Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие, сущность и роль мотивации в управлении персоналом организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Грамотная мотивация и побуждение к труду всегда были самым результативным аспектом в эффективности функционирования предприятий. Руководитель, думающий о своих сотрудниках и умеющий правильно стимулировать их деятельность, всегда получит огромный эффект. Обычная заработная плата никогда не побуждала сотрудников к полной отдаче на работе. Только эффективная мотивация побуждает сотрудника раскрываться и совершенствоваться в своей деятельности. Именно поэтому важно разработать такую мотивационную программу, которая бы удовлетворяла потребностям и сотрудника, и работодателя. Следует учесть деление потребностей на материальные, духовные, социальные, при этом программа должна затрагивать все жизненно важные аспекты человека, такие как общение, религия, безопасное существование, культура, наука.

Последнее время обширно исследуется и обсуждается проблема мотивации, существует множество теорий, на которых основаны практические семинары. Если сотрудник не имеет личной заинтересованности, то добиться эффективной работы от него невозможно. Принцип принуждения на человека уже не действует, на помощь приходит мотивация и стимулирование. Вызвать желание работать можно двумя способами - мотивацией и стимулированием. Эти два разных понятия приводят к одному результату.

Мотивация - это внутреннее состояние сотрудника, которое подталкивает его к совершению конкретных действий, решению поставленных перед ним задач. Основанием служит какая-либо потребность, при достижении которой стремление к действию снижается.

Стимулирование - внешнее давление на активность сотрудника. Другими словами, склонение сотрудника к совершению действия. Давление может быть поощрительным, например бонусы или премия, либо негативным, штрафы, санкции и проч., прописанные в должностных инструкциях. Важно понять разницу между ними и единство их целей, и тогда в руках руководителя будет отличный инструмент повышения эффективности трудовой деятельности сотрудников, а значит и финансовых результатов организации в целом.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала организации

1.1. Понятие, сущность и роль мотивации в управлении персоналом организации

Ли Якокка, известный американский менеджер, характеризовал важность мотивации для управления (менеджмента): “Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей”^[1].

В целях исследования мотивации дадим несколько определений.

Мотивы - внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека. Это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим его к совершению действия^[2].

Мотивация - динамический процесс внутреннего, психологического управления поведением, включающий его инициацию, направление, организацию, поддержку, т.е. совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность^[3]. Она объясняет целенаправленность действия организованность.

Потребности - состояние нужды человека в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования, ее отличием является избирательность реагирования живого на то, что составляет предмет потребностей. Характеристики человеческих потребностей - сила, периодичность возникновения и способ удовлетворения. Второе после потребностей - цель - непосредственно осознаваемый результат, на который в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей актуализированную потребность.

Таким образом, мотив выступает как объективная необходимость что-то сделать, как повод, причина, побуждение к какому-либо действию. Действующие мотивы трансформируются в связи с отличительными чертами работников, поставленных задач и времени. По этой причине формирование и сохранение мотивации считается достаточно непростым процессом. Однако имеются и общие принципы развития и сохранения мотивации: руководитель призван искать мотивацию персонала в ее творческом характере и привлекательности труда. Как правило, поведение человека обусловливается суммой мотивов, в рамках которых они находятся в определенном взаимоотношении по уровню взаимодействия на человека.

Следует отметить, что важная характеристика деятельности: настойчивость в продолжении и развитии начатого дела. Для многих видов работ важным обстоятельством их эффективного исполнения считается честность, добросовестность и учет абсолютно всех требуемых условий и регулирующих норм.

Характеристикой деятельности человека считается нацеленность, показывающая, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек может выполнять свою работу эффективно, если она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может работать ради целей коллектива и организации в целом. Чтобы управлять деятельностью сотрудников, руководителю важно понимать нацеленность их действий и с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения конкретных целей организации.

В отношении трудовой деятельности мотив это то, что побуждает человека к труду, направляя его на удовлетворение определенной потребности. Еще до начала профессиональной трудовой деятельности формируются мотивы к труду. Усвоение человеком ценностей и норм трудовой морали и этики закладывают основы его отношения к труду.

Довольно непростым процессом считается формирование, сохранение и развитие условий для побуждения людей к действиям, так как мотивы изменятся в зависимости от установленных задач и времени, а также от особенностей работников.

Рассмотрим виды мотивов^[4].

Мотив социальности, потребность быть в коллективе. Данный мотив особенно характерен для японского стиля управления персоналом групповая мораль.

Мотив самоутверждения. Он характерен для большого числа работников молодого и среднего возраста. По мнению Ф. Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

Мотив самостоятельности. Присущ работникам, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и высокими заработками взамен возможности быть хозяином. Такие работники предпочитают риск, новые виды деятельности;

Мотив надежности (стабильности). Присутствует при предпочтении стабильности бытия и деятельности.

Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.п). Лежит в основе многочисленных компонентов влияния, особенно важен в среде высококвалифицированных специалистов.

Мотив справедливости. Каждое общество определяет собственное представление справедливости, ее нарушение приводит работников к демотивации.

Мотив состязательности. Он считается по праву одним из сильнейших мотивов, так как во все времена функционирует и является основой организации соревнований на производстве. Каждому человеку на генном уровне присуща конкретная степень выражения состязательности и при небольших расходах он дает ощутимый экономический эффект.

Когда человека побуждают к каким-то конкретным действиям, применяя определенные мотивы, это и есть мотивирование (мотивация). Выбор во многом зависит от целей, которые выдвигает мотивация.

Более сложным процессом является внутреннее мотивирование, это мотивация, которая не связана с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Внутренняя мотивация подразумевает, что вознаграждение за свои действия человек несет в самом себе. Это выражается в чувстве собственной компетенции, уверенности в своих силах и намерениях, удовлетворении результатами своего труда и самореализации. Этот вид мотивации требует больших стараний, познаний и возможностей от самого руководителя.

Между внешней и внутренней мотивацией не проявляется четких различий. Мотивы могут исходить как от внутренней мотивации, так и от - внешней, могут быть вызваны разными системами мотивации. Сотрудник выполняет определенную работу, а мотивация оказывает огромное значение на ее выполнение. Иногда работник, нацелен на высококачественное выполнение возложенной на него работы, однако имеет результат хуже, нежели немотивированный работник.

Любая трудовая деятельность имеет конечный результат, между ним и мотивацией не прослеживается прямой связи. Это обусловлено воздействием большого количества иных условий: высокая квалификация и возможности работника, соответствующее понимание поставленных перед ним задач.

Наиболее часто в модель мотивации включают три элемента.

Первый элемент - потребности, представляющие собой желания, стремления к определенным результатам. Общество ощущает необходимость в определенных вещах (одежда, жилье, автомобиль), а так же в неосязаемых предметах (ощущение уважения, самоутверждение, повышение уровня знаний).

