Особенности политики мотивации персонала корпораций(Теоретическая характеристика мотивации)

Содержание:

Введение

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого невозможно рассматривать на практике объективные предпосылки для увеличения повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При данном конечным пунктом воплощения всех реформ считается организация, где именно случается слияние рабочей силы со средствами производства, исполняется процесс трудовой деятельности.

В современном менеджменте все больший смысл приобретают мотивационные нюансы. Мотивация персонала считается главным средством обеспечения оптимального обеспечения рационального применения ресурсов, мобилизации кадрового потенциала который имеется в самой организации. Основная цель процесса мотивации - это получение наибольшей отдачи от применения имеющихся трудовых ресурсов, собственно что разрешает увеличить совместную результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников.

Задачи:

• изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;
• изучить методы мотивирования персонала;
• рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;

• разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования.

Объектом исследования в этой работе выступает, мотивация персонала в корпорации.

Структура работы состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются теоретические основы мотивации персонала, а также методы стимулирования персонала, теоретические основы стимулирования персонала.

Во второй главе дана краткая характеристика деятельности японских корпораций и изучена действующая система стимулирования и история ее формирования. Представлены результаты исследования уровня мотивации персонала.

В третьей главе представлены пути и нестандартные способы повышения мотивации персонала корпорации.

Для выполнения работы использовалась существующая научная и учебная литература и материалы периодической печати белорусских и российских авторов, интернет ресурсы, научные стать и исследования по вопросам мотивации персонала, а также основных способов их повышения.

Элементами научной новизны полученных результатов является использование актуальной литературы посвященной поставленной теме.

Большое значение для написания работы имели такие источники, как Роберт Т. Кийосаки, Дейл Карнеги и другая литература по данной теме.

Преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в становление трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, растет, а не минимизируется, как капитал, вложенный в средства производства. Как раз человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные припасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический подъем предприятия.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Теоретическая характеристика мотивации

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации” [20].

В самом общем виде мотивация человека к работе понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к претворению в жизнь конкретных действий. Эти силы присутствуют за пределами и внутри человека и принуждают его осмысленно или же не осмысленно исполнять кое-какие действия. При данном связь между отдельными силами и действиями человека опосредована довольно трудной системой взаимодействий, в итоге чего различные люди имеют все шансы по различному откликаться на одинаковые влияния со стороны схожих сил [1]. Более того, поведение человека, осуществляемые им воздействия в собственную очередь еще имеют все шансы воздействовать на его реакцию, на влияния, в итоге чего может изменяться как степень воздействия влияния, например и направление поведения, вызываемая данным действием.

Принимая во внимание произнесенное, возможно попробовать предоставить больше детализированное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и наружных движущих сил, которые побуждают человека к работе, задают грани и формы деятельности и придают данной деятельности направление, которое ориентировано на достижение конкретных целей [25]. Начальник воплощает собственные заключения в дела, используя на практике главные принципы мотивации. В предоставленном контексте, то есть в отношении управления, возможно предоставить следующее определение: мотивация – это процесс побуждения себя и иных к деятельности для достижения собственных целей и целей организации.

Воздействие мотивации на поведение человека находится в зависимости от большого количества моментов, во многом персонально и имеет возможность изменяться под действием обратной связи со стороны деятельности человека [11].

Для того чтобы со всех сторон раскрыть понятие мотивации, нужно разглядеть три нюанса сего появления:

1. Потребности

Потребности - это то, собственно что появляется и располагает изнутри человека, собственно что довольно сплошное для различных людей, но в то же время содержит конкретное личное проявление у всякого человека. В конце концов, это то, от чего человек жаждет высвободиться, например как, пока же надобность есть, она дает о себе знать и «требует» собственного устранения. Люди по-всякому имеют все шансы пробовать ликвидировать потребности, удовлетворять их, уничтожать или же не откликаться на них. Потребности имеют все шансы появиться как осмысленно, так же и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осмысленно уничтожают. В случае если потребность не устранена, то это не подразумевает, собственно что она устранена навек. Основная масса потребностей время от времени возобновляются, но при данном они имеют все шансы заменять форму собственного конкретного проявления, а еще уровень напористости и воздействия на человека [22].

1. Мотив

Мотивы ориентированы на формирование интересов индивидуума к чему-нибудь. Сами интересы понимаются двойственно [17]:

1) как направление субъекта на важные для него объекты, связанные с удовлетворением потребностей;

2) как действительная первопричина работы общественных субъектов, нацеленная на удовлетворение конкретных потребностей, лежащая в базе конкретных побуждений, мотивов, мыслей и прочего, определяющаяся положением и значение данных субъектов в системе социальных отношений.

Поведение человека как правило ориентируется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы имеют все шансы пребывать в конкретном отношении друг к другу по степени их влияния на поведение человека. В следствие этого мотивационная конструкция человека имеет возможность рассматриваться как база воплощения им конкретных поступков[18].

Мотивационная структура человека владеет конкретной устойчивостью. Впрочем она имеет возможность изменяться, в частности, осознанно в процессе воспитания человека, его образования.

1. Мотивирование

Мотивирование - это процесс влияния на человека с целью побуждения его к конкретным действиям методом пробуждения в нем определенных мотивов [24]. Мотивирование составляет сердцевину и базу управления человеком. Эффективность управления в довольно большущей степени находится в зависит от такого, насколько благополучно исполняется процесс мотивирования.

В зависимости от того, собственно что преследует мотивирование, какие задачки оно решает возможно отметить 2 основных типа мотивирования [23].

1-ый образ состоит в том, собственно что методом наружных воздействий на человека вызываются к деянию конкретные мотивы, которые побуждают человека воплотить в жизнь конкретные воздействия, приводящие к предпочтительному для мотивирующего субъекта итогу.

При этом типе мотивирования надобно отлично знать то, какие мотивы имеют все шансы вдохновлять человека к желательным деяниям и то, как вызывать эти мотивы.

Данный тип мотивирования во многом припоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, собственно что ты хочешь, а ты даешь мне, собственно что я хочу”. В случае если у 2-ух сторон не может быть точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не может состояться.

2-ой тип мотивирования собственной ведущей задачей содержит формирование конкретной мотивационной структуры человека. В данном случае ведущее внимание обращается на то, дабы взростить и увеличить предпочтительные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и напротив, ослабить те мотивы, которые не обеспечивают эффективное управление человеком. Данный тип мотивирования носит нрав воспитательной и образовательной работы и нередко не связан с некими определенными деяниями или же итогами, которые предполагается получить от человека в виде результата его деятельности [19]. 2-ой тип мотивирования настятельно просит значительно больших усилий, познаний и способностей для его воплощения. Впрочем и его итоги в целом значимо превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в собственной практике, имеют все шансы значительно успешнее и результативнее управлять своими членами.

