Построение организационных структур (Сущность организационных структур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Управление современными предприятиями, независимо от вида осуществляемой деятельности, а так же организационно-правовой формы требует от соответствующего руководителя все более и более высокого уровня владения необходимыми инструментами и методиками управления бизнес-процессами и функциями организации. Актуальностью темы, является процесс совершенствования организационной структуры предприятия в целях повышения конкурентоспособности на современном рынке.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационных структур управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей: линейно функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом.

Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Объектом курсовой работы является организация ООО «Гедзби», со своей структурой взаимодействия во внутренней и внешней среде.

Предметом курсовой работы является организационная структура ООО «Гедзби», ее взаимодействие, а также принципы командного менеджмента.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры.

Задачей работы является поэтапный анализ структуры ООО «Гедзби», выявление основных методов совершенствования организационной структуры управления, а также раскрытие понятия самой структуры управления и выявление рекомендаций усовершенствования организационной структуры.

Теоретико-методологическая база исследования. В качестве теоретической основы дипломной работы использованы работы: Бойдела Т., Дафта Р.Л., Файоля А., Фатхутдинова Р.А., Е.Л. Драчевой, Л.И. Юликова и др., статьи в периодических изданиях, интернет-ресурсы, а также материалы компании ООО «Гедзби».

Методы исследования. В данной дипломной работе были использованы: анализ, сравнение, наблюдение и др.

Структура работы. Курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1. Сущность организационных структур

Стратегическое управление персоналом представляет собой управление, формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации принимая во внимание все происходящие и предстоящие изменения в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации понимают способность ее персонала выдерживать конкуренцию по сравнению с персоналом (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Достичь конкурентоспособности можно при помощи высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала персонала.

Посредством стратегического управления персоналом можно решить следующие задачи:

- обеспечение организации необходимым трудовым^[1] потенциалом в соответствии с ее стратегией. Создание внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях формируют условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления. Исходя из установок стратегического управления и создаваемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Субъектами стратегического управления персоналом выступает отдел персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, созданные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом. Стратегическое управление персоналом может быть эффективным только в рамках системы стратегического управления персоналом, которая способствует созданию структур, информационных каналов, а самое главное - формированию стратегии управления персоналом, ее реализации и контроля над данным процессом.

Разработка стратегии управления персоналом происходит по следующим этапам:

- анализ внешней и внутренней среды организации;

- формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом

- разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

- создание отношений высших управленческих кадров;

- образование соответствующей организационной структуры служб управления персоналом; выработка критериев эффективности системы^[2] управления персоналом; установление ограничений на функционирование системы.

Реализация стратегии управления персоналом является самой важной стадией процесса стратегического управления, целью которой является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Среди основных инструментов реализации стратегии управления персоналом можно выделить кадровое планирование, планы развития персонала, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:

Внедрение стратегии - предполагает разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии;

Стратегический контроль над реализацией стратегии управления персоналом и координация всех действий по результатам контроля. Цель данного этапа заключается в установлении соответствия либо отличия реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды. В случае отличия реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды необходимо наметить направления изменений в стратегическом планировании, выбрать альтернативные стратегии. Разработка собственной системы мотивации персонала - работа очень трудоемкая и кропотливая. Подготовка, проведение и внедрение займут много сил, времени, потребуют идей и финансовых вложений. Однако это очень важное дело, если управленец хочет, чтобы персонал компании выполнял работу в соответствии со своими правами и обязанностями, с принятыми руководителем решениями и поставленными задачами. Итак, мотивация персонала бывает двух видов - материальная и нематериальная. Материальная мотивация - это денежное вознаграждение сотрудников за выполненный в определенные сроки план или за успешную работу в целом. К системе материальной мотивации относятся:

- заработная плата, соответствующая нормальной оплате труда на рынке занятости, «белая» (это для многих людей является существенным при выборе работодателя);

- премии и бонусы (ежемесячные или разовые);

- штрафы и другие материальные санкции;

- доплаты - за питание, лечение в дорогостоящих клиниках, выслугу лет (одна из наиболее действенных надбавок, позволяющая удержать ценных сотрудников), выход на пенсию, доплаты к самим пенсиям, пенсионные накопления, за коммунальные и даже ритуальные услуги;

- компенсация оплаты проезда, части ссуды на приобретение жилья или автомобиля, персональные надбавки (за должность, звание или сложность и напряженность труда);

- подарочные сертификаты (всегда уместный и полезный подарок),

абонементы в спорт- и фитнес-клубы;

- дополнительные отпуска, спецодежда, подарки по случаю календарного праздника (23 февраля, 8 Марта, юбилей сотрудника);

- доля в прибыли;

- оплата оздоровительных и детских лагерей, домов отдыха, путевки заграницу.

Управление - это непрерывный процесс, который включает в себя контроль за деятельностью, учет основных технико-экономических показателей, их анализ и оценку и принятие обоснованных управленческих решений. Для того чтобы совершенствовать систему управления предприятием, надо понимать его структуру и основные цели. Обычно в рыночных условиях целями любого предприятия является максимизация прибыли, минимизация затрат, удовлетворение запросов потребителей, повышение уровня предприятия. Для совершенствования необходимо придерживать некого плана предприятия - стратегии. Стратегия предприятия, по большому счету, приходит к тому, что необходимо управлять экономикой на микроуровне. Для этого нужно строить определенную систему внутри предприятия, которая должна соответствовать неким функциям, таким как: направляющей – определение и объяснение целей и нахождение путей к их реализациям, координирующей – более менее точное ограничение необходимых ресурсов, согласование мнений всех лиц задействованных в производстве. Вторая функция наиболее тяжела для исполнения, т.к. чтобы достичь её, руководителю необходимо заинтересовать лиц, работающих на него, в непременном успехе и продвижении, в нужности и важности каждого в комплексе общего дела. Работников требуется мотивировать, а также помогать реализовывать им их возможности и способности, и развивать  скрытый творческий  потенциал. Чтобы добиться выполнения данной функции необходимо иметь представление о коллективе в целом и о каждом сотруднике в частности, брать в расчет их интересы, различая особенности каждого. Без такого хотя бы поверхностного знания невозможно качественно управлять предприятием.

