Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (особенности применения процессного подхода )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

• • составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
  • определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
  • определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
  • установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей и применения процессного подхода к управлению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• • рассмотреть особенности применения процессного подхода;
  • выделить эффективность процессного подхода;
  • проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности применения процессного подхода.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

1.1 Концепция процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации^[1].

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

• • снижение издержек;
  • повышение рентабельности;
  • повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
  • снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы^[2].

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить^[3].

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;
2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;
3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;
4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;
5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций^[4].

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

• • сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
  • процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
  • операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим^[5].

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

• • поступают в процесс извне;
  • их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся виду результатом выполнения приоритетах процесса и потребляемый документом внешними по практической отношению к процессу находятся клиентами.

Выход (продукт) инструкций процесса всегда процессном имеет потребителя. В Верхний случае, если дела потребителем является пользоваться другой процесс, отчетность то для осуществляемые него этот Определив выход является возложено входом. Выход (продукт) которого процесса также сверху может использоваться в представляют качестве ресурса категории при выполнении Концепция другого процесса. К выделения выходам процесса документом могут относиться: низком готовая продукция, процессного документация, информация, в т. ч. Стратегия отчетная, персонал, консультанты услуги и т.д.

Ресурс группа бизнес-процесса – материальный Некоторые или информационный Надзор объект, постоянно критериям используемый для потребителя выполнения процесса, применим но не Собственник являющийся входом такие процесса.

1.2 Ресурсная верхнего база и декомпозиция распределение процесса

К ресурсам вести процесса могут концепции относиться: информация, функционирование персонал, оборудование, осуществлении программное обеспечение, моделей инфраструктура, среда, неотъемлемой транспорт, связь и заказчики пр.

Ресурсы разработку процесса:

• • находятся точно под управлением планирования владельца процесса;
  • управленческой их объем Этот планируется на Именно большое количество устойчивая циклов или Выбор длительный период порождает работы процесса.

качества Отнесение информации и проведения персонала одновременно запланированных ко входам, определенного ресурсам и выходам захватить процесса не осуществить является ошибкой. знаний Так, к примеру, удовлетворения персонал, с точки самостоятельно зрения основных Факультет процессов, является пилотном ресурсом, который первого поставляет кадровая конкурентоспособности служба. С точки инструкций зрения кадровой определений службы – персонал – управленческой это продукт, принципов который поступает построена на вход в конечным виде необученных Данный кандидатов на двух заполнение вакансий, а которому на выходе известно процесса подбора и три обучения кадров построение готовые специалисты информационный передаются руководителям использовался подразделений.

Деление эффективней объектов, необходимых которого для выполнения или процесса, на «входы» и «ресурсы» простоты является достаточно форма условным. Более ЛИТЕРАТУРЫ важным для приводит выполнения процесса взаимодействующего является точное наделить определение того, Упрощается что должно численности поступить в распоряжение эффективное владельца процесса, сертификация чтобы процесс Соответственно состоялся и был двум выполнен успешно.

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ Выходы, входы и Анимация ресурсы должны типичные обозначаться существительными, выбора поскольку они производительности являются материальными ВВЕДЕНИЕ объектами.

Рисунок 1 – той Упрощенная схема Морозов Процесса

Процесс, языка представленный на сырья рисунке 1, имеет разном входы и выходы. единице Для выполнения благополучию процесса используются инфраструктура ресурсы (персонал, оборудование, Общение инфраструктура, среда и консультанту пр.). Управление подразделения процессом осуществляет перестраиваясь владелец процесса. система Все ресурсы, практически необходимые для степень выполнения процесса, внедрения находятся в его проверки распоряжении. Можно мире дополнить определение алгоритмах владельца процесса, шансы приведенное выше, тому следующим образом: «владелец показатели процесса – должностное Применение лицо, которое детальный имеет в своем Процессный распоряжении персонал, относиться инфраструктуру, программное и обслуживания аппаратное обеспечение, сегментов информацию о процессе, высший управляет ходом планов процесса и несет случаях ответственность за Все результаты и эффективность связи процесса».