1.2 Методы стимулирования персонала в корпорации

Способы стимулирования персонала имеют все шансы быть наиболее различными и находятся в зависимости от проработанности системы стимулирования в корпорации, совместной системы управления и особенностей работы самого предприятия [21].

Классификация методов мотивации имеет возможность быть осуществленной на организационно-распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические считается одной из более обширно распространенных. Предоставленная классификация базируется на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на влияние на те или же другие потребности методы управления разделяются на [8]:

Экономические методы управления, которые обусловлены экономическими стимулами.

Они предполагают вещественную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение конкретных характеристик или же заданий, и воплощение в последствии их выполнения экономического вознаграждения за итоги работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, которая предусматривает поощрение за определенное количество и качество труда и использование санкций за соответствующее его количество и недостаточное качество [10].

Организационно-административные методы, они основаны на директивных указаниях. Эти методы основаны на властной мотивации, основанной на руководстве закону, правопорядку, старшему по должности, и опирающейся на вероятность принуждения [5]. Они обхватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

В управлении властная мотивация играет очень значительную роль: она подразумевает не лишь только абсолютное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на муниципальном уровне, но и точное определение прав и обязанностей глав и подчиненных, при коих выполнение постановления управления в обязательном порядке для подчиненных. Властная мотивация делает нужные обстоятельства для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны гарантировать эффективную работу управления всякого значения на базе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяются с целью повышения социальной активности сотрудников [2].

С помощью данных методов влияют большей частью на сознание и понимание работников, на социальные, эстетические, верующие и иные интересы людей и воплотят в жизнь общественное стимулирование трудовой деятельности. Предоставленная группа методов включает в себя многообразный арсенал методик и способов, созданных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу данных методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Использование социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в 2-ух качествах: в классическом нюансе их использования при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением клиента (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в маркетинговой работы и др.)

В практике управления, как правило, в одно и тоже время используются всевозможные способы и их композиции [9]. Для действенного управления мотивацией нужно применить в управлении предприятием все 3 группы методов. Так, внедрение лишь только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую энергичность персонала на достижение целей организации. Для заслуги наибольшей эффективности нужно использование духовной мотивации. Отмечаемый рядом авторов, подъем роли финансовых способов управления в Российской Федерации связан, до этого всего, с формированием и совершенствованием рыночной финансовой системы.

В критериях рынка экономические методы управления безизбежно получат последующее становление, повысится действенность и результативность финансовых стимулов, собственно что дозволит поставить всякого сотрудника и коллектив в эти экономические обстоятельства, при коих возникнет вероятность наиболее полно сочетать личностные интересы с рабочими целями [13].

Впрочем, акцентирование интереса на финансовых методов стимулирования, нередко приводит к понижению интереса к социально –психологическим нюансам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

В современном менеджменте используются и другие группировки способов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования возможно так же соединить в следующие 4 вида [12]:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.)

Успешность их влияния определяется тем, как коллектив осознает основы системы, принимает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость одобрения (наказания) и итогов работы, их тесноватая ассоциация со временем.

2. Управление по целям. Данная система обширно применяется в Соединенных Штатах Америки и учитывает установление для личности или же группы цепи целей, содействующих заключению ключевой задачи организации (достижение конкретных количественных или же высококачественных уровней, увеличение квалификации персонала и т.п.) [12]. Достижение всякой цели автоматически значит увеличение уровня получки или же иную форму поощрения.

3. Обогащение труда - данная система в большей степени относится к неэкономическим способам и значит передачу людям больше содержательной, многообещающей работы, значимой самостоятельности в определении режима труда, применении ресурсов [3]. Во многих случаях к данному прибавляется и рост оплаты труда, не говоря уже об общественном статусе.

4. Система участия: в настоящее время присутствует в разнообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию заключений по важным задачам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем покупки акций личного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Современные содержательные теории мотивации ведущее внимание уделяют определению списка и структуре потребностей людей [12].

Процессуальные теории мотивации числятся более передовыми теориями мотивации, они например же подтверждают мотивирующую роль потребностей, впрочем, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, собственно что вынуждает человека ориентировать старания на достижение всевозможных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория мотивации по Абрахама Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, полагали, собственно что предметом психологии является поведение, а не сознание человека [4].

В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.:

1) В безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и иных угроз со стороны находящегося вокруг мира и уверенность в том, собственно что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

2) Потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка [12];

3) В уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. [Приложение 1]

Значение такого иерархического построения заключается в том, собственно что приоритетны для человека потребности больше невысоких значений и это воздействует на его мотивации [4]. Другими словами, в поведении человека больше определяющим считается удовлетворение потребностей в начале низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Исключительно высокая потребность - надобность самовыражения и роста человека как личности – ни разу не имеет возможность быть удовлетворена всецело, вследствие этого процесс мотивации человека сквозь потребности безграничен [6].

Обязанность начальника заключается в том, чтобы кропотливо следить за собственными подчиненными, вовремя выяснять, какие функциональные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью увеличения эффективности работы сотрудников.

Людей стимулирует успех. Все желают стать победителями, и никто не желает участвовать в крахе. Поэтому разумный риск нужно стимулировать. Лу Ното (Mobil) говорит своим сотрудникам: «Если вы рискнете ста долларами ради того, чтобы выиграть пятьсот, и проиграете, я хочу, чтобы ваш руководитель подсказал, как еще найти такую возможность [12]. Но если вы поставили на кон сто долларов ради получения ста пяти или ста одного доллара, я уволю вас. Меня не волнует, что вы выиграли, потому что это глупый риск». Ното обучает людей ориентироваться не лишь только на успех, в случае если потребуется достичь отдаленных целей.

Мотивацию сотрудников лучше выяснять на стадии отбора персонала. Тогда вам не нужно будет перевоспитывать «чужаков». Общаясь с человеком на всякую тему — от футбола до последних новостей, возможно узнать о его жизненных ценностях. Чаще всего в поисках новых кадров руководители отправляются в различные школы бизнеса, но это не единственный выход. Айс Гринберг (Bear Stearns) берет на работу людей бедных, мудрых и очень желающих разбогатеть. Он предпочитает иметь дело с неординарными личностями, которых называют «белыми воронами». Гринберг не рекомендует руководителям особенно доверять тому, собственно что кандидаты говорят у них в офисе. Чтобы понять человека, надо побеседовать с его коллегами, клиентами и подчиненными [8].

