Содержание:

Введение

Организационная среда будет постоянно меняться, а глобализация будет увеличиваться, что поставит перед компаниями задачи по сохранению и успеху в бизнесе. Поэтому каждая организация нуждается в изменениях и развитии, хотят ли компании этого или нет. По мере того, как мир становится все меньше, а конкуренция растет, организации все больше стремятся развивать свой бизнес, подчеркивают эти знания и укрепляют его конкурентоспособность. Стратегическое мышление и стратегическое управление являются актуальными темами, поскольку в настоящее время они находятся в устах всех менеджеров в организациях с целью достижения конкурентного преимущества, высокой производительности и успеха, а также оставаться в бизнесе.

Наиболее значимым и успешным теориям стратегического управления в основном меньше 40 лет, что означает, что стратегическое управление является актуальной темой в современном деловом мире. Существует несколько подходов к этой теме: взгляды Игоря Ансоффа о турбулентности окружающей среды в 1960-х и 1970-х годах, конкурентные стратегии Майкла Портера в 1980-х годах и взгляды Хамеля и Прахалада в 1990-х годах на стратегии, касающиеся будущей конкурентоспособности. Эти стратегические подходы подчеркивают, как среды влияют на компании, и, следовательно, эти факторы необходимо учитывать при разработке стратегий функционирования и развития[14].

В этом исследовании будет исследована и проанализирована внутренняя и внешняя среда на примере конкретной организации. Целью данного исследования является выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз ее внешней среды на основе изученных теоретических аспектов и практического применения последних. На основе этих выводов автор предоставит стратегические рекомендации и предложения о том, как компания может использовать и улучшать свои сильные и слабые стороны, а также использовать свои возможности и готовиться к внешним угрозам. Большинство компаний не полностью осознают свои текущие ресурсы и возможности, поэтому не все ресурсы и возможности используются. Компания «Наука-Связь» значительно расширила свой бизнес в течение последних двух лет; поэтому необходимо проанализировать текущую и будущую среду. Целью работы является предоставление идей развития компании и стратегических рекомендаций, основанных на этих выводах.

Задачи исследования:

1) проанализировать теоретико-методологические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации, где обозначить сущность и значение анализа бизнес-среды; аспекты внешней бизнес-среды и внутренней бизнес-среды;

2 ) провести анализ внешней и внутренней среды ПАО «Наука-Связь», по средствам краткой характеристики организации и анализа внутренней бизнес-среды ПАО «Наука-Связь»; анализа внешней бизнес-среды ПАО «Наука-Связь»; SWOT-анализа деятельности организации ПАО «Наука-Связь»

3) наметить рекомендации по развитию организации ПАО «Наука-Связь»

Это исследование является уникальным для конкретной компании, поскольку такого рода исследования ранее не проводились.

По структуре работа состоит из введения, основного раздела исследования, заключения, списка использованных источников, приложения.

Теоретико-методологические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации

Сущность и значение анализа бизнес-среды

Под словом «окружающая среда» мы понимаем окружение или условия, в которых осуществляется определенная деятельность. И мы знаем, что организация — это социальная сущность, которая имеет иерархическую структуру, в которой все необходимые элементы объединены, и они действуют в ней для достижения коллективной цели. Организация или более конкретная организация бизнеса и ее активация всегда подвержены влиянию окружающей среды. В организации на каждое действие органа управления влияет окружающая среда[16].

Основная цель для компании - хорошо работать по сравнению с конкурирующими фирмами[20]. Почему некоторые компании работают лучше, чем их конкуренты, и почему некоторые компании могут достигать постоянного успеха, а некоторые нет, являются фундаментальными вопросами в области стратегического управления. Стратегическое управление оказывает существенное влияние на эффективность фирмы и, согласно исследованиям; организации, занимающиеся стратегическим управлением, как правило, имеют более высокий уровень эффективности. Высокий уровень производительности может позволить компании достичь устойчивого конкурентного преимущества по сравнению с конкурирующими фирмами. Стратегическое управление представляет собой комбинацию комплексных решений и действий фирмы, направленных на достижение стратегического положения за счет конкурентного преимущества и доходности выше нормы[13]. Стратегическая позиция может быть достигнута благодаря успешной разработке и реализации стратегии. Чтобы сформировать стратегию, компании должны провести фундаментальный анализ внешней и внутренней среды фирмы. Компания может определять и формировать свою стратегию на основе анализа внешней и внутренней среды компании.

Внешняя среда состоит из факторов, существующих за пределами организации. Независимо от отрасли, эти факторы будут иметь огромное влияние на рост и выживание любой фирмы. Фирмы должны знать об условиях своей внешней среды, а фирмы должны выявлять и понимать наиболее значительные угрозы и возможности в своей внешней среде, которые влияют на компанию. Внешняя среда состоит из множества различных факторов, включающих в себя огромную совокупность, в том числе политические, социологических, демографических, глобальных и технологических факторов, предпочтений клиентов и смежных отраслей промышленности. Внешние среды можно разделить на три основные области, включая общие, отраслевые и конкурентные среды[15].

Данный раздел, как правило, посвящается исследованию и анализу рынка, конкуренции на нем и т. д. В первую очередь рыночные исследования направлены на выявление сегодняшних потребителей продукции, услуг и определение потенциальных. Определяются приоритеты, которыми руководствуется потребитель при покупке, – качество, цена, время и точность поставки, надежность поставок, сервисное обслуживание и т. п.

В рамках исследования рынка проводится сегментация рынка, определяются размеры и емкость рынков по продукции предприятия. Под сегментацией рынка понимается выделение отдельных частей (сегментов) рынка, отличающихся друг от друга характеристиками спроса на товары (услуги), т. е. разбивка потребителей по мотивации и иным признакам[17].

Комплексный подход к изучению конъюнктуры рынка предполагает использование различных, взаимодополняющих источников информации, применение совокупности различных методов анализа и прогнозирования[18].

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе[16].

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны в организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внешняя бизнес-среда

Майкл Портер разработал метод анализа внешней среды фирмы. Этот метод называется моделью пяти сил, и он был разработан на основе аспекта промышленной среды. В соответствии с моделью фирма столкнется с пятью различными силами[24], которые будут влиять на ее конкурентоспособность. Эти силы представляют собой угрозу для новых участников, рыночную власть поставщиков, рыночную власть покупателей, угрозу альтернативных продуктов и соперничество между конкурирующими фирмами.

Рисунок 1 - Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера Источник: [23]

Модель пяти сил является важным шаблоном, который помогает фирмам определить, является ли отрасль привлекательной и имеет потенциал для получения доходов выше среднего. Согласно В. Н. Наумову, отрасль непривлекательна, и есть небольшие шансы для достижения конкурентной позиции, если существуют низкие барьеры для входа, покупатели и поставщики имеют сильные позиции в переговорах, существует сильное соперничество между конкурентами и будет сильная конкуренция угроза заменителей продукта[12]. Фирмы должны знать обо всех этих силах, когда они планируют свои стратегии и рассматривают отрасли для входа.

SWOT-анализ[19] - это метод анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании, что объединит внутреннюю и внешнюю среду компании. SWOT-анализ был разработан для бизнес-контекста, но он также может быть использован для любых других ситуаций принятия решений, что делает его одним из самых известных методов анализа. Основная идея анализа проста, и, казалось бы, ее легко построить. SWOT-анализ может помочь компаниям раскрыть новые потенциальные возможности, определить внутренние компетенции, которыми обладают компании по сравнению со своими конкурентами, а также выявить внутренние слабости и внешние угрозы, которые следует минимизировать или избегать, чтобы быть конкурентоспособными.

Сильные и слабые стороны являются активами и факторами внутренней среды компании, и они связаны с настоящим временем. Возможности и угрозы являются активами и факторами внешней среды компании, и они имеют будущий аспект. Сильные стороны содержат факторы с внутренней точки зрения компании. Этими факторами могут быть, например, персонал, репутация, организационный климат, организационная структура и многие другие. Они состоят из характеристик, которые делают компанию хорошей в чем-то, преимуществ, которые компания имеет перед своими конкурентами, и того, в чем компания преуспела[21]. Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы найти сильные стороны компании и попытаться использовать преимущества этих активов и укрепить их. Слабые стороны состоят из факторов, которые могут повлиять на конкурентное преимущество или недостаток компании. Обнаруженные при анализе недостатки следует избегать или устранять. Не все недостатки могут быть заменены, но они должны быть улучшены, чтобы уменьшить их негативное влияние, в противном случае слабые стороны могут привести к конкурентному ущербу[23].

Возможности и угрозы представляют факторы во внешней среде организации. Эти факторы являются силами, которые организации не могут контролировать, но чтобы добиться успеха, они должны знать о них. Компании должны функционировать/анализировать и постоянно наблюдать за условиями в своей среде, чтобы использовать возможности и обнаруживать угрозы. Возможности возникают, когда организации могут получить прибыль от использования возможностей и извлечь выгоду из этих условий в своей среде. Компании могут получить преимущество над своими конкурентами, используя эти возможности; поэтому компании должны стремиться извлечь максимальную выгоду из возможностей. С другой стороны, используя возможности, компания должна стараться минимизировать и избегать угроз в своей внешней среде. Если компания не готова к этим условиям, она может, в худшем случае, поставить под угрозу весь бизнес. Поэтому компании должны быть готовы противостоять этим внешним угрозам, чтобы они не стали неожиданностью, и тогда было бы слишком поздно реагировать.

У SWOT-анализа есть некоторые ограничения. Типичные причины ограничений могут заключаться в том, что реальная критика нежелательна или руководство не решается выразить их, либо компания не может объективно рассматривать явления, либо компания имеет слишком широкий аспект, чтобы подходить к явлениям объективно. В результате реальная выгода не может быть получена, поскольку предоставленная информация слишком распространена и расплывчата. Другой причиной может быть отсутствие фактических знаний о компании, окружающей среде или исследовательских явлениях[25].

Поскольку бизнес-среда часто меняется, компания должна регулярно анализировать свою внутреннюю и внешнюю среду для дальнейшего развития своего бизнеса. По мере того как мир становится все меньше, а конкуренция растет, для выживания компании важно регулярно пересматривать направление своего бизнеса. Компании не могут воспринимать его ресурсы и возможности как должное, поскольку внешняя среда меняется, и компании тоже должны меняться. Наиболее значимым стратегическим теориям управления в основном не хватает 40 лет. Стратегическое управление в настоящее время является актуальной темой для многих руководителей и менеджеров компаний в современном деловом мире, поскольку компании должны быть готовы действовать в условиях, которые развиваются быстрыми темпами.

