Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (на примере ООО«Лента»)

Содержание:

Введение

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия и является одной из основных функций управления персоналом, так как обусловливает поведение работников предприятия. Главной задачей руководителей современных предприятий, прежде всего, является ориентация работников на достижение целей организации, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию.

Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, использования информационных технологий в процессе управления, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий работников, значение мотивации как функции управления предприятием, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

На современном этапе развития экономики в деятельности любой организации все большую роль начинают играть ответственные и инициативные работники, стремящиеся к максимальной реализации своих способностей. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля вознаграждения невозможно.

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что совершенствование системы мотивации и стимулирования труда и трудовой детальности сотрудников персонала является одной из самых ключевых и острых проблем, стоящих перед современными компаниями.

Именно своевременное внесений изменений и улучшение системы нематериального стимулирования может повысить эффективность деятельности компании за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Цель данного исследования - разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования и мотивации в компании ООО «Лента».

Данная цель подразумевает решение ряда задач:

—определить понятие и сущность мотивации персонала;

—проанализировать механизмы и методы мотивации персонала;

—рассмотреть особенности нематериальной мотивации персонала.

—дать организационно-экономическую характеристику организации;

—провести анализ системы мотивации персонала организации.

—сформулировать предложения по совершенствованию нематериальной мотивации

—провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Лента».

Предмет исследования — система нематериального стимулиро­вания и мотивации труда и трудовой деятельности.

Теоретической основой исследования стали работы таких авторов, занимающихся проблемами мотивации персонала как: Адамская Л.В., Ковалев А.С., Артемьева П.А., Габдулхакова С.Ф., Дьяченко Е.И., Лымарева О.А., Золотарева Г.М., Карпович А.П., Кипень А.В., Коротицкая В.В., Клевцова К.С., Кузминчук В.С., Кобозева Е.М., Павелко Т.С.

В работе присутствуют нижеперечисленные науч­ные методы: диалектический метод познания, метод индукции, метод сравнительного анализа, метод экономического анализа.

Цель и задачи исследования определили структуру работы.

В первой главе работы приведены теоретические основы мотивации персонала организации.

Во второй главе дается общая характеристика состояния мотивации персонала ООО «Лента»

В третьей главе описывается совершенствование системы нематериальной мотивации персонала ООО «Лента»

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала организации

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Рассматривая проблему мотивации, необходимо отметить многозначность трактовок основных понятий этой области в трудах различных авторов. Качественное выполнение сотрудниками компании своих должностных обязанностей является основополагающим фактором успешного развития и функционирования любой организации.

Руководство компании может прикладывать множество усилий в области стратегического планирования, организации производственных процессов, сбытовой деятельности, маркетинга, снабжения и в других областях, однако реализация всего вышеперечисленного невозможна без слаженной и эффективной работы сотрудников компании.

Именно эффективное управление человеческими ресурсами компании позволяет организации достигать намеченных целей и добиваться определенных успехов. А путь к эффективному управлению человеческими ресурсами лежит через формирование эффективной системы мотивации персонала^[1].

Существует множество определений понятия мотивации. Рассмотрим несколько трактовок данного определения. Понятие «мотивация» определяют как «состояние предрасположенности, готовности или склонности действовать определенным образом»^[2].

В основе данного понятия лежит принцип того, что каждый человек имеет определенные личностные ориентации и установки, в соответствии с которыми он действует в той или иной ситуации. Также «мотивацию» определяют как «побудительную причину, повод к какому-либо действию, активное состояние человека, побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей»^[3].

Так, по мнению Заруцкой Е.А., мотивация — это основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы^[4].

Баданина С.В., Чугумбаев Р.Р. определяют мотивацию процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Данные авторы также отмечают, что в процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей^[5].

Обобщение всех перечисленных выше определений позволяет выделить три основных подхода к определению сущности мотивации:

1. Мотивация как состояние человека (совокупность мотивов, формирование мотивов);
2. Мотивация как внешний процесс воздействия на работника с целью достижения целей организации;
3. Комплексный подход, основанный на сочетании двух предыдущих.

Современное представление о сущности мотивации формировалось под влиянием различных теорий.

Современные содержательные теории мотивации акцентируют своё внимание на перечень и структуру потребностей людей.

Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но, сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей.

Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие.

Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они макисмально правильно определяют надобности, сподвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда.

Проанализируем в том числе концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У. Оучи, сравнительно молодых и используемых в различных фирмах.

В соответствии с иерархией надобностей А.Маслоу в основании мотивации функционирования людей - пять категорий нужд, отображенных в строгой иерархии , где нужды высочайшего уровня возможно смогут быть утолены вслед за тем как утолены низшего уровня:

Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников.

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы надобностей (рис.1):

Рисунок 1.Теория К.Альдерфера

В различие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования.

Теория «Z», созданная учёным У. Оучи, отображает коллективистские основания мотивации. Предприятие выступает как «производственный клан». Существенные параметры теории: выбор труда и принятие решений в группах, персональная ответственность сотрудника, стабильная забота о персонале, длительный наём, неторопливый карьерный рост, ротация персонала в границах организационного самообразования ^[6].

На рисунке 2 представлены элементы системы мотивации труда.

Рисунок 2. Элементы системы мотивации труда

Грамотно разработанная система мотивации, состоящая из вышеуказан­ных элементов, позволит современному работодателю:

— ориентировать сотрудников на решение стратегических задач предпри­ятия;

— минимизировать текучесть кадров, закрепив высококвалифициро­ванных специалистов на предприятии;

— сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддер­живать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя;

— развивать у сотрудников стремление к повышению профессиональ­ных знаний и навыков, а также проявлению разумной инициативы и творчества^[7].

Не существует универсальной системы мотивации труда, но есть неко­торые правила, при соблюдении которых любая система будет более эффектив­ной и действенной: она должна быть проста и понятна всем, прозрачна и пуб­лична, а кроме того, максимально объективно учитывать результаты деятельно­сти и квалификацию и утверждаться коллегиально.

Разрабатывая систему мотивации труда на предприятии, необходимо понимать, что она не является неизменной структурой и с течением времени должна подвергаться пересмотру, иначе система мотивации, призванная побуждать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок», превратится в систему поощрений за уже достигнутые результаты.

Таким образом, мотивация является сложным феноменом, результатом многоступенчатого, определенным образом организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют единое целое.

1.2 Особенности нематериальной мотивации персонала

Мотивация, безусловно, занимает центральное место в процессе управления персоналом, оказывая непосредственно влияния на эффективность и результативность деятельности организации, путем правильного применения системы стимулирования. удовлетворяющей потребности конкретного сотрудника.