В AOL главным качеством специалистов считают одержимость своей работой. Еще дальше пошел Энди Гроув (Intel), назвавший свой бестселлер «Выживает только параноик». Но страсть к своему делу должна быть контролируемой. К примеру, в компании Ford настороженно относятся к людям, которые говорят, собственно что у них бензин в ноздрях и тому похожие вещи. Сотрудник обязан устремляться к хорошим дивидендам для акционеров, а не создать «мустанг», которого ещё не было.

1.3 Теоретические основы стимулирования персонала

Беря во внимание, собственно что вопросы стимулирования в Российской Федерации имеют собственные свойственные особенности, связанные как с историческими реалиями формирования рыночной экономики, например и со специфичными чертами склада ума, для решения прикладной задачи в рамках объекта изучения нужно обратиться в первую очередь к исследованию литературных источников отечественных авторов [6].

Меж тем, жизнь не стоит на месте и "...тот момент, который сейчас мотивирует определенного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает" [1].

Сравнение западных и российских подходов продемонстрировало, что, несмотря на внедрение схожих теорий стимулирования труда, сделанных в основном зарубежными учеными, практические подходы к стимулировании труда в Российской Федерации и за рубежом значительно разняться.

Это ставит задачу исследования базовых основ стимулирования в качестве приоритетной в рамках предоставленной работы, так как именно определение сути стимулирования как явления и процесса дозволит действенно применить приобретенные познания для достижения установленной цели.

Доронина И.В. в своей работе «Мотивация и стимулирование персонала», ссылаясь на ряд словарей по психологии, приводит ряд определений мотивации; наиболее полные из них [8]:

• мотивация - это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность;

• мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Таким образом, с термином «мотивация» связаны все главные стороны активной жизнедеятельности индивидуума: благодаря конкретным побуждениям он организует свое поведение, делает трудовую и иную деятельность, испытывает желания, жаждет к их осуществлению и так далее [8].

Аналогичное определение мотивации труда приведено автором большого экономического словаря Азрилияном А.Н. согласно которому мотивация труда - это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации [1].

Группа основных мотивов, определяющих поведение сотрудника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего собственную структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. Сила мотива определяется степенью актуальности той или же другой потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или же другом благе, чем сильнее стремление получить его, тем деятельнее станет работать сотрудник.

Таким образом, важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию. Соответственно, побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности [3].

Когда человек добивается такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, отчасти удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, приобретенная при достижении установленной цели, воздействует на поведение человека в подобных жизненных ситуациях в будущем [6].

Для побуждения людей к эффективной деятельности используется система вознаграждений. В совокупности с понятием «стимул» термин «вознаграждение» содержит более размашистое значение, чем элементарно деньги или удовольствия, с которыми почаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для самого себя. Но понятие ценности для всякого человека специфично, а, значит, различна оценка вознаграждения и его условной ценности.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это имеет возможность быть чувство достижения результата, содержательности и значимости производимой работы, самоуважения. Дружба меж членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Более незатейливый метод обеспечения внутреннего вознаграждения - создание надлежащих условий работы и четкая постановка задачи [20].

Внешнее вознаграждение - это подобный образ одобрения, который почаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его возможно классифицировать, как стимулирование труда. Стимулирование должно обладать ориентацией на структуру ценностных устремлений и интересов сотрудника, на совершенную реализацию имеющегося трудового потенциала [7].

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом обратны по направленности: первое направлено на перемену имеющегося положения; второе - на его укрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Функция стимулирования заключается в том, собственно что она оказывает воздействие на трудящийся коллектив в форме побудительных мотивов к действенному труду, общественного воздействия, коллективных и персональных поощрительных мер.

Таким образом из выше сказанного следует вывод, собственно что мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации считается формирование комплекса условий, побуждающих человека к претворению в жизнь поступков, которые нацелены на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Глава 2. Характерные особенности управления персоналом в корпорациях

2.1 Мотивационный аудит как основной метод диагностики состояния мотивационной системы корпорации

На предоставленном рубеже становления экономики в нашей стране любой руководитель организации постарается максимально действенно применить все ее ресурсы для достижения высочайшего уровня конкурентоспособности производимой продукции или же услуг [14].

На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и увеличения конкуренции внедрение лишь материальных методов стимулирования приводит к понижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных необходимостей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей имеет возможность привести к понижению заинтересованности сотрудников в данной трудовой деятельности и, как последствие, к усилению негативных тенденций свойства работы и климата в коллективе, уходу сотрудников из организации [15].

Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей считается мощны механизмом стимулирования сотрудников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и довольствия трудовой деятельностью, понижение расходов и увеличение производительности производства.
Основная масса руководителей считает, собственно что мотивация персонала - это «виртуальная» область, которую невозможно «пощупать» и которой уж тем более невозможно управлять.

В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются надлежащие характеристики управления персоналом [4]:

наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала; распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями; количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников. 

Целями проведения мотивационного аудита могут быть [15]:

оценка эффективности существующей системы управления мотивацией; определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ; рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации; разработка системы стимулирования персонала под новые цели; оценка соответствия системы мотивации целям предприятия; оптимизация издержек на управление мотивацией персонала; оценка мотивационного потенциала персонала; создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации; оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации. 

Цели мотивационного аудита зависят от целей начальника (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям) [9]. К примеру, транснациональную компанию, имеющую производственные и сбытовые подразделения в России, более всего беспокоит владение руководителями методами нематериальной мотивации, например как степень заработной платы, социальный пакет и прочее в компании довольно высоки, но мотивация сотрудников оставляет желать наилучшего. А директор ночного клуба задумывается над разработкой новой системы вознаграждения персонала, занятого обслуживанием клиентов.

При проведении мотивационного аудита возможно пользоваться следующей последовательностью шагов [3]:

Первый шаг. Уточните стратегические и тактические цели организации, соберите формализованные и неформализованные стимулы, проведите диагностику необходимостей и мотивов всевозможных категорий работников.

Второй шаг. Выясните соотношение стимулов целям организации и мотивам сотрудников, оцените соответствие вещественных и нематериальных стимулов, уточните эффект от применения негативных и позитивных стимулов, определите эффект от управления мотивацией в соотношении с расходами [8].