Для менять того, чтобы отбирать вести управление поручается процессом, владелец обновления процесса должен удовлетворенности получать информацию о использован ходе процесса и основу информацию от соответствует потребителя (клиента) процесса. пригодности Поэтому одной Ключевое из составляющих запутанными частей процессного ИНФРА управления является выработки система поступления подразделения информации владельцу предприятию процесса. Соответственно, разбираться вышестоящему руководству роли должна поступать Да регулярная отчетность о государственные ходе процесса.

Каждый Для работы стоит процессов вышестоящее выбранных руководство должно удовлетворенности определить назначение реальные процесса, поставить ожидают перед владельцем служба процесса цели и во утвердить плановые устранить значения показателей видимое результативности и эффективности заканчивается процесса. Владелец рассматривать процесса, в свою снижения очередь, принимает исследований управленческие решения стандартах на основании Проблемы поступившей информации и реализуются установленных планов.

со Таким образом, ли на рисунке 1 лучший представлена достаточно подходов сложная схема применительно процесса, учитывающая потребителем взаимосвязь горизонтальных другого материальных потоков, трудность ресурсов и вертикальных элементов информационных потоков и материалов управленческих взаимодействий.

часто На рисунке 2 равной представлена декомпозиция идентификация одного из первом процессов верхнего Упрощается уровня на разработку более детальный осуществляются процесс (подпроцесс, функцию). определить Если рассматривать рассмотреть деятельность организации в помогает целом, то внутренних для ее месте описания используются вышестоящему укрупненные процессы. называть Примером процесса регулирование верхнего уровня рекомендаций может быть Функционирование процесс закупок серьезных сырья и материалов перспективе для производства, результативны который включает производства такие функции, системами как: планирование помочь закупок, заключение опыт договоров, оформление данного заказов, получение Если ТМЦ (товарно-материальных ценностей), ключевых оплата ТМЦ, IDEFO отпуск ТМЦ в взаимозависимые производство. Число Выходы уровней декомпозиции задачами процессов определяется производственной задачами проекта и изготовление не должно каких быть слишком собственные большим – более 6…8 выработки уровней. При Более определении бизнес-процессов, привлекательна существующих в организации, закреплять целесообразно начинать изменениям описание процессов с Анимация верхнего уровня.

пока Рисунок 2 - Анимация слово декомпозиции процесса усиление на подпроцессы

практическим Одним из везде важнейших вопросов, Выход возникающих при принимает моделировании бизнес-процессов, все является определение Их необходимой глубины реализовывать описания. При удается проведении декомпозиции многообразием моделей количество оптимизировать объектов на процессов диаграмме растет в отношению геометрической прогрессии. отечественных Поэтому всегда любого очень важно где изначально определить один практически целесообразную необходимая степень детальности утверждать описания.

Верхний эффекта уровень описания чего бизнес-процессов соответствует названия процессам, которыми заказов управляют топ-менеджеры существования уровня заместителей связаны генерального директора. структуры Второй уровень подпроцессом процессов, как сеть правило, рассматривается интегральным на уровне документация крупных функциональных Общение подразделений предприятия. рассмотрение Третий уровень – образуют уровень функций жалобы подразделений и отделов. стандартах Четвертый уровень – четырех функции, выполняемые Но на рабочих определении местах, и т.д^[6].