Внутренняя бизнес-среда

Внутренняя среда содержит факторы, которые влияют на ресурсы компании. Согласно И. А. Шинкевичу, «Ресурсы являются источниками возможностей, некоторые из которых приводят к развитию основных компетенций фирмы или ее конкурентных преимуществ»[26]. Внутренняя и внешняя среда должны соответствовать друг другу таким образом, чтобы фирма могла разработать стратегию, которая может привести к конкурентному преимуществу и доходам выше среднего. Внешняя среда может создать возможности и угрозы для фирмы, но внутренние условия могут превратить эти возможности и угрозы в конкурентное преимущество, используя возможности организации, уникальные ресурсы и основные компетенции. Внутренняя среда фокусируется на возможностях и основных компетенциях фирмы, которые можно определить и понять с помощью концепций цепочки создания стоимости и основных компетенций.

Наиболее важной целью фирмы является создание и реализация стратегии, которая будет создавать конкурентное преимущество. Хуклаев Д.Г. описывает конкурентное преимущество: «Фирма имеет конкурентное преимущество, когда она способна создать большую экономическую ценность, чем конкурирующие фирмы. Экономическая ценность - это просто разница между предполагаемыми выгодами, получаемыми клиентом, который приобретает продукты или услуги фирмы, и полной экономической стоимостью этих продуктов и услуг. Таким образом, размер конкурентного преимущества фирмы - это разница между экономической ценностью, которую может создать фирма, и экономической ценностью, которую способны создать ее конкуренты»[23].

Компании в конечном итоге стремятся к достижению устойчивого конкурентного преимущества, которое позволяет компаниям добиться успеха в долгосрочной перспективе. Майкл Портер утверждает, что компания может создать конкурентное преимущество двумя различными способами, либо путем дифференциации, либо с точки зрения затрат. Согласно определению Портера, дифференциация означает способность предоставлять клиентам превосходную и особую ценность в виде специальных характеристик и качества продукта или в форме послепродажного обслуживания клиентов. В результате дифференциации компания может требовать более высокую цену за свою продукцию или услуги. Компания будет получать более высокую прибыль за счет дифференциации в случае, если расходы останутся сопоставимыми с затратами конкурентов[19].

Компания может получить конкурентное преимущество за счет ценового преимущества. Это может быть достигнуто, если компания может иметь преимущество перед своими конкурентами в производстве продуктов или услуг с более низкими затратами. Когда у компании есть более низкие затраты, у нее есть возможность разрабатывать, производить и продавать продукты более эффективным способом, даже если продукты могут быть заменяемыми. Благодаря ценовому преимуществу компания может получить более высокую прибыль по сравнению с конкурентами.

Рисунок 2 – Конкурентная позиция в анализе внутренней среды Источник: [19]

Конкурентное преимущество может быть хорошо понято, если компания рассматривается как организация. Вышеупомянутое преимущество дифференциации и стоимости повлияет на способность компании достичь конкурентного преимущества, но есть много различных организационных функций, которые будут влиять на то, сможет ли компания добиться преимущества в стоимости или преимущества дифференциации. Следовательно, компания не может рассматриваться как субъект; вместо этого у организаций много функций, на которых основано конкурентное преимущество. Майкл Портер изобрел концепцию цепочки создания стоимости, чтобы исследовать более близкие различные функции организаций и эти функции взаимного взаимодействия. Цепочка создания стоимости предоставляет отличный инструмент для изучения истоков конкурентного преимущества. Он разделит организации на две стратегически важные группы, а именно основные виды деятельности и вспомогательные виды деятельности, которые могут помочь понять потенциальные источники дифференциации и понять поведение организации в отношении затрат[21].

Все организации имеют разные организационные функции. Эти отдельные функции будут использоваться, когда фирменные продукты или услуги разрабатываются, производятся, рекламируются и доставляются конечным потребителям, а также функции, которые будут поддерживать конечный продукт различными способами. Цепочка создания стоимости организации основана на этих различных функциях, которые помогают продукту перемещаться по цепочке, проходя различные этапы, начиная от стадии сырья до конечной стадии клиента. Каждая часть цепочки создания стоимости будет увеличивать стоимость конечного продукта[27].

Анализ производственно-сбытовой цепочки является отличным инструментом для компаний, чтобы понять части своей деятельности, которые будут создавать стоимость, и понять части, которые не одинаково важны для создания стоимости. Для компаний очень важно знать об основных частях своей организации, которые являются ключевыми компонентами, которые позволяют компании преуспеть и быть прибыльными. Анализ цепочки создания стоимости может помочь фирмам понять и определить ключевые функции и их положение с затратами. Для определения ключевых функций цепочка создания стоимости была разделена на две группы: основные виды деятельности, которые являются основными фундаментальными источниками для компании, и вспомогательные виды деятельности, которые будут поддерживать основные виды деятельности.

Основные виды деятельности состоят из пяти различных основных областей, включая входящую логистику, операции, исходящую логистику, маркетинг и продажи[21]. Эти основные виды деятельности будут найдены во всех отраслях. Что касается отрасли и стратегии организации, основные функции можно разделить на более конкретные функции. Входящая логистика является первым этапом цепочки создания стоимости. Она будет включать функции, касающиеся обработки материалов, управления запасами, складирования, получения и хранения материалов, используемых в производстве. Второй этап в цепочке создания стоимости - операции. Этот этап будет включать действия, связанные с преобразованием входных данных в форму конечного продукта, и будет использовать действия, обеспечиваемые входящей логистикой. Исходящая логистика - третий этап. Эти действия связаны со сбором и хранением продуктов и физическим распределением конечных продуктов среди клиентов. Обработка материалов, обработка заказов и сроки являются примерами этих действий. Четвертый этап - маркетинг и продажи. Эти действия будут сосредоточены на представлении продуктов клиентам, это может быть сделано посредством рекламы, а также подготовки и запуска маркетинговых кампаний, чтобы сделать продукты привлекательными для клиентов. Отдел продаж играет важную роль в продвижении продуктов и продаж. Завершающим этапом является сервис, который занимается послепродажным обслуживанием. Основная цель этапа обслуживания - сохранить ценность продукта или повысить его. Предоставление ряда услуг, включая установку, обучение или ремонт, может поддержать или улучшить стоимость конечного продукта или услуги.

Вспомогательные мероприятия поддержат вышеупомянутые основные виды деятельности и помогут повысить эффективность и результативность основных видов деятельности. Вспомогательные виды деятельности можно разделить на четыре основные области, которые могут быть дополнительно уточнены на более подробные данные, на которые влияют атрибуты конкретной отрасли. Четыре основных направления — это закупки, технологическое развитие, управление персоналом и инфраструктура компании. Закупка - это деятельность, связанная с источниками входных данных, например переговоры с поставщиками материалов. Улучшение закупочной деятельности может оказать большое влияние на затраты и качество ресурсов. Технологическое развитие связано с группой мероприятий, которые будут пытаться улучшить продукты и общий процесс. Технологическое развитие происходит в разных формах во всех фирмах и может быть использовано на любом этапе цепочки создания стоимости. Технологическое развитие играет важную роль в достижении конкурентного преимущества во всех отраслях, в некоторых отраслях это важно для выживания на рынке. Управление человеческими ресурсами повлияет на мотивацию и навыки сотрудников, а также на расходы по обучению, найму и подбору персонала. Благодаря эффективному управлению человеческими ресурсами компания может получить конкурентное преимущество. Инфраструктура компании будет отвлечена от других вспомогательных видов деятельности, поскольку она будет поддерживать всю цепочку создания стоимости, а не какую-либо конкретную функцию. Инфраструктура компании будет охватывать области общего управления, финансов, бухгалтерского учета, планирования, юридического сопровождения и взаимодействия с правительством[10].

Цепочка создания стоимости организации является частью более расширенной цепочки создания стоимости, которая называется системой ценностей. Система ценностей представляет собой интеграцию поставщиков, фирм, каналов сбыта и цепочек создания стоимости покупателя. Портер описывает связи между различными цепочками создания стоимости как вертикальную интеграцию. Эти связи ведут себя аналогично различным функциям внутри организации; поэтому все производственно-сбытовые цепочки в системе ценностей влияют на затраты и дифференциацию организации. Например, поставщики будут производить продукты или услуги, а фирма будет использовать их в своей собственной цепочке создания стоимости. Когда поставщики поставляют товары регулярно и пунктуально, компании не нужно вкладывать средства в большие складские помещения, что позволяет снизить затраты. Продукты будут продолжаться в цепочке создания стоимости канала распределения, пока не достигнут цепочки создания стоимости покупателя. Канал распространения может охватывать многие собственные функции фирмы, например, продвижение и рекламу. Связи между различными производственно-сбытовыми цепочками могут принести пользу обеим сторонам и создать возможность улучшить конкурентное преимущество. Связи между производственно-сбытовыми цепочками не являются игрой с нулевой суммой, вместо этого цель состоит в том, чтобы все стороны извлекли выгоду из сотрудничества, и они могли бы развиваться вместе, получая выгоду друг от друга[6].

Поскольку производственно-сбытовая цепочка фирмы является частью более широкой системы ценностей, конкурентное преимущество организации зависит не только от ее собственных функций. Наоборот, зависит также от успеха всей системы ценностей и от того, как конечный потребитель воспринимает всю систему ценностей, а не только цепочку создания стоимости, которую вносит компания[10].

Существует путаница в определении основных компетенций. Компетентность определяется как комбинация навыков и техник, а не отдельных навыков или отдельных техник. Для основных компетенций характерно наличие комбинации навыков и методов, что заставляет всю организацию использовать эти несколько отдельных индивидуальных возможностей. Следовательно, основные компетенции не могут быть основаны на одной способности или едином технологическом ноу-хау, вместо этого это должна быть интеграция многих ресурсов. Оптимальный способ определить основную компетенцию - это рассматривать ее как сумму из 5-15 областей развитой компетенции. Эту систему определений может быть трудно определить многим лидерам, так как им приходится реально воспринимать факты, чтобы указать, какие из них действительно являются основными компетенциями, а какие - только умениями, лежащими в основе компетенций[17].

Как упомянуто выше, не может быть слишком много навыков, чтобы считаться основной компетенцией, поскольку руководители не могут рассматривать все навыки, одинаково важные для компании. Поэтому они должны иметь знания о ключевых областях знаний, которые имеют решающее значение для компании в долгосрочной перспективе. Таким образом, основные ключевые компетенции определены в трех областях. Чтобы рассматривать определенные навыки или технологии в качестве основной компетенции, она должна соответствовать трем областям, включая ценность для клиента, применение на других рынках и дифференциацию конкурентов.

