Построение организационных структур (ОАО " ЭКСПОМАРКЕТ")

Содержание:

Введение

Организациями создаются различные организационные структуры. Это необходимо для того, чтобы суметь обеспечить координацию, а также контроль за деятельностью своих подразделений, а также работников. Структуры организации, отличаются друг от друга своей сложностью (то есть степенью разделения деятельности, на разные функции), присущей им формализацией (то есть степенью использования правил и процедур, которые установлены заранее), а также соотношением централизации, и децентрализации (то есть теми уровнями, на которых происходило принятие управленческих решений).

Структурные взаимные связи, в различных организациях, находятся в центре внимания множества исследователей, а также их руководителей. Для более эффективного достижения поставленных целей, необходимо четкое понимание, структуры работ, подразделений, а также функциональных единиц. Организация работы, а также людей, по большей степени оказывает влияние, на поведение работников. В сою очередь, структурные, а также поведенческие взаимные связи, помогают установить цели организации, и оказывают влияние, на отношения, поведение работников. Структурный подход, может применятся в организациях, для того чтобы обеспечивать основные элементы деятельности, а также взаимосвязи существующие между ними. Им предполагается использовать разделение труда, охват контролем, де­централизация.

Структура организации - это фиксированные взаимные связи, существующие между подразделениями, а также работниками организации. Ее можно понять, как установленную схему по взаимодействию и координации технологических элементов, и соответственно персонала. Схема любой из организаций, способна показать состав отделов, секторов, а также иных линейных, и функциональных единиц. В тоже время, ей не учитывается следующий фактор: человеческое поведение. Данный фактор, оказывает влияние, на порядок по взаимодействию и его координации. Ведь именно поведением персонала, определяется эффективность по функционированию организационной структуры, в значительной мере, чем формальное распределение функций, существующих между подразделениями.

Целью данной курсовой работы, является изучение организационных структур управления, их построение и выбор.

Объектом исследования данной курсовой работы, выступает ОАО "ЭКСПОМАРКЕТ"

Предметом исследования, выступает совершенствование организационной структуры ОАО " ЭКСПОМАРКЕТ".

Для того чтобы реализовать выбранную цель, необходимо выделить, следующие задачи:

– изучить теоретические основы по формированию организационных структур управления, их: понятие, сущность, тип, принципы построения;

– провести анализ организационно-управленческой структуры;

– разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры на предприятии.

Множество исследователей, теоретиков, в своих публикациях затрагивали тему организационных структур: Абрютина М.С., Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е., Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Макарова Е.В. и другие. Это указывает на то, что тема банкротства, смогла заинтересовать, весьма большой круг участников.

Методами исследования, являются: анализ литературных данных, изучение соответствующих нормативных документов, сравнительно-правовой метод, общенаучные методы.

Работа состоит из: введения, трех глав, содержащих параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы формирования организационных структур.

1 Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры.

Для того чтобы эффективно управлять организацией, является необходимым то, чтобы её структура, могла соответствовать целям, а также задачам деятельности предприятия, и тем самым, была к ним приспособлена. Организационной структурой создается некоторый каркас. Такой каркас, выступает как основа для того, чтобы произошло формирование отдельных, административных функций. [2, c.256] Структурой выявляется и устанавливаются взаимоотношения между сотрудниками внутри организации. Структурой организации, определяется также структура подцелей. Данная структура, служит критерием для выбора, во время подготовки решений, в разных частях организации. Ей устанавливается ответственность подразделений, входящих в организацию, за проведение тщательного исследования отдельных элементов, из внешнего окружения, а также за передачу информации, для соответствующих точек, касающейся событий, которые требуют особого внимания. [3, c.288]

Организационная структура - это схема, которая состоит из подразделений, а также отдельных должностных лиц организации, находящихся согласно уровней значимости, и ответственности, и содержащая в себе, взаимные связи между ними, и соответствующий порядок подчиненности. С учетом определенной стадии развития компании (к примеру становление, стабилизация, развитие, кризис), необходимо наличие различных подходов, к построению организационной структуры. Особенно важным обстоятельством, является осуществление контроля ситуации, на этапе перехода от одной стадии, к другой, а также на этапе активного роста, с развитием компании. [4, c.157] Организационная структура, которая грамотно построена, предоставляет возможность провести оптимизацию численности персонала, а также количества подразделений, упростить взаимодействие между подразделениями, распределять более равномерно нагрузку для персонала, избегать дублирования функций, с их "провисанием", устранить двойное (и тройное) подчинение, разграничивать сферу деятельности и влияния руководителей, определять их полномочия, увеличить производительность труда. Организационная структура, выступает в качестве основы построения эффективной системы управления. [2, c.256]

Процесс построения организационной структуры, включает в себя следующие этапы:

1) осуществление анализа функционирования компании (включает следующие критерии: вид деятельности, стадию развития, основные бизнес-процессы, стратегическую и тактическую цель, прибыльность, систему управления);

2) Оценка действующей системы по распределению функций:

- проведение анализа штатного расписания, а также принципа выделения структурных подразделений;

- проведение анализа основных функций, полномочий, показателей эффективности работы руководителей как высшего, так и среднего звена;

- проведение анализа основных функций, задач, показателей эффективности работы различных структурных подразделений/ исполнителей (согласно должностей);

- выявление отклонений, в распределении функций, а также подчиненности [5, c.22]

3) Выработка рекомендаций, направленных на оптимизацию численности персонала;

4) Построение организационной структуры;

5) Разработку плана по внедрению организационной структуры, а также изменений, в работе персонала;

6) Проведение информационных мероприятий, необходимых для персонала. [3, c.288]

В качестве важнейших принципов по формированию организационной структуры любой организации, выступают:

1) принцип целевой совместимости, а также сосредоточения. Он заключается в том, что создается целенаправленная система по управлению, ориентированная для решения общей задачи, которой является - организация производства определенной продукции, в которой нуждается потребитель на данный момент; [7, c.384]

2) принцип непрерывности, и надежности. Он означает создание соответствующих условий производства. При таких условиях, происходит достижение стабильности и непрерывности заданного режима, процесса производства;

3) принцип планомерности, динамизма и пропорциональности. Им нацеливается система управления, для решения не только текущих, но также и долговременных задач, направленных на развитие предприятия, при помощи долгосрочного, текущего, и оперативного планирования; [2, c.256]

4) демократический принцип по распределению функций управления, который основывается на методах, а также правилах по общественному разделению труда, в соответствии с которым, за каждым из функциональных подразделений организации, закреплена определенная часть, управленческой работы. В этом случае является обязательным соблюдение следующих требований: подготовить управленческое решение, и возложить на определенную службу ответственность, за его реализацию. Такая служба, должна быть лучше всего осведомлена о том, в каком состоянии находятся дела на соответствующем объекте, и быть больше всего заинтересованной, в реализации, а также высокой эффективности решения которое было принято;

5) принцип научной обоснованности управления, которых исходит из того, что средства, а также методы по управлению, должны быть обоснованы научно, а также выверены на практике. Его соблюдение, является возможным, только основываясь на непрерывном сборе, переработке и анализе разной информации, используя новейшую технику, а также математические методы; [8, c.181]

6) принцип эффективности управления. Он предполагает собой рациональное, а также эффективное использование ресурсов производства, и выпуск конкурентоспособной продукции;

7) принцип совместимости личных, коллективных, государственных интересов. Данный принцип, определен существующим общественным характером производства; [5, c.22]

8) принцип контроля, а также проверки исполнения решений которые были приняты. Он предполагает собой, разработку конкретных мероприятий, направленных на вскрытие недостатков, которые мешают выполнению производственных заданий.

