Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Эффективность функционирования современной организации в любой области деятельности от бизнеса до государственного учреждения в значительной степени определяется тем, насколько эффективно она управляется. Повысившийся уровень конкуренции в бизнесе и возросшая сложность задач государственного или муниципального управления в быстро изменяющемся, ставшем глобализованном мире предъявляют дополнительные требования к профессиональному уровню того, кто осуществляет управление компанией.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений, это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Они принимаются в организации и нацелены на проведение требуемых изменений внутри нее и отличаются как масштабом изменений, так и сферами приложения усилий по их реализации и барьерами.

В настоящее время находят широкое решения в нестандартных, сложных ситуациях, в условиях неполной информации и риска. Достижение лидирующих позиций в жесткой конкурентной борьбе или управление в условиях противодействия требуют подчас поиска и принятия уникальных, единственно возможных решений.

Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообразны и складываются из множества простых и сложных ситуаций.

Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения. Происходит это отчасти из-за недостатка публикаций, в комплексе и детально освещающих все этапы и процедуры разработки решений - важнейшего творческого акта процесса управления.

Целью курсовой работы является изучение процессов принятия решений в организации

Для достижения поставленной цели были намечены следующие основные задачи:

• • исследование теоретических аспектов организации разработки и реализации управленческих решений;
  • проведение мониторинга и контроля реализации управленческих решений;
  • выявление индивидуальных психологических проблем принятия решений на предприятии;
  • разработка рекомендаций по совершенствованию организации разработки и реализации управленческих решений для ООО «Компаньон».

Объектом исследования выступает ООО «Компаньон».

Предметом исследования является процесс организации и реализации управленческих решений в ООО «Компаньон».

Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составили исследования зарубежных и отечественных авторов, таких как А. Г. Аганбекян, И. В. Афонин, К. В. Балдин, Ю. И. Башкатова, О. С. Виханский, С. Н. Воробьев, М. А. Зайцев, Б. Г. Литвак, относящихся к вопросу развития концепции менеджмента.

В работе применялись диалектический и системный подходы, методы дедукции, индукции, сравнения, структурно – логического моделирования. Информационную систему исследования составили законодательные и нормативные акты РФ, статистические данные организации, справочные материалы, периодическая печать, результаты анкетирования, интернет ресурсы.

Структура работы определена целью, задачами и включает введение, три главы, заключение и список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие и общие принципы принятия решений

Как было сказано выше, принятие решений затрагивает, практически, все области человеческой деятельности, и является неотъемлемой частью процесса управления.

Рассмотрим место управленческих решений в системе управления организацией (рис. 1).

Принятие решения

Уровень решения

Аналитическая основа принятия решения

Анализ и контроль

Уровень реализации решения

Управленческие импульсы

Уровень действий

Исполнение решения

Рисунок 1 - Стадии принятия решения в процессе управления

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.[13, С.48]

Содержание понятия «решение» по своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимается:

• • элемент множества возможных альтернатив;
  • нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
  • устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
  • регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лиц, принимающих решения. [12, С.311]

Качество принятого решения при управлении сложной социально-экономической системой в первую очередь зависит от достаточности и своевременности информации, необходимой для принятия решения, а также компетентности принимающего решение.

Для соответствия вышеназванным требованиям решения должны базироваться на принципах обоснованности, своевременности, полноты содержания, полномочности, гибкости и согласованности с ранее принятыми. Рассмотрим эти принципы подробно. [10, С.75]

1. Обоснованность. Управленческие решения должны приниматься, исходя из максимально полной и достоверной информации. При этом выработанная альтернатива решения должна охватывать весь спектр вопросов и всю полноту потребностей управляемой системы. Также по мере возможности органы управления должны предвидеть потребность в информации еще до возникновения проблемной ситуации. Для этого необходимо осознание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды.

Важно также производить отбор имеющихся данных так, чтобы управляющие органов высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки статистической информации.

2.Своевременность. Принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не будет иметь подготовленную почву для реализации и может породить негативные тенденции. Запоздалые решения приносят не меньше вреда. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и усугубляют и без того болезненные процессы.

3.Полнота содержания. В общей форме управленческое решение должно охватывать всю социально-экономическую систему:

• • цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
  • средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
  • основные пути и способы достижения целей;
  • сроки достижения целей;
  • порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
  • организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

4.Полномочность. Субъект управления должен строго соблюдать те права и полномочия, которые ему регламентированы. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – проблема, связанная с возникновением новых задач управления и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

5.Согласованность с ранее принятыми решениями. Необходимо соблюдение ранее принятых законов, постановлений, распоряжений, что обеспечит четкую причинно-следственную связь общественного развития. Если принятые ранее решения вступают в противоречие с существующими условиями развития системы, необходимо пересмотреть или отменить старые решения. Появление противоречащих друг другу решений –следствие плохого познания и понимания законов общественного развития и проявления низкого уровня управленческой культуры.

6.Гибкость. Без гибкости могут остаться неиспользованными многочисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. Экспертная система смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мир не идеален и постоянно существует потребность в квалифицированных управляющих, определяющих оптимальные направления действий, системы. [10, С.76]

По своей природе все перечисленные принципы являются универсальными, и соблюдение их позволяет принимать качественные управленческие решения на всех стадиях развития социально-экономических систем, игнорирование (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Только четкое соблюдение данных принципов способно обеспечить переход социально-экономической системы из текущего состояния в желаемое будущее по оптимальной траектории развития. [7, С.194]

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (таблица 1).

Таблица 1

Классификация решений, принимаемых в организации

Содержание

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные (непрограммируемые), структурированные (программируемые)
Способы принятия решений	Интуитивные, основанные на суждениях, рациональные
Экономические, социальные, организационные, технические, научные и т.д.
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Длительность действия	Стратегические, тактические, оперативные
Лицо, принимающее решение	Индивидуальное, групповое
Уровень принятия	Организация в целом, подразделения, функциональные службы, отдельные работники
Направление воздействия	Одноуровневые, многоуровневые

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. [6, С.39]

Первый уровень - рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. Функция его заключается в том, чтобы идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный - требует инициативы и свободы действий, но в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача в том, чтобы оценить достоинства решений и выбрать из числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше подходят к данной проблеме.

Третий уровень адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать умение и способность мыслить по-новому. [6, С.40]

1.2. Технологии и методы принятия решений

Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать технологией разработки (принятия) решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций. [15, С.131]

Существуют различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Рассмотрим традиционную схему разработки и реализации управленческих решений (рис. 2).