Прогнозирование и планирование определяют и показывают перспективу развития организации. Они оказывают активное воздействие на систему и тем самым способствуют усилению темпов развития организации и обнаружению дополнительных резервов.

Организация. Эта функция охватывает исполнительскую и оперативную деятельность. Ее главной целью является формирование управляющей и управляемой подсистем. Организация как функция охватывает всю систему управления и является связующим звеном между другими функциями управления. Координация и регулирование. Данная функция заключается в согласованности действий всех звеньев системы управления. Благодаря этой функции решаются такие задачи, как разделение труда в аппарате управления и взаимодействие в работе подразделений. Мотивация. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации. Контроль, учет и анализ. Управление - это непрерывный процесс, который включает в себя контроль за деятельностью, учет основных технико-экономических показателей, их анализ и оценку и принятие обоснованных управленческих решений. Для того чтобы совершенствовать систему управления предприятием, надо понимать его структуру и основные цели. Обычно в рыночных условиях целями любого предприятия является максимизация^[3] прибыли, минимизация затрат, удовлетворение запросов потребителей, повышение уровня предприятия. Для совершенствования необходимо придерживать некого плана предприятия - стратегии. Стратегия предприятия, по большому счету, приходит к тому, что необходимо управлять экономикой на микроуровне. Для этого нужно строить определенную систему внутри предприятия, которая должна соответствовать неким функциям, таким как: направляющей – определение и объяснение целей и нахождение путей к их реализациям, координирующей – более менее точное ограничение необходимых ресурсов, согласование мнений всех лиц задействованных в производстве. Вторая функция наиболее тяжела для исполнения, т.к. чтобы достичь её, руководителю необходимо заинтересовать лиц, работающих на него, в непременном успехе и продвижении, в нужности и важности каждого в комплексе общего дела. Работников требуется мотивировать, а также помогать реализовывать им их возможности и способности, и развивать  скрытый творческий  потенциал. Чтобы добиться выполнения данной функции необходимо иметь представление о коллективе в целом и о каждом сотруднике в частности^[4], брать в расчет их интересы, различая особенности каждого. Без такого хотя бы поверхностного знания невозможно качественно управлять предприятием.

1.2 Оценка эффективности организационной структуры управления персоналом организации.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты^[5].

Рисунок 1 Критерии оценки сотрудника компании

Не подлежит сомнению, что такая достаточно сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки ее эффективности. Но практическое решение подобной задачи может столкнуться с существенными сложностями. Сложности эти заключаются в первую очередь в том, что экономический эффект от преобразования организационной структуры зачастую формируется не напрямую, а косвенным образом. Принимая во внимания хотя бы указанные аспекта оценки экономического эффекта от проекта, следует признать, что прогнозирование эффекта «в лоб», напрямую - это довольно сложное и трудоемкое занятие. В качестве ключевых составляющих системы организации труда Фредерик Тэйлор выделил несколько принципиально важных аспектов, а именно:

-Разделение всей производственные функции в целом на ряд определённых взаимосвязанных между собой процессов, подчинённых единый логике и системе взаимодействия.

-Исследование и анализ всех производственных процессов, являющихся составляющей частью производства в целом с точки зрения времени.

-Исследование производственного процесса в целом, а также подсистем и функций производственного процесса в отдельности, с точки зрения определения эффективности каждого из её элементов и выявления не эффективных или взаимозаменяемых функции.

-Специально и тщательно подготовленный процесс обучения и переквалификации сотрудников предприятия, на основании выявленных

неэффективных функций.

- Разработка и последующее формирование обязательных требований к времени выполнения каждой из промежуточных задач производства продукции, а также самого производства в целом.

-Разработка и внедрение обязательной системы мотивации и поощрения сотрудников предприятия, в зависимости от личной эффективности труда и вклада каждого из сотрудников в эффективность предприятия в целом.^[6]

Под понятием исследования производственного процесса в целом, а также формирования его на отдельные функции Фредерик Тэйлор понимал определённую работу управленческого персонала предприятия направленную на детальное изучение всего технологического процесса производства определённого вида продукции или услуги. В качестве разумных и необходимых действий в данном случае, экономист понимал комплекс мероприятий направленных на мониторинг, описание и изучение всего производственного процесса в целом, а также, после проведения необходимых действий по классификации данного производственного процесса, каждой из отдельных функций. На сегодняшний момент, как правило, данный принцип реализуется в известных мероприятиях именуемых как формирование фотографии рабочего дня. Как правило, при подготовке и планирования создания нового предприятия или реорганизации уже существующего квалифицированный менеджер и специалисты в области управления предприятиями проводят подобные виды работ, для того, чтобы в последствии иметь чёткое представление и понимание общей функциональной картины производства. В конечном итоге формирование фотографии рабочего дня, безусловно, приводит к более детальному и глубокому пониманию производства процесса, а также тщательному анализу всех существующих функции, в том числе, с точки зрения исследования данной системы функций на уровень эффективности и присутствия фактора взаимозамещения и дублирования.