В идеале, организационная структура предполагает главным образом установление четких взаимных связей, возникающих между отдельными подразделениями организации, распределение прав и ответственности между ними. В ней, происходит реализация разных требований, предъявляемых к совершенствованию систем управления, которые выражаются в каких-либо принципах. [4, c.157]

1.2 Факторы, определяющие организационную структуру предприятий.

Любое предприятие, имеет право на существование, в качестве организационной структуры в той ситуации, при которой оно сможет найти более эффективный (по сравнению с куплей на рынке), способ по получению продукции, необходимой для потребителя. То есть технологию по производству, и управлению. Но в этом случае, функционирование предприятия, происходит при взаимодействии, с внешней средой, а именно - рынками сбыта, а также ресурсов всех видов. В связи с этим, формирование организационной структуры, осуществляется в качестве результата взаимного влияния, стратегического замысла от собственника с внешними условиями. Для начала, необходимо выяснить то, чем предприятие руководствуется, при принятии решения, касающегося выпуска определенной продукции. [9, c.256]

Стратегии, могут быть разделены, по мотивам предпринимателей, которые их практикуют:

- сохранять имуществу производительную способность имущества;

- социальные факторы деятельности предпринимателя (имущественный рост, получение, максимизация дохода как в краткосрочном, так и долгосрочном аспекте, рост социального статуса, и т.д.); индивидуальная привязанность, к деятельности имеющей определенный род. [8, c.181]

Безусловным выступает то, что во время формирования организационной структуры, любого из предприятий, должны быть учтены также, потребности их трудового коллектива. Но стоит отметить, что данная составляющая, относящаяся к формированию организационной структуры в России, на сегодняшний день, принимается во внимание, даже излишне часто. Это идет только во вред, функционированию большинства предприятий.

С учетом той степени, в которой предприятием, практикуется второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции, напрямую зависят, от рыночных тенденций. То есть в качестве важного фактора организационной структуры предприятия, выступают потребительские предпочтения, исходящие от потенциальных клиентов. [6, c.114]

Продукция, которая выпускается предприятием, может предназначаться, для людей составляющих узкий круг, со своими специфическими потребностями, отличными от иных, или для того чтобы удовлетворить потребности обычных, каждодневных, или для того, чтобы быстро удовлетворить (в процессе изменения общественных веяний) изменяющиеся потребности.

Значительное влияние, на процесс формирования организационной структуры, может быть оказано также внешними инвесторами. Кроме этого, в этом случае будет достаточно крепкой обратная связь. Другими словами, не только мотивы исходящие от внешних инвесторов могут сказываться на производственной деятельности, но также и состоянием организационной структуры, оказывается воздействие, на поведение внешних инвесторов. Весьма значительную роль, этот фактор, играет в случае наличия взаимоотношений, с зарубежными инвесторами. Для них, состояние организационной структуры, выступает как едва ли не основной залог, для успешного осуществления, инвестиционных проектов. [8, c.181]

В современных условиях хозяйствования, влияние макроэкономических параметров, на процессы функционирования предприятий, а также на формирование организационной структуры, весьма трудно переоценить. Если многие из факторов, перечисленных выше, способны быть скоординированными администрацией предприятий, то этот параметр (также как и мотивы потребителей), выступает как полностью неконтролируемый изнутри. Из этого следует то, что организационная структура предприятий, должна подстраиваться, под его воздействие. [10, c.450]

Для правильного прогнозирования воздействия макроэкономических факторов, на функционирование предприятий, является необходимым провести оценку:

- режима налогообложения;

- правового режима;

- кредитно-денежной политики;

- уровня инфляции, а также неплатежей;

- условий внешнеэкономической деятельности. [11, c.124]

После того, как будет получено представление о мотивах всех внешних групп, связанных с деятельностью предприятия, появляется возможность определения положения предприятия, на рынках сбыта, а также ресурсов.
В свою очередь, этот фактор, дает возможность прогнозировать ожидаемое состояние предприятия. Из этого следует, он помогает при помощи гибкого изменения организационной структуры, сгладить неблагоприятные последствия, происходящего изменения рыночной ситуации.

В качестве еще одного важнейшего фактора, который оказывает влияние на организационную структуру предприятий, выступает - кадровая политика. К сожалению, вплоть до сегодняшнего дня, в большом количестве регионов, кадровая политика администраций предприятий, в значительной степени, оказывало отрицательное влияние, на процесс по формированию их организационной структуры. [9, c.256]

Показываемая многими руководителями псевдозабота к собственным работникам, попытки сохранить коллектив любыми способами, а также отказ от необходимого сокращения персонала, в сложившихся условиях хозяйствования, способно привести к необоснованному утяжелению организационной структуры. Это естественно, не предоставляет для них возможности по функционированию оптимальным образом. На сегодняшний день, для любого руководителя, должно быть ясным то, что организационная структура, должна чутко реагировать на все происходящие изменения, которые возникают как во внешней (в отношении к предприятию среде), так и внутри него. [11, c.124]

Производство, а также технология, обычно оцениваются по следующим параметрам:

1) Уровень специализации оборудования:

- универсальный (для него являются характерными, относительно небольшая стоимость, а также производительность, затраты на переналадку, её срок);

- специализированный;

- поточная линия (для неё, характерным являются относительно высокие производительность, стоимость, ее сроки, затраты на переналадку).

2) Тип движения, предметов труда:

- с возвратом или без возврата;

- степень параллельности движения (это могут быть размеры партии изделий, периодичность запуска объемов заделов в производство).

3) Характер производственных функций работников, а также способ их согласования: [10, c.450]

- не стандартизированные и слабо стандартизированные, с децентрализованным управлением;

- стандартизированные, имеющие централизованное управление.

Несомненным остается то, что организационная структура любого из предприятий, зависит от стиля управления, проводимого его руководителем. Впрочем, этот фактор, выступает как абсолютно индивидуальный. А помимо этого, любой руководитель, может создать ту структуру управления, которая смогла бы ответить цели создания, наиболее благоприятного режима, для того, чтобы осуществлять руководство. [12, c.320]

Стоит отметить, что организационная структура, находится в прямой зависимости, от финансового состояния на предприятии. Можно привести много случаев, при которых планы по созданию оптимальной организационной структуры, не смогли быть реализованными на предприятиях, как раз по причине отсутствия, необходимого объема средств. [9, c.256]

- принцип иерархичности уровней управления. При нем, каждый из нижестоящих уровней, контролируется вышестоящим, а также ему подчиняется;

- принцип соответствия полномочий, а также ответственности работников управления, вытекающий из него, соответствует месту в иерархии;

- принцип разделения труда, на отдельные функции, а также специализации работников, по функциям которые выполняют;

- принцип формализации, а также стандартизации деятельности, которым обеспечивается однородность выполнения работниками, своих обязанностей, и координация разных задач;

- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций, который вытекает из него; [8, c.181]

- принцип по квалификационному отбору. Согласно него, найм, а также увольнение с работы, должны производится, согласно строгого соответствия квалификационным требованиям.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). [4, c.157]

Линейная организационная структура. Основу всех линейных структур, составляет так называемый- "шахтный" принцип по формированию и специализация управленческого процесса, по функциональным подсистемам организации (к примеру маркетинг, исследования, производство, разработки, персонал, финансы, и т.п.). По каждой подсистеме, происходит формирование иерархии служб ("шахт"), которая пронизывает всю организацию, сверху донизу. Результаты работы каждой из служб, оцениваются теми показателями, которые характеризуют выполнение ими, соответствующих целей и задач. Соответственно, происходит построение системы мотивации, и поощрения работников. При этом, конечный результат (эффективность, а также в целом качество работы организации), превращается как бы во второстепенное, так как считается, что все службы, в определенной степени, работают на его получение. [6, c.114]

Преимущества линейной структуры:

1) четкая система взаимных связей функций, а также подразделений;

2) четкая система единоначалия - одним руководителем, сосредотачивается в своих руках, всё руководство, всей совокупностью процессов, которые имеют общую цель;

3) ясно выраженная ответственность;

4) быстрая реакция, со стороны исполнительных подразделений, на прямые указания, поступающие от вышестоящих. [9, c.256]

К недостаткам линейной структуры, могут быть отнесены:

1) отсутствие звеньев, которые занимаются вопросами, связанными со стратегическим планированием. Оперативные проблемы ("текучка"), в работе руководителей, на практически всех уровнях, доминирует над стратегическими;

2) тенденция к волоките, а также перекладыванию ответственности, во время решения проблем, которые требуют участия нескольких подразделений;

3) малая гибкость, а также приспособляемость к изменению ситуации;

4) критерии эффективности, а также качества работы подразделений, и организации в целом - являются различными;

5) тенденция к формализации оценки эффективности, а также качества работы подразделений, способно зачастую привести, к возникновению атмосферы страха, разобщенности;

6) большое число "этажей управления" имеющиеся между работниками, которые выпускают продукцию, и тем лицом, которое принимает решение;

7) перегрузка управленцев, находящихся на верхнем уровне;

8) повышенная зависимость результатов работы организации, от квалификации, а также личных и деловых качеств, высших управленцев. [10, c.450]

Линейно-функциональные структуры. Линейная структура функционально- представляет собой, комбинацию линейной структуры, с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях, происходит создание специальных подразделений. Такие подразделения, помогают линейному менеджеру, выполнять отдельные функции по управлению. [7, c.384] Данные штабы, способны:

- быть ограниченными центральными уровнями по управлению;

- находиться, в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию, на всех уровнях управления.

Штабы, на нескольких уровнях иерархии, должны давать консультации, а также участвовать при подготовке решений. Но они, не наделяются правами на принятие решений, а также руководства нижестоящими подразделениями, или исполнителями. Чем крупнее фирма, тем сложнее будет её управляющая структура. Соответственно, острее будет стоять вопрос по координации деятельности функциональных служб, или создания крупных, специализированных подразделений, с наличием высококвалифицированных специалистов. [10, c.450]

Преимуществами, а также недостатками линейно-функциональной структуры, можно назвать следующее:

1) к преимуществам:

- Возможность получения высокой степени профессиональной специализации сотрудников;

- Точного определения места, и необходимых ресурсов (в особенности кадров);

- Способствует стандартизации, формализации, а также программированию процесса.

2) К недостаткам можно отнести:

- Затруднение горизонтального согласования;

- Реагирование на изменения с трудом. [11, c.124]

Линейно - штабная организационная структура. Данный вид организационной структуры, выступает как развитие линейной, а также призван ликвидировать её важнейший недостаток, который связан, с отсутствием звеньев по стратегическому планированию. Линейно - штабная структура, в себя включает специализированные подразделения (штаб). Они, не обладают правами, на принятие решений, а также руководство какими-либо нижестоящими подразделениями, а только способствуют соответствующему руководителю, выполнять отдельные функции, главным образом, функций по стратегическому планированию, и анализу. В остальном, данная структура, соответствует линейной. [13, c.688]

К достоинствам линейно - штабной структуры, можно отнести:

1) более глубокую, проработку стратегических вопросов, чем в линейной;

2) определенная разгрузка высших руководителей;

3) возможность по привлечению внешних консультантов, а также экспертов;

4) при наделении правами функционального руководства штабных подразделений, данная структура - является хорошим первым шагом, к более эффективным органическим структурам по управлению. [12, c.320]

К недостаткам линейно - штабной структуры, можно отнести:

1) недостаточно четкое распределение ответственности. Так как лица, которые готовят решение, в его выполнении не участвуют;

2) тенденции, к чрезмерной централизации управления, являющиеся аналогичными в линейной структуре, и частично - в ослабленном виде. [10, c.450]

Дивизионная структура управления.

Уже к концу 20-х годов XX века, стала ясной необходимость новых подходов, к организации управления, которая была связана, с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильность), усложнением технологических процессов, в условиях быстро меняющегося окружения. С учетом этого, дивизионные структуры управления стали возникать, главным образом, в крупных корпорациях, которые начали предоставлять определенную самостоятельность, для своих производственных подразделений. При этом, за руководством корпорации, оставлялась стратегия развития, проведение научно - исследовательских разработок, разработка финансовой и инвестиционной политики и т.д. В данном типе структур, делается попытка сочетания централизованной координации, и контроля деятельности, с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур в управлении, пришелся на 60-70-е годы. [13, c.688]

Ключевыми фигурами в управлении организациями, использующих дивизионную структуру, являются уже не сами руководители функциональных подразделений, а непосредственно менеджеры, которые возглавляют, производственные отделения (дивизион). Зачастую, структуризация по дивизионам, осуществляется по одному из критериев:

- выпускаемая продукция (изделия или услуги): продуктовая специализация;

- по ориентации на определенные группы потребителей: потребительская специализация;

- по обслуживаемым территориям: региональная специализация. [14, c.268]

В России, аналогичные структуры по управлению, внедрялись широко, с началом 60-х годов, в форме создания производственных объединений.