Задача менеджеров заключается в том, чтобы грамотно и максимально результативно использовать навыки, знания и возможности персонала, поскольку только высоко заинтересованные сотрудники будут замотивированы на достижение организационный целей и задач.

Другими словами, мотивация персонала должна быть тщательно проработана в соответствии с целями, задачами и стратегией организации, в которой в то же время, должны быть учтены интересы сотрудника, его личностные качества и морально-психологические особенности, необходимые для повышения общего уровня вовлеченности и заинтересованности персонала в процесс трудовой деятельности. Именно поэтому, система нематериальной мотивация играет важную роль в мотивационном механизме персонала^[8].

Нематериальная мотивация, прежде всего необходима для анализа эмоционально-психологической составлявшей коллектива в целом и конкретных сотрудников, необходимого для повышения уровня сопричастности и личного признания достигнутых результатов.

Следовательно, в системе нематериальной мотивации важен индивидуальный подход в выборе стимулов, естественно оказывающих влияния на трудовую деятельность организации. Данная система мотивации включает в себя огромное количество инструментов и методов, воздействующего характера, и напрямую зависти от профиля политика организации в сфере управления персоналом^[9].

Зачастую, система нематериальной мотивации не связана с конкретным достижением, сё целью является вовлечение в работу и участие сотрудников персонала в новых интересных проектах, благодаря созданию условий, в которых особое внимание отдастся: ценностями и миссиям организации, построению корпоративной культуры, поддержании благоприятной и доброжелательной атмосферы коммуникации и взаимодействия.

Важным аспектом является также создание системы обучения для развития потенциала и повышения квалификации каждого конкретного сотрудника. Вследствие систематического проведения данных мероприятий, в итоге происходит повышение эффективности работы сотрудников, что отражается на показателях деятельности всей компании в целом.

Существует три наиболее популярных метода нематериального стимулирования трудовой деятельности. К ним относятся:

— Социальные — напрямую связаны с желанием сотрудника а в самоутверждении и самовыражении, а также с потребностями занять определенное общественное положение, наделенное конкретными властными полномочиями.

Данный метод возможно применять и реализовать, путем активного вовлечения сотрудников в процесс принятий решений и управления организацией. Зачастую, большую часть сотрудников, в данном случаи, привлекает перспектива получения повышения в должности и перспектива участия в интересных проектах, где возможно реализовать ранее полученные знания и опыт.

— Моральные — представляют собой, потребность сотрудника в уважении и одобрении со стороны коллектива и управленческого персонала. Личное и публичное признание достижений сотрудников, чувство сопричастности, интерес к работе, а также похвала и критика - всё это является составляющими элементами морального нематериального стимулирования.

В свою очередь, следует отметить тот факт, что похвала должна осуществляться на постоянной основе, в дозированной и корректной форме, в том время как критика должна быть строго конфиденциальной, аргументированной и всецело направленной на устранение недостатков и готовности менеджера оказать необходимую помощь.

— Психологические — берут свои истоки из коренной потребности, необходимой для нормальной жизнедеятельности сотрудника, такой как — общение. Именно поэтому создания всех необходимых условий для формирования благоприятного и приятного микроклимата внутри коллектива, где каждый сотрудник может свободно коммуницировать и взаимодействовать друг с другом, является неотъемлемой частью повышения уровня удовлетворённости персонала трудовой деятельностью в целом^[10].

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности управления персоналом, а следовательно и всей деятельности организации, менеджеру необходимо определять специфические условия каждой конкретной ситуации и применять соответствующие данным условиям методы нематериального стимулирования и мотивации. Современный производственный процесс требует от человека большого интеллекта, осознанного и своевременного принятия решений, гибкого реагирования на проблемную ситуацию.

Нематериальная мотивация базируется, в первую очередь, на заботе и защищенности сотрудников персонала, которые стремятся реализовать в полной мере свой потенциал в комфортных социально-психологических условиях внутри организации. Тем не менее, реализация данных форм нематериальной мотивации может быть осуществлена в трех основных направлениях:

— не требующая инвестиций;

— требующая инвестиций, безадресная;

— требующая инвестиций, адресная^[11].

Внутренняя форма нематериальной мотивации реализуется с помощью набора таких воздействующих стимулов со стороны организации, как:

—ежегодные поздравления с календарными праздниками и днями рождениями всех сотрудников персонала, что способствует улучшению моралльно-психологического климата внутри коллектива и повышает общий уровень лояльность в организации;

—доска почета, отображающая лично достигнутые результаты конкретного сотрудника или же структурного подразделения организации;

—своевременное применение системы адаптации для новых сотрудников организации, их ознакомление с организационной культурой, миссией, целями и задачами организации;

—предоставление гибкого графика работы. Законодательно это регулируется соответствующей статьей Трудового кодекса РФ в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени;

—вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, делегирование должностных полномочий и обязанностей со стороны управленческого персонала и менеджеров;

—похвала и критика, применяемая как и в устной, так и в письменной форме;

—открытость и постоянный диалог руководства с персоналом^[12].

В общей совокупности данные методы признаны оказывать влияние на моральное восприятие, повышая самооценку, заинтересованность и приверженность сотрудников к деятельности организации.

Существует еще одна группа методов, которая в значительной мере требует вложений и инвестиций со стороны организации, представленная виде, адресной и безадресной мотивацией, каждая из которых представляет собой целенаправленное действие либо в адрес конкретного сотрудника, либо коллектива или же подразделения со стороны организации. К адресной мотивации относят:

—материальная помощь;

—ипотечное кредитование;

—оплата проезда;

—оплата путевок;

–оплата транспортных расходов;

—оплата услуг сотовой связи и интернета;

—оплата детского сада и предоставление путевок в лагеря и оздоровительные центры для детей сотрудников.

Безадресная нематериальная форма мотивации может быть реализована, благодаря следующим мероприятиям:

— предоставление питания;

— предоставление фирменной одежды;

— предоставление программы страхования жизни и здоровья;

— предоставление абонементов для улучшения здоровья;

— улучшение рабочих условий;

— организация корпоративного обучения и программ стажировок;

— проведение корпоративных мероприятий.

Следует, отметит тот факт, что вышеописанные методы адресной и безадресной нематериальной мотивации и стимулирования трудовой деятельности осуществятся в рамках конкретного коллектива, в котором для каждого сотрудника разрабатывается комплекс мер и условий, позволяющий ощутить на себе заботу со стороны организации и осознать чувство эмоционального удовлетворенности лично достигнутых результатов.

Безусловно, нельзя преуменьшать значение прямого экономического стимулирования, без которого невозможно существование мотивационного механизма в целом.

Система денежных выплат обеспечивает сотрудникам организации желаемый уровень дохода, зависящий от личного вклада, регулирует спрос и предложение рабочей силы в организациях, отраслях экономике, регионах и соответствует таким характеристикам, как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход и своевременность.

