«Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией»(Сущность стратегического управления в организации)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Сущность стратегического управления в организации 6

2. Кадровая стратегия в системе стратегического управления 21

2.1. Разработка и осуществление кадровых стратегий 25

2.2. Практика и Разработка во внедрение кадровых стратегий 28

в системе стратегического управления организацией

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 36

Приложения 38

Введение

Современные организации стремятся максимально эффективно использовать своих работников, создают все условия для наиболее полной отдачи сотрудников, уделяют большое внимание интенсивному развитию человеческого потенциала, который в настоящее время является ключевым и самым дорогостоящими ресурсом в организации.

Руководители организаций опираются на человеческий потенциал как на основу организации. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы, является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. В связи с этим, в настоящее время  для руководителей российских предприятий  особо актуален вопрос управления персоналом. «Управление персоналом в организации – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом в организации». Для решения насущного вопроса о человеческих ресурсах необходимо пересмотреть политику организации для служб по персоналу.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с управлением организацией. Управление персоналом – это управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией.

Стратегическое планирование не тождественно известному в свое время перспективному планированию. Перспективный план не учитывал механизма его реализации.

Стратегическое планирование — это особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов).

Существенное отличие стратегического планирования от стратегического управления состоит в принципиально разных альтернативных моделях "корпоративного менеджмента": планирование и развитие организации, согласно мышлению, "от прошлого через настоящее к будущему" или стратегическое управление — "от образа будущего бизнес-успеха к настоящему".

Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкуренции, борьбе, и возможностями этого вида управления решать современные задачи. В этом плане становится необходимым изучение факторов, обусловливающих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании.

Поэтому в первой части настоящей работы рассмотрены принципы стратегического управления организацией и на их базе во второй части рассмотрен один из подходов к стратегическому управлению персоналом.

1. Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.1 Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

1.2 Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

1.3 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается

и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

1.4 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

		АНАЛИЗ СРЕДЫ
	ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ и ЦЕЛЕЙ		ВЫБОР СТРАТЕГИИ
		ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
		ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления.

1.5 Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управлёния является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

1.6 Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

2. Кадровая стратегия в системе стратегического управления

Рассмотрим главные формы кадровых стратегий:

В системе стратегического управления, выступающих в организации в роли активных, т.е. развивающих главных форм. [9]

Символически последние имеют все шансы быть разбиты на две группы: стратегии функционирования и стратегии становления. Стратегии функционирования всецело связаны с поведением организации на рынке. По воззрению южноамериканского изыскателя М. Портера, возможно отметить три их варианта:

• лидерство в невысоких издержках;
• дифференциации;
• фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в невысоких издержках обязана ориентироваться большей частью на вербование и укрепление сотрудников глобальных профессий средней квалификации. Для ее воплощения как правило нет надобности завлекать научные кадры, владеющие высочайшим уровнем творческого потенциала. Собственно, что же касается управленцев, то тут по всей видимости, лучше менеджеры административного склада. [11]

Сущность стратегии дифференциации произведено в сосредоточении организацией собственных усилий в нескольких приоритетных инструкциях, где она пробует добиться преимущества над другими. Сообразная ей кадровая стратегия в отличие от предшествующего варианта обязана ориентироваться на персонал узкой специализации и очень максимально высочайшей квалификации - научных сотрудников, изыскателей, создателей. От менеджеров тут потребуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования подразумевает выбор компанией такого или же другого раздела рынка и реализацию в нем одной из двух прошлых стратегий. Сообразная ей активная кадровая стратегия еще обязана отвечать одной из обрисованных повыше с учетом такого, что нужны сотрудники большей узкой специализации, тем более в случае следования дифференциации. [13]

В случае если стратегия функционирования в первую очередь связана с работой организации на рынке, то стратегия становления в качестве объекта содержит ее потенциал и конкурентоспособные выдающиеся качества. Традиционными в реальное время считаются стратегии предоставленного облика:

• Подъема
• Небольшого подъема
• Уменьшения
• Сочетания

Кадровая деятельность стратегии подъема обязана быть ориентирована до этого всего на вербование персонала наиболее высочайшей квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы укрепления сотрудников тут на первый этап выходят вдали не всякий раз, ибо персонал во множества случаях ещё располагается в процессе формирования. Важными моментами обязаны быть создание следующих систем оплаты труда и мотивации; составление подходящего морально психологического климата, содействующего творчеству; систематическое увеличение квалификации; обеспечивание вероятностей бюджетного и научного подъема. Трудности переподготовки, общественных залогов, ухода на пенсию тут имеют другой смысл. [12]

Стратегия небольшого подъема присуща организациям, твердо стоящим на ногах и деятельным в классических сферах. Ориентация кадровых стратегий в системе стратегического управления организацией, обязана быть в данном случае некоторое количество другой по сопоставлению с предшествующим случаем: вербование и укрепление сотрудников, стабилизация персонала. Конструкция необходимости в кадрах тут несколько другая: сравнительно меньше потребуется лиц высочайшей квалификации, научных сотрудников. Для такового сообщества организаций относительно больший смысл начинают приобретать процессы внутреннего движения сотрудников, в соответствии с этим, и их переобучения, усиления общественных залогов, организации ухода на пенсию. Стратегия кадровой деятельности лидерства. [15]

Надобность идти по стопам стратегии уменьшения масштабов работы или же отсутствием инвестирования появляется в периоды перестройки работы организации, когда необходимо изготовить ее "санацию", освободиться от всего архаичного. Одной из оснований стратегии уменьшения имеет упадок становления или же существования организации. Главные факторы кадровой стратегии в данном случае станут заключаться в организации глобальных увольнений и поддержке в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сбережение более ценной части персонала, отвечающей грядущим разветвлением работы компании, переквалификация сотрудников. Вопросы комплекта свежих людей, увеличения квалификации буквально не рассматриваются. На практике содержит пространство комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в ином соотношении составленных ранее. Уже указывалось, собственно, что кадровая стратегия имеет возможность быть как подчиненной, например, совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в ином случае кадровая стратегия определяется на определенный образ корпоративной или же деловой (бизнес стратегии). Т.Ю. Рынков выделяет надлежащие этапы стратегии организации: предпринимательский, динамического подъема, прибыльности, ликвидационный, круговорота. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой Отнесение компании к некому определенному типу по симптому проведения другой кадровой стратегии дает трудную дилемму потому что, в реальной практике есть большое количество смешанных типов. [17]

Идет по этапам в системе стратегического управления организацией ввиду, что более значительное воздействие на составление кадровой деятельности оказывают конструкция принадлежности компании и стиль инноваций.