К преимуществам дивизионной структуры, относится:

1) ей обеспечивается управление многопрофильными предприятиями, в которых общая численность сотрудников, составляет порядка сотен тысяч, и территориально удаленными подразделениями;

2) обеспечивается большая гибкость, а также более быстрая реакция, на происходящие изменения в окружении предприятия, в сравнении с линейной и линейно - штабной;

- в случае расширения границ самостоятельности отделений, они превращаются, в "центры получения прибыли", при этом активно работая, для повышения эффективности, а также качества производства;

- более тесная связь производства, с потребителями. [15, c.528]

К недостаткам дивизионной структуры, можно отнести:

1) большое количество "этажей", в управленческой вертикали, находящейся между рабочими, и управляющим производством подразделения - 3, а также более уровней по управлению, между рабочими и руководством компании - от 5 и более;

2) основные связи - это вертикальные. В связи с этим, остаются общие недостатки, свойственные для иерархических структур, а именно: волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие во время решения вопросов, являющихся смежными для подразделений и т.п.;

3) дублирование функций, на различных "этажах", и как результат, очень высокие затраты, чтобы содержать управленческую структуру;

4) как правило, в отделениях происходит сохранение линейной или линейно - штабной структуры, с присущими им недостатками. [16, c.461]

Органический тип организационных структур. Органические или адаптивные структуры по управлению, начали развиваться, примерно с конца 70-х годов XX века. В это время, с одной стороны повлияло создание международного рынка товаров и услуг, которым была резко обострена конкуренция, среди предприятий, и как следствие, жизнь начала требовать от предприятий, высокой эффективности, качества работы, быстрой реакции, на происходящие изменения на рынке. [10, c.450] С другой стороны, была выявлена очевидная неспособность структур имеющих иерархический тип, соответствовать данным условиям. Главным свойством управленческих структур имеющих органический тип, выступает их способность, по изменению своей формы, путем приспособления к изменяющимся условиям. Разновидностями структур данного типа, выступают проектные, матричные (программные целевые), бригадные формы структур. Во время внедрения данных структур, необходимым является одновременное изменение и взаимоотношения, между всеми подразделениями предприятий. В том случае, когда будет сохраняться система по планированию, контролю, распределению ресурсов, стиля руководства, методов мотивации персонала, не поддерживания стремления работников к своему саморазвитию, результаты внедрения данных структур, будут отрицательными. [15, c.528]

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

В качестве основы данной структуры управления, выступает организация работ, по определенным рабочим группам (бригады). Форма бригадной организации работ - является достаточно древней организационной формой. Достаточно вспомнить, существование рабочих артелей. Но только с 80-х годов, было начато её активное применение, в качестве структуры управления организацией. Во большей части, она прямо противоположна, иерархическому типу структур. Главными принципами данной организации управления, являются:

- автономная работа рабочей группы (бригады); [17, c.650]

- принятие рабочими группами самостоятельных решений, а также координация деятельности, по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей имеющих бюрократический тип гибкими связями;

- привлечение сотрудников из различных подразделений, для того чтобы разрабатывать и решать задачи. Данные принципы, разрушаются свойственным для иерархических структур, жестким распределением сотрудников, в соответствии с производственными, инженерно-техническими, экономическими и управленческими службами, образующими изолированные системы, с присущими им целевыми установками, а также интересами. В той организации, которая построена по данным принципам, способны сохраняться соответствующие функциональные подразделения. Но также, они могут и отсутствовать. [15, c.528]

Работники в первом случае, находятся под двойным подчинением, а именно административным (подчиняются руководителю, соответствующего функционального подразделения, в котором работают), а также функциональным (подчиняются руководителю рабочей группы (или бригады), в которую включены). Данная форма организации, называется - кросс-функциональная. Во многом, она является близкой к матричной. Во втором случае, отсутствуют функциональные подразделения, как таковые. Она будет названа нами, - бригадная. Данная форма, весьма широко применяется, в организации управления по проектам. [14, c.268]

Преимуществами бригадной (кросс-функциональной) структуры, является:

1) сокращение аппарата управленцев, увеличение эффективности управления;

2) гибкость при использовании кадров, их знаний, а также компетентности;

3) работой в группах, создаются условия, для самосовершенствования;

4) возможность применения эффективных методов по планированию и управлению;

5) резко сокращается потребность, в специалистах имеющих широкий профиль. [13, c.688]

Недостатками бригадной (кросс- функциональной) структуры, являются:

1) усложнение взаимодействия (главным образом, для кросс- функциональной структуры);

2) сложность при координации работ, отдельных бригад;

3) высокая квалификация, а также ответственность персонала;

4) высокие требования, к необходимым коммуникациям. [11, c.124]

Проектная структура управления. В качестве основного принципа построения проектной структуры, выступает концепция проекта. Под ней, понимается любое целенаправленное изменение, в действующей системе. К примеру, освоение, а также производство нового изделия, внедрение новой технологии производства, строительство необходимых объектов. Деятельность предприятия, может рассматриваться, в качестве совокупности выполняемых проектов. Каждый из них, имеет свое фиксированное начало, а также окончание. Для каждого проекта, выделяются необходимые для этого трудовые, промышленные, технологические, финансовые, и прочие ресурсы. Ими распоряжается назначенный руководитель проекта. Каждый из проектов, имеет свою структуру. Процесс управления проектом, включает в себя, определение его цели, способ формирования структуры, планирование, организацию работ, а также осуществление координации действий исполнителей. Структура проекта, после того как будет выполнен проект, распадается. Её компоненты (включая и самих сотрудников), переходят в новый проект, или увольняются (если работа их была основана на контракте). По своей форме, структура управления по проектам, может быть соответствующей не только бригадной (кросс- функциональной) структуре, но также и дивизионной структуре (в которой, определенный дивизион или отделение, существует временно, на протяжении выполнения проекта).

Преимуществами структуры управления по проектам, выступают:

1) высокая гибкость;

2) сокращение численности управленческого персонала, в сравнении с иерархическими структурами. [10, c.450]

К недостаткам структуры управления по проектам, могут быть отнесены:

1) весьма высокие требования к квалификации, личным, а также деловым качествам, к руководителю проекта, обязанному не только осуществлять управление стадиями жизненного цикла проекта, но также и учитывать место проекта, в сети проектов компании;

2) дробление ресурсов, между проводимыми проектами;

3) сложность взаимодействия большого количества проектов, осуществляемых в компании;

4) усложнение процесса по развитию организации, в качестве единого целого. [12, c.320]

Матричная (программно - целевая) структура управления. Данная структура, представляет собой сетевую структуру, которая построена, на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, работники подчиняются непосредственному руководителю функциональной службы. Такая служба, предоставляет персонал, а также техническую помощь для руководителя проекта. С другой стороны, подчиняются руководителю проекта (или целевой программы). Такой руководитель, наделяется необходимыми полномочиями, для того, чтобы осуществлять процесса управления. [15, c.528]

Руководитель проекта при данной организации, взаимодействует с 2-мя группами подчиненных, а именно: с постоянными членами проектной группы, и с иными работниками относящимися к функциональным отделам, которые временно ему подчиняются (по ограниченному кругу вопросов). При этом, происходит сохранение их подчинения, непосредственным руководителям подразделений (отделов, служб). Для той деятельности, которая имеет достаточно выраженное начало, а также окончание, происходит формирование проектов, для постоянной деятельности, происходит создание целевых программ. Необходимо отметить, что в организации, проекты и целевые программы, могут сосуществовать. [17, c.650]

Преимуществами матричной структуры, являются:

1) лучшая ориентация, на проектные (или программные) цели, а также спрос;

2) более эффективное оперативное управление, возможность снизить расходы, а также повысить эффективность использования ресурсов;

3) более гибкое, а также эффективное использование работников организации, специализированных знаний, компетентности её сотрудников;

4) относительная автономность проектных групп (или программных комитетов), дает возможность развивать у работников, навыки принятия решений, имеющейся управленческой культуры, соответствующих профессиональных навыков;

5) улучшение контроля, над отдельными задачами проекта (или целевой программы);

6) любая работа, оформляется организационно. Происходит назначение одного лица - "хозяина" процесса. Такое лицо, служит центром сосредоточения, всех вопросов, которые касаются проекта (или целевой программы);