Следующим элементом выступает целенаправленное поведение, как стремление удовлетворить свои потребности. Общество предпочитает собственную линию поведения с конкретной целью. Работа в организации считается одним из способов целенаправленного поведения. Желание работника быть признанным в коллективе, его стремление к карьерному росту - это еще один тип целенаправленного поведения.

Третий элемент предусматривает удовлетворение потребностей это отражение положительного чувства облегчения и хорошего состояния работника при осуществлении своих желаний.

Большое значение имеет учет уровней мотивации. Он включает в себя два уровня поведения (удовлетворительный и отличный).

Удовлетворительный уровень поведения - это когда руководство приемлет минимум работы сотрудника.

Отличный уровень поведения это когда работник выполняет свою работу с большим желанием, проявляет творчество, радуется результатам, с удовольствием принимает роль наставника, а в результате своей работы получает награды и моральное удовлетворение. Любой человек старается работать в полную силу, когда видит, что его работу увидели, оценили по заслугам и наградили^[5].

Этапы процесса мотивации представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы процесса мотивации

Первый этап - возникновение потребностей. У человека всегда есть определенные потребности. Часть их осуществляется. Если человек чувствует что ему чего то не хватает, то он предпринимает какие то действия.

Второй этап - поиск путей, то есть, какими средствами и как можно осуществить потребность.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Человек формирует, что должен совершить, при помощи каких средств, чего достичь, что приобрести и как получить удовлетворение от реализации потребности.

Четвертый этап - действия, которые позволяют реализовать потребность. В процессе претворения действий могут произойти изменения, поэтому допустима корректировка целей.

Пятый этап - вознаграждение за осуществленные действия. Человек, проделав работу, имеет возможность получить то, что отвечает его потребностям, или он может произвести обмен на желаемое. Должен появиться ожидаемый результат. В связи с этим происходит снижение или сохранение, а возможно усиление мотивации к работе.

Шестой этап - устранение потребности. Индивид может искать возможности или может прекратить всякую деятельность, пока не возникла новая потребность.

1.2. Обзор теорий мотивации

Человек всю свою сознательную жизнь трудится. С психологической точки зрения изучение мотивации до сих пор не определено, что же побуждает людей трудиться. Были проведены исследования поведения человека в труде, и это привело к некоторым объяснениям мотивации. Появились предпосылки создания модели мотивации сотрудника на своем рабочем месте^[6].

Различные теории мотивации разделились на две категории: содержательные и процессуальные.

Теории А.Х. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакГрегора, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга являются наиболее известными и содержательными теориями мотивации.

А.Х. Маслоу был одним из первых, кто обратил внимание руководителей на сложную структуру человеческих потребностей и, что они непосредственно влияют на мотивацию. В 40-е годы, А.Х. Маслоу выяснил, что люди имеют большое количество разных потребностей. Выявленные потребности он разделил на пять основных категорий^[7].

К первой категории он отнес физиологические потребности. Они считаются самыми нужными для того, чтобы человек выжил. К ним относятся потребность в питании, воде, доме, отдыхе. Естественно, чтобы все это иметь, нужны определенные приемлемые условия труда и минимальный уровень заработанной платы.

Вторая категория включает в себя потребность в безопасности и уверенности в будущем. Имеется в виду потребность в защите от опасностей как физических, так и психологических со стороны окружающего мира; уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем. Это закрепляется получением страхового полиса, трудоустройством на работу с достойной заработанной платой и хорошими прогнозами на будущую пенсию.

Без удовлетворения первичных потребностей (физиологических потребностей и потребности в безопасности) невозможна нормальная жизнь любого человека.

Следующая категория, выделяемая Маслоу - социальные потребности. Это чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, взаимоотношения с окружающими, их поддержка и помощь.

Потребность в уважении содержит в себе потребность достижения личных результатов в работе, желания уважительного отношения окружающих людей, компетентность.

И к пятой категории относится потребность самовыражения. Это потребность в осуществлении своих планов и личностном росте. Чтобы удовлетворить такую потребность, человек ставит перед собой задачи, выбирает соответствующие средства и методы для их выполнения и желает иметь максимальную свободу в творчестве.

В теории А.Х. Маслоу содержится ряд мест, которые считаются слабыми:

- жесткая последовательность при переходе от одного уровня потребностей к другому строго в направлении снизу вверх;

- отсутствие влияния ситуационных факторов на потребности;

- ошибочное мнение о том, что удовлетворение потребностей верхнего уровня уменьшает их воздействие на мотивацию.

Практика показала, что поведение сотрудников будет более продуктивным, если удовлетворить нижний уровень потребностей, иначе побудительные мотивы могут исчезнуть, не достигнув следующего, более высокого, уровня. Человек в течение жизни самореализуется. Самореализация личности заставляет работника постоянно повышать свой уровень знаний и расти. Если руководитель не дает возможности реализовать себя на рабочем месте, то сотрудник ищет удовлетворение этой потребности в другом месте.

Можно сделать вывод, что теория потребностей Маслоу получила широкое признание среди практикующих менеджеров в бизнес - структурах.

Многие руководители знают данную теорию и используют ее при мотивировании своих сотрудников, но нет доказательств того, что эта теория эффективна.

Положение теории А.Х. Маслоу не полностью поддерживается сторонниками содержательного подхода. Среди них Д. МакКлелланд, который выдвинул свою теорию приобретенных потребностей, но без иерархичности. В его теории прослеживается три вида потребностей:

- в успехе;

- во власти;

- в причастности.

Именно потребность во власти, МакКлелланд считает главной в работе менеджера. Как он подметил: “Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы, и не будет вознаграждать его за то, что он делает”^[8].

Считается новой концепцией в содержательном подходе к мотивации трехфакторная теория К. Альдерфера. В ней существует три группы потребностей:

Первая группа - это потребность существования. Она аналогична физиологическим потребностям Маслоу.

Далее выделяется потребность связи, которые отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к группе потребностей связи относятся потребности в принадлежности к социальной группе, признании и уважении, связанные со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей в безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

К третьей группе относится потребность роста аналогичны потребностям в самовыражении пирамиды Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п.

Как и Маслоу, Альдерфер считает, что потребности находятся в рамках иерархии, однако отличительной чертой выступают различные направления перехода от одного их уровня к другому. При отсутствии возможности удовлетворить потребности высшего уровня, человеку приходится снова возвращаться к низшему уровню.

В 1960-е годы в США появилась новая позиция для неформального демократического управления, а ее создателем стал профессор Д. МакГрегор. Она получила название теория Х и Y. В ходе анализа работ МакГрегор пришел к выводу, что точка зрения менеджера это определенная совокупность мнений, на основе которых моделируется его поведение во взаимоотношении с персоналом. Отсюда сформулированы подходы понимания природы человека (они есть в практике управления) и выведены из нее рекомендации, носящие практический характер.