1 этап

Выявление проблемной ситуации и постановка целей

Определение цели решения

Определение критериев оценки результата решения

2 этап

Сбор всесторонней информации, выявление ограничений

Изучение существа вопроса

Изучение условий для эффективного решения

Разработка и оценка альтернативных вариантов

3 этап

Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта

Выбор оптимального решения по критериям

Оформление приказа или распоряжения

4 этап

Организация выполнения принятого решения

Разработка плана и срока реализации решения

Назначение ответственных лиц

Инструктаж исполнителей

5 этап

Контроль выполнения

решения

Предупреждение отклонений, срывов исполнения решения

Возможность принятия нового решения

Рисунок 2 - Традиционная схема разработки и реализации управленческих решений

Соблюдение указанной в схеме последовательности и полноты действий не является непреложным. В связи с большим разнообразием ситуаций и решений на практике руководители придерживаются указанных действий далеко не всегда. Они исходят из специфики задачи: сложности ее решения, временного признака, информационной определенности, срочности разработки и используемых методов.

Структура последовательного принятия управленческих решений во многом, фактически, определяется ситуацией и решаемой проблемой. Последовательность критериев принятия управленческого решения представлена на рисунке 3.

Анализ ситуации

Идентификация проблемы

Контроль, оценка

Определение критериев выбора

Управление реализацией

Разработка альтернатив

Согласование решений

Выбор лучшей альтернативы

Рисунок 3 - Последовательность критериев принятия управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. [8, С.128]

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. [11, С.56]

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние, с учетом предвидения его возможных последствий.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

• метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
• метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
• метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. [9]

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

• • формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
  • информация должна поступать от всех подразделений, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
  • выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
  • должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение. [2, С.131]

Таким образом, реализация управленческого решения требует предварительной подготовки этого процесса и практического его осуществления, то есть выполнение определенной последовательности шагов по достижению цели, заложенной в управленческом решении.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМПАНЬОН»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

«Компаньон» – компания, действующая в области консалтинга, бухгалтерского и юридического сопровождения.

Полное фирменное наименование предприятия на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Компаньон», сокращенное наименование: ООО «Компаньон».

Основным направлением деятельности ООО «Компаньон» является оказание услуг аутсорсинга для бизнеса по следующим направлениям (таблица 2).

Таблица 2

Направления деятельности ООО «Компаньон»

Направление	Услуги
Бухгалтерское сопровождение предприятий	аудит, в том числе финансовый и обязательный аудит, услуги приходящего главного бухгалтера.
Юридическое сопровождение	юридические консультации по вопросам, связанным с ведением финансово-хозяйственной деятельности, представительство в судах, договорная работа, услуги по регистрации, реорганизации и ликвидации предприятий в Мурманск

Миссия ООО «Компаньон» заключается в оказании помощи предприятиям в организации и ведении бизнеса.

Основная цель деятельности ООО «Компаньон» заключается в получении максимальной прибыли при условиях улучшения качества руководства, повышения эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Организационно-правовой формой предприятия является Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Регулирование деятельности ООО осуществляется в рамках Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», согласно которому Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков общества в пределах стоимости принадлежащих им долей. Таким образом, участник общества отвечает по обязательствам общества только тем имуществом (денежными средствами или имуществом), которое он внес в уставный капитал общества. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Основным учредительным документом ООО «Компаньон» является Устав, принятый собранием акционеров. В состав учредителей ООО «Компаньон» входят: три учредителя, с долями соответственно 51/39/10%.

Организационная структура ООО «Компаньон» представлена на рисунке 4.

Как видно на схеме, организационную структуру ООО «Компаньон» можно охарактеризовать как линейную, принципом формирования которой является функциональная модель – структурные подразделения сгруппированы по функциям.

		Генеральный директор
Бухгалтерия		Финансово-экономический отдел		Юридический отдел		Информационно-технический отдел
Главный бухгалтер		Начальник отдела		Начальник отдела		Начальник отдела
Бухгалтеры		Экономисты		Юристы		Системный администратор
						Программист
				Секретарь-делопроизводитель

Рисунок 4- Организационная структура управления ООО «Компаньон»

Таким образом, структура управления ООО «Компаньон» линейно-функциональная – форма управления фирмой, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, что позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управлении.

Документами, регламентирующими деятельность ООО «Компаньон» являются: Устав, Учетная политика, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о защите персональных данных, Положения об отделах, должностные инструкции.

Всего в штат компании входит 16 человек. Функции и ответственность отделов и отдельных исполнителей закреплены в Положениях об отделах, а также в должностных инструкциях.

2.2. Анализ методов экономического обоснования хозяйственно-управленческих решений

Основными решениями, подлежащими рассмотрению в ООО «Компаньон», являются решения относительно использования финансовых, трудовых, производственных ресурсов.

Как правило, основные этапы принятия управленческих решений в ООО «Компаньон» следующие:

Первый блок: получение информации о ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; анализ ситуации; диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации. Второй блок: генерирование альтернативных вариантов решений; отбор основных вариантов управленческих воздействий; разработка сценариев развития ситуации; экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Третий блок: коллективная экспертная оценка; принятие решения лицом, принимающим решение; разработка плана действий; контроль реализации плана; анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Основными лицами, принимающими решения в ООО «Компаньон» являются генеральный директор и руководители подразделений. Характеристики данных сотрудников отражены в таблице 3.

Таблица 3

Состав и характеристика руководящего состава ООО «Компаньон»

Должность	Возраст	Образование	Стаж работы	Характеристика
1	3	4	5	6
Генеральный директор	42 года	Высшее экономическое	20 лет	Специалист высокого уровня, грамотный руководитель, стратег, харизматический лидер
Главный бухгалтер	46 лет	Высшее экономическое	25 лет	Специалист высокого уровня, жесткий, требовательный руководитель, обладает ярко выраженными административными способностями
Начальник финансово-экономического отдела	45 лет	Высшее экономическое	23 года	Грамотный специалист, лояльный руководитель, не всегда способна добиться желаемого от подчиненных

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5
Начальник юридического отдела	38 лет	Высшее юридическое	16 лет	Специалист высокого уровня, пробивной, требовательный, в качестве основного принципа руководства использует метод «кнута и пряника»
Начальник информационно-технического отдела	36 лет	Высшее техническое	14 лет	Грамотный специалист, требовательный руководитель

Особо стоит остановиться на руководителе предприятия – генеральном директоре. В силу его загруженности последовательное прохождение этих этапов в процессе принятия управленческих решений затруднено. Некоторые этапы упускаются по причине отсутствия необходимого временного ресурса. По этой же причине затягивается принятие некоторых решений, требующих оперативности.

В Приложении 1 приведены характеристики управленческого решения, принимаемого при подборе сотрудника ООО «Компаньон».

В данном случае на каждом этапе принимаются индивидуальные или коллегиальные решения и используются методы сбора и обработки информации, метод «мозгового штурма», построение сценариев. Кроме того используются классические формальные методы и неформальные методы финансового анализа.

Основным классическим методом является балансовый метод.