Рекомендуем оценивать проекты организационных изменений с двух сторон. Первая и самый главная - это оценка с точки зрения того, насколько данный проект выполняет поставленную перед ним задачу. Делать это можно по-разному: использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели. Вторая сторона - это оценка затрат на осуществление проекта организационных изменений. Сделать это проще, чем прогнозировать экономический эффект. И тогда наилучшим вариантом будет тот, который полностью решает поставленную задачу и при этом минимален по затратам.

1.3.Методы совершенствования организационной структуры управления персоналом организации.

Одним из самых эффективных способов совершенствования организационной структуры управления персоналом организации является создание сбалансированной системы мотивации персонала. Мотивация - это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности; к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека. Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Мотивы являются относительно устойчивыми образованиями личности, однако мотивация включает в себя не только мотивы, но и ситуативные факторы (влияние различных людей, специфика деятельности и ситуации). Такие ситуативные факторы, как сложность задания, требования руководства, установки окружающих людей, сильно влияют на мотивацию человека в некоторый промежуток времени. Ситуативные факторы динамичны, легко меняются, поэтому существуют возможности влиять на них и на активность в целом. Интенсивность актуальной мотивации состоит из силы мотива и интенсивности ситуативных детерминант мотивации (требований и влияния других людей, сложности заданий и т.п.). В истории эволюции рыночной экономики прослеживается 3 этапа поведения работника на производстве:

На первом этапе эволюции (в настоящее время на этом этапе находятся экономически отсталые страны) труд для работника является неприятной обязанностью. Работник постоянно ощущает административное и психологическое давление, у него отсутствует стремление к карьерному росту и проявлению творческого подхода к труду. На современном этапе (на этом этапе находятся экономически развитые страны Евросоюза и США) работники заинтересованы в результатах^[7] хозяйственной деятельности своего предприятия, они стремятся принимать участие в управлении производственными процессами, проявить свои творческие способности, повысить квалификацию. Третий этап (в настоящее время осуществляется в Японии) разработан японцем У. Оучи, он включает заботу менеджмента предприятия о качестве жизни работников, пожизненном найме на работу, развитие коллективного творчества работников. Эволюция отношения работника к труду происходит не стихийно, а путем внедрения современных форм мотивации труда. Руководитель, желающий повысить эффективность производства, обязан позаботиться о стимулировании каждого работника. Поэтому он должен знать мотивы, которые стимулируют работника к высокоэффективному труду. Мотивация персонала проводится социально-экономическим, психологическим, дисциплинарным, партисипативным, целевым и другими методами мотивации. Социально-экономические методы включают зависимость зарплаты и доплат, премий, льгот от ценности работника для предприятия, обеспечение медицинским страхованием, возможность получить беспроцентный кредит для решения жилищного вопроса и т.п. Степень воздействия этих методов зависит от понимания работником принципов системы мотивации, признания их справедливости, уверенности в обязательном исполнении декларируемого поощрения при достижении результата. Психологические методы направлены на комфортное, бесконфликтное ощущение работника в коллективе, достижение уважения к нему со стороны руководства и персонала. Дисциплинарные методы в свою основу закладывают моральные формы мотивации, направленные на соблюдение работниками культуры производства, привитие патриотического отношения к своему предприятию^[8].  Партисипативный метод предусматривает вовлечение работника в процесс управления путем участия всего персонала в разработке мероприятий по решению целевых задач. В Японии такой подход применяется на всех уровнях экономики страны. Приобретение работником акций своего предприятия превращает его в совладельца предприятия. Необходимо учитывать вектор мотивов работника, который для развитых стран имеет следующую иерархию: 

-работа, приносящая удовлетворение;

-уважение и признание значимости для предприятия персоналом и руководством; 

-справедливость оценки личного трудового вклада;

-участие в процессе принятия решений; 

-стабильность компании и перспективы карьерного роста;

-размер заработка и вознаграждений.

Мотивы морального и психологического плана в иерархии преобладают над материальными мотивами. В странах со слаборазвитой экономикой и в переходный период иерархия мотивов имеет другой вектор. Типы стимулирования должны выстраиваться в соответствии с иерархией мотивов и корректироваться в процессе эволюции экономики.

Мотивация должна соблюдать баланс интересов предприятия и работников. Система управления персоналом является важнейшим звеном системы управления производством. Поэтому менеджеры предприятий должны знать закономерности психологического поведения работников. Понимание интересов, потребностей и мотивов поведения работников, умение оценить их деловые и творческие способности и индивидуальные особенности, учесть мнение и советы членов коллектива, адекватно вознаградить за личную роль в повышении эффективности производства – приоритетная задача системы управления. Специфика мотивов различных ячеек коллектива требует специфического подхода к каждой из них при разработке системы мотивации. Методы стимулирования в современных условиях России должны включать материальное вознаграждение, привлечение работников к организации производственных процессов, создание атмосферы взаимопонимания в коллективе и возможности самоутверждения работников. На втором этапе следует подключить целевые и партисипативные методы. Авторитарный стиль управления российскими предприятиями и желание применения серых схем оплаты труда с целью уклонения от налогов – основное препятствие внедрения современных методов стимуляции труда. Зарплата в конвертах является фактором демотивации, т.к. кроме удовлетворения материальных потребностей, зарплата отображает личное участие работника в деятельности предприятия, его ценность для предприятия, возможность заслужить уважение коллектива. Если зарплата в конвертах дополняется отсутствием моральных методов мотивации, сомнительна длительная выживаемость и конкурентоспособность такого предприятия. Система оплаты труда обязательно должна быть фактором мотивации персонала. В макроэкономике мотивация проводится на 3 уровнях. На первом уровне государство стимулирует предприятия или отрасли с помощью государственного заказа, льготного налогообложения и участия в кредитовании. На втором уровне администрация предприятия стимулирует свои подразделения путем выделения ресурсов производства, предоставления самостоятельности в хозяйственной деятельности и распределении прибыли. На третьем уровне стимулируется персонал предприятия. На третьем уровне должны выполняться следующие принципы:

-мотивация каждого работника по индивидуальным результатам;

-разработка системы мотивации;

-согласование системы мотивации между администрацией и коллективом;

-использование объективной системы оплаты труда, корректирующийся в процессе развития предприятия^[9];

-соответствие моральных и материальных стимулов фактически достигнутым результатам;

-осведомленность коллектива с функционирующей системой стимулирования. Роль системы стимулирования в деятельности компании

-Создать заинтересованность в достижении целей, результатов деятельности.

-Обеспечить высокую работоспособность персонала, гармонию личных интересов с целями деятельности.

-Стимулировать рост продуктивности, производительности, эффективности труда.

-Формировать лояльность персонала.

-Объективно вознаграждать трудовой вклад в результаты деятельности.

-Иметь конкурентные преимущества на рынке труда.

-Удержание персонала.

-Накапливать, развивать и применять компетенции и работоспособность. Система стимулирования труда играет существенную роль в финансовом благополучии, в частности предусматривает выплату части оплаты труда из полученных доходов, а не авансом, оптимизирует движение денежных средств, стимулирует заинтересованность персонала в получении прибыли, то есть оптимизации затрат и увеличении доходов. Система стимулирования труда направлена на переменные факторы труда:

Продуктивность труда – количество произведенной и проданной продукции.

Качество труда - качество решений, действий, продукции.

Производительность труда – стоимость реализованной продукции.

Эффективность труда – получение прибыли.

Система стимулирования труда часть управления деятельностью, которая обеспечивает решение следующих задач:

-определение и дифференциация вознаграждения за труд в зависимости от общих и индивидуальных результатов труда;

-установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы;

-установление моральных стимулов за заслуги и достижения в труде;

-поощрение инициативы и творчества сотрудников, совершенствования компетенций, получение положительных результатов труда. Построение системы стимулирования должно исходить из того, что достижения деятельности основаны на производительном труде сотрудников, который преобразует ресурсы в результаты деятельности.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Анализ персонала предприятия компании ООО «Гедзби»

Компания ООО «Гедзби»^[10] основана 1 марта 2000 года и существует до настоящего времени. Особое внимание уделяется качеству и скорости обслуживания предприятий, заключивших с предприятием ООО «Гедзби» соответствующие договора. Сегодня ЗАО РТК (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи.

Полное наименование Предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Гедзби»

Сокращённое наименование: ООО «Гедзби».

Считаем необходимым произвести краткую характеристику организационной структуры предприятия ООО «Гедзби», а так же описать место, основные полномочия и обязанности менеджера определенные соответствующими нормативными актами компании. Организационная структура предприятия ООО «Гедзби» имеет все признаки характерные для линейной системы управления организацией, что подразумевает под собою строго иерархированную структуру управления компанией, состоящую из непосредственно руководителя и групп подчинения, расположенных в вертикали общей, так называемой, пирамиды управления. Штатная расстановка предприятия ООО «Гедзби» выглядит следующим образом :

Рисунок 2 "Структура управления предприятия ООО «Гедзби» "

Теперь рассмотрим роль менеджера в компании. Менеджер по работе с корпоративными клиентами предприятия ООО «Гедзби» – это высокопрофессиональный специалист, который ведет ответственную работу по заключению контрактов с компаниями и государственными^[11] структурами: проводит переговоры, формирует предложение с учетом пожеланий клиента, подписывает договор. Это также специалист, персонально курирующий клиента. Он контролирует оказание услуг, поддерживает долгосрочные отношения, предлагает клиенту те из появляющихся инноваций предприятия ООО «Гедзби», которые будут эффективными именно для его бизнеса. От способности менеджера правильно выстроить коммуникацию, найти общий язык во многом зависит, насколько лояльным и убежденным в правильности сделанного выбора будет клиент. Еще одна функция менеджера по работе с корпоративными абонентами – имиджевая. Этот человек – лицо компании, по нему элита бизнеса и государственных структур судит о компании в целом. Как известно, предприятие ООО «Гедзби» является лидером в корпоративном сегменте – в обслуживании коммерческих клиентов (B2B, business-to-business) и госорганов (B2G, business-to-government). А это значит, что клиенты высоко оценивают и качество услуг оператора, и качество работы, которую ведут с ними менеджеры. Вертикаль служебного роста четко выстроена. Например, соискатель может поступить на позицию внешнего торгового представителя («младшего корпоративного продавца»). Это внештатная должность, на которой человек приобретает необходимый опыт, работая с небольшими компаниями. Он быстро адаптируется, знакомится с продуктами, со стандартами и принципами, по которым работает предприятие ООО «Гедзби». Если сотрудник проявляет себя как эффективный продавец, то можно его выдвигать в группу приоритетных кандидатов для перевода в штат. Попав в штат продавцов B2B, человек в перспективе может сделать менеджерскую карьеру либо претендовать на развитие в качестве «национального продавца», ведущего федеральных клиентов и госструктуры. В любом случае сотрудник четко представляет свою карьерную лестницу и понимает, что тупиковый путь исключен. Он знает, что компания заинтересована в том, чтобы перемещать успешных людей вверх по карьерной лестнице. Обязанности, которые должен выполнять менеджер. Главная обязанность – чем больше объем продаж, тем лучше. Однако кроме основной обязанности продавать, существуют другие обязанности. Менеджеру нужно заниматься документацией: брать у клиента необходимые реквизиты для бухгалтера, составлять договора, а также по факсу отправлять подписанные накладные. Основными обязанностями менеджера по продажам предприятия ООО «Гедзби» являются^[12]:

1. Поиск клиентов. Одна из главных задач менеджера по продажам. Искать можно по-разному: обзванивать по телефону, размещать объявления, просматривать газеты, в интернет. Любые действия, которые приведут к еще одному потенциальному клиенту.
2. Работа со своими клиентами. Не просто продать и забыть, а время от времени общаться со своими клиентами. Таким образом, можно не только наладить хорошие отношения, но и быть в курсе потребностей клиента. А ведь в работу с клиентами входит еще много чего, например, контроль отгрузок, оплат, прием товара клиентом и др..
3. Мониторинг конкурентов. Еще одна важная задача менеджера, которая мало кому ставится из отдела продаж. Мониторить конкурентов нужно для того, чтобы быть в курсе последних изменений – цен, условий сотрудничества, новых товаров и услуг. Мониторить можно, кстати, и с помощью клиентов, ведь любой клиент, прежде чем что-либо купить, проведет мониторинг цен и условий покупки.

Эти три обязанности являются самыми главными в работе менеджера по продажам. Есть еще планирование и отчетность, работа с дебиторской задолженностью, ведение базы и истории взаимоотношений. Но это не обязанности, а порядок, который должен соблюдать любой менеджер. После завершения каждой сделки продавец должен написать отчет о продаже. Это нужно не только самому продавцу, но и компании в целом. Для удобства лучше делать наброски отчетов после каждого визита к клиенту.

2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия ООО «Гедзби»

Анализ труда и трудовых ресурсов следует начать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников (табл . 1).

Таблица 1 – Анализ структуры кадров предприятия ООО «Гедзби» по категориям работников за 2015 – 2017 гг.

Категории персонала	2015		2016		2017		Откло Нение (+,-)	Отношение ᅟ 2017 г. к 2015 г. в %
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. Вес, %
Всего работников	1448	100	1561	100	1670	100	222	115,33
Руководители	98	6,77	112	7,17	120	7,19	22	122,45
Специалисты	344	23,76	376	24,09	412	24,67	68	119,77
Кассиры	99	6,84	140	8,97	162	9,7	63	163,64
Менеджеры	907	62,64	933	59,77	976	58,44	72	107,61

При анализе структуры кадрового состава так же, по нашему мнению следует понимать отличие в составе и набору соответствующего функционала у групп сотрудников, относящихся к категориям руководителей, менеджеров и специалистов. Согласно утвержденным корпоративным документам, а так же должностным инструкциями функциональные обязанности между указанными выше административными группами распределяются следующим образом:

Таблица 2 – распределение функциональных обязанностей

Руководители	Менеджеры	Специалисты
Общее управление подразделениями	Общее руководство группами специалистов	Работа с клиентами
Реализация стратегии развития предприятия	Контроль за реализацией планов продаж	Консультации по телефону
Контроль за выполнением планов развития	Контроль за соблюдением параметров удовлетворенности покупателей	Обработка первичной информации
Участие в кадровой политике компании	Контроль за реализацией функций специалистами
Рассмотрение жалоб и рекламаций	Участие в подготовке анализа продаж и сервиса
Участие в разработке финансовых планов
Участие в разработке планов продаж
Участие в подготовке отчетной документации для акционеров
Участие в разработке отчетности для генерального директора

Как видно из данных табл. 2, большую долю персонала занимают менеджеры – 62,64% в 2015 г., в последующие годы их доля понижается и в 2017 г. составляет 58,44%.. Удельный вес руководителей на предприятии в 2015 г. был равен 6,77%, в 2014 г. удельный вес^[13] руководителей уменьшился до 7,17%, а в 2017 г. удельный вес стал 7,19%. Причиной такого изменения может быть повышение квалификации. Категория специалистов за три года имеет тенденцию к увеличению, так в 2015 г. она составляет 23,76%, в 2016 г. – 24,09 %, а в 2017 г. –24,67%. Динамика численности кассиров тоже имеет тенденцию к увеличению. В 2015 году их удельный вес равен 6,84%, в 2016 году этот показатель увеличился на 2,13%, а в 2017 году он составил 9,7%.

Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия ООО «Гедзби» по возрастному составу (табл. 3).

Таблица 3 – Анализ структуры кадров предприятия ООО «Гедзби» по возрастному составу за 2015 – 2017 гг.

Возраст	2015		2016		2017		Отклонение (+,-)
	Численность работников, чел.	Уд. вес, %	Численность работников, чел.	Уд. вес, %	Числен ность работников, чел.	Уд. вес, %
До 30лет	439	30,32	453	29,02	487	29,16	48
31-35	199	13,74	203	13	225	13,47	26
36-40	184	12,71	187	11,98	201	12,04	17
41-45	242	16,71	265	16,98	271	16,23	29
46-50	202	13,95	219	14,03	228	13,65	26
Старше 50	182	12,57	234	15	258	15,45	76
Итого	1448	100	1561	100	1670	100	222

В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место. В базисном году эта категория составляла 30,32%, в следующем году – 29,02%, и в отчетном году – 29,16%. Такая ситуация говорит о том, что прием на работу молодых людей увеличивает восприимчивость к инновациям, а это положительно складывается для деятельности предприятия^[14]. В 2016 г. численность работников в возрасте 31-35 увеличилась на 4 человека, в отчетном году еще увеличилась на 22 человека. Отклонение за рассматриваемый период составило 26 человек. Категория работников в возрасте 36-40 имела тенденцию к росту. В базисном году составляла 184 человека, а отчетном – 201 человек. Отклонение составило 17 человек. Категория работников в возрасте старше 50 лет также имела большую тенденцию к росту. В базисном году составляла 182 человека, а в отчетном 258 человек. Отклонение составило 76 человек. Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия ООО «Гедзби» по половому признаку (табл. 4).