7) сокращается время реакции, на нужды проекта (или программы). Так как создаются горизонтальные коммуникации, а также единый центр по принятию решений. [14, c.268]

К недостаткам матричных структур, могут быть отнесены:

1) трудность по установлению четкой ответственности, за работу по заданию подразделения, а также по заданию проекта (или программы);

2) необходимость в постоянном контроле над соотношением ресурсов, которые выделяются для подразделений и программ, или проектов; высокие требования предъявляемые к квалификации, а также личным, и деловым качествам работников, которые работают в группах, и необходимость в их обучении; частые конфликтные ситуации, возникающие между руководителями подразделений и проектов или программ; . возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Многомерная организационная структура. [11, c.124]

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. [13, c.688]

Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Рассмотрим это на примере типичной частной компании, производящей некоторую продукцию. [14, c.268]

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подчинен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом. [15, c.528]

Преимущества многомерной организационной структуры:

1) Многомерная организационная структура, дает возможность увеличить гибкость организации, а также её способность, реагирования на изменение внутренних, а также внешних условий. Это может быть достигнуто посредством разбития организации, на подразделения, жизнеспособность которых находится в зависимости от их умения, производить товары по конкурентоспособным ценам, которые бы пользовались спросом, и предоставлять те услуги, в которых нуждаются потребители. [17, c.650]

Такой структурой порождается рынок, внутри организации, вне зависимости от того, является ли она частной, или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышается ее способность, реагирования на потребности не только внутренних, но и внешних потребителей. Так как структурные подразделения "многомерной", являются относительно независимыми друг от друга, то их можно расширить, сократить, ликвидировать, или изменить, каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности. [14, c.268]

Многомерная структура, препятствует развитию бюрократии, при помощи того, что функциональные подразделения или программы, не могут стать жертвой обслуживающих подразделений. Их процедуры, порой превращаются в самоцель, и превращаются в препятствия, для достижения целей, которые намечены организацией. Потребителями внутри, а также вне организации, контролируются внутренние поставщики продукции и услуг; поставщики в свою очередь, никогда не контролируют потребителей. Данная организация, является ориентированной на цели, а не на сами средства, в то время как для бюрократии, характерным является подчинение целей средствам. [12, c.320]

Недостатки многомерной организационной структуры:

1) многомерная организационная структура, хоть и лишена определенных существенных недостатков, которые присущи организациям имеющим обычный тип, тем не менее, не способна полностью устранить недостатки. Сама по себе, данная структурная организация, не может гарантировать содержательной, а также интересной работы, на нижних уровнях. Но она, способна облегчить применение новых идей, которые способствуют её совершенствованию. [13, c.688]

2) Введение на предприятии, многомерной организационной структуры, не выступает как единственный способ по повышению гибкости организации, и её чувствительности, к изменениям условий. Однако серьезное изучение данной структуры, дает возможность "повысить гибкость" представлений людей, касательно возможности организаций. Именно данное обстоятельство, должно способствовать, возникновению новых, еще более совершенных, организационных структур.

1.3 Методы проектирования организационных структур

Методы построения управления, до последнего времени, характеризовалась чрезмерно нормативным характером, а также недостаточным разнообразием. Это способствовало механическому переносу организационных форм, которые применялись в прошлом, на новые условия. Довольно часто, аппарат управления повторял одни и те же схемы, на самых различных уровнях. [17, c.650]

С научной точки зрения, достаточно узкую трактовку, могли получить сами исходные факторы, по формированию структур: численность персонала, вместо целей организаций; постоянный набор органов, вместо изменения их состава, а также комбинации в различных условиях. В качестве одного из главных недостатков, методик которые применялись, выступает их функциональная ориентация, а также строгая регламентация, проводимых процессов управления, но не их результатов. В связи с этим, цели и взаимосвязи разных звеньев системы управления, могут приобретать, более важное значение, по сравнению со строгим установлением, и их функциональной специализацией. Данное обстоятельство, весьма отчётливо может проявиться, во время решения проблем, которые связаны, с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов, а также договоров, существующим запросам потребителей (с комплексным решением, существующих проблем качества продукции). [12, c.320]

Системный подход, выделяя важное значение, обоснованному научно определению "функция управления и нормативов численности", в качестве части общего процесса по формированию организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей, а также разработчиков, на более общие принципы, по проектированию организаций. То есть он, предполагает собой, исходное определение системы целей, стоящих перед организацией, которые обусловливают структуру задач, а также содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большого количества производственных организаций, с позиции зрения общества, может быть определена, целями удовлетворения рыночной потребности, в производимой продукции, а также услугах. Наряду с этим, соответствие между системой целей, а также организационной структурой управления, не может быть как - однозначное. [8, c.181]

Переход от целей организации, к её структуре. В единой системе, должны быть рассмотрены также, разные методы по формированию организационных структур управления. Данные методы, имеют разную природу. Каждый из этих методов, по отдельности, не дает возможности, решить все практически значимые проблемы, и должен быть применен, в органическом сочетании с иными. [3, c.288]

Необходимо отметить, что существуют взаимодополняющие методы, такие как:

Метод аналогий, заключается в применении организационных форм, а также механизмов управления, в отношении к проектируемой организации. К методу аналогий, может быть отнесена выработка типовых структур по управлению производственно-хозяйственными организациями и определение границ, а также условий их применения. Экспертно-аналитический метод, заключается в обследовании, а также аналитическом изучении организации, силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей, и иных работников. Сюда могут быть отнесены: проведение экспертных опросов руководителей, а также членов организации, для того чтобы выявить и провести анализ отдельных характеристик, по построению и функционированию аппарата управления; обработку полученных экспертных оценок, посредством статистико-математических методов. [9, c.256]

Метод структуризации целей, предусматривает собой, выработку системы целей организации (включая их количественную, а также качественную формулировку). Во время его использования, зачастую выполняются, следующие этапы:

1) разрабатываются системы (дерево) целей, который представляют собой, структурную основу, для того чтобы увязать все виды организационной деятельности, основываясь на конечных результатах;

2) проведение экспертного анализа, предлагаемых вариантов организационной структуры, с позиции организационной обеспеченности достижения, каждой из целей, соблюдение принципа однородности целей, которые устанавливаются, для каждого подразделения, определяются отношения руководства, подчинения, кооперации подразделений, основываясь на взаимных связях их целей и т.д.; [7, c.384]

3) составление карт прав и ответственности, за достижение целей (для отдельных подразделений). Также по комплексным между функциональным видам деятельности, в которых регламентируется, сфера ответственности (продукции, ресурсов, рабочей силы, информации, производственных и управленческих ресурсов);

4) конкретные результаты, за достижения которых происходит установление ответственности. [11, c.124]

Метод организационного моделирования, представляет собой, разработку формализованных математических, графических, машинных, иных отображений по распределению полномочий, а также ответственности, в организации, которая является основой для выстраивания, анализа, оценки разных вариантов организационных структур, по взаимной связи их переменных. Можно отметить, несколько основных типов, организационных моделей:

- математико-кибернетические модели, иерархических управленческих структур, которые описывают организационные связи, а также отношения в форме систем математических уравнений, и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, которые представляют собой, сетевые (матричные) и иные табличные, и графические отображения по распределению функций, организационных связей, ответственности, полномочий. В качестве примера, можно назвать "метасхемные" описания материальных, денежных, информационных потоков, вместе с управленческими действиями. [12, c.320]

- натурные модели организационных структур, а также процессов, который заключается в оценке их функционирования, в реальных организационных условиях.