Конкурентная дифференциация является одним из трех основных условий. Компания может рассмотреть вопрос о наличии основной компетенции, если компетенция уникальна и конкурентам сложно имитировать. Это может предоставить компании преимущество по сравнению с конкурентами. Это позволяет компании предлагать более качественные продукты или услуги для рынка, не опасаясь, что конкуренты смогут скопировать их. Компания должна продолжать совершенствовать эти навыки, чтобы сохранить свои конкурентные позиции. Компетентность не обязательно должна существовать в одной компании, чтобы определить ее в качестве основной компетенции. Хотя все компании, работающие на одном и том же рынке, будут иметь равные навыки и ресурсы, если одна компания сможет выполнить это значительно лучше; компания получила основную компетенцию. Вот почему важно проводить различие между существенной компетенцией и базовой компетенцией, необходимой для работы в определенной области деятельности[9].

Второе условие, которое должно быть выполнено, - это ценность для клиента. Приобретая продукт или услугу, он должен принести конечную выгоду конечному клиенту, чтобы стать основной компетенцией. Он будет включать в себя все навыки, необходимые для обеспечения основных преимуществ. Услуга или продукт должны оказывать реальное влияние на покупателя как причину выбора их покупки. Если клиент выбрал компанию без этого влияния, то компетенция не является основной компетенцией и не повлияет на положение компании на рынке[9].

Чтобы компетенция была основной компетенцией, она также должна соответствовать требованиям третьего условия. Последнее условие относится к применению на других рынках. Как указывалось в начале при определении концепции основных компетенций, указывалось, что основная компетенция должна быть применима ко всей организации; это не может быть только один конкретный навык или конкретная область знаний. Поэтому, хотя некоторые особые возможности были бы существенными или решающими для успеха какой-либо бизнес-деятельности, она не будет ключевой компетенцией, если она не является фундаментальной с точки зрения всей организации, и эти навыки не могут быть удалены из конкретной группы для создания новые услуги или продукты. Это может быть основной компетенцией, если оно может открыть другие потенциальные рынки для эксплуатации.

Если три вышеупомянутых условия выполнены, то компания может рассматривать ее компетенцию как основную компетенцию. Компании должны помнить, что основные компетенции не считаются фиксированными, поэтому им необходимо постоянно развиваться с течением времени, и они должны меняться в одном и том же цикле с условиями и возможностями компании для поддержания конкурентной позиции на рынке.

Анализ внешней и внутренней среды ПАО «Наука-Связь»

Краткая характеристика организации и анализ внутренней бизнес-среды ПАО «Наука-Связь»

«Наука-Связь» ведет свою историю с 1999 года. Среди первых крупных проектов - обеспечение услугами связи НПО «Наука», подключение крупнейшего в России издательства ФГУП «Пресса», лидера в разработке ПО - компании «Luxoft» и строительного концерна «КРОСТ».

Компания предоставляет своим клиентам весь спектр современных телекоммуникационных услуг. Предлагая своим клиентам индивидуальные решения по строительству и обслуживанию телекоммуникационной и ИТ-сети, учитывая особенности их рынков, требования и бюджет, «Наука-Связь» - небольшой объектовый оператор связи за 15 лет сегодня превратился в мощную компанию, входящую в ТОП-50 крупнейших операторов связи.

Наука-Связь — вертикально-интегрированный холдинг, предоставляющий широкий спектр телекоммуникационных услуг, среди которых Интернет, телефония, телевидение, облачные услуги, видеонаблюдение, сигнализации и др.

В 2009 году компания вошла в ТОП-100 крупнейших провайдеров России и занимает 309 место в мире по независимому рейтингу связанности. По данным CNews, в этом году «Наука-Связь» ожидала выручку в размере 871 млн руб. (рост на 14 %), EBITDA — 157 млн руб. при рентабельности 18 %, чистую прибыль — 43 млн рублей.

В 2012 году, по версии ComNews, «Наука-Связь» заняла 19-е место в рейтинге «Крупнейший региональный оператор связи по выручке». По среднему доходу от каждого абонента (ARPU) — 3-е, по совокупной абонентской базе — 15-е место. В ТОП-100 компаний сектора телекоммуникаций по стоимости бизнеса «Наука-Связь» заняла 32-е место.

В 2014 году, по версии CNews Analytics «Наука-Связь» заняла 22-ое место в рейтинге крупнейших телекоммуникационных компаний России. По версии ComNews в рейтинге по совокупной годовой выручке «Наука-Связь» заняла 35-е место, в рейтинге по абонентской базе корпоративных пользователей компания — 30-е, по абонентской базе частных пользователей — 49-е. В ТОП-100 компаний сектора телекоммуникаций по стоимости российского бизнеса «Наука-Связь» заняла 47-е место. Выручка компании за отчетный период в 2014 году выросла на 92,74 % и составила 1,8 млн рублей против 937 тыс. рублей по итогам 2013 года, чистая прибыль компании составила 30 млн рублей против 294 тыс. рублей по результатам предыдущего года.

В рейтинге крупнейших компаний по капитализации, по версии РА «Эксперт», за 2014 год, компания заняла 200-е место, капитализация составила 320,1 млн. руб.

В 2016 году компания заняла 4-е место в рейтинге по «среднему чеку» от корпоративных клиентов. В марте этого же года появились сообщения о том, что «Наука-Связь» была выставлена на продажу, однако представитель компании данную информацию не подтвердил и не опроверг. По оценкам аналитика ГК «Финам» Тимура Нигматуллина, потенциальная рыночная стоимость компании может составить примерно 1,1-1,4 млрд руб.

Компания «Наука-Связь» — это многофункциональный оператор, предоставляющий корпоративным клиентам, операторам и частным лицам целый комплекс современных телекоммуникационных услуг в Москве, Санкт-Петербурге, Туле, Твери, Белгороде и ряде других городов РФ.

В число клиентов оператора входят крупные государственные и коммерческие организации, ведущие средства массовой информации, а также операторы связи, Интернет-провайдеры и домашние сети Москвы и ряда других регионов РФ.

Организационная структура управления головной компании представлена на рисунке далее.

Рисунок 3 – Организационная структура управления в головной компании ПАО «Наука-Связь» Источник: [составлено автором19]

Основное управление разделено между акционерами (рис. далее).

Рисунок 4 - Структура держателей акций (влияние на принимаемые решения) Источник: [составлено автором19]

Основное подразделение — это такое подразделение, которое выполняет миссию организации и реализует цели организации.

Основными производственными подразделениями ПАО «Наука-Связь» являются:

1. Коммерческий департамент.

2. ИТ-департамент и департамент телекоммуникациям.

Осуществляется поиск и привлечение потенциальных клиентов к подключению к сетям кабельного телевидения и Интернет, а также заключает с ними договора на предмет подключения по средствам взаимодействия с юридической службой. Непосредственно подключает абонентов к сетям кабельного телевидения и Интернет, а также производит ремонтные работы в случае возникновения технических неполадок.

Осуществляется связь между отделом продаж и техподдержкой, а именно координирует техподдержку на предмет времени подключения потенциального абонента, то есть является связующим звеном. Так же отвечает на возникающие у абонентов вопросы и заключает договора с новыми клиентами. Количество заключенных договоров Абонентского сектора в среднем меньше, чем у отдела продаж, поскольку абонентский сектор является вспомогательным подразделением.

Проводится изучение и исследование потребительского рынка, вследствие чего производит рекламу и разрабатывает различные рекламные акции. Этим отдел делает услугу наиболее привлекательной и тем самым помогает отделу продаж выполнить свою работу.

Высшим органом управления ПАО «Наука-Связь» является собрание акционеров, состоящих из акционеров общества или же их полномочных представителей, действующее путем принятия решений по вопросам, отнесенным к его компетенции настоящим уставом. Один раз в год предприятие проводит общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции собрания акционеров предприятия.

К недостаткам можно отнести чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений (это противоречит общим целям), ответственность за результат только на высшем уровне, увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований, реакция на изменение рынка замедлена.

Рассмотрим маркетинговую составляющую. Потребитель. Компания ПАО «Наука-Связь» ориентируется на всех клиентов, у которых есть техническая возможность пользования ее услугами, т.е. есть компьютер и телевизор. Поскольку пользователи компьютеров (следовательно, интернет-пользователи) – в массе своей экономически активное население, компания предлагает для них соответствующий контент (содержание) и услуги на сайте.

Сотрудников компаний-клиентов ПАО «Наука-Связь» интересует не наполнение, а качество связи и сервисное обслуживание. Их требования учитываются следующим образом, разработаны специальные информационные пакеты.

Стимулирование потребителей происходит в основном за счет т.н. «пакетных» акций: если клиент подключил услугу, а также если клиент еще не пользуется услугами компании, ему предлагается выбрать свой вариант пакета.

«Наука-Связь» предоставляет частным лицам услуги местной и внутризоновой телефонной связи, обеспечивает доступ к междугородной и международной связи.

Клиентам доступен целый ряд дополнительных услуг — разговор с уведомлением, переадресация вызова, будильник и многое другое.

Широкое разнообразие привлекательных тарифных планов, ориентированных на абонентов с разными потребностями в услугах связи, высокая надежность услуг и соответствие современным стандартам качества обеспечивают максимальный комфорт каждому клиенту компании.

Преимущества

• мгновенное соединение с вызываемым абонентом;
• безупречное цифровое качество;
• бесперебойная работа связи за счет дублирования цифровых каналов;
• безотказность работы при резких увеличениях нагрузки на сеть;
• круглосуточная служба технической поддержки;
• управление услугами через личный кабинет.

Реклама и PR (рисунок далее).

Рисунок 5 – Маркетинговая активность во внешней среде ПАО «Наука-Связь» Источник: [составлено автором19]

В основном компания старается размещать свои плакаты и щиты в местах скопления людей: парках, развлекательных центрах, площадях, центральных улицах городов и т.д. Реклама в метро так же приносит значительный эффект, плакаты располагаются на станциях метро, на бортах вагонов, и внутри самих вагонов.

Компания вкладывает основные средства в наружную рекламу, считая, что это самый эффективный вид рекламной деятельности. Однако важно не забывать об интернет-коммуникациях.