Глава 2. Состояние мотивации персонала ООО «Лента»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

На российском рынке, ООО «Лента» позиционируется как отличительная группа сетей гипермаркетов с фокусом на ценообразование, возглавляемая управленческой командой высококвалифицированных профессионалов. Менеджмент и управленческая деятельность компании базируется на сочетании международного опыта руководства с глубоким знанием и обширным опытом работы на российском рынке.

Имея привлекательную и интегрированную бизнес-модель, на данный момент, ООО «Лента» занимает лидирующие позиции на российском рынке розничной торговли продуктами питания, являясь первой по величине сетью гипермаркетов и третьей среди крупнейших розничных сетей страны, согласно консолидированным финансовым результатам по МСФО за 2018 год.

ООО «Лента» является коммерческой организацией, уставной капитал которой разделен на доли, созданной в целях извлечения прибыли. Основным видом деятельности компании является розничная торговля продуктами питания и товарами народного потребления.

Ниже, в таблице 1 приведены общие сведения ООО «Лента».

Таблица 1

Общие сведения ООО «Лента»

Полные наименование	Сокращенные наименование
Полное фирменное наименование 0бщества на русском языке	Общество с ограниченной ответственностью «Лента».
Сокращенное фирменное наименова­ние на русском языке	ООО «Лента».
Полное наименование па английском языке	Limited Liability Company Lenta.
Сокращенное наименование па ан­глийском языке: LLC Lenta	LLC Lenta.
Место нахождения Общества и почто­вый адрес Общества.	197374, Россия. Санкт-Петербург, ул. Caвушкпна, д. 112, литера Б.
Дата государственной регистрации	04.11.2003

ООО «Лента» основана российским предпринимателем Олегом Жеребцовым — 25 октября 1993 года в Санкт—Петербурге. В настоящие время, компания управляет 232 гипермаркетами в 84 городах России и 101 супермаркетами в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге и Центральном регионе с суммарной торговой площадью более 1 389 376 кв. м по всей стране.

Средняя торговая площадь одного гипермаркета компании - 5 600 кв. м, а средняя площадь супермаркета составляет около 900 кв. м. Для реализации успешной деятельности розничной торговли продуктами питания, ООО «Лента» владеет семью распределительными центрами для гипермаркетов и одним для супермаркетов. Обладателями карт лояльности ООО «Лента» являются более двенадцать миллионов покупателей, которые составляют 95% всех продаж в магазинах компании.

Общая организационная структура компании представлена ниже на рисунке 3

Рисунок 3. Общая организационная структура ООО «Лента»

Анализ организационной структуры позволяет отнести ее к типу функциональных структур управления, где руководство осуществляется генеральным директором компании с помощью отдельно стоящих функциональных исполнителей.

Иными словами, генеральный директор ООО «Лента» имеет в своем подчинении специалистов, которые обладают обширным опытом работы в своем секторе деятельности, а также пониманием общий специфики работы в розничной торговли продуктами питания в национальном и международном масштабе, что в совокупности даст компании огромные преимущества в достижении высоких показателей текущей деятельности на российском рынке розничной торговли.

Менеджмент и управленческая деятель­ность компании базируется па сочетании международного опыта руко­водства и знаниями работы на российском рынке. Компания ком­плексно применяет механизм сочетания двух воздействующих сил, осознавая их взаимодействие и взаимообогащение.

Мотивирование благоприятно влияет на активизацию профессионалах знаний и навыков, личностных качеств сотрудника, а стимулирование на их трудовую деятельность в рамках компании и должностных обязанностей. Количество штатных сотрудников ООО «Лента» составляет 53,142 человек по состоянию на 31 декабря 2018 г.

ООО «Лента» активно развивает несколько новых форматов гипермаркетов с низкими ценами, которые выделяются маркетинговой и ценовой политикой, а также количеством ассортимента товаров местных производителей и поставщиков. Помимо этого, компания нацелена удвоить количество торговых площадей в течение 2 лет (до 2020 г.), продолжая формировать новые рабочие места и обеспечивать акционерам доходность па уровне выше средней.

Для проведения полноценного анализа деятельности ООО «Лента» в сфере розничной торговли продуктами питания, а также для определения дальнейшей стратегии развитии мотивационного профиля, необходимо проанализировать финансово-экономические показателей в динамике, используя бухгалтерскую отчетности ООО «Лента» за последние три года.

В первую очередь, необходимо провести оценку структуры и динамики имущества ООО «Лента» и источников его финансирования. Результаты вертикального анализа, позволяющего оценить структуру активов представлены в таблице 2

Таблица 2

Состав и структура актива баланса

Показатель	Удельный вес, %			Абсолютное отклонение 2018 г. к 2016 г., п.п.	Темп роста 2018 г. к 2016 г., %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1.Внеоборотные активы	60,8	68,6	69,6	8,7	144,47
В том числе: ос­новные средства	52,1	54,1	63,7	11,6	122,26
2.Нематериаль­ные активы	0,01	0,01	0,01	0	0
Оборотные ак­тивы. всего	39,2	31,4	30,4	-8,8	77,55
В том числе: за­пасы	14,8	13,8	16,4	1,6	110,81
Дебиторская за­долженность	10,3	10,3	7,01	-3,29	68,06
Денежные сред­ства и кратко­срочные финан­совые вложения	13,2	6,1	6.2	-7	46,97
Валюта баланса	100	100	100	-	-

В 2018 году доля внеоборотных активов компании составляла 69,6%, а текущих активов 30,4%. Данная структура претерпела ряд изменений в сторону увеличения удельного веса внеоборотных активов в валюте баланса, в связи с значительным снижением оборотных активов в анализируемом периоде.

Помимо этого, также следует отметить тот факт, что наблюдается динамика роста основных средств ООО «Лента», что свидетельствует о том, что компания обеспечена всеми необходимыми активами для реализации своей торговой деятельности. Формирование внеоборотных активов, в основном происходила за счет основных средств, которые в 2018 году составили — 63,7%, что в очередной раз свидетельствует о стратегической направленности деятельности ООО «Лента» на российском рынке розничной торговли.

В структуре оборотных активов наибольший удельный вес занимают запасы — 16,4 %, что непосредственно связано с особенностями торговой деятельности компании и наличии семи распределительных складов.