Теория X. Теория, утверждающая, что человек не любит работать, не в состоянии выполнять работу, требующую ответственности и творчества, а единственной причиной, заставляющей его работать, является заработная плата, позволяющая удовлетворять потребности, возникающие вне работы. Такого работника нужно постоянно контролировать, наказывать за промахи и поощрять за успехи. Руководству постоянно нужно его опекать.

Таким образом, теория Х это чисто механистический подход, он предполагает, что основой развития личности является повтор действий, который приводит к образованию рефлекса.

Теория Y. Теория, утверждающая, что исполнители находят удовлетворение не только в социальном вознаграждении, но и в самом труде, что труд также естественен и желанен как вознаграждение и отдых. Во-вторых, предполагается, что творчество и воображение широко распространены, но работа на производстве не позволяет им полностью раскрыться. И, наконец, исполнители могут не только нести ответственность за выполнение обычных задач, но и участвовать в управлении. Эта теория предполагает, что человек от природы талантлив. За свою жизнь он активно реализует свой потенциал, может взять на себя личную ответственность, а материальное вознаграждение для него не главное. В то же время он ждет признания в обществе, хорошего взаимоотношения и поддержку коллектива. Прослеживаются его потребность в дальнейшем обучении, в склонности активно участвовать в жизни организации, в самостоятельности выбора решения тех или иных задач. Такой работник не нуждается в постоянном контроле руководителя, так как он сам способен себя контролировать.

Теория Y соответствует гуманистическому подходу, который признает индивидуальность и неповторимость каждого человека; способствует улучшению микроклимата в коллективе, обогащает содержание работы в коллективе.

Анализ данной концепции показал, что теория Х находит истоки из преобладания у человека потребностей низшего порядка, а теория Y видит в человеке потребность высшего порядка.

Сам Д. МакГрегор считал более достоверной теорию Y, поэтому он приветствовал участие простых рабочих в принятии каких-либо решений вместе с руководством, а также выступал за поручение им сложных работ, за хорошие отношения в коллективе. Теории Х и Y были разработаны для отдельно взятого человека^[9].

Выяснилось, что наука не располагает очевидными свидетельствами достоверности предположений Д.МакГрегора.

Теория Y не способствует повышению мотивации работников. Наблюдения показали, что в различных ситуациях может быть применена как теория X, так и теория Y.

Также заслуживает внимания двухфакторная модель Ф. Герцберга. Он доказывает, что мотивацией может служить не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность потребностей. Нарастание одной и убывание другой потребности - это самостоятельные процессы, не влияющие друг на друга.

Герцберг предложил две шкалы изменения состояния потребностей:

- от удовлетворенности до неудовлетворенности;

- от неудовлетворенности до полной удовлетворенности.

Сами потребности Герцберг разделил на две группы:

Первая группа - мотивационные потребности. Они проявляются в признании, в успехе, в профессиональном и карьерном росте.

Вторая группа - гигиенические потребности. Они зависят от условий труда (к этому можно отнести заработанную плату, различные виды вознаграждения и т.п.).

Герцберг показал, что если есть мотивационные факторы, то они оказывают стимулирующее воздействие на результат труда, а при их удовлетворении они исчезают. Гигиенические потребности доказывают, что их отсутствие ведет к неудовлетворенности своей работой, снижается работоспособность человека; а их присутствие ведет к удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее^[10].

Герцберг сделал вывод, что заработная плата - немотивирующий фактор. Для стимулирования работника недостаточно только гигиенических факторов, так как они не мотивируют работника, а только убирают чувство неудовлетворенности своей работой. Чтобы человек был удовлетворен, ему нужны как гигиенические факторы, так и мотивационные. Чтобы руководитель добился удовлетворенности своих работников, он обязан сначала выявить неудовлетворенность и ее причины, а потом снять ее.

Использование содержательных теорий мотивации на практике состоит в раскрытии преобладающей потребности сотрудника и разработке стимулирующих мероприятий с целью ее удовлетворения и повышения производительности труда.

Если человека мотивировать на успех, то для этого нужно поставить перед ним решаемые задачи, где будет умеренный риск и большая степень удачи, и всегда поощрять его за достигнутые результаты.

Таким образом, общим в содержательных теориях мотивации будет являться базирование на изучении потребностей и раскрытие факторов, которые определяют поведение окружающих. Эти теории говорят о том, что его внутренние потребности мотивируют человека. Задача управленческого персонала - уметь их понимать. Вместе с тем большинство описанных выше теорий на сегодняшний день являются несостоятельными. Появились современные теории, более достоверные и целесообразные. Это процессуальные теории мотивации. Они признают значимость потребностей, но утверждают, что поведение людей зависит не только от них. Исходя из значений процессуальных теорий, действия человека- это функция его восприятий и ожиданий.

Существует три основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожиданий В. Врума;

- теория справедливости С.Адамса;

- модель Л. Портера - Э.Лоулера.

Теория ожидания предполагает, что активная потребность не является только одним нужным условием мотивации человека на достижение поставленной им цели. Желательно, чтобы человек надеялся на то, что тип поведения, который он выбрал, в итоге привел его к желаемому результату.

Большая часть людей надеется, что получив соответствующее образование, можно будет получить достойную работу, творчески работать и продвигаться в карьерном росте. Теория ожиданий, анализируя мотивацию к труду, выявила три взаимосвязанных фактора.

Первый фактор - ожидания желаемого результата от затраченных усилий.

Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек на производстве выполнил больший объем работы, чем обычно, то получит одобрение со стороны руководства, и возможность продвинуться вверх по карьерной лестнице. Не всегда усилия людей приводят к желаемому результату. Это может произойти из-за завышения самооценки работника, из - за его недостаточной подготовки или отсутствия возможности проявить инициативу в полной мере. Все перечисленное может привести к ослабеванию мотивации.

Второй фактор - ожидание вознаграждения за полученный результат.

Человек, достигнув определенного результата в работе, ожидает заслуженного поощрения или вознаграждения. Если рабочий прилагает максимум усилий и работает с полной отдачей, то руководство оценит его как специалиста с высоким уровнем квалификации и будет продвигать по службе, предоставляя привилегии и высокий оклад.

Если же человек не ощущает связи между тем результатом, которого он достиг, и желаемым вознаграждением, то мотивация труда будет ослабевать. Подобно этому, если человек обладает уверенностью в вознаграждении по результатам труда, но чувствует, что этих результатов он не сможет достичь по каким-либо причинам, то мотивация и в этом случае будет слабой.

К третьему фактор относится валентность или ожидаемая ценность вознаграждения.

Валентность - это степень удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает в результате получения определенного вознаграждения^[11]. Например, человек желает продвинуться по службе или получить работу, более интересующую его; мечтает пользоваться уважением у коллег; ждет признания положительных результатов его труда со стороны руководства, а вместо этого ему повышают заработанную плату, то в данном случае его мотивация будет ослабевать. Результатом является то, что при низкой валентности, ценность вознаграждения для человека уже не будет иметь большое значение.