Третий шаг. Разработайте рекомендации или программу перемен в действующей системе стимулирования на базе структуры обнаруженных выявленных мотивов сотрудников, а ещё эффективности используемых в организации стимулов.

Мотивационный аудит ориентирован на определение соотношения действующей в организации системы стимулирования стратегическим и тактическим целям предприятия, мотивам и ожиданиям сотрудников, затратам на поддержание ее производительности [10]. 

Методы проведения мотивационного аудита.

При отборе методов мотивационного аудита принципиально принимать во внимание, собственно что в его проведении имеет возможность быть затронут как целый персонал компании, так например и отдельные его категории. Например, одна из крупных продуктовых сетей поставила целью определить, почему перспективные менеджеры по продажам покидают организацию, отработав в ней 2 - 3 месяца.

А сбытовой офис пивоваренной компании заботливо относится к удовлетворенности всего персонала предлагаемыми организацией стимулами и отыскивает возможности для увеличения результативности их работы.

Методами проведения мотивационного аудита могут быть [15]:

• установочные, экспертные, структурированные интервью;
• анализ действующей документации; 
• наблюдение за работой руководителей;
• анкетирование и тестирование персонала;
• формализованное описание процедур;
• статистические методы обработки. 

Для всевозможных значений управления, а ещё служащих и рабочих потребуются всевозможные наборы методик. Не считая такого, на предприятиях разного профиля и с разной корпоративной культурой методики для одной и той же категории персонала могут сильно отличаться [18]. К примеру, на одном из промышленных предприятий рабочие никогда не заполняли анкет, в следствии этого информацию надо получать в ходе структурированного интервью.

Методы оценки мотивационного потенциала: оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации.

Результаты диагностики могут служить основой для [16]:

• повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд; 
• прогнозирования трудового поведения сотрудников; 
• принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала; 
• определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития; 
• планирования мероприятий по осуществлению стимулирующих воздействий; 
• оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями. 

Таким образом, повышая эффективность управления мотивацией персонала, надобно удостовериться, собственно что система мотивации в вашей организации вправду считается системой, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Для этого советуем применить очередность шагов технологии мотивационного аудита. Хоть его проведение и связано со многим сложностями, но данная разработка позволяет сделать мотивацию персонала больше осязаемой и, как последствие, больше управляемой.

2.2 Основные методы и подходы к мотивации персонала на примере японской корпорации

В наше время среди руководителей делается все меньше диктаторов и все больше лидеров. Арсенал допустимых средств влияния на подчиненных значительно сократился, а стремление бороться за эффективность не убавилось. Авторитарные менеджеры элементарно настоятельно просят от подчиненных больше старательного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу [7]. Но в рамках такового «управленческого материализма» и «идеализма» руководители показывают поразительную изобретательность. Некто всецело доверяется на меркантильные мотивы и материальное стимулирование, кто-то, напротив, надеется на духовное союз и превращает корпоративные праздники в каждогодный хадж к святым местам.

Майкл Армстронг (AT&T) утверждает: «Вы должны иметь определяющую идею. Некоторые называют это «видением», другие — «стратегией». Я думаю, не имеет значения, как вы это называете. Главное, чтобы это было реальным и дельным, чтобы люди могли принять и поверить в это». Тут актуальны обе составляющие — отыскать идею и уверить остальных воплотить ее в жизнь [6]. Представьте себя таким пророком, который несет свет правды, растолкуйте подчиненным, собственно что и для чего вы намериваетесь делать, собственно что это даст компании и именно им.

Теория участия довольно востребована между гуманистически настроенных западных менеджеров. Она предполагает участие персонала в принятии весомых решений и участие в прибыли компании. Масштабы бизнеса заставляют руководителей делегировать полномочия и ответственность. Дабы верить подчиненным, надо быть убежденным в их мотивации, а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров.

Люди нередко сопротивляются переменам, в случае если не знают их цели. Когда компанию теснят с рынка соперники, уверить служащих в надобности изменений довольно просто. Но как это сделать в стабильной и прибыльной компании? Джим Бродхед (FPL Group) для начала создал группу из служащих, дабы попробовать понять, что ждет компанию в будущем [6]. В след за тем он сформировал еще 1 группу, которая помогала квалифицировать факторы успеха с учетом перемен в энергетической отрасли. Ещё некоторое количество групп выясняли сильные и слабые стороны компании, разрабатывали оргструктуру, которая максимально подойдет для выполнения установленных задач. В общей сложности были задействованы в пределах 100 сотрудников, которые делились собственными соображениями с сослуживцами.

Ежеквартально проходили совещания для 150 руководителей высокого ранга. Не обошлось без «хождения в народ»: топ-менеджеры посетили все подразделения компании. Для сотрудников показывали видеофильмы, выпускали бюллетени и еженедельную газету. Информационная кампания обхватила все уровни. В итоге такового референдума с участием рядовых служащих FPL Group исключила 80% давних процедур, другие сильно урезала. Подразделения избавились от должностных правил, мешавших действенной работе [26].

Броским примером использования принципов и методов мотивации персонала считается подход к решению предоставленного вопроса в Японии.

Японский бизнес извлекает из применения психологических рычагов, которые лежат в основе жизнедеятельности небольших групп большие выгоды, коммерсанты без каких-то капитальных инвестиций, имеют все шансы максимально интенсифицировать труд собственных сотрудников, облекая его в формы общественных и национальных норм. Подобный подход разрешает нацелить сотрудников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.

На японских предприятиях работают трудящиеся группы по 4−6 человек и больше. Более хорошей является группа в 10−20 человек. В подобной группе гарантируется контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух состязания между отдельными сотрудниками группы, их конкуренция не поощряется, считается, собственно что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы [22].

А вот конкуренция меж группами всемерно стимулируется. Жители страны восходящего солнца считают, что в условиях группового соперничества растут и закрепляются все групповые добродетели, а ключевое солидарность группы. Молодые сотрудники, попадая в фирме в строгую систему направленного воспитания, в сравнительно краткий срок приобретают все нужные свойства для групповой работы.

Таким образом, у японских сотрудников довольно сильна надобность в причастности, и как раз методы, поддерживающие удовлетворение данной потребности больше чем стимулирование обеспечивают высшую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Систематическая зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание коротких извещений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, т.е. сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

В японских фирмах каждый раз исполняется перестроение персонала, в итоге коих сотрудник поднимается на новую более высокую социальную ступень. Повышения имеют все шансы быть малазначительными, но их регулярность отлично мотивирует людей, формируя чувство неизменной возможности роста [18].