Среди неформальных методов и приемов можно выделить следующие:

• Разработка и использование системы аналитических показателей - анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
• Сравнение – установка сходства и различия явлений. С помощью этого метода решаются следующие задачи: выявляются причинно-следственные связи между явлениями; приводятся доказательства или опровержения; классифицируются и систематизируются явления.
• Построение аналитических таблиц как формы наиболее рационального, наглядного и систематизированного представления исходных данных, простейших алгоритмов их обработки и полученных результатов.
• Прием детализации - один из наиболее распространенных приемов анализа во многих областях науки, в том числе и в анализе финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов. При сочетании с другими приемами детализация позволяет всесторонне оценить исследуемые явления и вскрыть причины создавшегося положения.

Конечная цель системы менеджмента исследуемого предприятия - увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности, расширения рынка сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. То есть, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества услуг (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы реализации конкурентоспособных услуг, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы.

Используются следующие основные принципы экономического обоснования управленческих решений: учет фактора времени; учет затрат и результатов; применение к расчету системного подхода; применение к расчету комплексного подхода; обеспечение многовариантности технических и организационных решений; обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации; учет факторов неопределенности и риска.

Информационной основой для принятия решений являются основные отчеты о деятельности компании: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, отчет о выполнении плановых показателей.

Для проведения экономического анализа применяются сетевые компьютерные программы на платформе Windows.

Бухгалтерский учет ООО «Компаньон» осуществляется с применением компьютеризированной формы с использованием для отражения оборотно-сальдовых ведомостей, карточек аналитического учета и других учетных регистров, предусмотренных в программе «1С: Бухгалтерия».

Для отражения фактов финансово-хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете используются в качестве основания унифицированные формы первичных учетных документов. Правильность отражения хозяйственных операций в регистрах бухгалтерского учета обеспечивают лица, составившие и подписавшие их.

Система «1С: Бухгалтерия» на предприятии используется для ведения практически любых разделов бухгалтерского учета: учет операции по банку и кассе; учет основных средств и нематериальных активов; учет материалов и МБП; учет товаров, услуг и производства продукции; учет валютных операций; учет взаиморасчетов с организациями, дебиторами, кредиторами, подотчетными лицами; учет расчетов по заработной плате; учет расчетов с бюджетом; другие разделы учета.

Обобщая, можно сказать, что в ООО «Компаньон» отсутствуют комплексная автоматизированная информационная система управления. Для создания, сбора, передачи, хранения и обработки информации используются сетевые компьютерные программы на платформе Windows, а также программа «1С: Бухгалтерия 8.2 Версия 3.0».

2.2. Мониторинг и контроль реализации решений

При помощи контроля реализации решений руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Контроль - процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности.

Существуют три аспекта осуществления контроля реализации управленческих решений: установление стандартов; измерение достигнутого и сравнение с планом; коррекция отклонений. Процедура контроля в ООО «Компаньон» содержит три этапа (рисунок 5).

Установление стандартов

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Принятие необходимых корректирующих действий

Рисунок 5 - Процедура контроля в ООО «Компаньон»

По предмету выделяется контроль текущих результатов, контроль исполнения распорядительных документов, контроль деятельности структурных подразделений и служб.

Основным методом контроля в ООО «Компаньон» является контроль по отклонениям. Методологию статистического управления отклонениями, применяемого на предприятии можно представить в следующей последовательности:

• Выявление потенциальных отклонений для объекта.
• Формирование стратегии контроля.
• Построение алгоритма выявления отклонений.
• Построение алгоритма реагирования на отклонения.
• Верификация модели управления отклонениями.
• Анализ происходящих событий.
• Постоянные улучшения.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. В данном случае в ООО «Компаньон» используют две основные формы контроля: финансовый (основа общего контроля, сопоставление с финансовым планом достигнутых результатов, осуществляется путем получения от руководителей финансовой отчетности по важнейшим показателям деятельности по стандартным формам) и административный (сравнение объема фактических и планируемых объемов работ; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным строительным услугам и сегментам рынка).

Также можно выделить три вида контроля, используемых в исследуемом учреждении: предварительный, текущий и заключительный.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация правил, процедур и линий поведения. В качестве форм предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о подразделениях, правила трудового распорядка и так далее.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки ряда требований минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия выполняемых работ техническим требованиям и стандартам.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе осуществления сотрудниками своих функций. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Текущий контроль за деятельностью сотрудников осуществляется руководителем отдела или непосредственно директором. Формой проявления текущего контроля является получение обратной связи от сотрудников, соблюдение трудовой дисциплины.

Руководители функциональных служб еженедельно на общих собраниях предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для руководителей отделов еженедельно проводятся совещания во главе с генеральным директором, где происходит обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень текучести кадров, объем выполненных работ, издержки и так далее.

Практика показывает, что необходимость контроля в данной организации связана, прежде всего, с неопределенностью, свойственной любому управленческому решению, поскольку между планируемым и реальным развитием ситуации всегда наблюдается временный разрыв, способный вызвать отклонения от плана.

Для осуществления контроля в ООО «Компаньон» не используются специальные информационные технологии, поскольку в организации отсутствует комплексная автоматизированная система управления.

Рассмотрим недостатки, характерные для системы контроля в ООО «Компаньон» на примере управленческих решений, принимаемых в сфере управлении персоналом. Основной недостаток, заключается в том, что система аттестации персонала предприятия направлена на контроль достижений рядовых сотрудников. Таким образом, система, во-первых, предполагает контроль только результата, но не процесса. А, во-вторых, не охватывает все категории сотрудников, включая руководящий состав.

В то же время в системе контроля работников регламентированного труда, каковыми являются большинство сотрудников ООО «Компаньон», прежде всего, необходимо уделять внимание именно процессу, а уже затем результату.

Что касается аттестации руководящего состава, то аттестационный процесс руководителей – необходимое условие глубокого анализа состояния дел в сфере его ответственности. Главная цель аттестационного процесса – определение сильных и слабых сторон исполнения функций должности, определение соответствия силы и слабости этих сторон стратегии развития компании.

С целью анализа эффективности системы управленческих решений было проведено исследование процесса принятия и реализации управленческих решений на основе анкетирования лиц, занимающих руководящие должности в ООО «Компаньон» (форма анкеты представлена в приложении 2).

В ходе исследования респондентам было предложено указать проблемы, с которыми им приходится сталкиваться при принятии управленческих решений и оценить частоту их возникновения по пятибалльной шкале.

Несмотря на различие в оценках частоты возникновения проблем руководителями разных уровней, чаще всего они сталкиваются с такими проблемами, как большой объем поступающей информации, нехватка времени для разработки и реализации решений, недостаточный объем знаний, а также новизна возникающих проблем (таблица 4).