Таблица 4 – Анализ структуры кадров предприятия ООО «Гедзби» по половому признаку за 2015 – 2017 гг.

Категории персонала	2015		2016		2017		Отклонение (+, -)
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. Вес, %
Всего работников	1448	100	1561	100	1670	100	222
Мужчины, чел.	1121	77,42	1153	73,86	1235	73,95	114
Женщины, чел.	327	22,58	408	26,14	435	26,05	108

Из данных табл. 3, можно сделать вывод, что на предприятии большую часть всех работников составляют мужчины. Такая ситуация связана с тем, что к предприятию относятся люди, с техническими знаниями. С 2016 г. по 2017 г. незначительно произошло увеличение женского персонала. Но в целом, за три года видно, что мужчины больше принимаются на работу, т.к. с ними связана значительная часть всего технологического процесса. Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия ООО «Гедзби» по стажу работы (табл. 5).

Таблица 5 –Анализ структуры кадров предприятия ООО «Гедзби» по стажу работы за 2015 – 2017 гг.

Распределение персонала по стажу работы, количество, чел:	2015		2016		2017		Откло нение (+,-)	В среднем за три года
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %
До 1 года	334	23,1	336	21,5	371	22,2	37	347
1 – 2 лет	226	15,6	260	16,7	281	16,8	55	255,6
2 – 5 лет	184	12,7	184	11,8	196	11,8	12	188
5 и более	704	48,6	781	50	822	49,2	118	769
Всего	1448	100	1561	100	1670	100	222	1559,6

Наибольшая доля работников на предприятии ООО «Гедзби» работают на протяжении пяти и более лет. В 2015 г. – 48,6%, в 2016 г. –50%, в 2017 г. –49,2%. Это говорит о хороших условиях труда и достойной оплате труда на предприятии. Доля работающих менее 1 года также велика. В 2015 г. –23,1%, в 2016 г. –21,5%, в 2017 г. –22,2%. Из этого можно сделать вывод о привлекательности предприятия ООО «Гедзби», как объекта трудоустройства. От одного до двух лет на предприятии работает 226 человек в 2015 г., 260 человек в 2016 г., 281 человек в 2017 г. На протяжении 2-5 лет на предприятии ООО «Гедзби»работают: в 2015 г. –184 человека, в 2016 г. – 184 человека, в 2017 г. – 196 человек. Обеспеченность предприятия ООО «Гедзби»трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (табл. 6).

Таблица 6 – Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «Гедзби»за 2015 – 2017 гг.

Категории персонала	2015		2016		2017		Средний процент обеспеченности
	план	факт	план	факт	план	факт
Всего работников	1479	1448	1578	1561	1691	1670	98,55
Руководители	102	98	116	112	124	120	96,49
Специалисты	350	344	380	376	415	412	98,86
Кассиры	106	99	143	140	168	162	96,16
Менеджеры	921	907	939	933	984	976	99,02

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда (табл.7).

Таблица 7 – Анализ труда и фонда заработной платы на предприятии ООО «Гедзби» за 2015 – 2017 гг.

Показатели	2015/м	2016/м	2017/м	Темп роста, %
				2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Производство продукции, руб.	22172422	41553467	35507098	187,41	85,45
Численность персонала, всего чел.	1448	1561	1670	107,80	106,98
В том числе:
Руководители	98	112	120	114,29	107,14
Специалисты	344	376	412	109,30	109,57
Кассиры	99	140	162	141,41	115,71
Менеджеры	907	933	976	102,87	104,61
Фонд заработной платы, всего, руб.	15616778	15713979	15999041	115,76	161,98
В том числе:
Руководители	41755,87	51192,29	2399856,15	122,60	140,32
Специалисты	146546,45	171997,54	3999760,25	117,37	143,29
Кассиры	42187,62	64043,92	1599904,1	151,81	151,31
Менеджеры	386349,74	426745,25	7999520,5	110,46	136,81
Производительность труда, руб.	15312,45	26619,77	21261,74	173,84	79,87

При этом, уровень средней заработной платы за последний отчетный период по категориям сотрудников составляет :

• руководители : 19 998 р/м (удельный вес в общем ФОТ 15%)
• специалисты : 9 708 р/м (удельный вес в общем ФОТ 25%)
• менеджеры : 8 196 р/м (удельный вес в общем ФОТ 50%)

- кассиры: 9 875 р/м (удельный вес в общем ФОТ 10%)

По данным табл. 6, можно сделать вывод, что фонд заработной платы на предприятии ООО «Гедзби» имеет тенденцию к росту^[15]. В 2015 г. он составлял 616778 тыс. руб., в 2016 г. увеличился на 15,8% и составил 713979 тыс. руб., в 2017 г. ФЗП увеличился еще почти на 40% в сравнении с предыдущим 2016 годом. Темп роста составил 139,9%. Основная часть надбавок приходится на кассиров. Производительность труда с 2015 – 2016 гг. увеличилась на 73,8% и составила 2661,45 тыс. руб., но в отчетном году производительность упала на 2,2% по сравнению с предыдущим годом и составила 2126,74 тыс. руб. Темп роста составил 79,87%.