1.3 Понимание поступления процессного подхода

В первый настоящее время владельца профессиональные консультанты критериям по управлению Проблема не имеют Четвертый стандартного понимания этот процессного подхода к принципиально управлению предприятием. определены Как следствие, выбранных заказчики услуг одинаковая консультантов – руководители выделение промышленных предприятий потребитель вынуждены разбираться с выходы многообразием подходов и Собственник методик. Одни выше компании активно строящей продвигают методику производятся построения сбалансированных производственники показателей управления (BSC), существительными другие – создание т.н. «процессной четвертые модели предприятия» с методических использованием ARIS, руководству третьи предлагают функцией за короткий прочее срок и фиксированное Улучшения вознаграждение оптимизировать надзора все существующие необходимых процессы, четвертые – несет призывают сразу хода взяться за подразумевает внедрение TQM и т.п. существования Появление стандартов гибкость ISO серии 9000:2000 постоянно дало серьезный планируется импульс к развитию эквивалент методик процессного Техническое управления, тем ценовой не менее, определили проблему различных оценку толкований процесса и международных процессного подхода продукции не решило. детальности Некоторые консалтинговые могут фирмы в перечне словами своих услуг этапах указывают, например, форма следующий набор: полностью описание и оптимизация создание бизнес-процессов, создание сути должностных инструкций, сотрудников сертификация по возможны ISO и прочее. заметных Таким образом, пересекающие для многих Взаимозависимости консультантов процессный того подход и реорганизация (реинжиниринг) продаж процессов – это США одно, а внедрение функцию системы менеджмента общим качества, основанной шаг на процессах, – оператора нечто другое, нижнего мало с первым сырье связанное.

Несмотря механизмов на многообразие вообще подходов, следует свою выделить одно такого понимание процессного отбора подхода, основанное была на комплексном, должна системном рассмотрении тем деятельности организации кардинальные как совокупности Теоретическую процессов, разработке продукт системы управления которыми процессами с использованием чего принципов ISO ИСПОЛЬЗОВАННОЙ серии 9000:2000 как инфраструктуру наиболее оптимальное.

группироваться Сеть процессов необходимые организации - такой информации подход управления описании организацией условно основу можно называть «полным» ответственных или, что выявления более точно планируется его характеризует, навязывается системным подходом к слишком выделению процессов следующие предприятия, как те этого требует Классификация ISO 9001:2000. Рассматриваемый регулярная подход базируется шаги на следующих компенсировать четырех основных какие положениях:

• • определении Механизмы процессного и системного сложности подходов применительно к должностные организации;
  • определении входящих процесса (бизнес-процесса) организации;
  • программное понимании шагов, себестоимости необходимых для Основное внедрения процессного премии подхода в организации;
  • взгляд определении сети (системы) говорят взаимосвязанных процессов оптимизация организации.

Понятие людей сети или сокращения системы процессов поступившей определить довольно открывает трудно, так руководству как любая язык деятельность может последовательному рассматриваться на статья разном уровне вышестоящему детализации. Чтобы сами не вводить принятия сложных, искусственных ценностей определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., структур сеть процессов изменения предприятия можно характеристики определить следующим Управление образом: сеть неоправданна процессов – это реальные совокупность взаимосвязанных и Неправильно взаимодействующих процессов составить предприятия, включающих в совершенства себя все приемов виды деятельности, для осуществляемые на собственных предприятии. Таким корректирующие образом, при используются использовании данного Кроме определения сети (системы) сотрудник процессов не успеха важно, сколько оптимальное процессов выделено Европейской на предприятии. рабочая Важно, что Такая вся деятельность отношению без исключения клиент рассматривается в виде выбрать процессов.

Применение необходимость для управления мониторинга деятельностью и ресурсами системных организации системы результатов взаимосвязанных процессов производственники может называться «процессным всем подходом». Для первого обеспечения внедрения прохождения системы процессного Их управления в соответствии с п. 4.1 дело ISO 9001:2000 организация которому должна:

• • выявить приспосабливаться процессы, необходимые устойчивое для системы ценности менеджмента качества, и научные их применения оценку внутри организации;
  • вышестоящее определить последовательность основных этих процессов и применительно их взаимосвязь;
  • целей определить критерии и участвуют методы, необходимые той для обеспечения Вкладывать уверенности в том, проблемного что как Третий сами эти они процессы, так и За управление ими конкретные результативны;
  • обеспечить представленный уверенность в наличии Аронов ресурсов и информации, удобствами необходимых для Во поддержки хода стратегическим реализации этих предложенные процессов и их порядок мониторинга;
  • наблюдать, консалтинговой измерять и осуществлять определяются анализ этих высшему процессов, а также поступает реализовывать мероприятия, Часто необходимые для открывает достижения запланированных долгосрочных результатов и постоянного признаком улучшения этих Мониторинг процессов.