Далее необходимо выполнить горизонтальный анализ структуры активов баланса ООО «Лента», который в дальнейшем позволит проанализировать динамику изменения его статьей, результаты представлены в табл. 3

Таблица 3

Динамика активов баланса

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Абсолютное отклонение 2018 г. к 2016 г., тыс. руб.	Темп роста 2018 г. к 2016 г., %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1.Внеоборотные активы	102419238	146273171	156914203	54494965	153,21
В том числе: ос­новные средства	87818348	115358628	143563592	55745244	163,48
2.Нематериаль­ные активы	21130	16929	27269	3139	129,05
Оборотные ак­тивы. всего	66066135	66940983	68429218	2363083	103,58
В том числе: за­пасы	24893011	29501725	37007245	12114234	148,66
Дебиторская за­долженность	17324585	21908173	15802709	-1521876	91,22
Денежные сред­ства и кратко­срочные финан­совые вложения	22304029	13084024	14033124	-8270905	62,92
Валюта баланса	168485373	213214154	225343421	56858048	133,75

Для проведения полноценного анализа динамики активов ООО «Лента» был рассчитан темп прироста, для выявления процентного изменения каждого из исследуемых показателей активов баланса компании.

Следует отметить тот факт, что наблюдается тенденция роста активов компании: в 2018 году по сравнению с 2016 г. сумма активов компании увеличилась на 56858048 тыс. руб. или 33,75%, что связано с активным развитием компании и открытием новых магазинов торговой сети ООО «Лента» в 2017 – 2018 гг., а также провидением «М&А» сделок.

Провиденный анализ финансово-экономических показателей ООО «Лента» показал, что деятельность компании в сфере розничной торговли на российском рынке является экономически-эффективной за анализируемый 2018 год.

Компания активно инвестирует в финансирование органического роста магазинов формата гипермаркет и супермаркет, увеличивает число приобретений новых земельных участков под их будущие открытие, активно проводит М&А сделки, развивает цепочки поставок для расширения инфраструктуры существующих распределительных центров.

2.2. Анализ системы мотивации персонала организации

Для поддержания и дальнейшего улучшения лидирующих позиций в сфере розничной торговли, ООО «Лента», акцептирует особой внимание на специфике мотивации трудовой деятельности персонала, учитывая и анализируя интересы самих сотрудников.

Грамотно выстроенная система мотивации к трудовой деятельности, как одного из важнейших факторов образующий человеческого капитала, занимает неотъемлемое место в управлении персоналом компании. Именно поэтому, мотивация играет важную роль в деятельности ООО «Лента», оказывая существенное воздействие на персонал с целью получения необходимого и планируемого результата в сфере розничной торговли.

Менеджмент и управленческая деятельность компании базируется на сочетании международного опыта руководства с глубоким знанием и обширным опытом работы на российском рынке.

Дирекция по управлению персоналом является бизнес-партнером, непосредственно участвующим в реализации стратегии компании и задачами, которого является подбор, обучение, развитие, мотивация и охрана труда сотрудников компании.

Служба управления мотивацией является одним подразделений дирекции по управлению персоналом и отвечает за создание эффективной организационной структуры компании, построение системы вознаграждений, которая обеспечивает конкурентоспособность ООО «Лента» как работодателя и мотивирует каждого сотрудника к достижению целей, обусловленных бизнес-стратегией.

Задачами службы являются управление организационной структурой и численностью, системой вознаграждения (оплата труда; льготы -ДМС, мобильная связь, корпоративный автотранспорт, льготное питание, материальная помощь и т.п.).

Мотивационный профиль компании ООО «Лента» включает в себя две составляющие такие, как: материальное и нематериальное стимулирование трудовой деятельности сотрудников персонала. Одним из ключевых составляющих системы материального стимулирования является заработная плата каждого сотрудника компании, которая оказывает непосредственное влияние на эффективность их деятельность, а также экономически оправдывает ценность достигнутых результатов каждого из них в процессе трудовой деятельности.

Оплата труда - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты. Выплаты осуществляется дважды в месяц: в начале -40% оклада за фактически отработанные часы и в конце - оставшиеся 60% заработной платы и стимулирующие надбавки. Оплата труда в ООО «Лента», компенсирующая трудовой вклад каждого сотрудника, состоит из 3 частей:

• Базовая часть - оклад и часовая тарифная ставка (ЧТС), которые устанавливается в соответствии с штатным расписанием в виде фиксированных сумм или диапазонов оплаты. Следует отметить то, что уровень каждой должности в компании определяется с помощью факторной оценки по международной системе должностей Mercer. В результате оценки должностями присваиваются соответствующие грейды, на основе которых строится система оплаты труда.
• Система премирования - это выплаты сотрудникам компании денежных сумм сверх должностного оклада или заработка по тарифной ставке. Стандартное премирование осуществляется с целью поощрения сотрудников за достижение высоких результатов деятельности, соответствующих целевым показателям премирования и целями, установленными самой компанией.

Помимо этого, премирование необходимо для дальнейшего стимулирования сотрудников на долгосрочную и успешную работу, направленную на достижение стратегических целей ООО «Лента».

Премирование по каждой должности определяется следующими ключевыми показателями - отчетный период (месяц, квартал, год), перечень показателей за которые может осуществляться премирование (продажи, оборачиваемость, производительность, текучесть, стандарты качества и т. д.), и процентная ставка самой премии, которая составляет до 30% от окладной части сотрудников.

• Стимулирующие выплаты, которые осуществляется в виде доплат и надбавок. В таблице 4 приведены основные виды доплат, осуществляемые ООО «Лента» в отношении своих сотрудников.

Таблица 4

Стимулирующие выплаты

Доплаты	Надбавки
Осуществляется ежемесячно пропорцио­нально отработанному времени (доплаты за выслугу лет): от 1 года до 3 лет — 1200 руб. от 3 лет до 5 лет - 2500 руб. от 5 лет и больше — 3600 руб. Доплаты за исполнение обязанностей стар­шею продавца —10%. Доплата за работу на погрузо-разгрузочной технике —15%.	За сложность работы в зависимости от наличия особых условий: 5 % — заместитель руководителя сек­ции, продавцы-логисты секций бака­лея, напитки, бытовая химия, кладов­щик. 10%-заместитель секции, продавец- логист секции гастроном, свежие овощи и фрукты. 4% - повара-универсалы 10% — пекари-универсалы за работу непосредственно у печи. 10% — продавцы за работу с охла­жденной рыбой.

Также, в рамках мотивационного профиля ООО «Лента» реализует материальное неденежное стимулирование, которое представляет собой совокупность недежных воздействии со стороны компании на конкретного сотрудника персонала.

Данный вид материального стимулирование играет важную роль в создании благоприятных, комфортных и безопасных условий труда, повышает общий уровень лояльности и приверженности сотрудников, а также положительно способствует росту эффективности управления персоналом.

К основным недежным материальным стимулам ООО «Лента» относятся, такие инструменты как:

— униформа.

— льготное питание.

— оплата мобильной связи.

— предоставление корпоративного автотранспорта.

— специальное медицинское обслуживание, ДМС.

— бесплатная выдача дисконтных карт «Лента» сотрудникам компании.

