлены в таблице 2 приложения 5.

По мнению большинства респондентов – 80%, конфликты в магазине имеют место достаточно часто.

Основными способами разрешения конфликтных ситуаций являются:

- подавление интересов конфликтующих – 45%;

- разрешение конфликта по приговору – 35%;

- беседа – 35%.

Большинство респондентов считают, что обязанности в магазине распределяются не равномерно. Такого мнения придерживаются 13 человек или 65%.

Большинство конфликтов в повседневном общении, по мнению респондентов, провоцирует не справедливость в распределении вознаграждения за труд – 14 человек или 70%.

По мнению большинства членов коллектива, для снятия напряжения в коллективе следует прозрачно распределять материальные блага среди работников магазина – 60%, и повысить стимулирование активных и опытных сотрудников – 40%.

Таким образом, для урегулирования взаимоотношений между работниками магазина «Мясные продукты» следует провести ряд мероприятий.

1 Наличие невысокого уровня благоприятности взаимоотношений в коллективе свидетельствует о том, что среди работников структурного подразделения налажено конфликтное взаимодействие. Следует направить усилия коллектива и администрации на формирование благоприятного психологического климата.

2 Наличие неконструктивных способов поведения в конфликте указывает на необходимость формирования у работников магазина навыков конструктивного поведения в конфликте.

3 Применение административных способов разрешения конфликтов, неравномерное распределение обязанностей, непрозрачность распределения материальных благ администрацией усугубляет взаимоотношения в коллективе и создает необходимость обучения руководителей.

2.3.Рекомендации по разрешению конфликтов в магазине «Мясные продукты»

В процессе разрешения конфликтов следует придерживаться определенных положений, в частности:

- свести к минимуму негативные последствие конфликта в процессе его разрешения;

- максимально использовать позитивные функции конфликта;

- стремиться к удовлетворению интересов всех участников, к конструктивному разрешению конфликта.

Способствовать разрешению конфликтных ситуаций в состоянии переговоры между конфликтующими сторонами, как непосредственно, т.е. при помощи прямых переговоров, так и с участием третьей стороны.

Следует выполнять основные этапы процесса конструктивного воздействия на конфликт, в частности:

- подготовка плана;

- осуществление программы;

- выполнение соглашений по урегулированию либо разрешению конфликта.

Поскольку на каждом этапе названного процесса подлежат разрешению специфические задачи, то подготовка плана должна состоять из: анализа конфликта; определения стратегии; разработки программы урегулирования либо разрешения имеющегося конфликта.

В качестве задачи определения стратегии можно назвать выявление требуемых компонентов для осуществления плана воздействия на конфликт.

Стратегия переговоров должна предусматривать реализацию ряда задач, в частности:

- обозначение проблемы, поскольку без точного определение таковой не представляется возможной разработка стратегии преодоления конфликта;

- выявление внешних факторов, которые оказывают влияние на конфликт. В качестве таких внешних факторов можно назвать стремление сторон завершить переговоры к определенному времени; воздействие на переговоры законодательных процедур; необходимость специальных усилий по обеспечению отсутствия на переговорах ненужных лиц;

- определение цели воздействия на конфликт. Как правило, цель переговоров состоит в достижении соглашения. Так же целью может выступать обмен информацией, определение спорных вопросов и интересов сторон, определение альтернативных методов разрешения конфликта, разработка рекомендаций;

- определение формата встречи;

- определение конкретных шагов в процессе воздействия на конфликт;

- формирование состава участников переговоров;

- распределение иных ролей на переговорах.

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта выступает устранение его причин. Поскольку следствием конфликта может являться уход работника с предприятия, образование текучести кадров, следует рассмотреть ряд возможных методов поддержания сотрудничества и его развития:

- согласие, заключающееся в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность;

- практическая эмпатия, которая предполагает вхождение в положение партнера, понимание его проблем, выражение сочувствия и готовности оказать ему помощь;

- сохранение репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в настоящий момент времени и разнятся;

- взаимное дополнение партнеров, состоящее в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект;

- исключение социальной дискриминации, запрещающее подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;

- неразделение заслуг, чем достигается взаимное уважение, и снимаются такие негативные эмоции, как зависть и чувство обиды;

- психологический настрой;

- психологическое поглаживание, означающее поддержание хорошего настроения, положительных эмоций.