Таблица 1

Динамика технико-экономических показателей ПАО «Наука-Связь»

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–			Относительный прирост (отклонение), %
	2016	2017	2018		2017/ 2016	2018/ 2017		2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Выручка	2 678	2 717	2 863		39	146		1,46	5,37	6,91
Себестоимость	1 866	1 860	1 631		-6	-229		-0,32	-12,31	-12,59
Валовая прибыль (убыток)	812	857	1 232		45	375		5,54	43,76	51,72
Рентабельность продукции, %	43,52	46,08	75,54		2,56	32,02		5,88	63,94	73,59
Рентабельность продаж, %	30,32	31,54	43,03		1,22	12,71		4,03	36,43	41,92
Материалоемкость	0,39	0,41	0,48		0,01	0,09		2,77	18,72	22,01
Затраты на рубль продаж	0,7	0,68	0,57		-0,01	-0,13		-1,75	-16,78	-18,24
Численность персонала (прочие сотрудники числятся в филиальной структуре)	4	4	4		0	0		0	0	0
Фонд оплаты труда	1 088	1 088	1 088		0	0		0	0	0
Производительность труда,тыс. руб.	485,25	490,5	519,25		5,25	28,75		1,08	5,86	7,01

Источник: [составлено автором19]

Сумма выручки ПАО «Наука-Связь» равна 2 678 тыс. руб. в 2016 г. О способности предприятия эффективно действовать на открытом рынке, достигать устойчивого рыночного положения в условиях постоянной конкуренции свидетельствует прирост показателя на 6,91%. Как результат, в 2018 г. сумма выручки составила уже 2 863 тыс. руб. Повышение дохода ПАО «Наука-Связь» обеспечивает приток необходимых денежных ресурсов для покрытия расходов. В условиях сокращения себестоимости ПАО «Наука-Связь» в течение 2016 – 2018 гг. наблюдается рост выручки на 6,91% в 2016 – 2018 гг., что прямо указывает на повышение эффективности процесса управления расходами в рамках текущей деятельности.

На конец 2018 г. сумма валовой прибыли (убытка) ПАО «Наука-Связь» равно 1 232 тыс. руб. против 812 в 2016 г. Факт положительного значения показателя на конец периода говорит о способности создавать добавленную стоимость в рамках своей ежедневной текущей деятельности. Как результат, у предприятия остаются средства для обеспечения коммерческих расходов, обслуживания долгов и т. п.

Тот факт, что в 2018 г. ПАО «Наука-Связь» на каждый рубль продаж заработало 0,4303 рублей прибыли от продаж, говорит о продуманном управлении операционными расходами. Прирост операционной маржи на 12,71% в 2016-2018 гг. говорит об активных действиях менеджмента компании по поиску возможностей и разработке мероприятий сокращения расходов в рамках операционной деятельности.

Показатель материалоемкости демонстрирует рост в течение 2016-2018 гг., а значит происходит снижение эффективности производственных процессов.

Результативность работы сотрудников предприятия повышается, ведь в 2018 г. на одного сотрудника приходится 519,25 тыс. руб. добавленной стоимости против 485,25 тыс. руб. в 2016 г. Такая динамика является индикатором повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.

Таблица 2

Динамика показателей ликвидности ПАО «Наука-Связь»

Коэффициент	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–
	2016	2017	2018		2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Коэффициент текущей ликвидности	230,85	137,43	190,53		-93,43	53,1	-40,33
Коэффициент быстрой ликвидности	230,85	137,43	190,53		-93,43	53,1	-40,33
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,11	0,09	0,06		-0,03	-0,03	-0,06
Соотношение краткосрочной дебиторской и краткосрочной кредиторской задолженности	230,72	137,34	190,47		-93,38	53,13	-40,25

Источник: [составлено автором19]

ПАО «Наука-Связь» демонстрирует снижение платежеспособности в течение 2016-2018 гг., так как на конец 2018 г. у ПАО «Наука-Связь» было 19 052,78 рублей оборотных активов на каждый рубль текущих обязательств против 230,85 в 2016 г. Значение показателя выше нормативного предела (≥2), что указывает на способность предприятия выполнять свои обязательства своевременно в течение ближайшего года.

Показатель быстрой ликвидности ПАО «Наука-Связь» говорит о способности предприятия погасить в течение короткого периода времени 23 085,39% своих текущих обязательств в 2016 г. На конец 2018 г. предприятие могло адекватно отвечать по своим обязательствам в ближайшей перспективе (1-6 месяцев), так как на каждую единицу краткосрочных долгов (долгов со сроком погашения до одного года) у ПАО «Наука-Связь» было 190,53 рублей активов, которые можно быстро трансформировать в денежную форму.
На конец 2018 г. ПАО «Наука-Связь» могло срочно погасить 5,6% краткосрочных обязательств, что указывает на риск потери способности отвечать по долгам в течение ближайшего месяца.

Данные 2018 г. указывают на проблемы в сфере управления дебиторско-кредиторской задолженностью. На каждую единицу средств, которые предоставили компании кредиторы, дебиторы ПАО «Наука-Связь» отвлекают 190,47 рублей. Таким образом, дебиторы используют финансовые ресурсы предприятия для финансирования собственной деятельности. Если это позволяет компании наращивать сбыт и повышать рентабельность собственного капитала, то такая ситуация является приемлемой. В противном случае необходимо оптимизировать текущую политику управления дебиторской задолженностью.

Таблица 3

Динамика показателей финансовой устойчивости ПАО «Наука-Связь»

Коэффициент	Год				Абсолютный прирост (отклонение),+,–
	2016	2017	2018	2017/ 2016		2018/ 2017	2018/ 2016
1	2	3	4	5		6	7
Собственные оборотные средства , тыс. руб.	20 457	20 464	20 469	7		5	12
Коэффициент обеспечения оборотных активов собственными средствами	1	0,99	0,99	-0		0	-0
Коэффициент финансовой автономии	1	1	1	-0		0	-0
Коэффициент финансовой зависимости	1	1	1	0		-0	0
Коэффициент финансового левериджа	0	0	0	0		-0	0

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,18	0,18	0,18	0	0	0
Коэффициент краткосрочной задолженности	1	1	1	0	0	0
Коэффициент финансовой устойчивости (покрытия инвестиций)	1	1	1	-0	0	-0
Коэффициент мобильности активов	0,22	0,22	0,22	0	-0	0

Источник: [составлено автором19]

ПАО «Наука-Связь» имело в своем распоряжении на конец 2018 г. собственных оборотных средств для покрытия потребности в оборотном капитале в размере 20 469 тыс. руб. Происходит повышение показателя на 12 тыс. руб. за 2016-2018 гг. Положительное значение показателя говорит о том, что ПАО «Наука-Связь» может самостоятельно покрыть часть потребности в оборотных активах без привлечения банковского или товарного кредитования.

На конец 2018 г. ПАО «Наука-Связь» формировало 99,48% своих оборотных активов за счет собственных оборотных средств, что указывает на приемлемый уровень финансовой гибкость. Это снижает риск ухудшения стабильности и ритмичности операционного процесса.

99,9% активов ПАО «Наука-Связь» формируется за счет постоянного капитала и долгосрочных обязательств, что говорит о способности компании проводить прогнозируемую деятельность в течение ближайшего года, независимую от ситуации на финансовом рынке.

Низкая мобильность активов ПАО «Наука-Связь» в 2018 г. означает, что компания не сможет быстро адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам за счет продажи лишних оборотных активов и покупки необходимых. На каждый рубль внеобортных активов было 0,22 рублей оборотных активов ПАО «Наука-Связь».

Таблица 4

Показатели деловой активности ПАО «Наука-Связь» (показатели оборачиваемости)

Коэффициент	Год		Абсолютный прирост (отклонение),+,–
	2017	2018	2018/ 2017
Оборачиваемость собственного капитала	0,02	0,03	0
Оборачиваемость активов, коэффициент трансформации	0,02	0,03	0
Фондоотдача	0,03	0,03	0
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (обороты)	0,13	0,14	0,01
Период одного оборота оборотных средств (дней)	2 726,83	2 589,72	-137,11
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (обороты)	0,13	0,14	0,01
Период погашения дебиторской задолженности (дней)	2 725,17	2 588,53	-136,65
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (обороты)	15,56	12,64	-2,92
Период погашения кредиторской задолженности (дней)	23,13	28,47	5,34
Период операционного цикла (дней)	2 725,17	2 588,53	-136,65
Период финансового цикла (дней)	2 702,05	2 560,06	-141,99

Источник: [составлено автором19]

Одним из показателей эффективности использования собственного капитала является коэффициент его оборачиваемости. На каждый привлеченный рубль резервов и собственного капитала ПАО «Наука-Связь» продало 0,03 рублей работ, товаров и услуг в 2018 г. Растущая интенсивность использования собственного капитала связана с увеличением выручки в течение 2016-2018 гг. С другой стороны, увеличение суммы собственного капитала ПАО «Наука-Связь» имело противоположный эффект.

Дебиторская задолженность ПАО «Наука-Связь» совершала 0,14 оборота в год, а период одного оборота составил 2 588 дней. Повышение оборачиваемости на 0,01 указывает на то, что дебиторы отвлекают меньший объем финансовых ресурсов предприятия для своих собственных нужд. Данные 2018 г. указывают на проблемы в сфере управления дебиторско-кредиторской задолженностью. Дебиторы привлекали ресурсы ПАО «Наука-Связь» в среднем на 2 588 дней, а ПАО «Наука-Связь» погашало обязательства перед кредиторами в течение 28,47 дней. Таким образом, дебиторы используют финансовые ресурсы предприятия для финансирования собственной деятельности. Если это позволяет компании наращивать сбыт и повышать рентабельность собственного капитала, то такая ситуация является приемлемой. В противном случае необходимо оптимизировать текущую политику управления дебиторской задолженностью.

Период операционного цикла ПАО «Наука-Связь» составил около 2 588,53 дней. Показатель означает период прохождения оборотных активов полного цикла от денежной формы через форму материалов, запасов готовой продукции, дебиторской задолженности обратно в денежную форму. Эффективность производственного и сбытового процесса ПАО «Наука-Связь» повысилась, и процесс занимает на 136,65 дней меньше.

В отличие от операционного цикла, финансовый учитывает еще и период, в течение которого происходит погашение кредиторской задолженности. Длительность периода составила 2 560,06 дней.