Таблица 4

Оценка частоты возникновения проблем при принятии управленческих решений в ООО «Компаньон»

Виды проблем	Средний балл по выборке
Большой объем поступающей информации	3,61
Нехватка времени дли разработки и реализации решения	3,24
Недостаточный объем знаний	3,14
Новизна проблемы	3,09
Недостаточный объем информации о проблеме	2,62

В результате исследования был сделан вывод, что чаще всего руководители ООО «Компаньон» используют комбинированные методы принятия решений. Причем степень формализованности комбинированных методов варьируется по отношению к отдельным видам управленческих решений. Это связано со спецификой предметной области и параметрами данных, необходимых для разработки и принятия решения. При разработке плановых, финансовых и технологических решений широко применяются формализованные методы, что связано с необходимостью обработки и анализа большого массива количественных показателей, при принятии маркетинговых, организационных и мотивационных решений руководители в большей мере опираются на собственные знания и интуицию.

Нарастание темпов изменений во внешней среде приводит к тому, что руководителям ООО «Компаньон» все чаще приходится сталкиваться с новыми проблемами, решения по которым никогда ранее не принимались. Такие проблемы характеризуются большим числом влияющих факторов, нечеткостью данных, в связи с чем, многие разработанные ранее методы становятся все менее эффективными в решении современных проблем.

Анализ данных, полученных в исследовании, показал, что 74,3% респондентов используют компьютерные технологии при разработке и принятии управленческих решений, 64 % респондентов указали, что используют пакеты программного обеспечения MS Office, Excel и сеть Internet, 17 % - компьютерные системы учета, бюджетного планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности («1С»), 19 % указали, что применяют специализированные справочные системы (рисунок 6). Эти данные позволяют сделать вывод о том, что компьютер и базирующиеся на нем информационные технологии не столько влияют на принятие управленческих решений, сколько играют роль поставщика информации, необходимой для принятия решений, а также используются для обработки данных, облегчая работу лиц, принимающих управленческие решения, сокращая время, затрачиваемое на их разработку.

Рисунок 6 - Технологии, используемые в принятии управленческих решений

Проведенное исследование показало, что руководители ООО «Компаньон» выделяют знания как наиболее значимую компетенцию, которая оказывает большое влияние на эффективность управленческих решений. Важная роль отводится также познавательным способностям, которые представляют собой умение индивида собирать, накапливать и обрабатывать информацию.

Менее значимыми, по мнению респондентов, являются следующие качества и умения лица принимающего решения:

• социальные навыки (коммуникационные способности, умение завоевывать симпатию и др.);
• характеристики личности лица, принимающего решения (темперамент, склонность к риску и т.д.);
• технологические навыки (навыки работы с компьютером и другим оборудованием) (рисунок 7).

4,4

4,3

3,9

3,5

3,9

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Знания

Позновательные способности

Социальные способности

Технологические навыки

Характеристики личности

Рисунок 7 - Оценка качеств и навыков, необходимых руководителю при принятии управленческих решений (по пятибалльной шкале, в среднем по выборке)

Помимо предложенных в анкете качеств и навыков, необходимых руководителю при принятии решений респонденты указали интуицию.

Можно выделить следующие характеристики управленческих ситуаций, в решении которых интуиция может сыграть значительную роль:

• высокий уровень неопределенности;
• слабоструктурированность;
• время принятия решений ограничено, имеет место давление на ЛПP (стресс, кризис);
• отсутствует или слишком незначительно число прецедентов;
• несколько вариантов решений.

Итак, в условиях усложнения управленческих ситуаций руководитель ООО «Компаньон» должен быть готов к тому, чтобы находить интуитивное решение новых, неожиданных, не предвиденных им проблем. Интуиция опирается на ранее приобретенные знания, на зафиксированную мозгом информацию, хранящуюся в сознании и подсознании субъекта. Следовательно, особое значение приобретает интеллектуальная подготовка руководителя, причем для принятия решений требуется не только накопление знаний, но и своеобразная «готовность» этих знаний, а также умение решать новые, неожиданные задачи.

Специфической чертой управленческих решений является то, что участие ЛПР в их реализации предполагает собой не реальное, практическое приложение усилий для достижения поставленной цели, а, «целеполагающее, организующее и регулирующие воздействие» на сознание, поведение и деятельность управляемых субъектов (исполнителей).

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «КОМПАНЬОН»

3.1. Индивидуально-психологические проблемы принятия решений на предприятии

Реализация управленческого решения представляет собой сложный процесс, эффективность которого детерминирована множеством факторов. При проведении исследования в ООО «Компаньон» был выделен следующий набор факторов, оказывающих влияние на эффективность реализации управленческих решений: уровень мотивации персонала; неформальные нормы поведения, принятые среди подчиненных (традиции, правила и т.п.); социальный статус руководителя; уровень компетентности персонала; личностные характеристики руководителя (лидерские качества, харизма, коммуникационные навыки и т.д.); эффективность каналов обратной связи между руководителем и подчиненными; соответствие стиля руководства, используемого субъектом управления при_?: реализации решений, характеристикам социальной среды организации; эффективность системы контроля за деятельностью подчиненных.

Респондентам было предложено указать, какими факторами, помимо перечисленных выше, детерминирована эффективность реализации управленческих решений, оценить по пятибалльной шкале степень влияния факторов на эффективность реализации принимаемых ими управленческих решений. Группировка факторов по степени их влияния на эффективность реализации управленческих решений представлена в таблице 5.

По мнению респондентов, наибольшее влияние на эффективность реализации управленческих решений оказывает эффективность контроля за деятельностью подчиненных и уровень их мотивации. При этом уровень компетентности персонала, согласно оценкам опрошенных, относится к факторам, оказывающих слабое влияние.

Таблица 5

Факторы, влияющие на эффективность реализации управленческих решений

Группировка факторов по степени их влияния на эффективность управленческих решений

1. Факторы, оказывающие значительное влияние

• эффективность контроля за деятельностью работников в ходе реализации управленческих решений;
• уровень мотивации исполнителей.

2. Факторы, оказывающие слабое влияние

• уровень компетентности персонала;
• эффективность каналов обратной связи;
• личностные характеристики руководителя;
• соответствие стиля руководства параметрам социальной среды организации

3. Факторы, оказывающие незначительное влияние

• социальный статус руководителя;
• неформальные нормы поведения, принятые среди подчиненных.

Можно сделать вывод о том, что опрошенные руководители предпочитают авторитарный стиль управления.

Справедливость данного утверждения подтверждают и другие результаты исследования: респонденты предпочитают самостоятельно принимать решения или прибегать к советам руководителя, иногда привлекая нижестоящих сотрудников; по мнению опрошенных руководителей, эффективность каналов обратной связи и соответствие стиля руководства параметрам социальной среды организации оказывают слабое влияние на эффективность реализации управленческих решений.

На принятие решений руководителем особенно влияют следующие психологические факторы:

• Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);
• Мотивация (степень заинтересованности в принятии решений);
• Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);
• Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);
• Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.
• Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Рассмотрим основные стилевые характеристики руководства в принятии решений. Во-первых, решения осуществляются в подчеркнуто индивидуальной форме руководителем, без контактов с членами рабочего коллектива. Во-вторых, в ходе решения руководитель противопоставляет себя группе (осознанно или в силу обстоятельств), формально сохраняя свой статус и властные полномочия. Вырабатываемые решения в этом случае принимают автократический диктаторский характер. При этом сама группа по отношению к руководителю не обладает статусом референтной группы.