Поименованные методы поддержания и укрепления сотрудничества, вне всякого сомнения, нельзя назвать исчерпывающими.

Деятельность по предупреждению конфликтов может осуществлять сам руководитель организации. Она может вестись по четырем основным направлениям:

1) создание объективных условий, которые будут препятствовать возникновение и деструктивное развитие предконфликтных ситуаций; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе предприятия. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением возможно, все равно бы были однако гораздо реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в обществе. К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится справедливое и гласное распределение существующих благ. Данное условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно бы сократились;

2) разработка правовых и иных нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав определенные нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;

3) успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и иных показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

Имеет место и еще ряд объективных условий, оказывающих влияние на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге, на состояние организма и психику человека оказывает влияние вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно оказывает влияние и на его конфликтность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, подводя итоги проведенному исследованию, следует отметить, что практическое изучение прогнозирования и предупреждения конфликтных ситуаций в магазине «Мясные продукции» Открытого акционерного общества «Полоцкий мясокомбинат» предоставило возможность сделать ряд выводов.

В составе отдела продаж ОАО «Полоцкий мясокомбинат» находятся три подведомственных магазина и один магазин фирменной торговли «Мясные продукты». По состоянию на 1 января 2017 года в торговле осуществляют свою трудовую деятельность 90 человек, что составляет 7,3% от общей численности сотрудников мясокомбината.

В фирменном магазине «Мясные продукты» выделяются следующие статистические структуры: директор, заместитель директора, бухгалтер, продавец, грузчик, уборщица.

Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основываются на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе точного и обязательного их выполнения подчиненными, исполнителями.

В период времени с 2015 года по 2017 год в фирменном магазине «Мясные продукты» отмечается рост текучести кадров.

В качестве основных причин увольнения были выявлены:

- неблагоприятный социально-психологический климат;

- увольнение по инициативе администрации;

- неудовлетворительные условия труда.

Изучение социально-психологического климата в магазине «Мясные продукты» предоставило возможность определить социально-психологический климат, как климат средней степени благоприятности, который оказывает влияние на трудовые достижения сотрудников.

Для урегулирования взаимоотношений между сотрудниками магазина «Мясные продукты» был предложен ряд мероприятий.

Наличие невысокого уровня благоприятности взаимоотношений в коллективе свидетельствует о том, что среди работников структурного потребления подразделения налажено конфликтное взаимодействие. Следует усилия коллектива и руководства направить на формирование благоприятного психологического климата.

Присутствие неконструктивных способов поведения в конфликте указывает на необходимость формирования у членов коллектива навыков конструктивного поведения в конфликте.

Использование административных способов разрешения конфликтов, неравномерное распределение обязанностей, непрозрачность распределения администрацией магазина материальных благ усугубляет взаимоотношения в коллективе и создает необходимость обучения руководителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты

1 О хозяйственных обществах: Закон Республики Беларусь от 9 декабря 1992г № 2020-XII в редакции Закона Республики Беларусь от 15 июля 2015г № 308-З. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.pravo.by/

Учебная и научная литература

2 Астахова Н.И. Менеджмент: учебник для бакалавров / Н.И. Астахова [и др.]; под общ. ред. Н.И. Астаховой, Г.И. Москвитина. – М.: Юрайт, 2013г – 482с.

3 Антипов И.Г. Классическая социальная психология / И.Г. Антипов [и др.]; под общ. ред. Е.И. Рогова – М.: ВЛАДОС, 2014г – 414с.

4 Анцупов А.Я. Конфликтология: учебное пособие для слушателей, курсантов и адьюнктов военных вузов / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: Проспект, 2016г – 336с.

5 Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов./ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. 6-е изд., испр и доп. – СПб.: Питер.- 2015 г – 525с.

6 Вишнякова, М.В. Охота на менеджера в кризисный период: книга для эффективных собственников и вменяемых менеджеров / М.В. Вишнякова. – М.: Журнал Упр. персоналом, 2014 г – 367с.