В случае, если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов станет недостаточно, то будет слабой мотивация и невысокие результаты труда.

Люди ставят перед собой определенные цели, на выполнение которых направляют свои усилия. Как это происходит, объясняет теория справедливости С.Адамса. Эта теория показывает, что люди сравнивают свои вознаграждения за затраченные усилия с вознаграждением коллег, которые выполняют схожую работу. При выявлении несправедливости в распределении вознаграждений у человека возникает неудовлетворение и психологическое напряжение. Задачей руководства будет стремление мотивировать этого сотрудника, снять с него психологическое напряжение, исправить создавшееся положение.

Справедливость будет считаться восстановленной, если произойдет изменение в объеме затрачиваемых усилий или в изменении степени вознаграждения. Таким образом, работники, которые не удовлетворены вознаграждением, могут начать работать хуже, без интереса, но стремление к повышению вознаграждения не исчезнет. Те же сотрудники, которым переплачивают (по их мнению), будут продолжать эффективно трудиться или даже увеличивать продуктивность труда.

Теория ожиданий является значимым инструментом мотивации по многим обстоятельствам.

Во-первых, упор на вознаграждение. Желательно, чтобы вознаграждение удовлетворило ожидание работника. Это теория основана на его личных интересах и максимальном удовлетворении своим трудом. Большое значение имеет привлекательность вознаграждений. Исходя из этого, руководитель должен изучать и знать психологию людей. Хорошо то вознаграждение, которое представляет для человека ценность.

Во вторых, упор делается на то поведении, которое ожидают от работника.

И в третьих, учет ожиданий самого работника. Ситуация не играет большой роли.

Уровень мотивации определяется собственными ожиданиями результатов эффективности труда и достижения целей, поставленных работником.

Также существует модель, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости - это модель Л.Портера - Э. Лоулера. Ее значение состоит в том, что внедрена взаимосвязь вознаграждения и результата труда.

Основоположники данной теории изучали, от чего может зависеть результат, которого достиг работник. Были определены переменные. Среди них особое внимание уделено усилиям, которые затратил сам работник; ценности вознаграждения; оценке связи между усилием и вознаграждением.

Также большая роль при этом отводится компетентности и характеру работника; полученным результатам работы, справедливому вознаграждению, уровню удовлетворения.

Л.Портер и Э.Лоулер доказали, что большое удовлетворение у работника появляется в том случае, когда он чувствует, что выполнил работу в полном объеме.

Элементы теории ожидания выявляются в том случае, когда человек затрачивает в работе усилия и примерно знает, каким должно быть вознаграждение. Элементы теории справедливости выражаются в том, что человек обладает личным мнением по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими людьми и соответственно степень удовлетворения. Из этого следует вывод, что результаты труда это причина удовлетворения человека.

Согласно модели Портера-Лоулера, каждый работник имеет в работе тот или иной результат, и все будет зависеть от трех переменных: затраченные усилия, способности и особенности человека, осознание человеком своей роли в труде.

Затрачиваемые усилия зависят от ценности вознаграждения и веры человека в связь между затратами усилий и вознаграждением. Чтобы достичь требуемого результата, нужно учесть виды внутреннего вознаграждения. К нему относится чувство глубокого удовлетворения от объема выполненной работы, чувство компетентности и чувство собственного достоинства;

Существуют и внешние вознаграждения, которые предусматривают одобрение руководителя, премии, надбавки, доплаты, продвижение по карьерной лестнице.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений по справедливости и ценности. Данная оценка окажет большое влияние на то, как человек будет воспринимать будущие ситуации.

В 60-егоды была разработана теория справедливости С. Адамса. Он рассматривает мотивацию на основании процессов сравнения себя с другими. В такой ситуации работники стараются изменять несправедливое отношение по вкладу (затраты времени, усилия в работе, качество и количество выполненной работы), по результату (оплата труда, полученные льготы, авторитет).

Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результата вклада других людей; при этом возможны три варианта: недоплата, справедливая оплата, переплата. Люди считают себя обиженными, раздражаются, если их ущемили в заработанной плате. А люди, которым переплатили, чувствуют себя неловко.

Существуют три категории эталонов^[12]:

1) другие. Она включает в себя коллег своей организации, которые заняты примерно этой же деятельностью, а также знакомых из других предприятий. Из общения работник получает информацию о заработанной плате, о поощрениях и может сравнивать свой оклад с окладом других людей;

2) система;

3) я сам.

Работник сначала получает информацию об эталонах, а потом выбирает их, если они ему подходят и целесообразны. Если работник считает, что с ним поступают незаслуженно, то у него есть пять вариантов выхода из неприятной ситуации.

Первый из них: неправильно осветить свой вклад в результат труда или вклад и результат труда другого человека.

Второй вариант предполагает агитацию других людей к тому, чтобы они изменили свой вклад или полученный результат.

Следующий вариант включает возможность внести изменения вклада или результата, которые достигнуты другими людьми.

Четвертый - выбор другого эталона для сравнения.

Заключительный вариант - это увольнение с работы.

Каждый руководитель понимает, что проблемы коллектива начинаются тогда, когда подчиненные чувствуют несправедливость. Необходим более тесный контакт руководителя с коллективом, а каждый сотрудник должен знать уровень своего вклада в общее дело, уровень награды за свой плодотворный труд в сравнении с наградами коллег.

Процессуальные теории мотивации направлены на обеспечение эффективности трудовой деятельности сотрудника. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, однако, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

1.3. Методы и технологии мотивации персонала организации

Каждая организация уникальна в своей работе. Разработка системы мотивации, предполагает:

- раскрытие особенностей корпоративной культуры;

- соотношение кадрового потенциала и должностных требований;

- раскрытие демотивирующих факторов.

Большое значение имеет выявление факторов, которые снижают желание сотрудников трудиться, и проблем, требующих быстрого решения. Желательно найти ресурсы, которые были мало использованы в работе организации.

Технология мотивации состоит из стимулирования (материального и нематериального); целей, имеющих большое значение для организации; мотивационного профиля организации и сотрудников, определения демотивирующих факторов.

Методы мотивирования эффективного трудового поведения персонала предприятия в традиционной трактовке представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Методы мотивирования эффективного трудового поведения персонала

Первой и самой распространенной группой методов является материальное поощрение, наиболее распространенной формой которого, является заработанная плата, премия, надбавки.

Вторая группа - это организационные методы, они включают:

- получение новейших знаний, умений, навыков и способностей;

- проявление высокой активности в работе коллектива;

- изменение в обогащении содержания работы;

- увлекательная деятельность;

- возможность карьерного роста.