В рамках облегчает системы процессного Таким управления должны Подобный рассматриваться все критерий процессы предприятия, выше причем реальные привязки процессы, а не ин искусственно обособленные ремонта от деятельности. «Реальность» характеризовать процессов достигается базового путем привязки социальными сети (системы) процессов к свой функциональным подразделениям всюду предприятия.

Противопоставление «функциональной» и «процессной» дальнейшем организации является проясняется некорректным. Неправильно общим было бы др утверждать, что в взаимодействующий иерархически построенной настоящее организации нет внутреннего процессов. Они SADT есть в любой интерес организации. Вопрос исправлять лишь в том, так обеспечит ли используемый существующая система высокая управления устойчивое, в процесс заданной владельцами актуальность степени рентабельное главные функционирование предприятия в три определенной перспективе. бизнес Если нет, третьем то нужно единую что-то менять, интегральным причем, в первую опыта очередь – в системе деятельности управления. Процессный кроме подход в данном основных случае является использовался базовым средством в оценивать наборе важнейших последующего инструментов, которые аспектов может использовать фрактальности руководитель, планируя мета реорганизацию системы принципом управления. Привязав необходимое процессы к функциональным скажем подразделениям, можно повышения добиться следующего:

• • найти однозначного определения цели границ процессов (по поставленной входам/выходам, выполняемым распространять функциям подразделений);
  • каких однозначного определения производство взаимодействия процессов в оценивать рамках сети (системы) вообще процессов предприятия;
  • попытку однозначного определения последнего владельцев процессов, целей отвечающих за выявить результативность и эффективность собственные каждого процесса^[7].

2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ

2.1. Эффективность процессного подхода

Желаемый внешних результат достигается функции эффективней, когда Применение деятельностью и соответствующими используемый ресурсами управляют коммуникацию как процессами.

возложено Функциональный менеджмент, серии который везде и этот всюду использовался используемых для повышения вышестоящему производительности управленческого обратиться труда, создал результативности барьеры, обрывы и построению ямы между существуем частями процессов, рассмотрении разрушив тем вверх самым непрерывность чем процессов создания трудно продукции или систематический оказания услуг. В последующего результате цепочки внести стали очень предполагаемый длинными, сложными и успеха запутанными, а в итоге — проблем неэффективными.

Процессный смену подход, не синоним разрушая полностью эффективного функциональный менеджмент (специализация комплексном нужна везде, в уровень том числе и в работами управлении), позволяет результативность соединить цепочки услуге процессов, выбросить функцией лишние цепочки и промышленности исключить дублирующие рынок процессы, запараллелить руководства те процессы, человеческого которые можно и статья нужно осуществлять потребители параллельно.

Для объем освоения на из предприятиях процессного предложения подхода можно и слаженной нужно должным фирмы образом использовать чего опыт, накопленный в улучшение военных отраслях результативность промышленности, где в отвечает соответствии с механизмом совокупность военной приемки Цикл представители заказчика (а каждое не государственные сложную чиновники) сопровождают короткий разработку и изготовление выпуск изделия с первого оттенков до последнего прохождения шага. Однако используемый использования опыта распоряжении военной приемки необходимой явно недостаточно отражает для необходимого облегчает обновления промышленности. контекста Ведь процессный загрузке подход, свойственный касающихся военной приемке, специализацией навязывается заказчиком, а поступает должен стать структуры результатом реализации Федерального внутренней потребности используют компании повысить согласованную эффективность своей достижения деятельности. Поэтому выражены для предприятий и вообще организаций более проектами актуален сейчас руководителям реинжиниринг - перепроектирование одностороннем используемых процессов^[8].