- математико-статистические модели, зависимостей между исходными факторами организационных систем, а также характеристиками организационных структур. [13, c.688]

Процесс проектирования организационной структуры управления, должен базироваться, на совместном использовании методов, охарактеризованных выше. Выбор метода решения какой-либо организационной проблемы, находится в зависимости, от её характера, а также возможностей, для того, чтобы проводить соответствующие исследования. [14, c.268]

В конце главы, необходимо отметить, что для эффективного управления организацией, её структура должна соответствовать тем целям и задачам, которые поставлены перед организацией. Выбранной организационной структурой, происходит создание некоторого каркаса. Данный каркас, будет основой, для формирования отдельных, административных функций.

2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления .

2.1 Характеристика конкретной организации

ОАО "ЭКСПОМАРКЕТ" - было образовано в 1994 году. Оно, более 25-ти лет, успешно работает на рынке складских услуг. Основываясь на современных складских помещений, имеющих класс "B" и "B+", она предлагает услуги, по ответственному хранению, а также обработке товаров имеющих широкий спектр, осуществления любых видов погрузо-разгрузочных работ, которые включают в себя, прием/отправку ж/д вагонов, операции с грузами имеющими "негабарит", ведение складского учета, осуществление полных или выборочных инвентаризаций. Также, в качестве одного из приоритетных направлений данной компании, выступает сдача в аренду, как складских, так и офисных площадей. ОАО "ЭКСПОМАРКЕТ", является членом Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты. Её партнерами, выступают порядка 100 компаний. На сегодняшний день, на ОАО "ЭКСПОМАРКЕТ" трудится 154 человека. Их зарплата, индексируется периодически, а выплачивается регулярно. На сегодняшний день, в компании проводится большая работа, связанная с привлечением новых клиентов, а также внедрение новых технологий, и обработкой груза. [16, c.461]

2.2 Анализ существующей структуры управления

В данной компании, принята линейно-функциональная структура по управлению. Главной её задачей, выступает максимальное извлечение прибыли. Возглавляет ОАО "ЭСПОМАРКЕТ", совет акционеров. Его члены, избирают генерального директора, который реализует основные функции по управлению. К примеру, такие как: оперативное управление; планирование; перспективное развитие; финансово-экономическая стратегия. В круг функциональных обязанностей, которыми наделен директор, включена кадровая политика (работа с кадрами). Функция главного бухгалтера, заключается во ведении материального, и финансового учета, а также определение заработной платы. Им организуется учет денежных средств, которые поступают, формирование актов выполненных работ для клиентов, составление как бухгалтерской, так и налоговой отчетности. [17, c.650]

Главной задачей юридического отдела, является соблюдение законности, в сфере деятельности фирмы, защита её правовых интересов, а также информирование, обо всех изменениях. происходящих в законодательстве. В функции отдела информационных технологий, входит системное администрирование, и организация доступа как к локальным, так и глобальным сетям; проведение настройки системы безопасности, осуществление планирования общей политики безопасности; установка, настройка сетевых сервисов, а также поддержание их, в рабочем состоянии; поддержка рабочего в рабочем состоянии, программного обеспечения серверов; осуществление защиты от вирусов, обновление антивирусных баз; повышение профессионального уровня специалистов, касающихся вопросов практического применения, новейших информационных технологий, а также сопутствующего программного обеспечения. [18, c.544]

Заместитель генерального директора, наделен прямым управлением, различными отделами. Им осуществляется рациональная и эффективная организация предприятия, и доводится до сведения сотрудников информация, посредством проведения собраний. Также им осуществляется мотивация сотрудников; контроль за работой отдела, посредством получения отчетности (месяц, квартал, год), и её анализа. Им анализируется результат деятельности, представляются полученные данные, для непосредственного руководителя. Заместителем генерального директора по эксплуатации, осуществляется обеспечение эксплуатации зданий, сооружений, а также оборудования в них (лифт, пандус и пр.). Ведется разработка как перспективных, так и текущих планов (графиков), разных видов ремонта оборудования, и иных основных фондов имеющихся у предприятия (здания, системы водоснабжения, канализация, воздухопроводы и т.п.), а также мер, направленных на улучшение их эксплуатации, и обслуживания. Помимо функциональных руководителей, перечисленных выше, Генеральному директору напрямую подчиняется секретарь-референт, совмещающий функции отдела персонала. То есть, занимается оформлением трудовых контрактов, а также переводом, или увольнением работников. Схема подчиненности Генерального директора, должна быть усовершенствована (минимизирована). Далее, рассмотрим ветви управления, заместителей Генерального директора. [19, c.656]

Менеджер по работе с клиентами, осуществляет анализ аудитории, клиентов являющихся потенциальными. Он выявляет потребности клиентов, а также уровень их, и направленность. Им разрабатываются методики по поиску клиентов, и планируется работа с клиентами, а также составляются схемы по обращению к клиентам. Проводит непосредственно, поиск клиентов, посредством всех доступных способов (размещая рекламу, направляя предложения при помощи коммуникаций, электронной почты, факсимильных сообщений, и т.д.). Также на нем находятся обязанности по составлению договоров, и расчету тарифных планов.

Контрольно-пропускная служба (КПС) - осуществляет, проверку сотрудников компании, на благонадёжность, и обеспечивает сохранность имущества, а также товарно-материальных ценностей компании.

Секретарь делопроизводитель, осуществляет предварительную сортировку документов, которые поступают для руководителя, на рассмотрение и подпись; собирается, обрабатывается и систематизируется информация, которая необходима руководителю, для работы; обеспечивается прием, регистрация, учет, контроль за исполнением документов, обеспечивается проведение телефонных переговоров руководителем; проводится ежегодный отбор документов, для архивного хранения, или уничтожения. [17, c.650]

Начальник распределительного центра - проводит оперативное управление, деятельностью складов; организует хозяйственные работы, связанные с функционированием склада; управляет коллективом склада: им проводится подбор, адаптация, и мотивация сотрудников, контролируются склады; осуществляется помощь менеджеру, по работе с клиентами; проводятся совещания, годовые отчеты, и инвентаризация; размещаются товары на складе.

После проведения исследования структуры организации, возникло предположение, о необходимости введения двух новых штатных единиц. В подчинение юридического отдела, перевести отдел персонала, для того чтобы освободить секретаря референта от двух должностей. А в подчинение заместителя генерального директора, поставить логистическую службу. У него в подчинении, будет находится распределительный центр, а также склад ответственного хранения, и участок ПРР, с отделом железнодорожных перевозок. [16, c.461]

В подчинении у начальника распределительного центра, будет находится: склад ответственного хранения, его работники, осуществляют прием, распределение, хранение товаров от небольших фирм. Также ими определяются и тарифицируются все услуги, которые предоставляются, какой-либо другой компании.

Участок (ПРР), осуществляет погрузо-разгрузочные работы контейнеров, и иных габаритных грузов, а/м, и проведение перегрузов.