К третьей группе относят морально-психологические методы, которые содержат:

- формирование условий, содействующих развитию профессиональной гордости, ответственности каждого за свою работу;

- атмосфера взаимного уважения;

- предоставление возможностей проявить себя в труде;

- личное и публичное признание.

За отличную работу предусматриваются ценные подарки, почетные грамоты, благодарственные письма; за многолетнюю работу - доска почета, Книга трудовой славы; а за особые заслуги - награждение медалями, присвоение почетных званий.

Кроме приведенной классификации, методы мотивации персонала современной организации можно также представить двумя видами: материальная мотивация, включающая в себя технологии денежной и неденежной мотивации, а также нематериальная мотивация^[13].

Одним из методов материальной мотивации является заработанная оплата (и прочие денежные выплаты). Она должна характеризовать вклад сотрудника в деятельность предприятия и иметь конкурентоспособность с оплатой труда на подобных предприятиях отрасли и региона^[14].

Заработанная оплата сотрудника зависит от многих факторов: квалификации, творческих способностей, личных достижений в труде; включает в себя помимо зарплаты также премии, надбавки, доплаты, доходы от прибыли.

Если постоянно повышать заработанную оплату, то это не будет повышать трудовую деятельность и рост продуктивности труда. Это лишь принесет пользу непродолжительному подъему труда. Появляется привычка к этому виду воздействия. Такое воздействие не приведет к дальнейшему подъему производительности труда.

Расширение полномочий и цели, четко поставленные для каждой должности или сотрудника можно отнести к технологии нематериальной мотивации. Их можно считать вторым по силе средством повышения трудовой мотивации работника, к ним относятся следующие:

- сосредоточивание внимания и усилия на установленных направлениях;

- сравнение результатов с нормативами;

- действия для обоснования затрат ресурсов;

- воздействие на структуру организационных систем;

- отражение мотивов работника и организации.

В ходе исследований можно отметить следующие результаты:

* усиление мотивации повышается, когда ставятся конкретные, понятные и отчетливые цели;

* трудные цели имеют сами по себе мотивирующий эффект. Нужно соблюдать условия и иметь уверенность в том, что цель будет принята индивидом;

* цель вместе с денежным вознаграждением увеличивает эффект.

При этом цели должны быть измеримыми, действительными, проверяемыми и поддерживаемыми организацией при существовании точных сроков выполнения определенных целей.

Система льгот сотрудникам внутри организации относится к технологиям неденежной мотивации. Она включает в себя следующее: льготное питание; реализация продукции компании своим сотрудникам со скидкой; полная или частичная оплата затрат на проезд сотрудника к месту работы и обратно; предоставление права пользования транспортом компании; расчет больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья сотрудников за счет предприятия.

Следующее направление - нематериальная мотивация и привилегии сотрудникам (скользящий график работы, отгулы, поощрение в виде увеличения длительности отпусков за успехи в труде, выход на пенсию по выслуге).

К методам нематериального симулирования относятся мероприятия, направленные на повышение качества труда, ответственности работника, стимулирующие рост его квалификации.

Повышению мотивации способствует активное участие работников в управлении организацией.

Еще одним немаловажным направлением является создание благоприятной атмосферы в организации. Оно включает в себя устранение статусных и административных барьеров между рядовыми работниками и руководством организации; доверие и взаимопонимание в коллективе; моральное поощрение работников; образование неформальных групп работников (кружки).

И последним направлением является продвижение работников по службе, оплата обучения и повышение квалификации.

Таким образом, большинство организаций создают комплексные программы мотивации сотрудников, но не всегда эти программы оправдывают себя, так как в них отсутствует учет личных качеств сотрудников. Чтобы повысить эффективность работы персонала, нужно учесть следующие факторы^[15]:

- нецелесообразно мотивировать работника, который ценит спокойствие и стабильность, на решение новых задач. Также не имеет смысла мотивировать активного работника только поощрением в виде надбавки к заработанной плате и за выслугу лет.

- нужно равновесие между заинтересованностями организации в целом и отдельными сотрудниками.

- система мотивации должна постоянно корректироваться и доводиться руководством до каждого работника.

- принципиальный подход: руководитель мотивирует сотрудников, исходя из их желаний.

Задача руководителя состоит в том, чтобы определить тип работника, а в дальнейшем создать условия, при которых будет наивысшая отдача труда. Для различных типов сотрудников в разной степени значимы власть, заработанная плата, престиж, социальное уважение.

В настоящее время нужно принимать во внимание то, что мотивационная политика обязана быть связанной со стратегией организации. Подобная взаимосвязь может гарантировать согласованность и очередность управленческих влияний в организации, а кроме того, положительно отражаться на степени мотивации работника.

Мотивация персонала это своего рода мастерство, которое может применять лишь работник с уже сформированным чувством меры и гармонии. Подобным образом, грамотная деятельность менеджера по управлению персоналом может гарантировать сильное конкурентоспособное преимущество организации за счет результативного использования ее кадрового потенциала^[16].

Каждый руководитель заинтересован в сохранении коллектива работников, применяя связь мотивации и стимулирования труда.

Эффективность использования человеческих качеств намного повышается при достойной заработанной плате и при правильном стимулировании труда.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Особенности деятельности, побуждающие человека к ее осуществлению, называется процессуально - содержательной (или интринсивной - внутренней, связанной с личностными потребностями, интересами, влечениями, желаниями, при которой действия совершаются по доброй воле субъекта) мотивацией^[17].

Интринсивный мотив это состояние радости, удовлетворения и удовольствия от своей выполненной работы. Если человеку доставляет радость процесс его трудовой деятельности, а не обещанное вознаграждение, то речь идет о высокой процессуально - содержательной мотивации.

Ученые выделили следующие показатели процессуально - содержательной мотивации:

- ощущение абсолютной включенности в работу;

- абсолютное сосредоточение интереса, идей и эмоций в работе;

- четкое следование действительности и осознание целей;

- отсутствие страха от вероятных ошибок и неудач;

- утрата чувства осознания себя и окружающих.

Ориентируясь на эти показатели, руководители имеют возможность корректировать свои управленческие действия и ход работы сотрудников.

Самой надежной считается мотивация, основанная на интересах сотрудников (личных, общественных, коллективных).

Коллективные интересы: имидж предприятия, высокая конкурентоспособность, своевременное решение социальных и трудовых проблем.

Личные интересы: увеличение прибыли работника, взаимоуважение в коллективе, уверенность в карьерном росте, желание повышать квалификацию.

Общественные интересы: изготовление качественной и доступной по цене продукции.

Произвести учет каждого из интересов можно с помощью экономических показателей, которые характеризуют вклад работника и коллектива в целом. Если соблюдаются общественные интересы, то выпускается больше качественной продукции, растет прибыль, а это значит увеличиваются налоговые поступления и создаются новые рабочие места. Так же определяются и интересы самостоятельного коллектива. Личный интерес сотрудника можно определить по объему и качеству труда, по стремлению к профессиональному росту.