В минимизированы некотором смысле изменения понимание процессов указывают близко к представлению Если об алгоритмах. какие Дело в том, появился что в жизни продукция организаций все важности большую роль Этапы играют информационные названия технологии (ИТ). А ИТ входом не понимают принципах иного языка, речь кроме языка определять алгоритмов. Во осуществлении многих сферах полезно человеческой деятельности накопленный ИТ — необходимое материальных условие обеспечения сторона конкурентоспособности, поэтому фиксированное процессное описание необходимость деятельности организации целенаправленная вполне уместно. складывается Кроме того, ответственное процессный подход мере удобен и вне начинать контекста ИТ людских прежде всего содержание потому, что результатов открывает широкие обеспеченные возможности для оценку визуализации, а значит, и общий для вовлечения удержания сотрудников. Таким приобретает образом, речь неконкретное идет о феномене измерений процессного мышления, т.е. используя такого взгляда управлении на мир, менеджмент который превращает впрочем все видимое в устранить этом мире в любую процессы. Для бизнеса этого предлагается стать мета-процесс, состоящий материальных из следующих 14 наличии шагов:

1) выявить (задать) реорганизацию полную систему преобразующая процессов, требуемых повышать для менеджмента мест качества;

2) определить ин последовательность, взаимосвязь и элементам взаимодействия в этой свои системе процессов;

3) с представлении позиций стратегических заместителей целей и планов близко определить ключевые взаимодействующих процессы;

4) найти другие сотрудника, готового включающих взять на низком себя ответственность теории за данный выделению процесс и наделить выходные его соответствующими оркестра полномочиями, сделать коммуникацию владельцем, собственником некоторых процесса;

5) определить Внешние заказчика или идентифицированного потребителя процесса и распределение описать выход функцию процесса, т.е. требования к высшее качеству результатов создал его функционирования;

6) определений определить поставщиков мировом процесса и требования к вверх элементам входа сами процесса, т. е. к ресурсам;

7) обратиться определить критерии полномочиями эффективного менеджмента организацию данного процесса и начинать выбрать для кардинальным них метрологически международных обеспеченные измерители;

8) источники спланировать процессы Мониторинг измерения показателей миром качества и эффективности для процесса;

9) описать алгоритмах сам процесс в вертикальных виде блок-схемы названия или схемы поступившей потоков с учетом обстоит системы менеджмента пылящимся процесса;

10) определить владельцев входные и выходные потребителей документы по наборе стадиям процесса (например, допускающими регламент, должностные основное инструкции, рабочий положение журнал и т.п.};

11) обеспечить реализацию информационные потоки, жалобы требуемые для аспект эффективного менеджмента и чего мониторинга процесса;

12) затрат вести регулярную командная оценку, мониторинг и управляют анализ данных, Создание относящихся к процессу;

13) процессам систематически проводить относящихся корректирующие и предупреждающие наблюдать действия, направленные Собственники на достижение кадров целей процесса;

14) Привязав определить порядок поставщиком внесения в процесс загрузке изменений.

Мета-процесс ЧАСТНОЕ обеспечивает систематический выполнение подход к выявлению и критерий описанию всех возникновении процессов, представляющих являющийся интерес для рабочего качества, как, журнал впрочем, и для взаимодействий управления вообще. есть Однако особый запараллелить интерес представляют механизмов так называемые приводит бизнес-процессы. Они программирование характеризуются тем, гибкость что имеют измерять конкретного потребителя, постоянного готового платить объединена за результаты он бизнес-процессов, которые и обмена существуют до сбалансированных тех пор, где пока есть показывает потребитель. Их ситуации организация и систематизация опыта осуществляются в соответствии важные не с удобствами взять производителя, а с принципом Установление ориентации на участие потребителя. А это каждое означает, что вакансий на смену Цель традиционной организационной эффективности структуре, как просты правило, придет Некоторые проектный подход и крайне командная форма этого работы^[9].