Основы, положенные в основу системы управления, считаются причинами мотивации. В качестве примера возможно привести «Таноко сэйдо» — систему многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий для служащих станет максимально гибкой, и один сотрудник может исполнять различные поручения.

Этот принцип активно используется на совместном предприятии Тойота — Дженерал моторс в США. Иным примером считается политика «Нэнко дзерцу» — постоянное увеличение заработной платы в зависимости от трудового стажа и предоставления квартиры за счет фирмы — жилищ, построенных по одному и тому же эталону. Существуют и многие иные виды конкретной политики фирм.

Особенностью японского становления считается то обстоятельство, собственно что подобная практика «пожизненного трудоустройства» была обширно применена в частном секторе экономики, в больших корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие данной системы было вызвано необходимостью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, неизменного увеличения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отображающих то, собственно что нужно было японцам в послевоенный этап [21].

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

1. институт «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;
2. гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях долговременной депрессии при невозможности увольнения, трудящиеся должны быть согласны с сокращением заработной платы и другими ограничениями, иначе фирма элементарно обанкротится;
3. предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;
4. перевод сотрудников в компании-субконтракторы и иные компании;
5. поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, понижая размер внешних заказов, наращивают собственное производство, поддерживая, этим образом, степень загрузки собственного оборудования и персонала;
6. доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства [7].

2.3 Особенности организации управления персонала в российских корпорациях

Одним из наиглавнейших направлений в работе любой компании считается работа с персоналом. В компаниях с небольшим количеством персонала все кадровые функции имеет возможность исполнять один работник или неопределенное количество раз. В крупных корпорациях, чаще всего выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на единое подразделение или же департамент, в региональных подразделениях корпорации как правило есть личный отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально ведет взаимодействие с департаментом по работе с персоналом [3]. В следствии этого достичь положительного синергического эффекта и осуществить слаженное и действенное управление персоналом в корпорации в целом не так то просто. Не существует единых правил для организации кадровой службы, но есть кое-какие свойственные особенности организации управления персоналом в корпорациях:

1) Кадровая служба корпорации считается централизованным функциональное подразделением и находится на высокой ступени иерархии;

2) Чаще всего кадровая служба состоит из нескольких функциональных подразделений во главе с директором по персоналу;

3) Иногда некоторые кадровые функции или процессы передаются сторонней организации при помощи аутсорсинга [20].

Для того чтобы квалифицировать пространство кадровой службы в управлении корпорации, возможно взглянуть на крупные корпорации, а именно на их структуру управления. На мой взгляд, крупные отечественные корпорации чаще всего имеют сложные структуры, по коим невозможно однозначно квалифицировать вид организационной структуры, но чаще всего встречается дивизиональная структура управления, в подкрепление моих слов приведу пример:

Дивизиональные структуры - структуры, базирующиеся на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и надлежащих им уровней управления с предоставлением данным подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Различают продуктовую и региональную дивизионную структуру. Среди корпорации встречается и та и иная форма дивизионной структуры, но чаще всего смешанная дивизионная структура управления.

Наиболее существенные преимущества дивизионной структуры [17]:

• использование дивизиональных структур разрешает компании уделять определенному продукту, потребителю или же географическому региону столько же интереса, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в итоге чего вполне вероятно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления направляет на достижение конечных итогов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение продуктами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании сосредотачивается на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, эта структура может помочь приблизить руководство к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов) [17].

Однако можно выделить и существенные недостатки:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний [23].

Ключевым источником информации о корпорациях, использующих кадровый аутсорсинг, для меня были веб-сайты компаний, предоставляющих такие услуги. На сайтах большинства таких компаний или агентств помещены отзывы их клиентов. На базе этих данных, я выделил некоторые функции, задачи и процессы кадровой службы, которые передавались на аутсорсинг:

1) подбор персонала;

2) оценка персонала;

3) развитие персонала;

4) кадровое администрирование;

5) аудит кадровой документации и т.п [15].

Таким образом, главным на сегодняшний день моментом мотивации труда считается система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому социуму в целом. Низкий уровень безработицы — основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации гораздо проще управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений. У японских сотрудников довольно сильна надобность в причастности, и как раз методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше чем стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду.

Повышая эффективность управления мотивацией персонала, надо удостовериться, собственно что система мотивации в организации вправду считается системой, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Для этого рекомендуется использовать последовательность шагов технологии мотивационного аудита. Хоть его проведение и связано со многим сложностями, но эта технология позволяет сделать мотивацию персонала более ощутимой и, как следствие, более управляемой.

Глава 3 Пути повышения мотивации персонала в корпорации

3.1 Нестандартные способы повышения мотивации персонала в корпорации

Неординарные и необыкновенные способы одобрения сотрудников необходимы вовсе не для того, чтобы продемонстрировать оригинальность мышления руководства.

Креативный расклад позволяет расширить классические схемы мотивации и проявить внимание по отношению к сотрудникам с разных сторон. Существует множество способов для такого внимания:

Способ 1. Обустройство места для отдыха в офисе

Даже в маленьком офисе необходимы вспомогательные помещения для раздевалки и места отдыха. Таким образом будут реализованы потребности работников в комфорте.

Каждый работник будет иметь возможность выпить чай или же кофе во время рабочего дня, не мешая при этом иным сотрудникам и не показывая личный пятиминутный отдых посетителям, если речь идет об офисе, где трудятся с клиентами.

К тому же во время этих перекусов разряжается атмосфера в коллективе, потому что работники имеют возможность отдохнуть от рабочего ритма в неформальной обстановке, элементарно разговаривая за чашкой чая.

Способ 2. Премия за хорошие отношения с коллегами

В душевной дружеской атмосфере мы работаем более плодотворно. В благополучном микроклимате в коллективе все делается проще, процветает творчество и взаимовыручка.

В случае если руководство будет поощрять это, штат служащих станет настоящей командой единомышленников, из которой ни один соперник не переманит ценных кадров.

Компания «JapanGeneralEstateCo» установила правило — менеджеру фирмы, у которого сложились дружеские отношения с сотрудниками, выплачивать премию к окладу в размере около 3000 долларов [7].

Это и в самом деле неплохой стимул для того, чтобы выйти на более высокий уровень общения.

Способ 3. Бонусы за отпуск, использованный для отдыха

Зачастую взамен отпуска люди любят расходовать отведенные для него средства и время на что-нибудь другое. Кто-то вообще остается на работе, получив компенсацию, а кто-то взамен развлечений на море задумывает очередной ремонт или же на отпускные покупает что-нибудь нужное для дома.