Авторитарность управления является типичной чертой отечественных руководителей, о чем говорят многие исследователи. По-видимому, она является наследием прошлого доперестроечного периода и, несмотря на годы реформ, сохраняется в связи с особенностями российского менталитета, среди негативных характеристик которого выделяются необязательность, несовершенство личной и отсутствие деловой культуры и так далее.

Еще одним важным аспектом принятия управленческого решения является получение и использование информации в ситуациях общения. Профессиональная жизнь руководителя протекает в условиях интенсивного общения. Для руководителя представляет ценность социальный порядок, в том числе и в его собственном коллективе. Отсюда уважение и учет в своей работе ролевых ожиданий, статусных позиций, социальных норм и правил труда.

Помимо вышеперечисленных характеристик стиля принятия решений в организации, большое влияние на разработку управленческого решения оказывают сочетание таких качеств руководителя, как практицизм иоптимизм. Практицизм руководителя связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность многих клиентов, руководитель будет заключает резервные договоры. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда принимается во внимание диапазон допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику в большинстве случаев дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.

Оптимизм подкрепляется высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании.

Для оптимизации процесса принятия решения в организации используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли сотрудников, их отношения, промежуточные результаты в отношении с поставленной задачей, условия самой задачи. При принятии коллективных решений за счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

Преимущество группового принятия решения заключается: в лучшем понимании существа проблем и путей их решения; в более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность; в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества; в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива; в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом.

Однако групповые решения применяются относительно редко, большинство решений руководитель принимает самостоятельно, так как существуют следующие отрицательные стороны такого вида решения проблем: коллективные решения открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и другое.

Другое дело, что нельзя недооценивать значимость контроля за деятельностью подчиненных. Контроль, сопровождает все стадии процесса решения проблемы. Он закладывается еще на этапе принятия решения в виде основных критериев и показателей, которые позволят отслеживать процесс его реализации, проходит через этапы осознания исполнителями целей и содержания управленческих решений, постоянного мониторинга характера и результатов их действий, и так до подведения итогов исполнения решений и оценки, вновь возникшей управленческой ситуации. 50 % респондентов считают контроль фактором, оказывающим наиболее сильное влияние на эффективность реализации управленческих решений. Эффективность во многом детерминирована характеристиками используемой в ООО «Компаньон» системы контроля, которая служит источником максимально полной и достоверной информации о ходе реализации решений.

Таким образом, обобщая проведенный в данной главе анализ организации, разработки и реализации управленческих решений в ООО «Компаньон»можно сделать следующие выводы. Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в деятельности компании. Основными решениями, принимаемыми в ООО «Компаньон», являются решения относительно использования финансовых, трудовых, производственных ресурсов. Основными лицами, принимающими решения являются генеральный директор и руководители подразделений. В процессе принятия управленческих решений на каждом этапе принимаются индивидуальные или коллегиальные решения и используются методы сбора и обработки информации, метод «мозгового штурма», построение сценариев, также часто используются классические формальные методы и неформальные методы финансового анализа.

Можно сформулировать следующие проблемы организации в системе принятия и контроля управленческих решений: отсутствует комплексная автоматизированная информационная система управления, большой объем поступающей информации, нехватка времени для разработки и реализации решений, недостаточный объем знаний, новизна возникающих проблем, используется контроль результата, но не процесса, контроль не охватывает все категории сотрудников.

3.2. Механизм планирования управленческих решений

Для решения вышеуказанных проблем, в первую очередь необходимо обратить внимание на совершенствование системы планирования управленческих решений, основной целью которой является создание взаимосвязи существующего состояния фирмы и тем положением, которого она хочет достичь в будущем.

Для ООО «Компаньон» цели планирования управленческих решений заключаются в повышении производительности и эффективности работы посредством: целевой ориентации и координации всех событий в организации; выявления рисков и снижение их уровня; разукрупнения и упрощения процессов принятия управленческих решений; повышения гибкости, приспособляемости организации к изменениям.

Представляется естественным в условиях существования данной организации классифицировать планирование с учетом реализуемой функции предпринимательства, этапов и фаз рыночного, жизненного цикла.

При этом необходимо четко разделять стратегические и тактическими управленческие решения (см. таблицу 6).

Таблица 6

Отличия тактических и стратегических решений

Область сравнения	Тактические управленческие решения	Стратегические управленческие решения
1	2	3
1. Масштаб действия	Влияют на один определенный участок деятельности организации. Являются однопрофильными.	Влияют на все сферы деятельности организации или затрагивают несколько областей (производственная,
		финансовая, коммерческая и пр.) Являются многопрофильными.
2.Продолжительность действия	Краткосрочные, реже среднесрочные	Действуют в течение продолжительного времени.
3. Степень точности в достижении цели	Направлены на достижение одной конкретной цели. Достаточно точные.	Определяют решение нескольких целей, формируются с разной степенью точности.
4. Объем информации	Опираются на точную, достоверную информацию.	Принимаются в условиях наличия ограниченной информации общего характера.
5. Уровень принятия решения	Принимаются в управленческих структурах организации	Принимаются только высшим управленческим звеном
6.Частота принятия решения	Регулярно на различных уровнях управления	Только при необходимости изменений перспективных направлений организации

К числу тактических управленческих решений ООО «Компаньон» можно отнести: эффективное использование ресурсов и их рациональное распределение по структурным подразделениям и направлениям деятельности; обеспечение объемов продаж, максимизирующих прибыль в краткосрочном периоде; формирование ценовой политики; эффективное использование производственных мощностей; прекращение, продолжение, расширение или сокращение деятельности; максимизация прибыли / минимизация убытков в краткосрочном периоде; эффективное комбинирование производственных резервов; формирование ассортимента оказываемых услуг; определение рынков сбыта услуг.

В составе стратегических рассматриваются решения относительно: сокращение затрат под воздействием окружающей среды (клиенты, конкуренты, рыночная конъюнктура); выбора корпоративной стратегии; формирования собственной позиции в условиях конкуренции; оценки стратегических партнеров; анализа инвестиционной привлекательности альтернативных проектов; стратегического (долгосрочного) ценообразования; оценки структуры, прибыльности и рентабельности покупателей и рынков сбыта; оценки портфеля заказов и собственных конкурентных преимуществ; стратегического анализа широты ассортиментной программы, эффективности рекламы, качества, организационно-технологического уровня оказания услуг и его технологии.

В соответствии с определенным выше составом тактических и стратегических решений можно выделить следующие виды планирования, требующие совершенствования:

1. Планирование развития (стратегическое, бизнес планирование).

Разработка эффективной системы стратегического планирования в деятельности фирмы, которой в настоящий момент уделяется недостаточно внимания, и ее реализация создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
• стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе,
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
• улучшает контроль в организации;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• четко формализует обязанности и ответственность сотрудников компании.