Таблица 5

Динамика показателей рентабельности (убыточности) ПАО «Наука-Связь»

Коэффициент	Год		Абсолютный прирост (отклонение),+,–
	2017	2018	2018/ 2017
Рентабельность (пассивов) активов, %	0,01	0	-0
Рентабельность собственного капитала, %	0,01	0	-0
Рентабельность производственных фондов, %	0,01	0,01	-0
Рентабельность реализованной продукции по прибыли от продаж, %	31,54	43,03	11,49
Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли, %	0,26	0,17	-0,08

Источник: [составлено автором19]

Текущее низкое значение коэффициента указывает на посредственную работу управленцев и неэффективное использование доступных ресурсов. Факторами первого порядка, которые определяли динамику рентабельности (убыточности) активов в 2016-2018 гг. являются финансовый результат и балансовая стоимость активов. Снижение чистой прибыли с 7 тыс. руб. до 5 тыс. руб. и увеличение среднегодовой стоимости активов с 112 296 тыс. руб. до 112 327 тыс. руб. приводят к ухудшению значения целевого показателя.

Тот факт, что в 2018 г. ПАО «Наука-Связь» на каждый рубль продаж заработало 0,4303 рублей прибыли от продаж, говорит о продуманном управлении операционными расходами. Прирост операционной маржи на 12,71% в 2016-2018 гг. говорит об активных действиях менеджмента компании по поиску возможностей и разработке мероприятий сокращения расходов в рамках операционной деятельности.

На конец периода ПАО «Наука-Связь» демонстрирует более низкую рентабельность активов по сравнению с предприятиями в отрасли «Связь». Это говорит о худшей работе управленцев по сравнению с конкурентами. Управление расходами ПАО «Наука-Связь» является более качественным по сравнению с другими участниками рынка, ведь рентабельность себестоимости (с учетом коммерческих и управленческих расходов) составляет 75,54% против в 21,4% в отрасли в 2018 г.

Производство. Компания ориентирована на клиентов с разным достатком, имеет широкий спектр услуг и работает в направлениях: телефония (домашний телефон; дополнительные возможности; присоединение на местном уровне; присоединение на зоновом уровне; передача голосовой информации в сети передачи данных; предоставление телефонных номеров в коде 495, 499, 496, 498; автоматический доступ к междугородной и международной связи; подключение многоканальных телефонных номеров; подключение по выделенным цифровым каналам Е1; красивые номера в коде 495, 496; организация корпоративной телефонной сети; VOIP-интернет-телефония; телеконференция с удаленными офисами абонента; услуга «АТС-он-лайн; услуга «Бесплатный вызов» 8-800; переадресация вызовов на любой телефонный номер абонента; автоинформатор; автоответчик; телефонизация объектов), интернет (домашний интернет; дополнительные возможности; доступ в интернет для операторов связи; доступ в интернет по выделенным каналам; интернет-ADSL; организация удаленного видеодоступа к строительным площадкам; предоставление IP адресов; электронная почта; регистрация домена; ведение PrimarySecondary DNS; размещение оборудования; почтовый хостинг; антивирусная и антиспам защита; Web-хостинг; FTP-хостинг; регистрация AS; регистрация сетей в RIPE), каналы связи (канал + порт IP; выделенные цифровые каналы связи; ISDN), системная интеграция (проектирование и создание СКС и ЛВС; проектирование и создание ОТС; проектирование и создание силовых электрических сетей и систем бесперебойного электроснабжения; проектирование, создание и обслуживание систем контроля доступа, видеонаблюдения и видеофиксации, систем охранно-пожарной сигнализации и систем пожаротушения; комплексное обслуживание IT инфраструктур заказчика), специализированные услуги (аутсорсинг биллинга; аутсорсинг helpdesk; размещение оборудования; подбор офисных помещений; точка обмена трафиком «NAUKA-IX”), телевидение (домашнее телевидение; пакеты телеканалов).

«Наука Связь» использует высококачественное оборудование. Подключения пользователей посредством высокоскоростного радиооборудования, на которое имеется все необходимые разрешения, осуществляется как в Москве, так и в Московской области.

На сегодняшний день компания использует оптоволоконные линии, которые не чувствительны к воздействиям природных явлений. Плюс к этому расстояния, которое может охватить оптоволокно значительно больше, чем сети из медного кабеля. Все, это безусловно, повышает качество и надежность, предоставляемых услуг.

Сейчас у компании насчитывается более 30 000 пользователей. И эта цифра постоянно растет. Компания старается делать все возможное, чтобы клиентам было удобно и комфортно. Для этого, к примеру, работает круглосуточная служба поддержки пользователей. Если у абонента возникла, какая либо неполадка с компьютером или с Интернетом, он может позвонить в любое время суток и специалисты дадут не только грамотную консультацию, но и при необходимости подъедут к клиенту и устранят возникшую проблему.

Кадры/персонал/Культура.

Рисунок 6 – Уровень конкурентоспособности заработной платы ПАО «Наука-Связь» и отрасли Источник: [составлено автором19]

Как показано на графике, конкурентоспособность компании ПАО «Наука-Связь» на рынке труда является более низкой по сравнению с другими предприятиями в отрасли. В 2018 средняя заработная плата ПАО «Наука-Связь» составляла 31 000,00 руб. против 34 958,00 руб. в среднем в отрасли. Это будет иметь негативные среднесрочные последствия: приведет к снижению интеллектуального потенциала компании, оттоку квалифицированных и востребованных на рынке кадров, снижению мотивации сотрудников, усилению позиции конкурентов.

Рисунок 7 – Изменение благосостояния сотрудников ПАО «Наука-Связь» Источник: [составлено автором19]

Судя по данным рисунка, покупательская способность сотрудников ПАО «Наука-Связь» снизилась в 2016-2018 гг., ведь инфляция составила 107,66%, в то время как средняя заработная плата сотрудников не изменилась. Такое положение дел негативно влияет на мотивацию сотрудников, ведь они ощущают, что их благосостояние снижается в условиях работы на предприятии. На конец 2018 г. они могут приобрести меньше товаров и услуг для удовлетворения своих потребностей по сравнению с 2016 г.

Таблица 6

Показатели эффективности управления мотивацией и персоналом ПАО «Наука-Связь»

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–			Относительный прирост (отклонение), %
	2016	2017	2018		2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Производительность труда, тыс. руб.	485,25	490,5	519,25		5,25	28,75	1,08	5,86	7,01
Рентабельность расходов на оплату труда, %	4,78	0,64	0,46		-4,14	-0,18	-86,54	-28,57	-90,38
Зарплатоотдача	1,78	1,8	1,91		0,02	0,11	1,08	5,86	7,01
Зарплатоемкость	0,41	0,4	0,38		-0,01	-0,02	-1,44	-5,1	-6,46

Источник: [составлено автором19]

Если в 2016 г. каждый сотрудник создал 485,25 тыс. руб. добавленной стоимости, то в 2018 г. - уже 519,25 тыс. руб. Такая динамика свидетельствует о повышении эффективности работы персонала. Важным показателем, который указывает на эффективность управления персоналом и мотивацией, является рентабельность расходов на персонал. Снижение показателя с 4,78% до 0,46% указывает, что в целом политика управления кадрами является некачественной, так как каждый рубль расходов на персонал приносит меньший результат для предприятия. В это же время происходит рост зарплатоотдачи, что является аргументом в пользу менеджмента. Все же чистая прибыль формируется в условиях действия большого количества факторов, в то время как выручка и добавленная стоимость - непосредственно под влиянием работы персонала. Такая ситуация свидетельствует о необходимости дальнейшего поиска резервов повышения эффективности работы ПАО «Наука-Связь». Зарплатоемкость на конец периода снизилась по сравнению с началом периода исследования, что указывает на рост эффективности мотивационной политики. Стоит обратить внимание на еще один аспект. в течение периода 2016-2018 гг. производительность труда выросла на 7,01%, в то время как средняя заработная плата оставалась стабильной. Это указывает на то, что добавленная стоимость распределяется в пользу организации. Это положительное явление, так как компании всегда необходимы средства для дальнейшего развития.

В целом, состояние внутренней среды предприятия является положительным.

Анализ внешней бизнес-среды ПАО «Наука-Связь»

«Наука-Связь» вошла в ТОП-1000 успешных российских поставщиков, который опубликовала торговая площадка B2B-Center по итогам 2018 года.

Компания «Наука -Связь» вошла в ТОП-1000 успешных российских поставщиков, который опубликовала торговая площадка B2B-Center по итогам 2018 года.

Исследование проводилось среди 406 000 компаний, которые работают на электронной площадке. В финальный список попали поставщики с самым высоким коэффициентом побед в тендерах. При этом компании участвовали как минимум в 10 закупках трех разных заказчиков.

«Самых успешных поставщиков России выбирают не наши сотрудники, а интеллектуальный алгоритм. Он анализирует объективные данные электронной площадки и обобщает их, - отметил Андрей Бойко, коммерческий директор B2B-Center. – Благодаря критериям отбора в список попадают только те компании, которые действительно борются за новые заказы и своих клиентов, проделывают огромную работу для развития бизнеса.

Основными поставщиками компании являются «МТТ», «Вымпелком», «Раском». Наиболее выгодным поставщиком для «Науки Связь» является компания «МТТ», так как этот поставщик соблюдает все требования и условия договора. «Вымпелком» и «Раском» не соблюдает условия договора, и цены слишком завышенные, что приводит к потере клиентов, пользующихся услугами компании.

Главными конкурентами компании являются: «Акадо», «ТТК», «Ростелеком».

Таблица 7

Конкурентная оценка

Наименование	«Акадо»	«ТТК»	«Ростелеком»
Адрес	+	+	+
Ассортимент	+	-	+ -
Цена	-	+ -	-
Место	+	-	+
Продвижение	+ -	+	+ -
Обслуживание	+	-	+
Персонал	+	+	+
Материальные свидетельства	+	+	+
Гарантийные обязательства	+	+	+
итого	85%	65 %	80%

Источник: [составлено автором19]

Компания «Наука-Связь» имеет ряд преимуществ перед конкурентами, основными недостатками является отсутствие уникального предложения, которое выделяло бы компанию среди конкурентов и слабая реклама. Компания «ТТК» использует в своей работе рекламу на сайте, печать в книжных изданиях, на листовках и наружную рекламу. Компания «Акадо» использует лишь рекламу на сайте, а компания «Ростелеком» использует рекламу на сайте и раздача визиток.

Для того чтобы провести PEST-анализ ПАО «Наука-Связь» необходимо определиться с политическими, экономическими, социальными и технологическими факторами влияющими на организацию извне, также необходимо каждому фактору дать оценку по пятибалльной шкале: 5–сильное влияние, 4–среднее влияние, 3–влияние ниже среднего, 2–слабое влияние, 1–очень слабое влияние и 0–отсутствие влияния фактора на организацию. Для этого составим матрицу PEST–анализа (таблица далее).