Распределительный центр (центральный склад). На данном складе, происходит хранение и обработка товара, такой крупной компании, как О`Кей. Он занимает, практически всю территорию склада. Сотрудниками этого склада, собираются заказы, для магазинов, комплектуются, а также контролируется состояние товарных запасов, источников поступления товаров, их стоимость, условия по их поставке. [18, c.544]

Отделом организации учета и документооборота, принимаются и обрабатываются заказы от клиентов, выписываются все необходимые документы на товар; занимается выявлением недостач, а также излишков товаров на складе; принимается участие, в проведении инвентаризации, обрабатываются претензии, которые взаимосвязаны с грузчиками, комплектовщиками, занимающихся приемкой, сбором, доставкой товара клиенту.

В подчинении у заместителя генерального директора, находятся:

- АХО, которая отвечает, за уборку, и содержание помещений, а также связанных с ними территорий, учитывая санитарные и противопожарные нормы. Им осуществляется организация текущего и капитального ремонта строений, заключаются договоры на обслуживание, с поставщиками коммунальных услуг. Данный отдел, обеспечивает работников, необходимыми расходными материалами, для хозяйственного обслуживания, а также канцтоварами, а по согласованию с директором, и мебелью, оргтехникой. [19, c.656]

Инженер по охране труда, осуществляет проведение вводного инструктажа, по ОТ и ППБ; разрабатывает инструкции‚ локальные нормативные акты‚ программы обучения по ОТ‚ мероприятия по ОТ; осуществляет контроль, за соблюдением безопасных условий труда, а также промышленной безопасности, на объектах строительства; осуществляет взаимодействие, с контролирующими органами; проводит проверки знаний, у сотрудников, обучение, с последующей аттестацией; ведет учет, и расследование несчастных случаев.

Электротехнический участок, необходим для текущего ремонта, а также проведения ТО, элементов электрооборудования. К данным элементам, могут быть отнесены: различные генераторы, прерыватели-распределители, стартеры, и т.п. Помимо этого, на участке выполняется ремонт электроники, такой как штабелеры, погрузчики, электрокары.

Сантехнический участок, обеспечивает исправное состояние, безаварийную, надежную работу, обслуживаемых им систем центрального отопления, водоснабжения, канализации, водостоков, а также их правильную эксплуатацию, и своевременный качественный ремонт. [18, c.544]

Технико-эксплуатационным участком, обеспечивается технически правильная эксплуатация оборудования, а также иных основных средств; выполнение графиков по их ремонту; координируется работа мастеров, рабочих участка, и иных подчиненных сотрудников.

Основываясь на анализе действующей организационной структуры в ОАО "ЭКСПОМАРКЕТ", можно сделать вывод касающийся того, что в ней, нет полноценной логистической службы. В результате этого, на предприятии не создано эффективно организованной, аналитической деятельности.

Проведенный анализ линейно-функциональной схемы по управлению предприятием, дает возможность, увидеть то, что руководством предприятия, не уделяется внимания, проведению совершенствования. Структура организации является застывшей. Именно этот факт, выступает как одна из главных причин того, что предприятие, плохо выдерживает конкуренцию. Со временем, начав как прогрессивная и много обещающая компания, началась сдача своих позиций на рынке, в сравнении со складами имеющими класс А и А+. [16, c.461]

2.3 Анализ действующей регламентирующей документации

На сегодняшний день, в "Экспомаркете", полноценная система по набору и подбору кадров, отсутствует как таковая. Прием работников, происходит посредством традиционных способов, к примеру: объявления в СМИ, объявления на стенде компании, а также посредством сети Интернет. Определенная часть работников, принимается по рекомендации тех сотрудников, которые уже работают в компании. Функции отдела кадров, во время приема на работу, сведены к предварительной беседе с кандидатом, а также его направлением, для собеседования, к руководителю того подразделения, в которое намечается его приём. Положительное, или отрицательное решение руководителя подразделения, выступает как основание, для приема на работу. Никаких тестирований, а также собеседований (в виду имеется, профессиональное собеседование), не проводится с кандидатом. В случае вынесения положительного заключения от руководителя подразделения, происходит составление договора подряда, на месяц, для того, чтобы сотрудник прошел адаптацию. В случае успешного прохождения испытательного срока, отделом кадров оформляются необходимые документы, и готовятся приказы директора, о приеме на работу. Адаптацией работников, на практике практически не занимаются. В весьма редких случаях, для вновь принятого работника, назначается наставник. Данная ситуация, никаким образом, не способствует для резкого сокращения текучести кадров. Структура персонала в ОАО "ЭКСПОМАРКЕТ", в 2019 году, не претерпела существенных изменений, в сравнении с 2018 годом. За прошедшие несколько лет, наблюдалась тенденция, к омоложению персонала компании. Таким образом, с 2018 по 2019 год, средний возраст сотрудников компании, снизился, тем самым составив 33,03 года, в сравнении с декабрем 2018 года. При этом, большую часть составляют работники, которые находятся, в наиболее экономически, а также социально активном возрасте, до 45 лет. Данное сочетание как молодых, инициативных работников, так и опытных, высокопрофессиональных сотрудников, которые передают свои знания с умениями для молодых специалистов, представляет собой, достаточно оптимальную возрастную структуру персонала. Коллектив состоит из 154 человек, из них 93 мужчины и 61женщина. За отчетный период, с 01.01.2019 по 31.12.2019, по разным причинам было уволено 23 человека, а принято 31. Это смогло увеличить списочный состав, на 8 человек. Процесс подготовки, а также переподготовки кадров, системы также не имеет. Обучающих тренингов, которые постоянно действуют, в компании для рабочих не проводится. В основном, обучение осуществляется посредством самообразования, или при помощи наставников. [16, c.461]

В конце главы необходимо подвести итог. Структура исследуемой организации, является рабочей. Она закостенела, и на данный момент, не в полной мере отвечает современным реалиям. Но так как она рабочая, руководство не спешит её изменять или выбирать другую.

3. Совершенствование структуры управления организации

3.1 Определение нормы управляемости и расчет ее сменности руководителей и исполнителей в подразделениях

Основываясь на технико-экономических показателях предприятия, имеющихся за 2019 год, а также тех предложениях, которые связаны с изменением структуры управления, есть возможность произвести расчет, нормы управляемости, а также её сменности руководителей, посредством примера Генерального директора.

Исходные данные, которые необходимы для осуществления расчета, могут быть сведены в таблицу 1.

Таблица 1

Исходные данные для расчетов

Наименование	Единица измерения	Количество
Трудоемкость х -решения управляющего	час	2
Число повторений х - решения на х -уровне	Ед.	1
Количество процедур	Ед.	10
Действительный фонд времени одного сотрудника	Час	8
Суммарная трудоемкость	Час	34
Расчетное число руководителей	Ед.	2

Нагрузка на руководителя, определяется в качестве общей (суммарной) трудоемкости управленческих решений, которые принимаются руководителем, находящемся на конкретном уровне управления, на протяжении периода времени, согласно формулы: = , в которой: Qp - это суммарная трудоемкость в часах; Tх - это трудоемкость х-го управленческого решения в частах; Kхj - это число повторений х-го решения на х уровне; - это количество процедур.