2.1. Разработка и осуществление кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии считается не законченным. Он находит свой отблеск в тесной связи заключения стратегических задач как на долговременную перспективу, и на средне и кратковременный этап, т.е. их заключения в критериях стратегического, тактического и оперативного управления. Аналогичная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных поступков реализуется в стратегическом проекте - документе, содержащем определенные задачи и события по выполнению стратегии, сроки их воплощения и серьезных этапов по всей теме, размер важных ресурсов (финансовых, вещественных, информационных и др.). Стратегия в области персонала обязана взаимодействовать: ужесточению вероятностей организации (в области персонала) противостоять соперникам на соответственном рынке, действенно применить собственные крепкие и некрепкие стороны во внутреннем окружении; расширению конкурентных превосходств организации за счет сотворения критерия для становления и действенного применения трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; абсолютному раскрытию возможностей персонала к творческому, новаторскому развитию для заслуги, как целей организации, на примере и из собственных целей сотрудников. [20] Есть пять моментов, оказывающих воздействие на кадровую стратегию организации: общественный, политический, правовой, финансовый и момент наружной среды. Какую бы форму работы с персоналом ни избирала организация, любой из данных составляющих обязан быть проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии компании исполняется на базе основательного периодического анализа моментов внутренней и наружной среды, в итоге чего имеет возможность быть представлена целостная концепция становления персонала и организации в целом в согласовании с ее стратегией. К наружной среде относятся макросреда и конкретное окружение организации, имеющие нацеленное влияние и контакты с системой управления персоналом. В итоге анализа наружной и внутренней среды с поддержкой способа SWOT выявляются крепкие и некрепкие стороны организации в области управления персоналом, а еще способности, которыми она располагает. Выявление слабых и сильных сторон отображает самомнение организации и разрешает ей сопоставить себя с ведущими конкурентами на рынке труда и, в вероятной конкуренции организаций. Оценку возможного выполнения по отдельным показателям и функциям управления персоналом с поддержкой конкурентного профиля компании. Оценка отдельных характеристик ведется способом сравнительного анализа, а функцией управления - экспертным способом. Слабые и сильные стороны организации в области управления персоналом в подобный же мере, как опасности и способности, определяют обстоятельства удачного существования организации. Вследствие этого в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды принципиально обнаружить, какие крепкие и некрепкие стороны имеют отдельные направленности управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для заключения данной задачи применяются эти знакомые в стратегическом менеджменте способы и способы, как способ SWOT, матриц вероятностей, опасностей, формирование профиля среды и другие.

Кадровая стратегия организации имеет возможность обхватывать всевозможные нюансы управления персоналом: улучшение структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию количества персонала с учетом его динамики; повышение производительности расходов на персонал, включающих плату труда, гонорары, издержки на изучение и иные финансовые расходы; становление персонала, меры общественной обороны, гарантии, общественное страхование, общественные компенсации, социально-культурное и пенсионное обеспечивание и др.; становление организационной культуры, улучшение системы управления персоналом и т.д. [18]

2.2. Практика и Разработка во внедрение кадровых стратегий в системе стратегического управления организацией

При разработке и внедрении кадровых стратегий стратегии обязан предусматриваться достигнутый, образовавший степень по всем обозначенным направленностям и с учетом анализа наружной и внутренней среды организации и моментов, влияющих на их перемены, а еще с учетом стратегии организации в целом обязан быть определен как степень, достижения которого дозволит воплотить в жизнь стратегию организации.

При данной задаче разработки необходимой стратегии управления персоналом, имеет возможность быть так сложна по причине недостатка денежных, вещественных, умственных ресурсов, значения мастерства профессионального персонала и руководителей, собственно, что появится необходимость ставить цели выбора подходящих направлений в элементах стратегий управления персоналом. Вследствие этого аспектами выбора стратегии имеют все шансы быть размеры выделенных для реализации ресурсов, кратковременные лимитирования, присутствие необходимого профессионально квалифицированного персонала. В целом выбор стратегии базируется на разных сторонах и разработке событий, усиливающих способности организации в конкурентной среде за счет превосходства в сфере персонала. [21]

Каждая отлично проработанная стратегия не содержит практически никакого значения, в случае если нет способности ее воплотить в жизнь на практике. Вследствие этого принципиально не только лишь компетентно разработать стратегию, но и уметь использовать ее в коммерции. Осуществление кадровой стратегии считается необходимой стадией процесса стратегического управления. Для успешного выполнения инструкции, организации необходимо следовать следующим правилам:

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом обязаны быть кропотливо и вовремя доведены до всех сотрудников организации; [13]

Сплошная инструкция организации и управляющего службой руководства персоналом обязаны вовремя гарантировать поступление всех важных для реализации ресурсов и владеть планам реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии считается обеспечивание скоординированной разработки и реализации стратегических намерений структурных отрядов организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии принимают решение трех задач:

1. - уточняется приоритетность между административных задач (задач совместного руководства), с тем, дабы их условная значимость отвечала стратегии управления персоналом, которую станет преподавать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается задач, в которых есть рассредоточение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и иных подсистем;