Таблица 8

PEST-анализ ПАО «Наука-Связь»

Политика	Р(0,34)		Экономика	Е(0,24)
1. Возможность приватизации предприятия или его частей	4		1. Динамика курсов валют;	4
2. Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства	5		2. Дефицит оборотных средств ПАО «Наука-Связь»;	3
3. Администрации района;	4	3. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России;		2
4. Несовершенство государственной политики в области инвестирования;	3	4. Опасность экономической нестабильности;		3
5. Поддержка правительством конкурентов;	4	5. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций;		2
Социум	S(0,23)	Технология		Т(0,19)
1. Повышение доходов населения;	3	1. Широкое распространение средств автоматизации;		4
2. Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации;	3	2. Возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство;		3
3. Отток квалифицированных специалистов в масштабные города;	3	3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей;		4
4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте	4

Источник: [составлено автором19]

Посчитаем суммарное воздействие факторов внешнего окружения с учетом веса:

1. P=20*0,34=6,8
2. E=14*0,24=3,36
3. S=13*0,23=2,99
4. T=11*0,19=2,09

Как показывают исследования, технологические факторы благоприятствуют развитию бизнеса российских компаний. Наибольшую угрозу для ПАО «Наука-Связь» представляют политические и экономические факторы и факторы ближнего окружения.

SWOT-анализ деятельности организации ПАО «Наука-Связь»

Итак, ранее мы отметили неопределенность относительно макроэкономических и политических внешних факторов среди высоких угроз и рисков. Кроме того, учитывая, что пока, в основном, работает в узком сегменте, выручка компании чувствительна к колебаниям располагаемого дохода у населения и потребительской уверенности у бизнеса. Также увеличение доходов от определенных видов бизнеса зависит от роста рождаемости в России и наличия квалифицированных сотрудников в регионах присутствия. Среди прочих рисков – медленная динамика спроса на инновационные ресурсы (рынок перенасыщен) и отсутствие достаточных объемов рынка под продукты и услуги (нет уникального торгового предложения) в силу настороженного отношения потребителей смене собственных предпочтений, даже учитывая, что компания является первопроходцем и не работает на стабильных, уже сформированных рынках, однако о ней мало кто слышал. Сформируем общие выводы и определим стратегию развития по средствам SWOT-анализа (таблица далее).

Таблица 9

 SWOT-анализ ПАО «Наука-Связь»

Факторы	Сила влияния	Вероятность	Рейтинг
1	2	3	4
S - сильные стороны
Длительность существования на рынке	2	1	2
Устойчивое финансовое состояние компании	3	3	9
Достаточные мощности для дальнейшего развития	2	2	4
RS=ΣS	-	-	15
W - слабые стороны
Высокие затраты (компания не генерит прибыли)	3	2	6
Недостаточная финансовая балансировка	3	3	9
Большинство новых продуктов находится на начальном этапе вывода на рынок	2	1	2
Низкая коммерческая активность	3	3	9
Нет УТП	3	3	9
RW=ΣW	-	-	35
O - возможности
Участие в госзакупках	3	2	6

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4
Государственная поддержка	2	2	4
Интерес со стороны иностранных инвесторов	3	2	6
Расширение географического покрытия	2	1	2
RO=ΣO	-	-	18
T - угрозы
Макроэкономические колебания	3	3	9
Внешне политическая нестабильность	3	3	9
RT=ΣT	-	-	18

Источник: [составлено автором19]

Влияние внутренней среды = 15 – 35 = -20

Влияние внешней среды = 18 – 18 = 0

Внутренние факторы скорее негативно влияют на деятельность ПАО «Наука-Связь», чем положительно. Об этом свидетельствует значение разницы между сильными и слабыми сторонами предприятия, которое было ниже нуля. Таким образом, в ПАО «Наука-Связь» слабый внутренний потенциал для продолжения эффективной деятельности.

Внешние факторы оказывают нейтральное влияние на ПАО «Наука-Связь». Важно использовать имеющиеся возможности и своевременно отвечать на внешние угрозы, что обеспечит стабильность функционирования в долгосрочной перспективе.

В настоящее время положение предприятия является сложным. Оптимальными стратегиями дальнейшего развития активизацию присутствия на рынке и повышение финансовой балансировки, однако возможно рассмотреть альтернативный вариант продажи предприятия. Это связано с тем, что предприятие является слишком слабым, чтобы выжить в конкурентной борьбе. Активы неэффективных предприятий обесцениваются со временем, поэтому с экономической точки зрения желательным является быстрая продажа ПАО «Наука-Связь».

Рекомендации по развитию организации ПАО «Наука-Связь»

Определение основных резервов повышения эффективности деятельности организации ПАО «Наука-Связь»

Продажа предприятия является крайним вариантом развития ситуации, поэтому рассмотрим резервы действий в другом русле. Для обеспечения дальнейшего развития ПАО «Наука-Связь», повышения объема сбыта и доли на рынке важно активизировать маркетингую деятельность, то есть разработать и внедрить комплекс мероприятий, которые позволят улучшить отношения с существующими клиентами, ознакомить большее количество представителей целевой аудитории с товарами и услугами компании. Для обеспечения эффективной финансовой политики важно обратить внимание на кредиторско-дебиторскую задолженность. Использование системного подхода, планирование и контроль объема параметров в рамках такой деятельности, позволят минимизировать объем финансовых ресурсов, которые отвлекают дебиторы, и улучшить отношения с кредиторами. Текущее низкое значение коэффициента рентабельности собственного капитала говорит о том, что предприятию важно искать возможности для сокращения расходов на каждый рубль проданной продукции и услуг. В противном случае собственникам целесообразно продать долевые ценные бумаги для сохранения текущего уровня благосостояния. Хотя показатели зависимости от заемных средств и прочих обязательств говорят о приемлемом уровне финансового риска, важно обеспечивать дальнейший превентивный контроль финансовых рисков, что обеспечит стабильное положение в долгосрочной перспективе. ПАО «Наука-Связь» характеризуется низким риском потери устойчивости в течение ближайшего года. Несмотря на это, важно проводить системную политику управления денежными потоками, в том числе использовать планирование их поступления и выбытия, составляя платежный календарь. Это пощволит минимизировать риск потери ликвидности.

Оценка социально-экономической эффективности использования выявленных резервов ПАО «Наука-Связь»

Для обеспечения роста выручки, повышения рыночной доли и конкурентоспособности предприятия целесообразно использовать инструменты сети интернет. Предлагаем обратить внимание на контекстную рекламу.

Важно использовать соответствующие маркетинговые коммуникации для увеличения уровня сбыта. Сюда относятся такие коммуникационные инструменты как: Яндекс Директ, Google Adwords и прочее. Суть предложения состоит в том, что предприятие будет продавать товары и услуги в сети интернет, что позволит нарастить уровень сбыта.

Таким образом, будет достигнута более интенсивная маркетинговая коммуникация с целевой аудиторией, в том числе в сети Интернет. Здесь большая часть людей проводит существенное время, поэтому эффективность процесса будет высокой.

Яндекс.Директ предоставляет рекламодателям следующие возможности:

- оценивать пользовательский спрос на информацию (открытая статистика поисковых запросов показывает, чем и как часто интересуются люди в интернете);

- вводить совокупность ключевых слов (поисковых запросов), к которым будет привязано, а в последствии показано рекламное объявление;

- составить рекламный текст контекстного объявления;

- назначить параметры таргетирования, доступные в системе (выбрать страну и/или город, где живет его потенциальный покупатель);

- управлять своей рекламой на страницах результатов поиска Яндекса^[1].

На рисунке далее отображен алгоритм проведения рекламной кампании в сети Яндекс.

Подбор ключевых слов

Уточнение ключевых запросов, создание списков минус-слов

Создание отдельного объявления под каждое из ключевых слов

Настройка рекламной кампании

Назначение начальных ставок и запуск рекламной кампании

Сбор первоначальной статистики

Корректировка ставок

Корректировка рекламных объявлений

Пост-клик анализ

Улучшение страниц с рекламным предложением и улучшение настроек рекламной кампании

Дальнейший постоянный контроль, корректировка, анализ, улучшение и оптимизация

Рисунок 8 - Шаги в рамках проведения рекламной кампании в сети Яндекс Источник: [составлено автором19]

На начальном этапе необходимо подобрать ключевые слова. Контекстная реклама функционирует таким образом, чтобы показывать объявления пользователям поисковой сети, которые уже сейчас ищут товар или услугу. Необходимо определить, какие именно ключевые слова вводят участники целевой аудитории. Это позволит минимизировать нецелевые показы, а значит оптимизировать расходы на продвижение.

Следующим шагом в рамках предложенной методики является уточнение ключевых запросов, создание списка минус-слов. Такие слова позволяют отсеивать целевые запросы. Например, если человек ищет что-то бесплатно, то нет смысла предлагать ему платные товары и услуги.

После необходимо создать соответствующее объявление, которое будет отображать конкурентные преимущества предприятия, будет говорить посетителям о том, что при переходе на сайт компании он сможет приобрести то, что ищет.

После происходит непосредственная настройка рекламной кампании, выбирается большое количество опций, в том числе регион показа, валюта, график показа объявлений.

В дальнейшем назначаются начальные ставки на рекламные объявления, и происходит запуск рекламной кампании. Такая рекламная компания должна быть утверждена сотрудниками Яндекс Директ, после чего уже можно приступать к рекламной коммуникации с целевой аудиторией.

Следующим шагом является сбор первоначальной статистики, корректировка стоимости ставок, остальных рекламных объявлений, что позволяет повысить общую эффективность рекламной кампании в сети Интернет. По истечению некоторого периода времени происходит анализ не только кликабельности и прочих параметров рекламы в Яндекс Директе, а также и поведение потенциального клиента на сайте компании. Как результат, это позволяет улучшить страницу с рекламным предложением, внести необходимые правки в настройки самой рекламной кампании в Яндексе, что в конечном итоге обеспечивает максимально возможный результат при минимально возможном бюджете. Конечно, интернет-среда не является статичной, происходят постоянные изменения. Например, в рекламном канале активно действуют конкуренты, которые также хотят купить часть трафика. Также вносятся изменения в алгоритм демонстрирования объявлений. Таким образом, существует большое количество факторов, которые влияют на эффективность рекламной кампании, поэтому необходим постоянный контроль, анализ и внесение правок в параметры рекламной кампании.