Для того, чтобы определить число руководителей, которые необходимы для того чтобы принять управленческие решения указанной трудоемкости, может быть применена формула: Cp = Qp / Fd, в которой Cp - это расчетное число руководителей; а Qp - это трудоемкость принятия, управленческих решений в часах; Fd - это действительный фонд времени на одного сотрудника в часах. [16, c.461]

При помощи расчетов, нами было определено то, что количество руководителей, которые находятся в непосредственном подчинении у генерального директора, не должно превышать трех-четырех человек. В тоже время, на данном этапе, это является невозможным, из-за того что приведет к резкому изменению существующей структуры. Предлагая свои изменения, в уже существующую структуру компании, необходимо систематически стремиться к этому.

3.2 Разработка предложений по оптимизации структуры управления

Как было отмечено выше, предприятие способно успешно работать, только в случае наличия рациональной структуры в управлении. Существующая структура по управлению, должна претерпеть изменения, в следующих направлениях:

- сократить количество подчиненных у каждого руководителя, относящегося к высшему звену

- согласовывать функции по управлению

- изменять постановку задач, перед функциональными отделами.

Необходимо рассмотреть, предлагаемые структуры, для каждого управляющего высшего звена.

1) Генеральный директор:

- заместитель Генерального директора;

- заместитель генерального директора по эксплуатации;

- бухгалтерия;

- секретарь референт;

- юридический отдел.

Из непосредственного подчинения Генерального директора, выведен:

- отдел информационных технологий.

Данное подразделение, является малочисленным. Его наличие в подчинении у Генерального директора, предусматривает собой, чисто номинальную зависимость. [19, c.656]

Указанное подразделение, является необходимым реорганизовать, и как следствие, ввести в структуру управления, заместителя генерального директора.

Введение должности начальника логистической службы, основывается на необходимости по более эффективной работе компании, при этом снимая часть обязанностей, с начальника распределительного центра.

Необходимо заметить, что предлагается отдел информационных технологий, вывести из подчинения генерального директора, и перевести его, в подчинение заместителя Генерального директора. В связи с этим, в подчинении заместителя Генерального директора, будут находится:

- секретарь делопроизводства

- КПС

- менеджер по работе с клиентами

- отдел информационных технологий

- начальник логистической службы

В тоже время, нами предлагалось добавить новую штатную единицу, такую как- начальник логистической службы. Он бы занимался аналитикой, отслеживанием, и разработкой ценовой политики, анализом продаж товаров/услуг, подготовкой отчетной документации, согласно стандартов компании (ежедневная, ежемесячная); осуществление маркетинговых исследований как внешнего, так и внутреннего рынка, для того чтобы определить потенциальных клиентов.

В его подчинение, следует передать: отдел железнодорожных перевозок; склад ответственного хранения; начальника распределительного центра.

Наличие в подчинении у начальника распределительного центра, только трех субъектов управления, даст ему возможность, сосредоточить все усилия, для создания новой стратегии предприятия.

В подчинение юридического отдела, нами предлагается перевести отдел персонала. Это связано с тем, что основная работа секретаря референта, в значительной степени, отличается от кадровой политики. В связи с этим, в подчинении юридического отдела, будет находится: отдел кадров.

Для того, чтобы склад РЦ работал более успешно, предлагалось создать еще две новые штатные единицы. Ими должны стать заместитель начальника РЦ, а также менеджер по распределению товара. Они будут подчиняться, начальнику РЦ. Из этого следует, что будут подчиняться начальнику РЦ:

- заместитель начальника РЦ;

- менеджер по распределению товара;

- отдел организации учета и документооборота. [16, c.461]

В конце главы, необходимо отметить что полученные данные, и проведенные расчеты, способны оказать содействие руководству организации, для того чтобы настроить работу, или произвести улучшение действующей организационной структуры.

Заключение

Для того, чтобы предприятие успешно функционировало, используемая в нем организационная структура, должна быть такой, чтобы вся работа фокусировалась на определенной конкретной цели, а также на конкретном, конечном результате. Успех на свободном рынке, является недостижимым, без наличия целого коллектива компетентных людей, знающих будущих потенциальных клиентов, а также особенности конкуренции, и возможности по производству, для отдельных видов, а также групп продукции (товаров, услуг). В связи с этим, акционерам, а также высшему руководству компании, является чрезвычайно важным, суметь создать такую структуру на предприятии, которая бы могла обеспечить подотчетность руководителей, а также их ответственность, за результаты осуществляемой ими работы. Организационная структура по управлению, упрощенно может быть представлена, в качестве её организации, из отдельных подразделений, с их взаимосвязями, определяемыми поставленными перед компанией, с её подразделениями целями, а также распределением функций между ними. Организационной структурой, предусматривается распределение функций, а также полномочий, для принятия решений, между руководящими работниками в компании, которые ответственны, за деятельность структурных своих подразделений (составляющих организацию компании). Проблема, связанная с совершенствованием организационной структуры управления, предполагает собой, уточнение функций подразделений, определение прав, а также обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций, и информационных потоков.

Список использованных источников

1. Гражданский Кодекс РФ от 30 ноября 1994 года, ФЗ № 51, с изменениями и дополнениями от 03.08.2018 года , Изд: Юрайт, 2018 год, 1311 стр.

2. Абрютина М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия. – Москва. «Филин», 2016.

3. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ.ред.проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 288с.

4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 157 с.

5. Макарова Е.В. "Финансовый рынок".- Лаборатория книги, 2015 г.- 22 с.

6. Ширшов Е.В., Петрик Н.И. "Финансовый рынок: учебное пособие".- Директ - Медиа, 2015 г.- 114 с.

7. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов – ростов н/Д: Феникс, 2016. – 384с.

8. Гущин В. "Российское предпринимательское право". – М.: Юнити, 2016 г.- 181 с.

9. Ершова И.В. "Предпринимательское право: Вопросы и ответы". - 2-е изд., переизд., испр. и доп. - М.: Юриспруденция, 2015 г. - 256 с.

10. Мамедов Р.К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 450 с

11. Балабанов В.С., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: РАП, 2015.-124 с.

12. Каминка А.И. "Основы предпринимательского права". - М.: Зерца-ло-М, 2015 г. - 320 с.

13. Круглова Н.Ю. «Хозяйственное право. 3-е издание», 2016 г.- 688 с.

14. Кудинов О.А. «Предпринимательское (хозяйственное) право», переизд.,- М, 2016 г.- 268 с.

15. Под редакцией Ручкиной Г.Ф. "Предпринимательское право. Правовое регулирование отдельных видов предпринимательской деятельности", дополнен., - М.: Юрайт, 2015 г. - 528 с.

16. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н.Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2016. – 461 с.

17. Ручкина Г.Ф. Предпринимательское право России / Под ред. В.С. Белых. - М.: Проспект, 2015 г. - 650 с.

18. Толкачев А.Н. Российское предпринимательское право. Учебное пособие для вузов., переизд. и допол., - М.: «Экзамен», 2018 г.- 544 с.

19. В. С. Белых, Г. Э. Берсункаев, С. И. Виниченко "Предпринимательское право России: учеб."; отв. ред. В. С. Белых., дополн. и переизд. — М.: Проспект, 2019 г.- 656 с.