Варианты стратегий, которые может использовать ООО «Компаньон», представлены в таблице 7.

Таблица 7

Варианты стратегий развития бизнеса

Группа стратегий	Вид стратегии	Характеристика
1	2	3
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке (горизонтальная интеграция)	Установление контроля над конкурентами путем укрупнения бизнеса в ходе горизонтальной интеграции
	Стратегия развития рынка	Поиск новых рынков сбыта уже производимых услуг
	Стратегия развития продукта	Производство новых услуг и их реализация на уже освоенном рынке
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции	Рост бизнеса за счет приобретения (усиления) контроля над поставщиками, создание дочерних структур, уменьшение зависимости от колебания цен
	Стратегия прямой вертикальной интеграции	Рост бизнеса за счет приобретения (усиления) контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем (системами распределения и продажи)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации	Поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
	Стратегия горизонтальной диверсификации	Поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, производство сопутствующих продуктов
	Стратегия конгломеративной диверсификации	Рост бизнеса за счет производства новых видов услуг на базе новой технологии для продажи на новых рынках
Стратегии сокращения	Стратегия «сбора урожая»	Отказ от долгосрочных планов в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе
	Стратегия ликвидации	Продажа или закрытие предприятия
	Стратегия сокращения расходов	Продажа или закрытие подразделения или направления деятельности с целью долгосрочного изменения границ ведения бизнеса

Для ООО «Компаньон» в текущем положении можно рекомендовать стратегии концентрированного роста – усилений позиций на рынке и развитие рынка. Это может выражаться опережении конкурентов путем закрепления своих позиций и конкурентных преимуществ, повышения информированности целевой общественности, увеличения числа клиентов, расширения объема услуг, а также путем увеличение доли рынка и поиска новых рынков сбыта . Развитие в данном направлении позволит извлечь максимальную пользу из сложившейся ситуации.

2. Планирование производства и менеджмента. Для ООО «Компаньон» рекомендованы стратегии концентрированного роста – усилений позиций на рынке и развитие рынка при обязательном формировании системы сбалансированных показателей (таблица 8) и системы контроля за сбалансированными показателями.

Таблица 8

Элементы системы сбалансированных показателей для ООО «Компаньон»

Элемент ССП	Стратегическая цель	Ключевой показатель
1	2	3
1. Финансы	1. Прибыльность (рентабельность) бизнеса	Валовая, операционная, чистая прибыль, рентабельность капитала, производства, продаж
	2. Рост экономической стоимости бизнеса	Экономическая добавленная стоимость, среднегодовая стоимость основных производственных фондов, стоимость материально-производственных запасов
	3. Финансовая устойчивость и платежеспособность	Коэффициенты ликвидности, платежеспособности, финансовой независимости и устойчивости
	4. Рост объема денежных потоков	Дисконтированная норма поступления наличности
2. Клиенты	1. Удовлетворение потребностей клиентов	Сроки выполнения заказов, оперативность постпродажного обслуживания
	2. Рост доли целевого сегмента рынка	Структура продаж, рентабельность продаж, уровень конкурентоспособности основных видов услуг
	3. Привлечение новых клиентов	Количество новых клиентов, объем дополнительных продаж
	4. Предвосхищение новых потребностей клиента	Объем новых услуг, их доля в общем объеме продаж

Продолжение таблицы 8

1	2	3
3. Обучение и развитие персонала	1. Совершенствование информационных технологий	Срок подготовки управленческой отчетности, качество отчетной информации, качество системы коммуникаций, уровень оперативности принятия управленческих решений
	2. Рост профессионализма, степени активности кадров	Уровень образования и квалификации персонала, темп роста производительности труда, снижение потерь, количество рационализаторских предложений на одного сотрудника
	3. Закрепление кадров	Среднесписочная численность персонала, средний возраст кадров, коэффициент текучести кадров
	4. Материальное стимулирование	Доля стимулирующих выплат в фонде заработной платы, уровень удовлетворенности персонала работой

После того, как ООО «Компаньон» сформирует понятную, глубоко проработанную стратегию развития, ему рекомендуется внедрение методик прогнозирования и планирования операционных показателей деятельности. В перспективе ООО «Компаньон» может разработать систему динамического сценарного моделирования, которая позволит оперативно просчитывать ежемесячные прогнозы баланса, прибылей и убытков, позиции по финансовой устойчивости. Модель позволит строить прогнозы с высокой степенью достоверности на основе оперативных данных мониторинга ключевых внутренних данных, макроэкономических показателей и задаваемых стратегических инициатив.

3. Планирование маркетинга.

Планирование маркетинга - одно из важнейших направлений стратегического планирования деятельности организации, от эффективности которого зависит успех компании на рынке. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Одна из основных задач маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы (предприятия) при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций маркетинга на должном уровне малореальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

В качестве основных развитий маркетинговой деятельности компании можно рекомендовать создание системы бонусов и скидок для постоянных клиентов, а также создание сайта компании. В связи с усиливающейся конкуренцией большое распространение получили различные программы лояльности, имеющие целью удержания постоянных клиентов. Скидки, распродажи, бонусные и дисконтные программы - эффективные средства борьбы за клиентов.

Для клиентов ООО «Компаньон» интересными будут следующие предложения: накопительная скидка в случае заказа на установленную заранее сумму в определенный период времени, распространяющаяся на все последующие заказы клиента, оказание части услуг бесплатно, бонусное право воспользоваться услугами на протяжении определённого отрезка времени по специальной бонусной цене.

Таким образом, программа лояльности будет включать как материальные, так и нематериальные преимущества, предоставляемые клиентам агентства.

Также для ООО «Компаньон» целесообразно предложить создание сайта компании для возможности информирования о деятельности клиентов из области, других регионов; использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг; конкурентный анализ интересующего рынка для разработки стратегии деятельности предприятия.

С точки зрения учетной информации основой для принятия тактических управленческих решений является оперативный управленческий учет, который обеспечивает выявление узких мест в деятельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассортиментом услуг, затратами и результатами сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия тактических управленческих решений. Оперативный управленческий учет для управления частично выполняет функции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдельных товаров и услуг, и на основе полученной информации принимаются тактические решения.

Составной частью оперативного управленческого учета является оперативный анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организаций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками. Системы исчисления затрат и финансовых результатов в краткосрочной перспективе поставляют информацию для тактического планирования и управления, в частности: при составлении производственных программ и программ реализации результатов производственного процесса; при калькулировании ценовых границ; при планировании заготовления и приобретения сырья и материальных ресурсов и принятии решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне.

В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе производственного процесса. При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставляет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на оперативном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших свое развитие негативных процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. Содержание понятия «решение»по своему интерпретируется в разных областях знаний. Обобщая различные подходы к управленческим решениям можно сформулировать следующее определение: акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Управленческое решение представляет собой выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач.

В широком смысле принятие решение отождествляется со всем процессом управления, в узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.