2. - уточняется соотношение меж избранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами изнутри системы управления персоналом, с тем, дабы работа организации была направлена на воплощение избранной стратегии. Это соотношение по грядущим чертам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, общепризнанным меркам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации сотрудников, глав и т.д. [18]

3. – это выбор важного и соответственного кадровой стратегии манеры управления организацией в целом и отдельными рядами. Инструментами реализации стратегии управления персоналом считаются кадровое планирование, намерения становления персонала, в количестве его изучения и казенного продвижения, заключение общественных задач, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование – это определение такого, когда, где, сколько, какого свойства(квалификации) и по какой стоимости понадобится сотрудники. При данном планированию принадлежит главная цель в общем, ансамбле инструментов стратегии управления персоналом - планирование разрешает отчетливо сконструировать задачи текущего периода, избрать более действенные способы их заключения, расценить и изучить итоги работы, найти и убрать промахи в работе. Неидеальное планирование человеческих ресурсов дорогостоящий обходится организациям и имеет возможность привести к потере ценных ресурсов. Главная задача кадрового планирования произведено в обеспечивании реализации намерений организации с точки зрения людского фактора компании сотрудников их количества, квалификации, производительности, потерь на их наем. [20]

Осуществление кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией включает два шага: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех поступков по итогам контроля.

Период внедрения стратегии подключает: разработку намерения внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических намерений этапов системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых событий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее разделение важных ресурсов, определение средств ее реализации, сроков выполнения, имеет возможность реализоваться в согласовании с намерением, разработанным по надлежащей форме.

- Проект внедрения кадровой стратегии.

- Задача внедрения кадровой стратегии

- Срок реализации стратегии

- Способы реализации стратегии

- Издержки ресурсов

- Серьезные исполнители

Наращивание штата сотрудников в возрасте до 35 лет с 25 до 40%. Наем свежих сотрудников, расширение существенных льгот и общественных компенсаций (на зарплату), фонд управления Зам. директора по персоналу.

Внедрение стратегии подразумевает, собственно то что сотрудников нужно информировать об ведущих инструкциях принятой стратегии, о ее содержании и об ведущих задачах, заключение коих подразумевает подобранная стратегия. На процесс внедрения стратегий воздействуют надлежащие моменты: присутствие устройств(технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических заключений системы управления персоналом; связь и нрав деления стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; присутствие и качество оборотных связей с внутренней и наружной средой; качество и сопоставимость с организационной культурой; качество и состав используемых способов управления персоналом. Задача шага стратегического контроля, квалифицировать соотношение или же различие реализуемой кадровой стратегии состоянию наружной и внутренней среды; обозначать направленности перемен в стратегическом планировании, выборе других стратегий. Стратегический контроль исполняется при помощи отбора моментов: их анализа и оценки; аккумуляции важных данных; адресности выводов. [20]

Более крепкие и масштабные моменты, воздействующие на составление и воплощение процесса стратегического контроля это присутствие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соотношение реализуемых стратегий и свойства систем состояния среды; качество оборотной связи; присутствие и качество устройств координации. Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендовано делать трудящиеся группы по активным направленностям: обеспечивание организации персоналом, становление трудового потенциала, осуществление трудового потенциала.

Заключение

Ввод в действие новых производств, недостаточная подготовленность трудовых ресурсов – все это послужило толчком к введению «Планирования человеческих ресурсов». Организации в настоящий момент предоставляют людям рабочие места в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации сейчас позволяют работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. «Планирование человеческих ресурсов» позволило многим компаниям перейти к набору сотрудников на основе пятилетних прогнозов потребности в специалистах различной квалификации. В результате сегодня эти компании могут полнее и дешевле удовлетворять потребности в работниках, они сами прогнозируют потребность в рабочей силе, а так же сами разрабатывают обеспечивающие эту потребность мероприятия.