Каждый руководитель заинтересован в сохранении коллектива работников. Для этого он в полной мере должен знать методы и способы повышения мотивации для успешной работы коллектива; уметь применять связь мотивации и стимулирование труда. При улучшении качества жизни сотрудников организации, можно существенно увеличить экономические показатели организации, не затрачивая больших ресурсов, а только используя прогрессивные познания и издавна известные традиции заботы о человеке.

Глава 2. Анализ технологий мотивации персонала ООО «Вектор»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Вектор»

Объектом исследования выступает ООО «Вектор» - динамично развивающаяся межрегиональная компания, на 1 января 2016 года успешно работают 12 филиалов в Москве, Санкт-Петербурге, Московской области.

Предприятие занимается производством и продажей оборудования для торговли и развлекательных центров.

Многолетний опыт на рынке позволяет предоставлять покупателям данной организации большой выбор продукции собственного производства. Основные характеристики деятельности ООО «Вектор» в производстве высококачественного оборудования для торговли:

• Большое количество довольных клиентов.
• Гибкая ценовая политика.
• Индивидуальный подход к каждому клиенту.
• Специалисты компании постоянно работают над выпуском новых видов продукции, в соответствии к требованиям покупателей.
• Вся продукция проходит четкий контроль качества и безопасности, поэтому она абсолютно безопасна для наших потребителей и т.п.

Компания по производству торгового оборудования изготавливает и продает качественное и современное оборудование для различных торговых площадок, независимо от их размеров.

Завод по производству торгового оборудования в своей деятельности использует только самое современное технологическое оснащение. Кроме того в ООО «Вектор» работают профессионалы своего дела. 

При производстве используется:

- Современное оборудование.

- Шлифованное стекло 6-8 мм.

- ЛДСП, МДФ.

- Алюминиевый профиль.

- Зеркала.

- Светодиодные ленты.

- Большой выбор фурнитуры.

- Другие материалы.

ООО «Вектор» сотрудничает с большими и маленькими предприятиями, которые занимаются торговлей, а именно:

- магазины одежды, бутики;

- обувные магазины;

- ювелирные магазины;

- гипермаркеты, которые занимаются оптовой и розничной торговлей;

- магазины бытовой химии, хозяйственных товаров;

- магазины, которые реализуют косметику, парфюмерию;

- аптеки и др.

Изготавливая разное торговое оборудование, компания использует разные по цене материалы, зависимо от финансовых возможностей заказчика. Если заказывает оборудование владелец эксклюзивного бутика, тогда он отдает предпочтение оборудованию из дорогих материалов. А если бюджет компании-заказчика ограничен, тогда специалисты помогут подобрать материалы по меньшей стоимости.

Компания оказывает данные услуги давно (с 1999 года) и имеет большой опыт. Поэтому ООО «Вектор» доверяют многие клиенты. Предлагаются выгодные условия для сотрудничества, постоянно проводятся акции и бонусные программы для постоянных заказчиков. Компания стремится к тому, чтобы клиенты получили высококачественное торговое оборудование по доступной цене. Всю работу по изготовлению, доставке, сбору любого торгового оборудования специалисты рассматриваемой компании берут на себя. Клиенту только нужно будет сделать правильный выбор с количеством оборудования и его дополнительных функциональных возможностей. В ООО «Вектор» также работают дизайнеры, которые отлично подберут мебель к общему дизайну интерьера в конкретном магазине.

Головной офис находится в Москве, есть заводы в Москве и Московской области. Общество действует на основании Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава.

В ООО «Вектор» применяется линейно - функциональная организационная структура. Каждый отдел имеет специалиста-руководителя.

Упрощенно организационная структура ООО «Вектор» представлена на рисунке 3.

Генеральный директор

Директор по персоналу

Начальники структурных единиц (отделов)

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Отдел управления персоналом

Отдел снабжения

Бухгалтерия

Основное производство

Складское хозяйство

Отдел сбыта

Транспортный отдел

Вспомогательное производство

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Вектор»

Данный тип организационной структуры для ООО «Вектор» является оптимальным.

Приведем основные функции отдела управления персоналом.

1. Планирование персонала. На основе плана подбирается персонал, осуществляется планирование обучения, оценивается работа.

2. Составление описания работ, должностных инструкций и квалификационных требований. Нельзя взять на работу специалиста, не понимая, каким он должен быть, какие обязанности должен выполнять. Также и с работой кадров – проводить оценку и осуществлять контроль крайне трудно, не зная, на что опираться. В рассматриваемой компании есть лицо, ответственное за организацию работы по разработке соответствующей документации.

3. Наём персонала: подбор и отбор.

4. Оценка и аттестация. Руководитель ООО «Вектор» должен быть полностью осведомлен о работе персонала. Чтобы объективно оценивать работу, ясно, что подходить к этому формально недостаточно. Проводятся аттестации и другие мероприятия, позволяющие определять, насколько эффективны сотрудники.

5. Мотивация.

6. Строительство карьеры. Если нет кадрового резерва, есть риск однажды лишиться сотрудников и лиц, занимающих руководящие должности. Если не помогать специалистам подниматься вверх по карьерной лестнице, они начнут строить карьеру самостоятельно, без помощи ООО «Вектор».

7. Восстановление рабочей силы. Чтобы не прийти к понижению производственных процессов вследствие «потери сил» персоналом ООО «Вектор» следит за рабочей нагрузкой, проводит предписанные законодательством медосмотры, предоставляет своевременный отпуск и организует отдых для специалистов.

8. Социализация. Сотрудники хорошо относятся к своей компании и работают на результат, если в коллективе царит доброжелательная и открытая атмосфера, есть высокий уровень культуры, выстроены неформальные отношения.

9. Увольнение. Все в итоге приходят к увольнению. Организация увольнений такая, чтобы специалисты уходили из компании с позитивным настроем или, по меньшей мере, их настроение должно быть нейтрально. В противном случае ушедшие сотрудники могут начать выступать в роли экспертов, нанося урон имиджу фирмы. Помимо этого, специалист, проработавший определенный период времени в организации, владеет информацией, которую впоследствии может донести до кого-либо. Это сведения, которые он бы никогда не озвучил, будучи работником предприятия.

10. Регистрация, канцелярия. Все действия по вышеперечисленным задачам нужно фиксировать, регистрировать, оформлять. Это входит в обязанности кадрового делопроизводства. Кроме того сюда же относится ведение личных дел, учет персонала и приказы по кадрам.

Кадровую политику исследуемого предприятия можно охарактеризовать как открытую (если работник обладает соответствующей квалификацией, то у него есть большие шансы занять должность даже без опыта работы в этой или похожих организациях) и реактивную (руководство контролирует негативные моменты в отношении персонала, принимает меры по локализации кризиса, но как таковое долгосрочное прогнозирование отсутствует).

Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Вектор» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Технико-экономические показатели ООО «Вектор» за 2015 – 2016 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2015	2016	Отклонения
					+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	718000	756400	38400	105,35
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	418651	420216	1565	100,37
3.	Стоимость ОПФ	Тыс. руб.	124562	125620	1058	100,85
4.	Численность всех работающих	Чел.	820	850	30	103,66
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	442800	489600	46800	110,57
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	299349	336184	36834	112,30
7.	Рентабельность производства	%	71,50%	80,00%	8,50%	-
8.	Рентабельность продаж	%	41,69%	44,45%	2,75%	-
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	875,61	889,88	14,27	101,63
10.	Фондоотдача	Руб./руб.	5,76	6,02	0,26	104,46

Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Вектор» позволяет сделать вывод, что выручка от продажи увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 38400 тыс. руб. или на 5,35%. Выросла себестоимость на 1565,4 тыс. руб.

Численность персонала выросла на 30 человек, что повлияло на рост производительности труда на 14,27 тыс. руб. / чел. Прибыль предприятия увеличилась на 36834,6 тыс. руб.

Рост рентабельности производства составил 8,50%, рентабельности продаж – 2,75%. Фонд оплаты труда увеличился на 46800 тыс. руб., что вызвано не ростом самой заработанной платой, а ростом количества человек.

На основании роста выручки, прибыли, рентабельности (производства и продаж) можно сделать вывод о положительной динамике финансовых результатов и об эффективности деятельности рассматриваемого предприятия в целом.

2.2. Анализ персонала и кадрового менеджмента организации

Система управления персоналом ООО «Вектор» является многофункциональной. Система управления персоналом ООО «Вектор» не имеет развёрнутой структуры управления персоналом, функции близких подсистем выполняются одним подразделением.

В таблице 2 отражены основные подсистемы системы управления персоналом.

Отдел управления персоналом возглавляет директор по персоналу, которому подчинены менеджеры(по подбору персонала, по охране труда, развитию персонала и формированию резерва, по кадровому делопроизводству). Итого пять человек, включая руководителя.

В таблице 3 показана схема взаимосвязей разных подразделений предприятия между собой в области управления персоналом.

Данная схема отражает горизонтальные взаимосвязи функциональных подразделений аппарата управления.

Таблица 2

Система управления персоналом ООО «Вектор»

Подсистемы управления персоналом	Краткая характеристика	Проблемы
Найма и учета персонала	Осуществляет кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников	Нехватка квалифицированных кадров
Условий труда	Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.	Условия труда не всегда соответствуют ТК РФ
Трудовых отношений	Производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.	Отсутствие регулярной диагностики и развития трудовых отношений, отсутствие мониторинга психологического климата
Развития персонала	Осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.	Отсутствие работы с кадровым резервом
Мотивации поведения персонала	Вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения	Упускаются из виду нематериальные стимулы
Оплата труда	Повременно-премиальная	Достаточно низкая.
Правового обеспечения системы управления персоналом	Осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.	Не всегда с работниками согласуются документы, касающиеся трудового распорядка

Таблица 3

Схема функциональных взаимосвязей между разными подразделениями управления персоналом ООО «Вектор»

Основные виды деятельности	Должностные лица
	Генеральный директор	Линейные руководите-ли	Отдел управления персоналом	Бухгалтерия
Подбор и расстановка кадров		П	О
Составление плана потребности в персонале	С	У	П
Оформление приёма, перевода, увольнения работников		П	О
Изучение причин текучести кадров		У	О, П
Осуществление контроля за правильным использованием персонала		У	О
Создание резерва кадров и его обучение	Р	У	О	С
Введение учёта личных дел			О	У
Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров	П	У	О
Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	У	У	П
Осуществление трудовой мотивации персонала	У, С, Р	У	О,У, Р	У, С
Совершенствование стиля и методов работы с персоналом	С, Д	П, У	О
Разработка необходимых документов	С		О,Р,	С
Управление трудовым составом		О
Слежение за выполнением производственных норм		О
Отчетность о своевременной отгрузке товара		О		У

О – отвечает за выполнение данной функции, подготавливает и оформляет окончательный документ.

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции.

У – участвует в выполнении данной функции.

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций.

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Таким образом, система управления персоналом в компании построена на стратегическом подходе, но имеет ряд проблем, требующих решения.

Проведем количественный анализ - проанализируем численность персонала ООО «Вектор» по категориям занятых в таблице 4.

Таблица 4

Структура рабочей силы ООО «Вектор»

Категории занятых	2015		2016
	Чел.	%	Чел.	%
Производственный персонал	501	61,10%	516	60,71%
Непроизводственный персонал	250	30,49%	262	30,82%
Административный персонал	69	8,41%	72	8,47%
Итого	820	100,00%	850	100,00%

В приведенной классификации персонал подразделяется на три категории:

- производственный персонал;

- непроизводственный персонал;

- административный персонал.

К производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно заняты на производстве продукции ООО «Вектор». Данная категория занимает наибольший процент в структуре персонала – 60,71% или 516 чел. в 2016 году.

Производственный персонал является ценным ресурсом, которым располагает предприятие, в виду этого, созданию комфортных условий, хорошего психологического климата в коллективе является первостепенной задачей руководства компании.

К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные работники и руководители первого звена в основном производстве, сотрудники транспортного и складского хозяйства. Данная категория занимает 30,82% в структуре персонала или 262 человека.

К административному персоналу относятся – руководители, специалисты, технические сотрудники. Данная категория занимает 8,47% в структуре персонала или 72 человека.

Наблюдаем рост производственного персонала в 2016 году на 15 человек, что было вызвано производственной необходимостью на предприятии – был расширен цех по производству стеллажей.

Кроме того увеличился непроизводственный персонала на 12 человек и административный на 3 человека.

Перейдем к качественному анализу - проведем анализ структуры персонала ООО «Вектор» по возрасту, трудовому стажу, уровню образования и по полу (таблица 4).

Таблица 4

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Вектор»

Показатель	2015 год		2016 год		Отклонение 2016/2015, чел.
Группы работников:
По возрасту, лет
до 20	1	0,12%	2	0,24%	1
от 20 до 30	245	29,88%	242	28,47%	-3
от 30 до 40	320	39,02%	330	38,82%	10
от 40 до 50	250	30,49%	270	31,76%	20
от 50 до 60	3	0,37%	4	0,47%	1
старше 60	1	0,12%	2	0,24%	1
Итого	820	100,00%	850	100,00%	30
По образованию:					0
среднее	230	28,05%	245	28,82%	15
среднее специальное	438	53,41%	410	48,24%	-28
высшее	152	18,54%	195	22,94%	43
Итого	820	100,00%	850	100,00%	30
По трудовому стажу, лет:
до 5	18	2,20%	17	2,00%	-1
от 5 до 10	250	30,49%	260	30,59%	10
от 10 до 15	198	24,15%	210	24,71%	12
от 15 до 20	234	28,54%	238	28,00%	4
свыше 20	120	14,63%	125	14,71%	5
Итого	820	100,00%	850	100,00%	30

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе работников по этим признакам.