2.3. Совершенствование организационной структуры ООО «Гедзби»

В практической части данной работы проводился анализ деятельности предприятия ООО «Гедзби» Исследовались следующие аспекты деятельности организации: организационная структура, экономические показатели за 2015-2017 годы, проведен анализ персонала по количественным и качественным показателям, движение персонала и уровень текучести кадров, анализ социально-психологического климата, использования фонда рабочего времени, условий труда, системы отбора персонала. Как выводы проведенному анализу, необходимо сказать, что деятельность предприятия осуществляется достаточно эффективно, наблюдается увеличение экономических показателей в 2017 году по сравнению с предыдущими годами. Условия труда персонала находятся на высоком уровне, соблюдаются все принятые в отрасли нормы. Анализ социально-психологического климата на предприятии показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе. Выявленные недостатки в коллективе не характеризуют высокое число конфликтов, персонал предприятия находят решение проблемных вопросов с помощью конструктивных мер. Анализ показал, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями. Анализ деятельности предприятия ООО «Гедзби» выявил то, что уровень конфликтности в коллективе находится на незначительном уровне. На предприятии ООО «Гедзби» руководители очень часто стараются, привлекать менеджеров к процессу принятия управленческих решений, то есть они воспитывают в них самостоятельность. Но это приводит как к межличностным конфликтам, так и к конфликтам между личностью и группой. Ключевая ошибка здесь состоит в том, что не учитываются определенные психологические особенности и их уровень. Можно сказать, что часто менеджеры не знают, что и как им нужно сделать, то есть им требуется простая, а также точная информация. Они нуждаются в управлении по типу указания. Но руководители стараются давать сложную информацию или же, спрашивают мнение у сотрудника о том, как же выполнить определенную работу. Менеджер все хорошо знает, он делал данную работу уже много, а руководитель снова и снова поясняет ему. Подчиненный готов выполнить порученную ему достаточно сложную работу, однако он не во всем уверен, а также ему нужно обсудить некоторые вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить его, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может просто завалить данное задание. Следующая ошибка руководства в том что, из-за своего служебного положения часто дают распоряжения менеджерам, которые вызывают определенную негативную реакцию, которая приводит к различным конфликтам. Ошибкой руководства ООО «Гедзби» здесь является то, что большое количество опасностей подстерегают руководство, как со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей, также они могут быть обусловлены и неправильной тактикой поведения, а также особенностями употребления власти. Данная тактика может быть отрицательной или же положительной, то есть применение власти также является конструктивным или же сильно мешающим продуктивной работе. Руководитель обладает, а также использует властные полномочия, как правило, вызывает этим эмоциональное напряжение у подчиненных. Руководство в компании ООО «Гедзби» должно создавать определенное ощущение стабильности, а также безопасного существования у всех сотрудников. То есть:

• ознакомить менеджеров, особенно новых, с историей компании и различными «мифами» об ошибках, а также найденных решениях в достаточно сложных ситуациях;
• периодически, посвящать сотрудников в стратегические планы компании;
• поддерживать в компании корпоративный дух при помощи проведения праздников и вечеринок, которые посвящены, например, историческим событиям компании, то есть это может быть день рожденья работников, которые родились в один месяц;
• отмечать значимость определенных работников для предприятия при условии того, что они отличились при выполнении определенных заданий;
• заботиться именно о разумном сочетании усилия, а также отдыха в работе менеджеров компании.

Все это активно способствует улучшению работы компании.

Среди ключевых ошибок руководства можно назвать следующие:

• активное распространение слухов о плохом финансовом положении компании или же финансовой нестабильности предприятия;
• отсутствие определенных справок о работе компании, ее подъемах и спадах;
• конфликты на глазах у сотрудников;
• отсутствие определенной системы поощрения в компании.

У менеджеров не будет определенного чувства уверенности в долгом существовании компании, а также и в определенных сроках своего пребывания в компании. Все решения будут приниматься очень медленно, а также безынициативно, именно с оглядкой на свое руководство. Будет царить общая атмосфера уныния, а она будет активно способствовать различным вспышкам немотивированного раздражения. То есть сотрудники будут сбрасывать ответственность с себя за различные совершенные действия, а также очень сложно продвигаться к установленным целям. Основным искусством современного руководителя организации является умение хорошо предвидеть все конфликты, а также разрешать их еще в зародыше. Однако далеко не всегда руководитель может знать, как же правильно разрешить определенный конфликт именно в положительную сторону. Иногда особенно важным является проведение анализа ошибок руководителя в различных конфликтных ситуациях именно для того что бы их полностью исключать. В качестве стратегии мероприятий по усовершенствованию деятельности по устранению и урегулированию конфликтов в ООО «Гедзби» следует рекомендовать следующее. Мероприятиями по управлению конфликтными ситуациями предлагаются:

1. Осуществлять плановые замеры социально-психологического климата в коллективе, по категориям количества зарождаемых конфликтов, состоявшихся конфликтов, принадлежности конфликтов к определенной группе или подразделению сотрудников, а так же по персонифицированному составу участников данных конфликтов, с учетом роли в конфликте каждого из них.
2. Предоставить обучение для персонала, которое будет направлено на снижение конфликтных ситуаций;
3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия ООО «Гедзби»;
4. Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building) на предприятии ООО «Гедзби»;
5. Совершенствование условий труда на предприятии, в аспекте улучшения системы и структуры мотивационного пакета сотрудников, улучшении качества и содержания корпоративных программ развития и профессионального совершенствования сотрудников, улучшения уровня оснащенности рабочего места сотрудников, модернизации массива системы дополнительных поощрений и компенсации, построенных по принципу причинно-следственной связи функциональных действий / результатов данных действий сотрудников и материально/нематериального вознаграждения, создании программы общих корпоративных мероприятий, направленных на личностное сближение сотрудников предприятия, посредством совместного проведения свободного от выполнения должностных обязанностей времени