Для определения объема поискового трафика используется инструмент «Прогноз бюджета» от рекламной сети Яндекс Директ. Этот инструмент позволяет посмотреть статистику поиска определенного ключевого слова.

Таблица 10

Результат подбора ключевых слов в рекламной системе

Запрос	Количество поисковых запросов в месяц
связь	90771
связь купить	10004
связь пример	2954
связь где	2486
связь купить недорого	1303
связь интернет	3524
связь где купить	2649
связь дешево	3096
связь цена	1566
связь найти	11690
интернет	53426
интернет купить	1295
интернет пример	7089
интернет где	1371
интернет купить недорого	7791
интернет интернет	4296
интернет где купить	7468
интернет дешево	7813
интернет цена	2371
интернет найти	1661

Источник: [составлено автором19]

Для рекламы в сети Яндекс выбраны такие опции:

- объем - 62% трафика;

- регионы показа Россия - это позволит максимизировать эффективность затрат на рекламу в Интернете;

- прогноз на период 360 дней

- площадки: все - то есть объявление будет показано не только в поиске Яндекса, но и на сайтах-партнерах Яндекса;

- валюта: российские рубли;

- языки: русский.

Использование инструментов Яндекс позволило получить следующие показатели ожидаемого результата от проведения рекламной кампании в течение целого года (таблица 11).

Таблица 11

Планирование рекламного бюджета в системе Яндекс Директ на следующий год

Предложенные фразы	Пример-ное коли-чество запро-сов	Примерное количество показов в год (по выбранной позиции)	Примерное количество переходов в год (по выбранной позиции)	Средняя списы-ваемая цена клика (по выбра-нной позиции), руб.	Примерный бюджет, руб. (по выбранной позиции)
связь	90771	27231	2178	0,5	1089
связь купить	10004	2501	175	9,7	1697,5
связь пример	2954	295	17	3,1	52,7
связь где	2486	372	18	18,2	327,6
связь купить недорого	1303	195	13	4,9	63,7
связь интернет	3524	669	60	4,4	264
связь где купить	2649	264	21	26,6	558,6
связь дешево	3096	433	17	0,1	1,7
связь цена	1566	172	5	0,1	0,5
связь найти	11690	1402	98	6,3	617,4
интернет	53426	3205	192	0,1	19,2
интернет купить	1295	90	8	7,3	58,4
интернет пример	7089	2126	21	4,9	102,9
интернет где	1371	466	18	1,9	34,2
интернет купить недорого	7791	2882	172	4,2	722,4
интернет интернет	4296	988	69	3,3	227,7
интернет где купить	7468	1568	125	6,5	812,5
интернет дешево	7813	2265	203	11,7	2375,1
интернет цена	2371	497	24	3,5	84
интернет найти	1661	315	22	0,2	4,4
Итого с учетом выбранных позиций	224624	47936	3456		9113.5,00

Источник: [составлено автором19]

Чтобы провести рекламную кампанию в Яндекс.Директе по всем подобранным ключевым фразам на указанный в параметрах расчета период потребуется примерно: 9113,5 руб. с ориентацией на выбранный объем трафика. (В частных случаях: 9113,5 руб. с ориентацией на объем трафика 100, 7200 руб. с ориентацией на объем трафика 85 - 5012 руб. с ориентацией на объем трафика 62, 729 руб. с ориентацией на объем трафика 9, 456 руб. - на объем трафика 5.).

Что касается минус-слов, то на начальном этапе используется стандартные перечни, например: «бесплатно», «скачать» и т. д.

Как было сказано ранее, кроме системы Яндекс Директ целесообразно также использовать Google AdWords. Эта рекламная сеть является настолько же популярной, насколько и Яндекс Директ, поэтому можно ожидать на тот же объем поискового трафика. Таким образом, предполагаем, что показатели эффективности, маркетинговых расходов будут оставаться на том же уровне (Таблица 12).

Таблица 12

Оценка эффекта от использования рекламного инструмента

Места размещения рекламных материалов		Рекламный носитель	Время разме-щения	Показы рекламных материалов (прогноз)		Пере-ходы	Средняя цена за клик, руб.		Стои-мость за кам-панию, руб.
				в день	всего
Директ	По фразам	текстовый блок 35+81 символ	по мере расхода бюджета, примерно год	131	47936	3456	2,64	выбра-нного объема трафика	9113.5
Google Ad-words	По фразам	текстовый блок 35+81 символ	по мере расхода бюджета, примерно год	131	47936	3456	2,64	выбра-нного объема трафика	9113.5
Всего	-	-	-	-	-	6912	-	-	18227

Источник: [составлено автором19]

Также для повышения эффективности интернет-рекламы следует внедрить ряд поддерживающих мер, которые позволят повысить информативность сайта и качество всего процесса.

Следует предпринять такие шаги (Таблица 13).

В процессе проведения деятельности в сети интернет важно обеспечить надлежащий сбор статистики, что позволит в дальнейшем получать необходимые числовые данные для анализа эффективности каждого из направлений маркетинговых коммуникаций. Без этого невозможно наладить качественную работу в сети интернет. Поэтому лицо, которое занимается настройкой сайтов, должно подключить соответствующие счетчики от Google Analytics и Яндекс Метрики. Только в таком случае можно добиться положительных результатов по коммуникационной деятельности в сети.

Таблица 13

Поддерживающие меры в рамках рекламной коммуникации в интернете

Поддер-живающая мера	Суть меры	Ответст-венное лицо	Расходы, руб.
Настройка системы Google Analytics и Яндекс Метрика	Подключение систем аналитики позволить отслеживать эффективность каждого из маркетинговых каналов предприятия. Это позволит повысить расходы по эффективным направлениям и снизить расходы по направлениям, которые не дают прироста в сбыте.	Фрилансер	400
Проведение онлайн обучения директора	Проведение дополнительного обучения маркетолога для повышения его компетенции в вопросах управления коммуникационной деятельностью в интернете. Для этого следует использовать материалы в свободном доступе, а именно – материалы Яндекс Директ и Google Adwords	Директор	0
Создать посадочную страницу	Создать посадочную страницу для тех пользователей, кто будет переходить на сайт по предложенным рекламным каналам. Это позволит повысить эффективность работы всего сайта	Фрилансер	1500

Источник: [составлено автором19]

Вторым поддерживающим мероприятием является проведение дополнительного обучения директора для того, чтобы сформировать у него понимание особенностей работы с интернет-направлением. Повышение его компетенции позволит получить менеджера, который будет понимать все особенности этого процесса, а значит, обеспечит дальнейшее повышение эффективности и использования имеющихся резервов для увеличения объемов выручки.

Также следует создать посадочную страницу, которая будет ориентироваться на пользователей сети интернет. Такая посадочная страница должна учитывать, откуда именно пришли пользователи, по какому именно рекламному объявлению, что позволит сразу предлагать им ту продукцию, которая их интересует.

Совокупность этих мероприятий обеспечивает повышение эффективности основного направления внедрения дополнительных коммуникационных мер.

Стоит заметить, что рекламные бюджеты указаны без учета НДС. Поэтому необходимо умножить соответствующие значения на 1,2. Например, для расходов на Яндекс Директ значение составит:

1,2 * 9113.5 = 10936,2 тыс. руб.

Таблица 14

Общий бюджет в рамках предложенного мероприятия использования интернет-рекламы от Google Adwords и Яндекс Директ

Показатель	Сумма, руб.
Директ	10936,2
Google Adwords	10936,2
Настройка системы Google Analytics и Яндекс Метрика	400
Проведение онлайн обучения директора	0
Создать посадочную страницу	1500
Всего	23772,4

Источник: [составлено автором19]

Таким образом, общая сумма расходов составит 134462 тыс. руб.

Типичной является конвертация в интернете в размере 4%. Это означает, что из 100 зашедших на сайт предприятия четверо станут клиентами. Средний чек составляет 8050 рублей (без учета НДС).

Таблица 15

Дополнительный доход от использования предложенного мероприятия

Показатель	Значение
Конверсия, %	4
Количество зашедших на сайт с рекламных систем, чел.	6912
Средний чек (без НДС), руб.	8050
Количество повторных покупок	1,2
Дополнительный доход	2670797

Источник: [составлено автором19]

Это означает, что предложенное мероприятие позволит получить дополнительный доход в размере:

6912*0,04*8050*1,2 = 2670797 рублей.

Для определения выручки в следующем году следует добавить полученное значение к уровню выручки за предыдущий год (рисунок далее).

Рисунок 9- Изменение уровня выручки ПАО «Наука-Связь» (как для головного предприятия отдельно) в связи с внедрением предложенного мероприятия, тыс. руб. Источник: [составлено автором19]

Таким образом, прирост выручки в следующем году будет ощутимым, что указывает на высокую привлекательность мероприятия по использованию рекламной сети Яндекс Директ, а также Google Adsense.

Также целесообразно определить валовую прибыль, которую получит предприятие в случае внедрения предложенного мероприятия.

Валовая рентабельность на конец 2018 года составляет:

1232/2863 * 100 = 43,03%.

Это значит, что предложенное мероприятие позволит создать валовую прибыль в размере:

0,4303* 2670797 = 1149291,53 рублей.

А это значит, что с учетом маркетинговых расходов экономический эффект такого мероприятия составит:

1149291,53-23772,4 = 1125519,13 рублей

Это существенный прирост прибыли до налогообложения, который позволит увеличить объем собственного капитала предприятия, создаст условия для дальнейшего развития, позволит усилить конкурентную позицию, обеспечит более высокую финансовую устойчивость, повысит объем чистой прибыли, позволит решить ряд других проблем.

Рисунок 10- Изменение уровня валовой прибыли ПАО «Наука-Связь» (как для головного предприятия отдельно) в связи с внедрением предложенного мероприятия, тыс. руб. Источник: [составлено автором19]

Ответственное должностное лицо за внедрение такого мероприятия – директор. Ожидаемый период настройки рекламной компании в сети составляет 4 часа. Основной объем работы по подбору ключевых слов, выборе основных параметров рекламной кампании уже выполнен.

Подытожим, что для обеспечения развития предприятия, повышения уровня его конкурентоспособности, увеличения доли на рынке, достижения более высокой прибыли предприятия предложено использовать маркетинговые инструменты сети интернет. Речь идет о таких инструментах как Яндекс Директ и Google AdWords. Эти рекламные сети позволяют перенаправлять целевой трафик на свой сайт. Особенностью контекстной рекламы является то, что рекламные объявления демонстрируются посетителям поисковых систем, которые уже сейчас ищут соответствующую услугу или товар. Это обеспечивает высокую конверсию, то есть соотношение между теми, кто зашел на сайт, и теми, кто приобрел продукцию предприятия. Указано, что предложенные мероприятия позволят повысить объем выручки на 2 670 797 руб., а экономический эффект от такого мероприятия составит 1125519,13 рублей. Рассмотрена методика планирования рекламной кампании в сети, которая позволяет обеспечить высокую эффективность процесса.