Наибольший удельный вес в структуре работающих по возрасту занимают лица от 30 до 40 лет, их численность составляет 320 человек в 2015 году и 330 в 2016 году (рисунок 4).

Рисунок 4. Структура персонала по возрасту в 2016 году, %

Наибольший удельный вес в структуре по образованию занимают лица со средним специальным образованием, их количество составляет 438 человек в 2015 году и 410 в 2016 году, рисунок 5.

Рисунок 5. Структура персонала по образованию в 2015 году, %

По трудовому стажу в 2015 году наибольший удельный вес занимает стаж от 5-10 лет 250 человек, в 2016 – 260 человек (рисунок 6).

Итак, в 2016 году наибольший удельный вес занимают работники от 30 до 40 лет, при этом около 50% всего персонала имеет среднее специальное образование. По стажу персонал распределен примерно одинаково (около 30%) на группы 5-10 лет 10-15 лет, 15-20 лет.

Рисунок 6. Структура персонала по трудовому стажу в 2016 году, %

Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения – признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития. Сложности возникают, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя и компании в деловом окружении.

Для оценки кадрового менеджмента проведем анализ движения персонала (табл.6).

Таблица 6

Движение персонала предприятия

Показатели	2015	2016
Численность персонала на начало года	815	820
Численность персонала на конец года	820	850
Среднесписочная численность персонала	68	71
Принято на работу	10	50
Выбыло, в том числе:	10	20
- по собственному желанию	4	14
- уволено за нарушения	4	6
- по объективным причинам	2	0
Коэффициент оборота по приему работников, %	14,7	70,4
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	5,8	8,4
Коэффициент текучести кадров, %	14,7	28,1

Естественная текучесть (3–5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров – 28,1% в 2015 году, так как было уволено 20 человек, из них по собственному желанию 14 человек.

Рассмотрим причины увольнения сотрудников на основе сравнения годовых отчетов отдела кадров за 2015-2016 гг. по количеству и причинам увольнения работников (табл. 7).

Таблица 7

Сравнение годовых отчетов отдела кадров за 2015-2016 гг. по количеству и причинам увольнения работников

Причины увольнения работников	2015	2016
Уволились по собственному желанию	4	14
из них по причине:
неудовлетворенность заработной платой	2	5
неудовлетворенность соц. программами	1	5
напряженностью социально-психологического климата в коллективе	-	1
конфликтных взаимоотношений с руководством	1	1
неудовлетворенности выполняемой работы	-	1
высокой интенсивности труда	-	-
неудовлетворенности организации рабочего места	-	-
личных обстоятельств, не связанных с работой	-	1

Таким образом, основной причиной увольнения сотрудников являлась неудовлетворенность заработанной платой и социальными программами на предприятии, что отрицательно характеризует кадровый менеджмент организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Теория и практика мотивации – трудные вопросы, знания о которых опираются сразу на несколько научных дисциплин. Несмотря на большое количество исследований в данной области, не все аспекты мотивации доступны и понятны. В работе описываются классические теории мотивации, которые раскрывают в своих работах А.Маслоу, МакКлелланд и Герцберг. В компаниях применяются различные методы мотивации и стимулирования для повышения результативности персонала, и, как следствие, эффективности компании.

Чтобы понимать мотивацию сотрудников, руководитель должен понимать человеческую природу. Именно в этом и состоит проблема. Человеческий характер может быть как очень прост, так одновременно и очень сложен. Понимание важности этого – предпосылка к эффективной мотивации человека на рабочем месте, а значит, и эффективное управление.

Система мотивации является действенным инструментом управ­ления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. Успешность компании зависит от эффективной работы всей команды. Вкладывая в своих сотрудников, руководитель, несомненно, получит эффективную отдачу в качестве эффективности своего бизнеса.

Человеческий капитал компании организуется ключевыми сотрудниками, наиболее ценными, основным костяком компании. Таким образом, главная задача состоит в определении этих ключевых сотрудников и разработке для них наиболее благоприятных условий деятельности сотрудников. Обеспечение благоприятных условий заключается в разработке грамотной программы мотивации и стимулирования сотрудников.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое планирование и управление. - М.: Экономика, 2003.
2. Брайан Трейси Мотивация – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
3. Банкина С. И. Современная оплата труда: организация, учет, налогообложение. - М.: Вершина, 2016.
4. Бусыгина А.В. Предпринимательство. Основной курс. - М: Инфра-М, 2014.
5. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI – М.: ДиС, 2016.
6. Виссема Х. Стратегический менеджмент / Пер. с англ, под ред. Ю. Дажарова, P.M. Нуреева. - М.: Финпресс, 2012.
7. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Юнити, 2016.
8. Герцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. -М. : Вершина, 2006.
9. Гришанина Н. В. Основы менеджмента / Н. В. Гришанина Г. С. Лопашина - М.: Юнити, 2012.
10. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дашков и К, 2017.
11. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: ДиС, 2015.
12. Маслоу А.Х. Мотивация и личность. – Спб:Питер, 2016.
13. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.- М.: Вильямс, 2007.
14. Менеджмент организации: учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. - М.: Юнити - Дана, 2014.
15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с англ./ О. Литвиновой - М.: Олимп - Бизнес, 2007.
16. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2015.

1. Трейси Б. Мотивация – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. С. 8. ↑

2. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI – М.: ДиС, 2016. С. 21. ↑

3. Там же. С.23. ↑

4. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? Переизд. и дополн. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. С.19. ↑

5. Стивен Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности – М.: Альпина Паблишер,2016. С.14. ↑

6. Страхова О.А. Управление мотивацией персонала и эффективность предприятий - М.: Ника - Центр, 2015. С.8. ↑

7. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность /пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.- М.: Вильямс, 2007. С.14. ↑

8. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дашков и К, 2017. С. 67. ↑

9. Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2015. - № 13. ↑

10. Герцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. - М. : Вершина, 2006. С.39. ↑

11. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2016. - № 1/2 ↑

12. Лукьянчикова Т. Л. Плати всегда, плати за все.... эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях : опыт развитых стран // Российское предпринимательство. - 2016. - № 3. ↑

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. – М.:Инфра-М, 2016. С. 15. ↑

14. Котляр Б. А. Совершенствование мотивации - основное условие повышения реального содержания оплаты труда // Цветные металлы. - 2014. - № 2. ↑

15. Николаев Н. Н. Кадровая политика и мотивация труда на предприятии // Горный журнал. - 2015. - № 4 ↑

16. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Юнити, 2016. С.80. ↑

17. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. - 2015. - № 9. ↑