Почвой всякой организации к ее ключевому богатству считаются людей. Человек всякий раз давал собой главный и самый дорогой ресурс, а в последние десятилетия, тем более в развитых в рыночном отношении государствах наметилась отчетливое наращивание данного значения. Степень становления персонала именно воздействует на конкурентоспособные способности компании и ее стратегические выдающиеся качества. Конкурентное предприятие жаждет очень максимально и действенно применить способности служащих, формируя все обстоятельства для более абсолютной отдачи, и усиленного становления их потенциала. На нынешний момент времени в нашей стране смысл сотрудников как фактора обновления изготовления и пространство кадровой стратегии в совместной финансовой стратегии компаний отчасти не всегда в абсолютной мере осознаются руководителями компаний.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий фирмы, возможно построить вывод о том, собственно, что на нынешний период времени первоочередной задачей бизнеса считается приведения к единственному знаменателю целей организации и целей ее служащих. Отсюда идет необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии фирмы.

Стратегия дает собой ведущее значение, занимаемая очень высокую роль в жизни деятельности современных организаций в работе с высоко квалифицированными кадрами и управлением над ими, следуя которым организация может добиться установленных целей. Стратегия обязана не элементарно владеть абстрактным смыслом, а, до этого всего, деятельно реализовываться на практике. Заключение предоставленной задачи считается главным приоритетом для менеджеров в системе стратегического управления организацией.

Список использованных источников

1. Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров. - М.: Дашков и... Ко, 2012. - 150 с.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2009. - 201 с.

3. Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб.: 2014. - 125 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2013. - 150 с.

5. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. - М.: Дело, 2014. - 200 с.

6. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом (Настольная книга менеджера). - М.: Экзамен, 2010. - 100 с.

7. Забирова Л.М., Волков В.И. Кадровая политика промышленных предприятий Республики Татарстан: опыт исследования и проблемы. - Казань: Изд-во КГФЭИ,2012. - 150 с.

8. Збрицкий А.А., Сидунова Г.И. Кадровая политика социально-экономических систем: инновационная стратегия. - Волгоград: Изд-во Волгогр. гос. ун-та, 2007. - 32 с.

9. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2013. - 250 с.

10. Ильина Л.Н. Управление кадровой политикой промышленного предприятия. - М.: Юпитер, 2005. - 250 с.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 260 с.

12. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2013. - 500 с.

13. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В. Экономика и социология труда / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 400 с.

14. Кинг. У., Клиланд. Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М. - Прогресс, 2012. - 350 с.

15. Корженевская В.А. Особенности кадровой политики транснациональных компаний в современных условиях. - М.: МАКС-пресс, 2013. - 230 с.

16. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2013. - 260 с.

17. Марченко А.А., Мошнов В.А., Фраймович Д.Ю. Стратегия конкурентного поведения предприятия. Монография. - М.: Издательский дом "Русская оценка", 2014. - 300 с.

18. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2014. - 420 с.

19. Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. тех. ун-та, 2005. - 260 с.

20. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.П. Еремина. - 2-е изд., пер. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2011. - 260 с.

21. Свистунов В.М. Стратегически-ориентированное развитие управленческого персонала производственной организации. - М.: Изд-во ГУУ, 2005. - 320 с.

22. Сидунова Г.И. Кадровая политика: сущность, структура, развитие. - Волгоград: Политехник, 2013. - 300 с.

Приложение 1

Управление кадровой стратегии

Уровень стратегического управления (директор по персоналу)	Управление кадровой стратегии
			Целевые установки
Уровень функционального управления (менеджеры по персоналу и линейные руководители или частичный аутсорсинг)	Управление кадровыми процессами и деятельностью персонала
	Регламенты и бизнес-правила	Параметры регулирования
Уровень операционного управления (специалисты кадровой службы или полный аутсорсинг)	Выполнение производственных задач (учет, делопроизводство и т.д.)