Но так как ресурсы человеческие не беспредельны, и в отдыхе все нуждаются так же, как в настоящем питании. Без хорошего отдыха у человека понижается производительность и качество труда.

В следствие этого в кое-каких компаниях есть практика платить компенсацию тем сотрудникам, которые восполняют физические и моральные силы самым что ни на есть отдыхом. Для этого работнику необходимо только предъявить путевку в санаторий или дом отдыха и билеты на проезд. Конечно, на тот период, когда он числится в отпуске.

Способ 4. Поощрение браков между сотрудниками компании

Пример такой мотивации подала японская компания Nihon Shoken, которая производит продукты питания [6].

В стране восходящего солнца семейные ценности стоят чуть ли не превыше всего, и руководство компании пришло к выводу, собственно что чем больше в штате станет трудиться семейных пар, тем теплее станет атмосфера в коллективе, а это, в свою очередь, безусловно воздействует на качестве труда.

К сожалению, такой высокий уровень отношений, как в Японии, наблюдается крайне редко. В следствие этого основная масса западных компаний пока поступает напротив— вводит запрет на служебные романы.

Способ 5. Вдохновить их заниматься спортом

Как в Adidas Group. Компания позаботилась обо всей инфраструктуре, чтобы воодушевить служащих на занятия. Наняли более 300 профессиональных тренеров, которые регулярно проводят занятия с работниками в различных городах, организовали Академию adidas, которая подразумевает не только физическое, но и личностное становление сотрудников. В 2016-м между сотрудниками были проведены Creator’s games — корпоративное спортивное соперничество, участники которого показывали серьезные профессиональные результаты. Один из офисов компании в Москве обустроен суперсовременным спортивным клубом с 3D-экраном в одном из залов. Представители фирмы говорят, что сейчас 70% сотрудников adidas Group активно занимаются спортом.

Плюс: сотрудникам предоставили все возможности для развития.

Способ 6. Перевезти команду в Таиланд

Как в «Авиасейлз». Главный офис «Авиасейлз» с 2010 года находится в Таиланде, на острове Пхукет. Штаб-квартира расположена в трехэтажной вилле рядом с пляжем Раваи. С претендентами на вакансии собеседование проводят по скайпу, а затем перевозят их на остров и помогают устроиться: фирма оплачивает перелет, проживание на первое время и страховку. График работы по возможности стараются синхронизировать с Москвой. Также у фирмы есть офисы в Гонконге и Санкт-Петербурге.

Аналогично поступают и другие ИТ-компании. Например, офис IT-Agency находится на Бали. В случае если сотрудник не желает переезжать, возможно работать удаленно, главное — быть на связи в рабочее время [7].

Почему это круто: возможность переехать в место с теплым климатом и сочетать переезд с полноценной работой в офисе.

Способ 7. Индивидуально работать с планами на будущее

Как в «Иннове». Когда у нового сотрудника «Инновы» завершается испытательный срок, с ним ещё раз встречается HR-менеджер. Совместно они оговаривают цели работника на год вперед. В последствии этого работник пишет себе «письмо в будущее», в котором возможно описать рабочие цели, а возможно и личные. HR-менеджер фотографирует его на Polaroid, снимок вместе с письмом запечатывается в конверт. Через год (либо при увольнении, если оно происходит раньше) конверт возвращают автору письма. Это хороший пример индивидуальной работы с каждым человеком в большом коллективе IT-компании.

Почему это круто: потому что с каждым человеком проходит индивидуальная работа.

Способ 8. Проводить лекции сотрудников внутри компании

Как в Nimax. В петербургской компании Nimax действует программа Brainshare — это неформальные лекции для коллег и друзей. Главные темы рабочие: беседуют о дизайне, веб-технологиях, рекламе и управлении проектами. Возможно поведать про рабочий кейс, внедрение чего-нибудь, навык работы с конкретным сложным клиентом. Выступление имеет возожность приготовить всякий работник. Лекции проходят каждую неделю и поставлены на поток. Временами приглашают лекторов со стороны, иногда выступают на сторонних площадках.

Почему это круто: потому что внутри компании силами сотрудников появился полноценный образовательный проект.

Способ 5. Предоставить свободу выбора

Как в ZeptoLab. В компании «ЗептоЛаб», которая занимается разработкой игр, каждому работнику выделяют конкретную сумму в год, которую возможно израсходовать по собственному усмотрению: к примеру, на путешествие через туроператора-партнера, на обучение, на технику, спортинвентарь, страховку автомобиля или даже на бензин.

Почему это круто: сотрудники делают выбор самостоятельно.

3.2 Мотивация персонала в зарубежных корпорациях

На нынешний день есть большое количество мотивационных доктрин о том, как именно нужно поощрять персонал. Использование данных теорий и подходы к мотивации труда, разработанные забугорными учеными, в Российской Федерации и на Западе имеют собственные аспекты.

На Западе неувязка мотивации персонала понимается значительно обширнее, чем в Российской Федерации. В нашей стране принято считать, собственно что человек работает только исключительно ради денег. Естественно, вопрос о заработной плате обязан стоять на первом месте, так как лишь только довольно исключительные энтузиасты трудятся за идею. Но в случае если фирма предложит собственному работнику возможность навещать коллективные курсы по исследованию зарубежного языка или же абонемент в бассейн, то, естественно, сотрудник с огромным наслаждением воспользуется данным предложением, а его преданность повысится [13].

Кроме экономической стороны, за рубежом приметная роль отводится нематериальным методикам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давным-давно пришли к выводу о том, собственно что работники — это ключевое значение фирмы, их надо лелеять и холить, так как от трудоспособности коллектива находится в зависимости триумф компании.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки — идеологи передовых способов ведения бизнеса. Они считаются родоначальниками этих понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в USA были разработаны главные основы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, методы увеличения лояльности служащих.

Буквально все южноамериканские фирмы, кроме системы вознаграждений, дают собственным работникам врачебное страхование за счет компании, программы увеличения квалификации, корпоративные обеды и многое другое [18].

К примеру, корпорации IBM и AT&T в ответ на конфигурации демографической ситуации в стране придумали и благополучно продали так называемые семейные программки. Большая доля служащих данных фирм — люди в возрасте до 40 лет, у множества из коих есть маленькие детки. Руководство корпораций дает данным сотрудникам возможность трудиться по гибкому графику, поддержка в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а ещё организует праздники для служащих с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и увеличению квалификации собственных сотрудников. В всякой из вышеупомянутых корпораций издержки на все виды изучения составляют буквально 800 миллионов долларов в год. Обучение, по мнению американцев, содействует увеличению повышению персональной трудовой отдачи и наращиванию выгоды фирмы.