Заключение

Анализ бизнес-среды-это исследование как внутренних, так и внешних факторов окружающей среды, связанных с бизнесом, с целью выяснения того, как такие факторы влияют на бизнес. Воздействие таких факторов окружающей среды может быть как положительным, так и отрицательным. Сюда относятся такие внутренние факторы, как тип корпоративной культуры в организации и корпоративной структуры. К факторам внешней среды относятся такие факторы, как конкуренция, потребители, местоположение и государственное регулирование.

Изучение корпоративной культуры в рамках анализа бизнес-среды предполагает оценку типа корпоративной культуры, существующей в компании. Корпоративная культура включает в себя руководящие принципы, установленные компанией, такие как уровень формальности в организации, дресс-код различных сотрудников и способ взаимодействия сотрудников и руководства. Цель изучения корпоративной культуры при анализе бизнес-среды обусловлена тем, что корпоративная культура оказывает важное влияние на успешность бизнеса. Организация с солидной корпоративной культурой имеет больше шансов преуспеть по сравнению с организацией с плохой корпоративной структурой. Сотрудники компаний с хорошей корпоративной культурой имеют хороший моральный дух, более мотивированы и, следовательно, более продуктивны.

Внутренняя корпоративная структура по отношению к анализу бизнес-среды включает в себя исследование непосредственных помещений компании, включая офисные здания и другие связанные с ними объекты. Внешние корпоративные структуры включают в себя анализ внешней среды, включая местоположение компании, структуры и местоположение связанных факторов, таких как поставщики и дистрибьюторы. Структура компании, а также расположение и структуры поставщиков и дистрибьюторов важны, поскольку они влияют на эффективность перемещения товаров и сырья из одного раздела в другой. Размер склада дистрибьютора имеет значение, поскольку он определяет количество товаров, которые могут храниться для распределения в розничных магазинах.

К числу других соответствующих факторов внешней среды относятся число конкурентов в бизнес-среде и их влияние на бизнес. Компания со слишком большим количеством конкурентов, которые производят ту же или подобную продукцию, может негативно повлиять на бизнес. Государственная политика, проводимая в данном месте, также учитывается, поскольку благоприятная государственная политика может рассматриваться как возможность, в то время как неблагоприятная государственная политика может представлять собой часть угроз для успеха и выживания бизнеса.

Список использованных источников

1. Альгин, В.А. Оценка лояльности внешней и внутренней среды: измерение и анализ / В. А. Альгин, М. В. Альгина. - Ростов-на-Дону : Антей, 2018. - 168 с.
2. Анализ и прогнозирование рыночной конъюнктуры = Analysis and forecasting market concept : учебник : [по направлениям подготовки 27.04.05 «Инноватика» (магистерская программа «Управление инновационной деятельностью в строительстве»), 080200.68 «Менеджмент»] / А. Н. Асаул, В. Н. Старинский, Ш. М. Мамедов, Г. Ф. Щербина ; под редакцией А. Н. Асаула ; Институт проблем экономического возрождения, Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет. - Санкт-Петербург : ИПЭВ, 2018. - 462, [1] с.
3. Бутко, Г.П. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия : учебное пособие / Г. П. Бутко, Т. В. Матвеева, Н. В. Машкова. - Екатеринбург : Издательство УМЦ УПИ, 2016. - 218 с.
4. Бухгалтерский учет, анализ и аудит: проблемы теории и практики : материалы IV научной конференции регионального уровня для студентов, магистрантов и аспирантов, г. Новосибирск, 7 июня 2018 г. / [редакционная коллегия: Б. А. Аманжолова, Е. В. Хоменко]. - Новосибирск : Издательство НГТУ, 2018. - 81, [2] с.
5. Васильева, Н. К. Экономический анализ : учебное пособие / Н. К. Васильева, О. В. Тахумова. - Краснодар : Издательство Кубанского государственного аграрного университета, 2017. - 203 с.
6. Ермолаева, В. В. Теория экономического анализа : учебное пособие для студентов всех форм обучения по специальности 38.03.01 «Экономика» всех профилей / В. В. Ермолаева ; Хабаровский государственный университет экономики и права. - Хабаровск : ХГУЭП, 2017. - 140 с.
7. Интеллектуальный анализ данных и цифровая экономика : материалы международной научно-практической конференции, 22-24 ноября 2018 г. - Пятигорск : РИА-КМВ, 2018. - 333 с.
8. Исследование, систематизация, кооперация, развитие, анализ социально-экономических систем в области экономики и управления : (ИСКРА-2018) : сборник трудов I всероссийской школы молодых ученых, 2-7 октября 2018 г., Симферополь-г. Судак : к 100-летнему юбилею ФГАОУ ВО «КФУ им. В. И. Вернадского» / [редакционная коллегия: Ячменева В. М.]. - Симферополь : Ариал, 2018. - 331 с.
9. Куделько, А.Р. Анализ и оценка инновационной стратегической позиции хозяйствующего субъекта : [учебно-практическое пособие] / А. Р. Куделько ; Комсомольский-на-Амуре государственный университет. - Комсомольск-на-Амуре : КНАГУ, 2018. - 51 с.
10. Мардас, А.Н. Современный стратегический анализ : учебное пособие / А. Н. Мардас . - Санкт-Петербург : ПГУПС. Ч. 1. - 2018. - 54 с.
11. Мартынова, Т. А. Экономические анализ : практикум / Т. А. Мартынова, Ю. Н. Галицкая. - Краснодар : КубГТУ, 2018. - 163 с.
12. Наумов, В. Н. Средства бизнес-аналитики : учебное пособие / В. Н. Наумов ; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Сев.-Зап. ин-т упр. - Санкт-Петербург : СЗИУ, 2016. - 107 с.
13. Никоноров, В. М. Проектная работа по технико-экономическому анализу : учебное пособие : [для бакалавров по направлению подготовки 38.03.01 «Экономика», 38.03.02 «Менеджмент»] / В. М. Никоноров. - Санкт-Петербург : Политех-Пресс, 2018. - 67 с.
14. Панкова, С. В. Развитие учетно-методического обеспечения экспресс-анализа деятельности организации / С. В. Панкова, Л. В. Пасечникова, О. В. Киселева ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Орский гуманитарно-технологический институт (филиал) Оренбургского государственного университета. - Орск : Издательство Орского гуманитарно-технологического института, 2018. - 254 с.
15. Проектирование оптимальных социально-экономических систем в условиях турбулентности внешней и внутренней среды / [А. А. Шилков, Х. Висмет, В. А. Ларионова и др.] ; под ред. Х. Висмета, А. Неппа ; Уральский Федеральный университет им. Б. Н. Ельцина, Высшая школа экономики и менеджмента, Лаборатория международной и региональной экономики. - Москва : Экономика, 2017. - 511, [1] с.
16. Рупосов, В. Л. Анализ внешней и внутренней среды организации / В. Л. Рупосов, М. С. Чернышенко ; М-во образования и науки РФ, Иркут. гос. техн. ун-т. - Иркутск : Издательство Иркутского государственного технического университета, 2014. - 171 с.
17. Селезнева, Е.М. Стратегический учет, анализ и прогнозирование / Е. М. Селезнева, В. В. Лесняк, Э. С. Аракельянц ; Донской государственный технический университет. - Ростов-на-Дону : ДГТУ, 2018. - 184 с.
18. Стрельник, М.М. Методы управления и оценки рисков предприятий в условиях кластера / М. М. Стрельник ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Кафедра экономики и управления предприятиями и промышленными комплексами. - Санкт-Петербург : Издательство СПбГЭУ, 2018. - 151 с.
19. Таранова, Н. С. Диагностика и экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности : учебное пособие / Н. С. Таранова, М. Ю. Диканов ; Донской государственный технический университет. - Ростов-на-Дону : ДГТУ, 2018. - 148 с.
20. Титов, В. Комьюнити-менеджмент : стратегия и практика выращивания лояльных сообществ : [16+] / Влад Титов. - [Екатеринбург] : Издательские решения, 2018. - 261, [2] с.
21. Усманов, И. У. Стратегии управления малым и средним бизнесом : (практикум: задания, кейсы, задачи) / [И. У. Усманов и др.] ; Белгор. гос. нац. исслед. ун-т. - Белгород : Эпицентр, 2017. - 93, [1] с.
22. Учетно-аналитические и финансовые инструменты управления бизнес-процессами в экономике : материалы международной научной конференции молодых ученых и преподавателей вузов (7-8 июня 2018 г.) / [составители: Ю. И. Сигидов и др.]. - Краснодар : КубГАУ, 2018. - 295 с.
23. Хухлаев, Д. Г. Комплексный экономический анализ финансово-кредитных учреждений : учебное пособие / Д. Г. Хухлаев, М. Ю. Диканов. - Ростов-на-Дону : ДГТУ, 2018. - 122 с.
24. Чушинская, О.С. Экономический анализ (модуль): комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся по специальности 38.05.01 «Экономическая безопасность» / О. С. Чушинская, Е. С. Федотова. - Саратов : ССЭИ, 2019. - 107 с.
25. Шепеленко, Г. И. Пути совершенствования внешней и внутренней среды малого предпринимательства в промышленности / Г. И. Шепеленко ; М-во образования Рос. Федерации, Рост. гос. экон. ун-т. - Ростов-на-Дону : РГЭУ, 2012. - 150 с.
26. Шинкевич, И.А. Экономический анализ деятельности предприятия : [учебное пособие : для технических вузов] / И. А. Шинкевич ; Министерство высшего образования и науки Российской Федерации, Московский государственный технологический университет «Станкин». - Москва : МГТУ «Станкин», 2018. - 102 с.
27. Экономические исследования: анализ состояния и перспективы развития = Economic researches: the analysis of a condition and development prospect / под общей редакцией С. В. Панасенко. - Воронеж : ВГПУ ; Москва : Наука: информ, 2017. - 196 с.

Приложение

Бухгалтерская отчетность организации

1. Бацаева О.В., Сравнительный анализ эффективности контекстной рекламы поисковых систем Яндекс.Директ И Google Adwords / Бацаева О.В. // Научное сообщество студентов. 2016. С. 227-230. ↑