7 Дарвин Ч.Р. Происхождение видов путем естественного отбора; пер. с англ. К.А. Тимирязева / под общ. ред. Н.И. Вавилова – СПб.; Азбука, 2017г – 702с.

8 Зубарев Ю.Н. Конфликтология: учебное пособие / Ю.Н. Зубарев. – Пермь, 2016г – 147с.

9 Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник для студентов высших учебных заведений / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012г – 310с.

10 Козлов А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. – М.: URSS, 20105г – 263с.

11 Коноваленко В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. – М.: Юрайт, 2014г – 367с.

12 Мириманова М.С. Конфликтология: учебник для высшего образования для обучающихся по направлению подготовки «Психология» / М.С. Мириманова. – М.: Академия, 2016г – 284с.

13 Терешина Е.А. История конфликтологии? Учебное пособие / Е.А. Терешина. – М: Проспект, 2015г – 297с.

14 Шейнов В.П. Управление конфликтами / В.П. Шейнов – СПб.: Питер, 2015г – 572с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рисунок 1 - Классификация конфликтов

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 1

Показатели производственно–финансовой деятельности ОАО «Полоцкий мясокомбинат»

Показатели	2014	2015	2016	2016год к 2015 в %
Стоимость товарной продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	35227	34252	44801	130,8
Стоимость товарной продукции в действующих ценах, млн. руб.	26248	29521	46034	155,9
Выпуск товарной продукции из 1 т сырья, тыс. руб.	3628	3662	4473	122,1
Объем производства продукции по видам:
Мясо и субпродукты, т	5261	5187	5669	109,2
Колбасные изделия, т	1675	1723	1888	109,5
Полуфабрикаты, т	235	279	251	89,9
Стоимость реализованной продукции, млн. руб.	27189	31236	52178	167
Затраты на производство, млн. руб.	25652	31558	47507	150,5
Затраты на 1 тыс. рубль товарной продукции, руб.	977,1	1069	975	91,2
Прибыль от реализации продукции и услуг, млн. руб.	1066	-332	1073	323
Балансовая прибыль, млн. руб.	848	-444	843	189,9
Чистая прибыль, млн. руб.	466	-641	453
Рентабельность производства, %	2,3	-6,5	2,6
Рентабельность реализации, %	4,1	-1,1	2,3

Таблица 2

Структура выпуска продукции ОАО «Полоцкий мясокомбинат»

Наименование	Год	Удельный вес, %	Год	Удельный вес, %
	2015		2016
Мясо и субпродукты, т	5187	72,2	5669	72,6
Колбасные изделия, т	1723	24	1888	24,2
Полуфабрикаты,т	279	3,8	251	3,2
ИТОГО	7189	100	7808	100

Таблица 3

Коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособность ОАО «Полоцкий мясокомбинат»

Показатели	2015	2016	Нормативное значение
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,54	-0,55	0,3
Коэффициент текущей ликвидности	0,69	0,68	0,85
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,45	0,49	0,85

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «Полоцкий мясокомбинат»

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица 1

Динамика среднесписочной численности персонала цехов ОАО «Полоцкий мясокомбинат»

Наименование подразделения	Среднесписочная численность, чел.				Отклонение +/-, чел.	Темп роста, 2016г. /2015г%
	2015 год		2016 год
	Коли-чество	Удельный вес, %	Коли- чество	Удельный вес, %
Мясожировой цех	124	10,1	131	10,6	+7	105,6
Колбасный цех	283	23	291	23,5	+8	103,9
Консервный цех	34	2,8	31	2,5	-3	91,2
Холодильник	72	5,9	71	5,7	-1	98,6
Инженерно-технические работники	197	16,0	196	15,8	-1	99,5
Вспомогательные службы	430	35,0	428	34,6	-2	99,5
Торговля	89	7,2	90	7,3	+1	101,1
ИТОГО:	1229	100	1238	100	+9	100,7

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Таблица 1

Результаты изучения СПК в магазине «Мясные продукты»