— акция «Приведи друга». По истечению трех месяцев, сотруднику выдастся подарочная карта «Лента» номиналом 2500 руб. за кандидата на любую должность, кроме производства и 3500 руб. за кандидата на вакансию производство.

— акция «Дополнительная скидка сотрудникам». Сотрудникам компании - держатели карт постоянного покупателя получают дополнительную скидку 5% к действующей скидке по карте на неакционные товары товар. Общая скидка по карте на неакционные товары — 10%.

Безусловно, нельзя преуменьшать значимость прямого экономического стимулирования, которое является ключевым элементом в создании и существовании мотивационного механизма необходимого для поддержания успешной деятельности компании в сфере розничной торговли.

Созданная ООО «Лента» система регулярных и своевременных денежных выплат, в виде основной заработной платы и стимулирующих выплат, которые регулярно пересматривается, исходя из повышения квалификации или увеличения производительности труда, направлены, в — первую очередь, на формирование финансового благосостояния и благополучия каждого конкретного сотрудника.

Вместе с тем, ООО «Лента» уделяет особое внимание нематериальной мотивации, особенно системе корпоративного обучения и индивидуального саморазвития.

Помимо этого, ООО «Лента» активно внедряет разнообразные ме­роприятия по развитию профессионального и карьерного роста, такие как:

— Консолидированная система обучения на онлайн платформе ETWeb. Автоматизированная и многофункциональная система направленный па оптимизацию управления персоналом. ETWеb включает в себя такие модули, как: базовую информацию о сотрудниках и должностях, управление эффективностью, управление вознаграждением, управление навыками и компетенциями, управление карьерой и системой преемственности, управление обучением и развитием.

Данная онлайн платформа позволяет в полной мере построить план развития каждого конкретного сотрудника на основании пройденного им материала и участия в разных типах развивающих мероприятий.

— Конкурсы: «Лучший сотрудник» и «Лучшее торговое подразделение торгового комплекса». Целью проведения мотивационных конкурсов является: стимулирование сотрудников к достижению оптимальных результатов, развитие нужных для компании компетенций, трансляция корпоративных ценностей.

Данные конкурсы проводятся ежеквартально, итоги подводятся в месяце, следующем за окончанием отчетного периода (квартала) по факту официальной отчетности по выполнению квартальных показателей, являющихся критерием отбора. В качестве нематериального поощрения для сотрудников в предусмотрены: грамоты, памятные значки, кубки, стенгазеты, а для повышения мотивации также применяется материальное поощрение в виде подарочной карты «Лента».

—Городские ежегодные чемпионаты по профессии. В процессе данного мероприятия каждый сотрудник участвует в ряде конкурсов согласно положению о должностных инструкциях. Целью данного конкурса является выявления высококвалифицированного специалиста.

В рамках городского ежегодного чемпионата по профессии каждый сотрудник, принявший участие получает нематериальное поощрение в виде: грамоты и значка за участие, размещение фотографии на стенде «Наши чемпионы». Призеры чемпионаты получает дополнительное материальное поощрение — подарочная карта «Лента».

— участие в открытия новых торговых комплексах. Целью данного мероприятия является обмен опытом между сотрудниками разного уровня управления, вовлечение их в процесс принятия решений, делегирования должностях полномочий и обязанностей на период открытия нового торгового комплекса.

— участие в управлении результативностью и оценке деятельности. Представляет собой развитие в долгосрочной перспективе личностных компетенций каждого сотрудника в рамках поставленный целей согласно стратегии развития компании, принятой советом директоров на текущей год.

— обязательное обучение новых сотрудников в рамках адаптации. Представляет собой комплекс мероприятий необходимый для своевременного применения системы адаптации и обучения новых сотрудников компании, их ознакомление с организационной культурой, миссией, ценностями, целями и задачами ООО «Лента».

Помимо этого, компания также в рамках нематериального стимулирования также реализует внутреннюю форму мотивации с помощью определенного набора воздействующих стимулов, которые способствуют улучшению морально-психологического климата внутри коллектива и повышает общий уровень лояльность:

—Ежегодные поздравления с календарными праздниками и днями рождениями всех сотрудников компании.

— Визуальная мотивацию сотрудников компании, в виде различных плакатов, стендов, досок почета, отображающие личностный вклад в деятельность компании конкретного сотрудника или же структурного.

— Открытость и постоянный диалог руководства с персоналом. Главная цель данного мероприятия - получение достоверной информации о потребностях персонала и оказание своевременной помощи в их реализации.

—Проведение общих корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей, корпоративный спорт.

В таблице 5 представлен расчет на проведение ряда корпоративных мероприятий на один торговой комплекс компании ООО «Лента» в системе нематериального стимулирования.

Таблица 5

Расчет затрат на провидение корпоративных мероприятий

Вид затрат	Стоимость единицы (без НДС)	Всего	Итого	Комментарий
1	2	3	4	5
Конкурсы
Лучший сотруд­ник, лучшая секция	25 000	4	100 000	Один раз в квартал списание 25 карт по 1000 руб. по служеб­ной записке по факту предоставления заполненных форм по конкурсу.
Мероприятия для детей
Утренник	20 000	1	20 000
1 сентября (подарки)	20 000	1	20 000
Новогодний утрен­ник	20 000	1	20 000	Дополнительно предусмотрен заказ подарков для детей.
Общие мероприятия
День рождение торгового ком­плекса	250	1		По численности со­трудников.
Новый Год	800	1		По численности со­трудников.
Корпоративный спорт
Аренда полей, форма, участие в соревнованиях	5 000	10	50 000	Заложено в бюджет торгового ком­плекса.

Проведение ряда корпоративных мероприятий для сотрудников компании и их детей, необходима для того, чтобы поддерживать дружелюбные отношения и элементарное внимание руководства к сотрудникам может в разы повы­сить общий уровень лояльности и приверженности к компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивационной профиль ООО «Лента» включает в себя разнообразные методы и стимулы, осуществляемые со стороны компании в отношении своих сотрудников.

Стратегия стимулирования и мотивации персонала является неотъемлемой частью деятельности компании, благоприятно способствующие достижению финансово—экономической стабильности и динамическому развитию сетей магазинов в сфере розничной торговли.

Мотивирование благоприятно влияет на активизацию профессионалах знаний и навыков, личностных качеств сотрудника, а стимулирование на их трудовую деятельность в рамках компании и должностных обязанностей. Отсюда следует то, что компания ООО «Лента» комплексно применяет механизм сочетания двух данных воздействующих сил, осо­знавая их взаимодействие и взаимообогащение.

Следует отметить тот факт, что численность сотрудников компании ООО «Лента» постоянно растет, данный прирост продемонстрирован на рисунке 4

Рисунок 4. Динамика численности сотрудников персонала

за три года, чел.