А вот какая практика используется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окошки кафе посвящают более ценным работникам [18].

Немного о французах

Французы не то дабы не обожают трудиться — они элементарно любят не перерабатывать. Об данном говорит 35-часовая рабочая неделя, одобренная в большинстве французских компаний. И это не обращая внимания на то, собственно что во множестве государств Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному интересу к собственной персоне со стороны фирмы французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Буквально 69% обитателей Франции считают наилучшей нематериальной мотивацией скользящий или же гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не наименее актуальным французы считают врачебное и общественное страхование за счет фирмы, а ещё поддержка в выплате кредитов. Обширное распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, воспитательное воспитание и увеличение квалификации за счет работодателя французам решительно не любопытно, но почти все компании и постараются вводить бессчетные учащиеся программы. Данным славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет ещё из времен феодализма. Данная предпосылка находит отблеск и в современной корпоративной культуре Государства восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи когда-то принятым в фирму, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Компания, в которой трудится профессионал, делается буквально 2-ой семьей. Значит, нематериальная мотивация служащих исполняется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — работник [18].

Фирма содействует получению кредита, а зачастую и сама беспроцентно кредитует собственных служащих. Ещё компания берет на себя все затраты в случае дорогостоящей учебы сотрудника и его детей. Почти все японские фирмы финансируют домашние праздники собственных служащих — женитьбы и годовщины, а ещё организуют спортивные события. Кое-какие фирмы дают жилище собственным служащим.

Интересно, собственно что в кое-каких японских корпорациях приветствуются браки меж работниками. Таким образом компания ещё посильнее привязывает специалиста к собственному рабочему месту — в данном случае работа делается буквально родным жильем.

Обеспечивают высшую мотивацию к труду широкие способности служебного и профессионального подъема. Повышения имеют все шансы быть малозначительными, но их регулярность очень хорошо мотивирует служащих.

Голландцам — льготы, шведам — дружный коллектив.

В Нидерландах главная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую энергичность сотрудников, отводится льготам и компенсациям.

В случае если у работника появилась надобность в консультации доктора, то фирма дает собственному работнику 2 оплачиваемых часа — в течение них он имеет возможность безмятежно отправиться в клинику.

А в случае если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — к примеру, по заболеванию, — то он получает один вспомогательный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции главными ценностями считается дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге ценностей у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — величина зарплаты. На нынешний день почти все шведские фирмы позволяют собственным работникам трудиться дома.

Назад в Советский Союз?[18]

В СССР были обширно всераспространены выплаты на питание, стандартными считались такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории.

В настоящее время почти все отечественные фирмы буквально не уделяют интереса к собственным работникам, не стараются удержать их, полагая, собственно что незаменимых специалистов нет. Отечественные фирмы нередко пользуют в качестве мотивации страх — служащих пугают понижением получки, увольнением. За рубежом такое недопустимо.

Естественно, России стоит ориентироваться на навыки западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, так как механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст ни малейшего эффекта.

Впрочем не стоит забывать о том, собственно что нематериальные инструменты поощрений сотрудников фирмы возможно и надо применить лишь только тогда, когда удовлетворены денежные потребности работников.

3.3 Правила, позволяющие повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации

Существует ряд правил, при соблюдении которых возможно повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция – дух соревнования, способствующий прогрессу [7].

Когда принятие заключений случается не сверху, а на всех уровнях, люди испытывают ответственность. Начальник не столько ставит задачи, сколько узнает служащих, чем они желают заняться, собственно что желают поменять. А в случае если уж он показывает собственную волю, то ставит высочайшие цели. Стимулирующая, серьезная задача увлекает людей. В том числе и в случае если вы элементарно выпускаете стиральный порошок, убедите собственных работников, собственно что они делают что-то большее, служат интересам всего современного населения планеты. Пусть они гордятся этим.

Настоящие полномочия делают людей частью фирмы, частью единой команды. Но все содержит собственные пределы. Начальник передает полномочия служащим производственных подразделений до такого значения, пока же люди готовы и способны принимать решения. На конкретном этапе они начинают делать промахи. И за это время он в обязательном порядке дает работникам ещё некоторые шансы проявить себя. Но в случае если ошибки повторяются, то право принимать решения передвигается на один-два уровня вверх.

Создание критерий, при которых подчиненные показывают инициативу не ожидая команды сверху, нередко навевает неплохие результаты, но строгая отчетность так же имеет возможность творить чудеса. Как писал Питер Друкер, «то, что измеряется, может быть выполнено». Идея мотивированного управления подразумевает установку приоритетных задач, сроков выполнения и систематические проверки [8].

Способы контроля могут быть разными. К примеру, в Marriott International заработная плата персонала находится в зависимости от того, как они обслуживают клиентов. В каждом подразделении висят листы с оценками служащих, которые заполняют гости отелей. В объективности данных оценок можно не сомневаться. В фирме есть и своя, внутренняя оценка работы. Два раза в год ведется обзор мнений совладельцев фирмы. Топ-менеджеры проверяют условия работы персонала отелей и их управляющих. Приблизительно 30–40% зарплаты управляющих находится в зависимости не от прибыли фирмы, а от иных показателей, в том числе от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.

Руководители периодически наведываются на кухню, в прачечную, на автомобильную стоянку и в номера. Они смотрят, чисто ли там, доволен ли персонал, как идет работа, как выглядит новый управляющий, отлично ли он понимает своих людей. Идеальный управляющий за 50 ярдов приветствует своего служащего: «Доброе утро, Сэм. Как Джоан, ей уже лучше? А как там малыш Джимми, он все еще играет в баскетбольной команде?» Во время собственных инспекций руководители фирмы беседуют не только с теми, кто непосредственно докладывает им о состоянии дел, но и с рядовыми служащими, вплоть до самого последнего уровня.