Управленческое решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам, в том числе по степени формализации, по длительности последствий, по степени охвата, по сложности и другим.

Принятие управленческих решений как процесс представляет собой выполнение нескольких этапов: оценка ситуации, постановка цели, разработка альтернатив, выбор оптимального варианта решения, организация и контроль исполнения принятого решения. При этом качество принимаемых решений при управлении сложной социально-экономической системой в первую очередь зависит от достаточности и своевременности информации, необходимой для принятия решения, а также компетентности лица, принимающего решение.

Наука в области принятия управленческих решений на современном этапе характеризуется внедрением эффективных управленческих технологий, позволяющих решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций. Для принятия решений используются различные методы: методы, основанные на интуиции, методы, основанные на научно-практическом подходе экономоко-математические методы и другие.

В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, главным профессиональным умением которого является умение принимать эффективные управленческие решения.

ООО «Компаньон», реализующее свою деятельность в области консалтинга, бухгалтерского и юридического сопровождения, характеризуется как стабильно развивающаяся в условиях неопределенной внешней среды организация. Основными решениями, подлежащими рассмотрению в ООО «Компаньон», являются решения относительно использования финансовых, трудовых, производственных ресурсов. Лицами, принимающими решения в ООО «Компаньон» являются генеральный директор и руководители подразделений.

В результате проведенного анализа деятельности организации были сформулированы следующие проблемы в системе принятия и контроля управленческих решений: отсутствие комплексной автоматизированной информационной системы управления, большой объем поступающей информации, нехватка времени для разработки и реализации решений, недостаточный объем знаний, новизна возникающих проблем, использование контроля результата, но не процесса.

Для решения выявленных проблем были предложены следующие направления оптимизации системы организации, разработки и реализации управленческих решений в исследуемой организации:

1. Совершенствование системы планирования управленческих решений. Для этого необходимо реализовать следующие мероприятия: в сфере планирования развития - использование стратегии концентрированного роста; в сфере планирования производства и менеджмента - формирование системы сбалансированных показателей и системы контроля за сбалансированными показателями, внедрение методик прогнозирования и планирования операционных показателей деятельности; в сфере планирование маркетинга - создание системы бонусов и скидок для постоянных клиентов, создание сайта компании.

2. Мероприятия по совершенствованию информационно-компьютерной поддержки решений: использование современных информационно-компьютерных технологий, облегчающих процесс получения данных для принятия решений (базы данных, телекоммуникации, компьютерная графика, системы  генерации  отчетов, системы  поддержки  принятия  решений, системы  поддержки  принятия  стратегических решений).

3. Использование механизма снижения риска при принятии управленческих решений, а именно следующие мероприятия: проведение качественного и количественного анализ рисков, использование специальных приемов управления риском, в т.ч. страхование управленческих рисков.

Помимо улучшения качественных показателей эффективности деятельности организации (обеспечение условий результативной профессиональной деятельности, рост производительности труда, повышение управляемости организацией и так далее), предлагаемые мероприятия также эффективны с экономической точки зрения.

Таким образом, поставленные задачи решены, цель работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агафонова, И.П. Процесс принятия и реализации управленческих решений / И.П.Агафонова// Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - № 4. – С.15-16.
2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения / С.Н.Воробьев, В.Б.Уткин. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 320 с.
3. Клюев, А.К. Алгоритмы принятия решений при различных типах менеджмента / А.К.Клюев // Университетское управление. - №1(24). - 2016. - С.13.
4. Куроленкина, Н. Разработка управленческого решения в условиях неопределённости и риска/ Н.Куроленкина // Компания. – 2017. - № 3(9). – С.16-18.
5. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г.Литвак. – М.: Дело, 2016. – 440 с.
6. Ломакин, А. Управленческие решения / А. Ломакин, В. Буров. – М. : Форум, 2015. – 176 с.
7. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации. Теория и практика / Л.И.Лукичева, Е.В. Егорычева. – М. : Омега-Л, 2014. – 496 с.
8. Орлов, А.И. Теория принятия решений / А.И. Орлов. – М.: Экзамен, 2016. – 656 с.
9. Пирогова, Е. В. Управленческие решения / Е. В. Пирогова // Административно-управленческий портал. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m1398
10. Соханевич, С. В. Основные принципы принятия управленческих решений в социально-экономических системах / С. В. Соханевич // Наука и инновации. – 2018. – № 10. – С. 75 – 77.
11. Трофимова, Л. Методы принятия управленческих решений / Л. Трофимова, В. Трофимов. - М. : Юрайт, 2016. – 336 с.
12. Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М. : Инфра-М, 2018. - 669 с.
13. Шеметов, П.В. Управленческие решения. Технология, методы, инструменты/ П.В.Шеметов, В.В.Радионов. – М.: Омега-Л, 2015. – 400 с.
14. Эффективность управленческих решений. - Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/effektivnost-upravlencheskih-resheniy.html
15. Юскаева, В. С. Управленческие решения / В. С. Юскаева. – М. : Дашков и Ко, 2015. – 292 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

модействия при реализации процедур рекрутинга и отбора персонала

№	Действие	Сроки исполнения	Исполнитель	Описание действия	Документ, возникающий в результате действия
1	2	3	4	5	6
1	Инициирование поиска и подбора кандидатов на вакантную должность	По мере необходимости	Руководитель структурного подразделения	Руководитель структурного подразделения заполняет и направляет Служебную записку о подборе кандидата на должность Генеральному директору	Служебная записка о подборе кандидата на должность
2	Размещение информации о вакансии	В течение 5 рабочих дней с момента получения Заявки на подбор кандидата	Генеральный директор	Генеральный директор размещает информации об имеющейся вакансии путем использования внешних и внутренних источников привлечения персонала	Объявления о наличии в Обществе вакансии
3	Анализ полученных и имеющихся резюме	В течение 10 рабочих дней с момента получения откликов кандидатов	Генеральный директор	Генеральный директор проводит первичный отбор резюме в соответствии с полученной Заявкой на подбор, направляет резюме и анкеты и при необходимости другие необходимые документы кандидатов на рассмотрение руководителю подразделения	Кандидатуры в результате 1 этапа отбора
4	Оценка кандидатов руководителями структурных подразделений	3 рабочих дня	Руководитель структурного подразделения	Руководитель подразделения рассматривает резюме и анкеты кандидатов, проводит оценку целесообразности приема на работу представленных кандидатов и направляет мотивированный ответ по каждой кандидатуре директору в электронном виде или на бумажных носителях.	Виза руководителей структурного подразделения