Данный рост численности сотрудников, в-первую очередь, связан с ежегодным увеличением торговых площадей компании на 19,1%, начиная с 2017 года, что было рассмотрено в общей характеристике компании.

Кроме того, ООО «Лента» заключила М&А сделку в феврале 2017 года, и приобрело российский бизнес Kеsko в сфере торговли продовольственными товарами, работавший под брендом K-Ruoka.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что компания ООО «Лента» постоянно расширяет долю своего присутствия па российском рынке розничной торговли продуктами питания, ежегодно открывая новые магазина формата гипермаркет и супермаркет, тем самым создавая и предоставляя новые рабочие места, обучение и развитие высококвалифицированного профессионала.

Тем не менее, в связи с данным интенсивными ростом и развитием, возникает ряд проблем, связанных с недостаточным уровнем квалификации, обучением и адаптацией новых или же повышенных в должности старых сотрудников. В результате чего, за последние три года в компании ООО «Лента» также наблюдается тенденция роста текучести трудовых ресурсов. Динамика коэффициента текучести кадров представлена на рисунке 5

Рисунок 5. Динамика коэффициента текучести кадров

за 2016-2018 года, %

Данный анализ может говорить о том, что сотрудники компании, обладают недостаточны уровнем мотивации и заинтересованности в процессе трудовой деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ во второй глав показал, что деятельность компании ООО «Лента» на российском рынке розничной торговли продуктами питания является эффективной, поскольку выручка компании выросла на 19,2% до 365,2 млрд. руб., по сравнению с 2017 годом 306,4 млрд. руб. Данные изменения обусловлены положительным ростом продаж в новых открытых магазинах формата: гипермаркет и супермаркет.

В 2018 году компания открыло более 40 гипермаркетов и 49 супермаркетов, а также вышла в семь новых городов, тем самым увеличив зону своего присутствия до 84 российских городов.

Вместе с тем, произошло уменьшение капитальных вложений до 27,3 млрд. руб. или на 49,7% год к году, по сравнению с 2017 годом 54,3 млрд. руб., по причине того, что компания сократила уровень инвестиций в приобретении новых земельных участков под будущие магазины и перешла на арендаторство и заключили М&А сделки приобрела российский бизнес Kesko, работавший под брендом K-Ruoka.

Кроме того, компания имеет определённую стратегия развития, хорошую платежеспособность, а следовательно привлекательна для стейкхолдеров и потенциальных инвесторов. Помимо этого, компания активно инвестирует в развитие собственного человеческого капитала, постоянно предлагая и усовершенствования систему корпоративного обучения.

Однако, активный рост и развитие компании, не позволяет в полной мере пройти полноценный период адаптации и обучения новых или же повышенных в должностях сотрудников, что в дальнейшем и служат одним из фактор увеличения коэффициента текучести трудовых ресурсов.

Для изменения сложившейся ситуации в компании и решении выявленной проблемы необходимо провести улучшение в системе нематериальной мотивации, разработать ряд мероприятий для дополнительного стимулирования, а также для выбора дальнейших путей профессионального роста и карьерного развития каждого конкретного сотрудника.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Лента»

Провиденный анализ системы управления трудовой мотивации персонала во второй главе позволил выявить и определить ряд проблем, существующих в механизме нематериального стимулирования и моти­вации трудовых ресурсов компании:

—основой мотивационного механизма является материальная мотивация, выраженная в денежной и недежной форме.

—интенсивный темп развития компании не позволяет пройти новым сотрудникам полноценный период адаптации и обучения.

–наблюдается тенденция роста текучести трудовых ресурсов из-за недостаточного уровня квалификации новых или же повышенных в должностях старых сотрудников.

Ключевые направления совершенствования определяются рядом выявленных недостатков. В основе улучшения нематериальной мотивации лежит разработка и усовершенствование ряда мероприятий для карьерного и профессионального роста внутренних трудовых ресурсов, а также усовершенствование системы адаптации и обучения для новых сотрудников.

В качестве механизмов совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ООО «Лента» предлагаются следующие меры:

— разработка и создание единой программы для формирования и подготовки кадрового резерва, благодаря которой, в дальнейшем, вакансии руководителей будут закрыты внутренним кандидатам и сотрудниками.

— реализация программы наставничества.

Проведем более детальное обоснование каждой из них.

Как правило, основная часть подготовки сотрудника к повой должности начинается уже после перевода и часто сотрудник совмещает стажировку с фактическим выполнением обязанностей. Многие новички сталкиваются с рядом проблем после вступления в должность, для решения которых у них нет ни опыта, ни знаний, ни навыков.

Главной целью данная программы является закрытие вакансий внутренними потенциальными, опытными и лояльными сотрудниками, что сможет существенно снизить сроки вхождения в должность и текучесть, а также повысит эффективность и производительность сотрудника. Система подготовки кадрового резерва будет заранее готовить сотрудников с вертикальным потенциалом к работе в новой должности.

С целью соблюдения возрастного ценза, а также учитывая, что специалисты в будущем смогут стать источником формирования резерва на замещение должностей руководителей различных уровней управления, рекомендуется установить следующие критерии отбора кандидатов в резерв:

—возраст до 28 лет включительно;

—опыт работы в должности не менее 1 года.

Зачисление в резерв специалистов должно осуществляться следующим образом:

—путем самовыдвижения при условии предоставления положительных отзывов и характеристик от непосредственных руководителей;

—из числа лиц, получивших степень МВА или защитивших кандидатскую или докторскую диссертацию;

—из числа победителей профессиональных и корпоративных конкурсов, проводимых в рамках реализации целевых программ;

Предложенные в состав резерва специалистов кандидаты проходят процедуры оценки, предусмотренные для работников, рассматриваемых в качестве кандидатов в оперативный и перспективный резервы ООО «Лента».

Для повышения удельного веса более молодых сотрудников в составе кадрового резерва ООО «Лента» предлагается провести конкурс «Молодой лидер», который позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования резерва специалистов и руководителей нижнего и среднего уровней управления.

Основным критерием отбора кандидатов в резерв помимо профессиональных знаний должно также стать наличие лидерского потенциала. ООО «Лента» предлагается следующая методология оценки лидерского потенциала у сотрудников:

— тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт; - отбор наиболее подходящих кандидатов;

— помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры);

— интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее.

Для создания конкурентной среды при выдвижении молодых сотрудников в кадровый резерв ООО «Лента» рекомендуется проведение конкурса «Молодой лидер». Рекомендуемая последовательность этапов конкурса показана на рисунке 6.