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление процессом существования конфликта на предприятии – это целенаправленное воздействие на его устранение с целью совершенствования или разрушения отношений между отдельными сотрудниками, коллективами, а также совершенствования или разрушения социально-экономической сферы, в которой действует конфликт.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем наблюдения за сотрудниками в естественных условиях показал, что в процессе деятельности ООО «Гедзби» ежедневно возникают разногласия, иногда даже перерастающие в конфликты.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами, в коллективе существуют недомолвки между руководством и подчиненными по поводу неудовлетворительных условий труда.

Кроме этого на предприятии нередко возникают творческие споры между администраторами и менеджерами, что приводит к конфликтам. Так же были обнаружены частые споры менеджеров с клиентами. Всё это и является деструктивным факторами в работе предприятия.

В ходе проведения исследования предприятия ООО «Гедзби» выявлено, что качественный состав предприятия по возрасту характеризуется персонала в зрелом возрасте от 30 до 40 лет. По образованию, изменений в удельном весе не наблюдалось, значительная часть персонала имеет средне специальное образование, по трудовому стажу наибольший удельный вес составляет стаж от 3 до 5 лет.

Следовательно, для эффективной работы предприятия в целом необходимо устранить причины возникновения конфликтных ситуаций и способствовать их предотвращению. В связи с этим были предложены мероприятия, способствующие усовершенствованию системы управления конфликтами на предприятии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р.Алавердов – М.: Маркет ДС, 2015. – 388с.
2. Ахлакова И. Р. Особенности инновационного управления трудовыми ресурсами в предпринимательских структурах // Высш. образование сегодня. - 2016. - № 3. - С. 13-16.
3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / 2-ое изд. – СПб.: Питер, 2018. 421стр.
4. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - М.: СПб, 2016. – 146 с.
5. Веснин В.Р.Управление персоналом: теория и практика. - Издательство: КНОРУС, 2014, 324 с.
6. Гутковская Е. А. Управление персоналом в организации / - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2015. - 125 с.
7. Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емельянов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 304 с.
8. Завершение конфликта. – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.igidravlika.com/kospekty-lekczij-po-konfliktologii/voprosy-i-otvety-dlya-izuchayushhix-konfliktologiyu/215-zavershenie-konflikta.html
9. Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник /Изд. Дашков и К, 2017 г. 324 стр.
10. Кадровое дело - [Электронный ресурс] – режим доступа: www.kdelo.ru
11. Кадровый менеджмент – [Электронный ресурс] – режим доступа: www.km-magazine.ru
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник.-2-е изд. перераб. и доп.-М.:Инфра-М, 2017, 394 с.
13. Козлов В.В.Управление конфликтом. - М.: Экзамен,2014. 224стр.
14. Конфликт (психология). – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D1%82_(%D0%BF%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F)
15. Конфликты в организации. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.managment.aaanet.ru/management/konflikti2.php
16. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.30n.ru/5/9.html
17. Конфликты на различных уровнях социальной системы. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://sbiblio.com/biblio/archive/unknown_konflictions/32.aspx
18. Красностанова М. В. Современные технологии в управлении персоналом : учеб.-метод. пособие. – М. : Экон. факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, 2016. - 82 с
19. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента./ 2-ое издание, переработанное - М.: Дело, 2016. 283стр.
20. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2015. – 328 с.
21. Плешица С.Г. Основы конфликтологии : учебное пособие / под редакцией д-ра экон. наук, проф. С.Г. Плещица. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2016. 207стр.
22. Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2017. – 102 с.
23. Природа конфликта в организации. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://besonus.narod.ru/conflict.htm
24. Причины конфликтов в организации. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://mal-profi.ru/article/767/index.php
25. Прогнозирование конфликта. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/prognozirovanie-konflikta.html
26. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие /Изд. Юнити-Дана, 2017 г. 175 стр.

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник.-2-е изд. перераб. и доп.-М.:Инфра-М, 2017, 394 с., стр.65-93 ↑

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник.-2-е изд. перераб. и доп.-М.:Инфра-М, 2017, 394 с., стр.135-193 ↑

3. Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2017. – 102 с, стр. 34-55 ↑

4. Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2017. – 102 с, стр. 57-75 ↑

5. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент: учебник/ И.Ю.Ладанов. - М.: Изд-во"Ника", 2016. С.102. ↑

6. Управление – это наука и искусство // А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 2016., стр. 194 ↑

7. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / 2-ое изд. – СПб.: Питер, 2018. 421стр., стр.123-176 ↑

8. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / 2-ое изд. – СПб.: Питер, 2018. 421стр., стр.223-276 ↑

9. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / 2-ое изд. – СПб.: Питер, 2018. 421стр., стр.123-176 ↑

10. База данных предприятия ООО «Гедзби» ↑

11. База данных предприятия ООО «Гедзби» ↑

12. База данных предприятия ООО «Гедзби» ↑

13. База данных предприятия ООО «Гедзби» ↑

14. База данных предприятия ООО «Гедзби» ↑

15. База данных предприятия ООО «Гедзби» ↑