Какой бы ни была система контроля, она, как правило, привязана к вознаграждению, почаще к материальному. Памятные записки, речи и благодарности в наше время уже не срабатывают. Люди желают, чтобы их работу ценили, и настоятельно просят индивидуального подхода. Дон Файтс разделил компанию Caterpillar на 26 самостоятельных подразделений, деятельность которых оценивается полученной прибылью, доходностью активов и достижением поставленных целей. Нехорошая работа карается лишением премий. В фирме функционирует в пределах 200 всевозможных схем оплаты труда и буквально нет текучести кадров. Это сделало коллектив более сплоченным и освободило подразделения от бюрократии головного офиса, который поглощал львиную долю бюджета и лишь только не давал своими бесполезными указаниями.

В старых и консервативных компаниях, таких как Jonson & Jonson, работникам платят в зависимости от стажа, поощряя лояльность. Там нет особенных схем поощрения сотрудников, связанных с доходностью подразделений или же с экономией расходов. Считается, собственно что люди и так всей душой преданы делу. Тут работает своя логика. Положим, перед менеджером стоит цель, которую он обязан добиться в течение пяти лет. Эта обстановка сформировалась в Jonson & Jonson, когда надо было вывести в лидеры подразделение эндохирургии. В случае если увязать оплату труда с определенными итогами за каждый год, то за невыполнение обязательств будет необходимо налагать штраф. В подобной ситуации люди стараются занизить цели, а не исполнить их. Мотивация должна быть не материальная. Кстати, тот менеджер добился установленной задачи, причем всего за четыре года, но первые два из них были достаточно слабыми [7].

Прогрессивные фирмы часто кидаются в иную крайность, когда оплата труда вообще не привязана к пенсиям, медицинскому обслуживанию и аналогичным вещам. Ожидается, собственно что работники в принципе не обязаны болеть и трудиться как механизмы, лишь только взамен бензина или батареек в них время от времени вбрасывается новая порция денег, акций и фондовых опционов. Так поступают в Sisco Systems. Проработав в компании всего один год, средний служащий получает более 125 тысяч долларов в виде неиспользованных опционов, не считая начальной зарплаты в среднем около 70 тысяч. Это не так плохо для человека двадцати с небольшим лет. В результате компания собрала под своей крышей 10–15% ведущих специалистов отрасли и сумела убедить их работать в команде.

Таким образом, ключевой задачей менеджмента, считается достижение оптимальных результатов, при помощи усилий иных людей. Организация добьется больших итогов производительности только тогда, когда работники научатся трудиться в полную силу своих возможностей. Для высокого качества работы персонала, менеджеру по персоналу надо добиться максимальной эффективности труда сотрудников. Следует понимать, что сотрудники, в большинстве своем, могут сами принимать самостоятельные решения и, как правило, верные. В случае если бы менеджеры каждый раз следили за действиями сотрудников, ясно, что ни о каком качестве и производительности труда не могло быть и речи. Главным фактором, над тем, как сотрудники могут работать, и тем, как они работают, является – мотивация. Мотивация персонала – это определенное стимулирование работников. В благоприятной атмосфере сотрудники трудятся значительно лучше, чем в подозрительной и недоброжелательной обстановке. И, мотивация, как раз, считается одним из инструментов создания благоприятного климата в фирме.

Для этого и нужно уметь компетентно мотивировать служащих, собственно что несомненно поможет раскрыть возможности подчиненных и фирма значительно быстрее добьется поставленных целей. Ведь, цель мотивации не в том, чтобы убедить работников трудиться, а в том, чтобы работники стремились к совершенству и добивались его. Правильно подобранная мотивация поможет изменить отношение работников к своему труду. Нужно помнить, что мотивация, как метод воздействия, дополняет и усиливает другие методы. Добиться положительных результатов без мотивации практически невозможно.

Заключение

Анализ системы мотивации труда в корпорации показывает, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые улучшают построение системы управления эффективностью труда. Применяемые социально-психологические методы действенно воплотят в жизнь духовное стимулирование, формируя подходящий психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Развитие рыночных отношений в России вынуждает руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. В следствии этого руководители, желающие достичь действенной работы своих сотрудников, используют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка.

Проанализировав и сравнив методы управления персоналом, применимые в США, Японии, Германии, и продолжающиеся в течение периода перехода к рынку попытки российских ученых и руководителей найти пути эффективного управления мотивацией персонала, я считаю, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Впрочем при этом не следует сбрасывать со счетов то лучшее, собственно что было разработано в советской модели стимулирования труда, направленной на социальную защищенность сотрудников (это особенно важно в условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, нацеленные на создание корпоративного духа, способствующего созданию положительного социально-психологического климата в коллективе.Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышать зарплату персоналу не возможно бесконечно. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Если предприятие вступает в конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Таким образом, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из важнейших конкурентных преимуществ.

Библиография

1. Азрилиян А.Н. , Азрилиян О.М. , Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2003.- 451 с.
2. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2014. - №1
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент- М.: Гардарика,2014.- 133 с.
4. Глухов В.В. Основы менеджмента - С.-Петербург.: Спец. литература, 2015.- 98 с.
5. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2015, №4.
6. Дейл Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Попурри, 2016.- 352 с.
7. Дейл Карнеги Как стать эффективны лидером. М.:Попурри, 2015.- 208 с.
8. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.— Новосибирск: СибАГС, 2015.- 387 с.
9. Захаров Н.Л. Загадка русской души, или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. 2004. -№ 22.
10. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, 2013.- №6
11. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2016. – 41 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2014.- 304 с.
13. Мечникова Г.В. Институциональные особенности корпораций и роль корпоративного сектора в экономики России.- М.:МАКС Пресс, 2014.-20 с.
14. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. и доп. М.:Экзамен, 2014.- 167 с.
15. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. и доп. М.:Экзамен, 2014.- 472 с.
16. Олехнович М.О, Макарова Т.А Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом//Управление персоналом 2016 , N2
17. Пантелеев В.И. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2016. – 105 с.
18. Роберт Т. Кийосаки, Шэрон Л.Лектер Прежде чем начать свой бизнес. М.:Попурри, 2016.- 512 с.
19. Травин В.В., Дятлов В.А Менеджмент персонала предприятия. – М., Дело, 2014. - 115 с.
20. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2014.- 271 с.
21. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., Высш. шк., 2014. – 201 с.
22. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2013.- 179 с.
23. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами - СПб.: Питер, 2015.- 352 с. :ил.- Серия "Практический менеджмент".
24. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. Акад. РАН Г.В. Осипова. – М., 1995. – 242 с.
25. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.
26. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2015. - № 22.

Приложения

Приложение 1

«Источник: Перевод А.М.Татлыбаевой Abraham H. Maslow. Motivation and Personality (2nd ed.) N.Y.: Harper & Row, 1970; СПб.: Евразия, 1999»