Рисунок 6. Этапы проведения конкурса «Молодой лидер» в ООО «Лента»

Рекомендуемая процедура проведения конкурса в ООО «Лента» следующая:

—информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 30 лет, высшее образование; стаж работы на предприятии не менее 3 лет);

—сбор анкет и формирование группы участников;

—работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений (техническое, финансовое, административно-хозяйственное и работа с клиентами);

—тестирование участников и проведение интервью;

—отбор конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;

—проведение постдиагностических интервью с участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;

—проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);

—постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;

—определение победителей на основании результатов тестирования, деловых игр и интервью;

—составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника;

—формирование списка кандидатов для кадрового резерва.

В целях повышения качества предварительной и итоговой оценки кандидатов в кадровый резерв ООО «Лента» рекомендуется совершенствование системы оценивания резервистов с применением информационных технологий.

С этой целью ООО «Лента » рекомендуется использование компьютерной системной программы «Extended DISC — персонал», которая, помимо достоверной и оперативной оценки персонала позволяет решить ряд других, не менее значимых кадровых задач, связанных с качественным подбором персонала, его мотивацией, формированием кадрового резерва и ротацией кадров.

Для оценки экономической эффективности внедрения и использования автоматизированной системы оценки персонала сопоставим затраты на организацию и проведение традиционной оценки с затратами на приобретение, установку и последующее использование программного обеспечения

Данные, необходимые для расчетов и их результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6

Расчет затрат на внедрения и использования автоматизированной системы оценки персонала

Временные и материальные затраты	Величина расходов
Стоимость программного обеспечения, руб.	50000
Стоимость обучающих материалов, примеров расчетов, руб	30000
Установка и настройка программного обеспечения, руб.	15000
Затраты на обучение сотрудников отдела кадров, руб.	5000
Время, затрачиваемое на оценку одного работника	0,5
Время, затрачиваемое на оценку всех кандидатов, часов	8
Заработная плата сотрудников отдела кадров, начисленная за все время проведения оценки кандидатов	32000

Таким образом, общая сумма затрат по подбору персонала с использованием компьютерной системной программы «Extended DISC - персонал» составит:

50000 + 30000 + 15000 + 5000 + 32000 = 132000 руб.

Также в рамках основного профиля нематериальной мотивации, а именно предоставление со стороны компании ряда мероприятий для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице и повышения в должности, возможно разработать и внедрить новую процедуру под названием «Наставничество», в качестве дополнительного стимула для сотрудников.

Наставничество — это процесс адаптации и обучения на новом рабочем месте, результатом которой является полноценная подготовка нового сотрудника-стажера к самостоятельной работе в компании.

Целью данной процедуры является обеспечение эффективности обучения новых и переведенных на новую должность сотрудников компании посредством привлечения к их обучению более опытных сотрудников—наставников. Вместе с тем, следует отметить тот факт, что процедура «Наставничества» не является необходимой для тех должностей, которые не требуют специальных профессиональных и технических умений и навыков: мойщик, мойщик посуды, приемщик сумок, подсобный рабочий (СЭО) и т.п.

За информационное сопровождение процесса «Наставничество» в подразделениях компании несет ответственность сотрудник службы развития персонала, разрабатывая и размещая па корпоративном портале все актуальные материалы для внутреннего оформления и продвижения процесса «Наставничества».

Рекомендуемые сроки прохождения процедуры «Наставничество»: для новых сотрудников — равен периоду испытательного срока, для сотрудников, переведенных на новую должность — не более одного месяца.

На основании рекомендованных сроков для стажера устанавливается продолжительность проведения процедуры «Наставничество» в соответствии с листом стажировки. Лист стажировки — это согласованная и утвержденная программа стажировки, которая состоит из перечня тематических блоков по должности стажера, знаний и навыков ежедневной деятельности, которые необходимо отработать в совместной работе.

В случае неудовлетворительных промежуточных результатов стажировки, сотрудник-наставник предлагает и согласовывает изменения в программе «Наставничество».

Выбор сотрудника на должность наставника, осуществляется путем заполнения анкеты самим кандидатом. Руководитель обособленного подразделения и сотрудника отдела персонала утверждают только тех кандидатов, которые соответствуют следующим требованиями: стаж работы в компании не менее полугода, отсутствие дисциплинарных взысканий, высокий уровень компетентности и знание стандартов рабочего поведения.

После утверждения на должность наставника, не позднее трех сотрудник должен пройти обучение по программе «Наставничество». По завершению кандидат проходит обязательное те­стирование, по результатом которых присваивается должность наставника, выдастся сертификат и памятка по процедуре «Наставничество».

В период проведения процедуры «Наставничество» за каждым стажером закрепляется только один сотрудник-наставник в одну рабочую смену. Только в исключительных случаях (сменный график работы наставника) стажеру может быть назначено два сотрудника-наставника.

Процесс наставничества состоит из двух основных этапов таких, как: стажировка и сопровождение. Стажировка - это этап подготовки нового или же повышенного в должности старого сотрудника, в результате которого стажер перенимает весь необходимый ему профессиональный опыт, знания и умения опыт для дальнейшей самостоятельной работы в компании, благодаря совместной работе со своим наставником.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанное и предложенное мероприятие сможет благоприятно поспособствовать росту общего уровень мотивации сотрудников компании ООО «Лента», повысит их заинтересованность в получении новых профессиональных навыков и знаний.

Заключение

Мотивация является одной из ключевых составляющих функций менеджмента, которая представляет собой комплекс действий, направленных на выполнение конкретно заданной задачи. Она оказывает непосредственное влияние на психологические и физиологические потребности каждого конкретного сотрудника, которые лежат в основе формирования мотивации и мотивационного механизма.

Безусловно, следует отмстить тот факт, что мотивация занимает центральное место в процессе управления персоналом, оказывая прямое воздействие на эффективность и результативность трудовой деятельности, благодаря правильному применению системы стимулирования.

В современное менеджменте существует различное множество способов и методов стимулирования труда и трудовой деятельности, тем не менее, ключевое место занимает именно нематериально стимулирование, поскольку именно оно напрямую оказывает влияние на удовлетворение психоло­гических потребностей каждого конкретного сотрудника. Именно поэтому проведение анализ системы нематериального является значимой и актуальной проблемой для современных компаний.

Главное целью данной курсовой работы была раз­работка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования и мотивации в компании ООО «Лента».

Для достижения цели курсовой работы, был поставлен ряд задач, реализованных в процессе проведенного тео­ретического и практического анализа.

В первой главе был проведен тщательный анализ теоретических и методологических основ мотивации персонала для правильного понимания сущности термина «мотивации» в системе управления персоналом, определены ключевые структурные составляющие мотивационного механизма, рассмотрены современные теории менеджменты, была проведен анализ система нематериального стимулирования, определены ее функции, формы и методы. В процессе написания курсовой работы были изучены работы как отечественных, так и зарубежных ученых, посвященные изучению вопросов мотивации и стимулированию персонала.