№ респондента	Ответственность	Коллективизм	Сплочённость	Контактность	Открытость	Организованность	Информированность	Средний балл СПК	% выполнения плановых показателей
1	6	5	4	5	4	6	4	34	101
2	6	5	4	6	6	7	5	39	104
3	7	6	4	4	5	7	5	38	105
4	7	6	5	5	5	7	4	39	102
5	6	6	6	5	6	7	5	41	106
6	7	6	6	5	6	8	5	43	107
7	5	4	3	5	4	5	4	30	96
8	6	5	5	6	6	7	6	41	104
9	5	6	5	5	6	7	5	39	104
10	6	6	6	6	5	8	5	42	108
11	6	5	5	6	6	7	5	40	106
12	6	5	6	6	5	8	6	42	110
13	7	6	5	6	7	7	7	45	110
14	5	5	6	5	5	7	6	39	102
15	6	4	6	8	6	8	7	45	108
16	6	4	6	5	5	6	6	38	92
17	6	4	7	5	6	7	7	42	105
18	5	6	6	5	6	7	6	41	104
19	7	6	4	7	5	8	7	44	110
20	4	4	3	5	4	5	4	29	88

Таблица 2

Результаты анкетирования сотрудников магазина «Мясные продукты»

Вопрос	Количество выборов
1. Как часто возникают конфликтные ситуации в Вашем структурном подразделении?
а) часто	16
б) редко	4
2. В процессе взаимодействия в конфликтных ситуациях, Вы чаще всего сталкиваетесь с таким способам решения конфликтов, как:
а) беседа	7
б) просьба	4
в) убеждение	5
г) разъяснение требований к работе и неправомочных действий конфликтующих	4
д) подавление интересов конфликтующих	9
е) перевод на другую работу	3
ж) различные варианты разъединения конфликтующих	5
з) разрешение конфликта по приговору (решение, приказ)	7
3. Как Вы считаете?
а) обязанности в структурном подразделении между сотрудниками распределены равномерно	7
б) обязанности распределены не равномерно	13
4. Что на Ваш взгляд вызывает провоцирует большинство конфликтов в повседневном общении сотрудников?
а) отсутствие правил поведения персонала	3
б) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей	6
в) не справедливость в распределении вознаграждения за труд	14
5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна?
а) прозрачно распределять материальные блага среди сотрудников магазина	12
б) объективно распределить должностные обязанности каждого сотрудника	6
в) улучшить условия труда сотрудников	4
г) повысить стимулирование активных, опытных работников	8

1. Шейнов В.П. Управление конфликтами / В.П. Шейнов – СПб.: Питер, 2015г. ↑

2. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебное пособие для слушателей, курсантов и адьюнктов военных вузов / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: Проспект, 2016г, с. 218 ↑

3. Дарвин Ч.Р. Происхождение видов путем естественного отбора; пер. с англ. К.А. Тимирязева / под общ. ред. Н.И. Вавилова – СПб.; Азбука, 2017г, с. 154 ↑

4. Антипов И.Г. Классическая социальная психология / И.Г. Антипов [и др.]; под общ. ред. Е.И. Рогова – М.: ВЛАДОС, 2014г, с. 211 ↑

5. Терешина Е.А. История конфликтологии? Учебное пособие / Е.А. Терешина. – М.: Проспект, 2015г, с. 118 ↑

6. Зубарев Ю.Н. Конфликтология: учебное пособие / Ю.Н. Зубарев. – Пермь, 2016г, с. 44 ↑

7. Мириманова М.С. Конфликтология: учебник для высшего образования для обучающихся по направлению подготовки «Психология» / М.С. Мириманова. – М.: Академия, 2016г, с. 75 ↑

8. Коноваленко В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. – М.: Юрайт, 2014г, с. 124 ↑

9. Козлов А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. – М.: URSS, 20105г, с. 172 ↑

10. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов./ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. 6-е изд., испр и доп. – СПб.: Питер.- 2015 г .– с. 428. ↑

11. Вишнякова, М.В. Охота на менеджера в кризисный период: книга для эффективных собственников и аменяемых менеджеров / М.В. Вишнякова. – М.: Журнал Упр. персоналом, 2014 г. – с. 268. ↑

12. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник для студентов высших учебных заведений / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012г, с. 210 ↑