Продолжение приложения 1

1	2	3	4	5	6
5	Организация собеседования с непосредственным руководителем	В течение 2 рабочих дней	Руководитель структурного подразделения	Генеральный директор организует собеседование кандидата с руководителем структурного подразделения	Результаты оценки кандидата руководителем
6	Организация оценочных процедур (при необходимости)	В течение 2 рабочих дней	Руководитель подразделения	Проведение оценочных процедур, подготовка отчета по результатам оценки	Результаты оценки кандидата
7	Организация панельного интервью	В течение 2 рабочих дней	Руководители и специалисты, принимающие участие в оценочных процедурах	В случае успешного прохождения кандидатом оценочных процедур сотрудник отдела кадровой политики, отвечающий за подбор персонала, организует собеседование кандидата с руководителями структурных подразделений, принимающими участие в отборе	Протокол с визой генерального директора
8	Оформление приема / перевода кандидата	Сроки регламентированы Стандартом Общества	Бухгалтерия	Оформление приема кандидата / перевода работника в соответствии с локальными нормативными документами, регламентирующими данные процедуры	Заполнение вакантной должности

Приложение 2

Анкета

1. В какой степени на Ваш взгляд, руководителю при принятии решений необходимы перечисленные ниже знания ( по пятибалльной шкале: 1 балл – не нужны, 2 балла – необходимость возникает очень редко, 3 балла – время от времени, 4 балла – нужны, 5 баллов – крайне необходимы.

Виды решений	экономические	правовые	психологические	прошлый опыт	компьютерные технологии	специальные знания	Другие, укажите какие
Стратегические	5	4	4	5	3	3	-
Тактические	5	4	4	5	4	5	-
Оперативные	4	3	4	4	4	5	-

2. Оцените влияние указанных качеств и умений руководителя на качество принимаемых им управленческих решений по следующей шкале: 1 - не влияет, 2 -влияет крайне незначительно, 3 - оказывает слабое влияние, 4 - оказывает влияние, 5 - оказывает значительное влияние.

Качества лица, принимающего решение		Виды решений
		Стратегические	Тактические	Операционные
1. Знания		5	5	5
2.Познавательные способности (умение собирать, накапливать и обрабатывать информацию)		5	4	4
3.Социальные навыки (коммуникационные способности, умение завоевывал симпатию и др.)		3	4	3
4.Технологические навыки (навыки работать с компьютером, различного рода другим оборудованием и т.д.)		3	5	4
5.Характеристики личности (темперамент, склонность к риску и т.д.)		4	5	4
б.Другие (укажите, какие)	Интуиция	4	5	4

Продолжение приложения 2

3. Оцените частоту применения Вами методов разработки и принятия решения (по пятибалльной шкале: 1- никогда не использую, 2 - крайне редко, 3 -иногда, 4 - часто, 5 - всегда).

Отрасли решений		неформализованные	Формализованные методы (математика, статистика)	Комбинированные методы (сочетание формализованных и неформализованных)	Использование компьютерных технологий	Другие методы (укажите какие)
Плановые		5	5	4	4
Финансовые		4	5	5	5
Мотивационные		4	2	4	3
По построению отношений с клиентами и конкурентами		4	4	4	4
Организационные		4	4	5	4
Технологические		3	3	3	5
Другие виды (укажите, какие)

4. Оцените частоту использования Вами подходов к принятию решений (по пятибалльной шкале) 1-никогда не использую, 2 - крайне редко, 3 - иногда, 4 -часто, 5 - всегда)

Порядок принятия решений	Частота использования
1. Самостоятельное принятие решений	4
2. Самостоятельное, совет с руководителем	4
3. Привлечение нижестоящих сотрудников	3
4. Объединительный подход (самостоятельно, совет с руководителем, привлечение нижестоящих сотрудников)	4
5. Консультация с экспертами	3
Другие варианты

5. Используете ли вы компьютерные технологии при принятии решений? (выберите один из вариантов ответа)

Продолжение приложения 2

а. да

б. нет

в. если да, укажите какие

6. С какими проблемами Вам приходится сталкиваться при разработке и принятии решений? Оцените частоту их возникновения (по пятибалльной шкале: 1 - никогда не сталкиваюсь, 2 - крайне редко, 3 - иногда, 4 - часто, 5 - всегда)

Виды проблем	Частота возникновения
1. Недостаточный объем знаний	2
2.Новизна проблемы	4
3.Нехватка времени для разработки решения	4
4.Большой объем поступающей информации	5
5.Недостаточный объем информации о проблеме	4
6.Отсутствие или неэффективность имеющихся средств обработки информации	2
7.Отсугствие или недостаточная эффективность каналов коммуникации в организации	4
8.Другие виды проблем (укажите какие)

7. Какие инструменты стимулирования деятельности подчиненных Вы используете при реализации принятых вами решений?

Виды стимулов	Используются (+) / Не используются (-)
1. Материальные:
а.) уровень заработной платы	+
б) премии за выполнение заданий и достижение поставленных целей	+
в) материальная помощь (оплата за обучение, оплата медицинских услуг и др.)	-
г) штрафы, и другие взыскания	-
ж)укажите, какие еще материальные стимулы вы используете
2. Нематериальные:
а) благодарность, награды	+
б) применение разных подходов к дизайну рабочих заданий для отдельных работников (упрощение заданий, перемещение работника в организации, расширение рабочих заданий и т.д.)	-
в) продвижение по службе	+
г) выговор	+
д) замечание	+
ж) наделение подчиненных дополнительными полномочиями в рамках выполнения ими конкретных заданий	-
укажите, какие еще нематериальны стимулы вы используете

8. Укажите, какие стимулы на Ваш взгляд дают больший эффект (выберите вариант ответа)

а. материальные

б.нематериальные

в.только при использовании тех и других возможно получение максимального эффекта

г. затруднялось ответить

9. Оцените по пятибалльной шкале, степень влияния приведенных ниже факторов на эффективность реализации принятых вами решений (1 - не влияет, 2 -влияет крайне незначительно, 3 - оказывает слабое влияние, 4 - окатывает влияние, 5 - оказывает сильное влияние).

Виды факторов	Оценка
1. Уровень мотивации персонала	4
2. Уровень компетентности персонала	5
3. Неформальные нормы поведения принятые, среди подчиненных (традиции, правила и т.п.)	3
4. Социальный статус руководителя в коллективе	5
5. Личностные характеристики руководителя (лидерские качества, наличие у руководителя харизмы, коммуникационные навыки и т.д.)	5
6. Наличие каналов обратной связи между руководителем и подчиненным	4
7. Наличие отлаженной системы контроля за деятельностью подчиненных	5
8. Соответствие стиля руководства характеристикам социальной среды организации	5
9.Укажите другие факторы, которые на ваш взгляд оказывают влияние на эффективность реализации решений	Информационная обеспеченность, степень риска,

10. Укажите, с какими проблемами при реализации решении вам приходилось (приходиться) сталкиваться, как Вы вешали эти проблемы.

Виды проблем, возникающих при реализации решений	Способы решения проблем
1. Нехватка времени при принятии решений	Мобилизация ресурсов, использование компьютерных технологий
2.Большой объем поступающей информации	Компьютерная обработка данных, использование математических методов
3. Неопределенность внешней среды	Прогнозирование, управление рисками