Помимо этого, во второй главе были проанализированы финан­сово-экономические показатели в динамике ООО «Лента» за последние три года, дана общая характеристика компании: профиль деятельность, организационная структура, миссия и ценности. Вместе с тем, была выявлена проблема в системе нематериального стимулирования при анализе мотивации трудовой деятельности сотрудников компании ООО «Лента».

Для изменения сложившейся ситуации в компании и решении выявленной проблемы были разработаны ряд мероприятий для дополнительного стимулирования, а также для выбора дальнейших путей профессионального роста и карьерного развития каждого конкретного сотрудника, а именно создание кадрового резерва и реализация процедуры наставничества.

В рамках первой группы мер предприятию было предложено:

—формирование резерва специалистов более высокой квалификации;

—проведение конкурса «Молодой лидер»;

—внедрение автоматизированной системы оценки персонала для отбора в кадровый резерв.

Процесс наставничества рекомендовано реализовать в виде двух основных процедур: стажировка и сопровождение. Рекомендуемыми формами нематериального вознаграждения по результатам реализации данных процедур являются вручение грамоты за каждого сотрудника, успешно завершившего процесс «Наставничество», размещение фотографий наставников на стенде «Наши наставники», выдача значков установленной формы.

Для дополнительной мотивации также необходимо применят материальное поощрение сотрудникам-наставникам посредством выдачи подарочных карт «Лента».

Список использованных источников

1. Адамская Л.В., Ковалев А.С. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом//Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17). С. 17—19
2. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103–112
3. Альберти И.А. Механизм формирования трудовой мотивации персонала // Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции «Новый путь российской экономики: импортозамещение, инновационность, экономическая безопасность», 2019. С. 12—13
4. Артемьева П.А. Эффективная система мотивации персонала в современных условиях // Сборник материалов VI Международной научно-практической конференции «Экономика, бизнес, инновации». 2019. С. 35—37
5. Баданина С.В., Чугумбаев Р.Р. Роль системы мотивации персонала в повышении эффективности бизнеса//Новая наука: Проблемы и перспективы. 2016. № 4-1. С. 75—77
6. Булашова В.А. Мотивация персонала как инструмент повышения производительности труда//Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 4. С. 28—32
7. Габдулхакова С.Ф. Роль системы мотивации в развитии организации//Теория и практика современной науки. 2018. № 2 (32). С. 91—95
8. Дьяченко Е.И., Лымарева О.А. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации//Символ науки. 2017. № 6. С. 171—175
9. Ермаков Г.В., Борисова О.В. Мотивация и стимулирование работников на предприятии//Наука среди нас. 2018. № 1 (5). С. 286—290
10. Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации//Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 120—126
11. Золотарева Г.М. Понятие и содержание системы мотивации персонала организации//Вестник научных конференций. 2016. № 5-1 (9). С. 44–51
12. Илюк А.Д. Факторы мотивации персонала//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 223—226.
13. Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 10 (295). С. 11—17
14. Кипень А.В., Коротицкая В.В. Управление мотивацией персонала: как воспитать надежную команду//В сборнике: Лучшая студенческая статья 2017 сборник статей VIII Международного научно-практического конкурса: в 2 частях. 2017. С. 120—123
15. Кирюшина К.С.Эффективность системы мотивации персонала//Студенческая наука XXI века. 2016. № 2-2 (9). С. 117—119
16. Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117—120
17. Ковалева А.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Nauka-Rastudent.ru. 2016. № 6. С. 10—15
18. Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований.Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. Омск, 2018. С. 49—53
19. Кузминчук В.С., Кобозева Е.М. Формирование системы мотивации персонала в управлении предприятием//Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 6-1 (87). С. 146—148
20. Кузнецов С.А., Мищенко А.В., Нарыкина Д.А. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности//Международный студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 45—49
21. Кулиш А.В. Современные оценки мотивации персонала//Этносоциум и межнациональная культура. 2017. № 1 (103). С. 77—82
22. Кускеева О.О. Мотивация персонала//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 5-2. С. 78—83
23. Ланская А.В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала//Экономическая среда. 2018. № 1 (23). С. 4—8
24. Ломакин В.Б., Ижокина В.С., Сериков П.С., Камышанов С.С. Проблемы мотивации специалистов, работающих в организации//Вестник Воронежского института высоких технологий. 2018. № 1 (24). С. 131-133
25. Марк А.М. Нематериальная мотивация - эффективный способ мотивации персонала//Академическая публицистика. 2017. № 10. С. 99—107
26. Мергембай А.К. Управление мотивацией персонала в организации//В сборнике: современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей победителей VIII Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 150—152
27. Миронов А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала//Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016. № 28-1. С. 144—149
28. Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42—46
29. Петкина Н.В. Формирование оптимальной модели мотивации сотрудников//Проблемы науки. 2019. № 3 (39). С. 98—102
30. Попова В.Н. Анализ способов мотивации персонала на российском рынке труда//Аллея науки. 2018. Т. 1. № 3 (19). С. 176—179
31. Салихов А.А., Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала//Символ науки. 2016. № 5-1 (17). С. 188—190

1. Золотарева Г.М. Понятие и содержание системы мотивации персонала организации//Вестник научных конференций. 2016. № 5-1 (9). — С. 49 ↑

2. Габдулхакова С.Ф. Роль системы мотивации в развитии организации//Теория и практика современной науки. 2018. № 2 (32). — С. 93 ↑

3. Кипень А.В., Коротицкая В.В. Управление мотивацией персонала: как воспитать надежную команду//В сборнике: Лучшая студенческая статья 2017 сборник статей VIII Международного научно-практического конкурса: в 2 частях. 2017. — С. 122 ↑

4. Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации//Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1.— С. 124 ↑

5. Баданина С.В., Чугумбаев Р.Р. Роль системы мотивации персонала в повышении эффективности бизнеса//Новая наука: Проблемы и перспективы. 2016. № 4-1. — С. 76 ↑

6. Кускеева О.О. Мотивация персонала//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 5-2. — С. 81 ↑

7. Илюк А.Д. Факторы мотивации персонала//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019.— С. 225 ↑

8. Альберти И.А. Механизм формирования трудовой мотивации персонала // Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции «Новый путь российской экономики: импортозамещение, инновационность, экономическая безопасность», 2019. — С. 12 ↑

9. Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 10 (295). — С. 16 ↑

10. Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований.Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. Омск, 2018. — С. 52 ↑

11. Марк А.М. Нематериальная мотивация - эффективный способ мотивации персонала//Академическая публицистика. 2017. № 10. — С. 107 ↑

12. Мергембай А.К. Управление мотивацией персонала в организации//В сборнике: современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей победителей VIII Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. — С. 151 ↑