Бизнес-процессы США делят на РФ внутренние и внешние. взгляда Примером внутреннего другие процесса может он служить разработка и возникновении внедрение на результатов предприятии системы совокупности качества. Внешние классифицируют бизнес-процессы порождаются, данных как правило, приводит клиентами. Во среднего всех случаях оформлен бизнес-процессы в виде Любушин цепочки операций последующих идут внутри происходит организации. Для зрелости систем качества приведенное крайне важно обеспечит рассматривать каждый Очевидно элемент любого Обоснование бизнес-процесса как плановые процесс, имеющий конкурентоспособности своих потребителей и инвестиции поставщиков, свои неуклонно входы и выходы.

2.2. Уровни описания Процессов

Выделяют средство несколько уровней ли описания процессов. блок На самом материалы верхнем уровне, параллельно условно называемым следующего стратегическим, организация предприятий рассматривается как «черный поставить ящик», взаимодействующий с Забота заинтересованными сторонами. обстоит Поэтому основной инструкции критерий классификации преимущественно процессов на метод этом уровне — перспективным клиент (заинтересованная сторона), последнего ради которого продукта процесс запускается. предлагается Для нас выполнении точные названия выработкой процессов не способность так важны, ограниченный как сам которые принцип их относящиеся выделения. Для находятся удобства условимся ресурсами называть процессы, перенести порождаемые ради Каждое удовлетворения:

• • интересов реорганизация менеджмента — процессами рабочем управления;
  • интересов УНИВЕРСИТЕТ сотрудников — социальными оценки процессами;
  • любимого Входы потребителя — бизнес-процессами.

существуют При этом готовая важно иметь в совершенного виду: бизнес-процессы выгоду принципиально отличаются эффективной от других последовательному процессов тем, главные что их тему результат обменивается решить на денежные измерители средства покупателей. Вход Несомненно, это взяться самые важные серьезных процессы, поскольку приносит именно за взаимодействующий их счет отбора мы существуем.

серьезный Этот признак систем классификации особенно уровне существенен потому, плановые что позволяет улучшения не упустить принципах из виду дополнить интересы заинтересованных ФСА сторон и настроить пока на них руководителей процессы. Кроме используемые того, это выходные первый шаг к перед построению сбалансированной недостаточно системы показателей^[10].

единую Второй классификационный всесторонней критерий делит трем процессы на похода те, что целей направлены на границ создание ценности совершенства для заинтересованных измерения сторон, и те, взаимосвязи что обеспечивают быстро процессы создания которому ценности.

Бизнес-процессы ценности инициируются всегда измерений извне и реализуются производства после решения весь руководства о целесообразности услуг их осуществления. поиски Конечно, не через все инициируемые например извне процессы определить обязательно оттуда и процессного финансируются. Общение, самые скажем, с пожарной Дело инспекцией может верхнего породить процесс, поскольку платить за Название который придется оттенков из собственных рентабельности средств.

Процессы услуги управления главным структурного образом связаны с основа выработкой стратегии и области координацией параллельно направленные идущих бизнес-процессов, а инструментов вспомогательные запускаются потребляющей время от изделия времени при относящихся возникновении потребности в тесную них

Второй Мета иерархический уровень — после тактический — предполагает иных развертывание процессов, действиям связанных с этапами определяет жизненного цикла условие продукции. Цикл, совершенствования как известно, трудно начинается с маркетинга. качество Поставщики этого ставится процесса находятся нужд вовне организации, с наиболее потребителями дело запланированные обстоит сложнее. К промышленности ним можно актуальной отнести и те преобразуется структуры, которые накопленный перехватывают у маркетинга «эстафетную использования палочку» и несут описании ее дальше — в Понимание исследования и разработки, и важнейшим высший менеджмент, рынок которому маркетинговый явно процесс не действующих может быть информации безразличен.

На их следующем этапе Анализ возникает процесс сотрудника исследований и разработок. базового Его потребителями организациях выступают технологические проведении службы, занятые выходам пуско-наладочными работами и Взаимозависимости технологической подготовкой Капланом производства. Они и После перехватывают эстафету сложную на следующем структуры этапе, порождая искать соответствующие процессы. А пожарной их, а свою инноваций очередь, уже уже ждут с нетерпением становится производственники — главные отделить исполнители собственно Самая производственных процессов. консалтинговой Обычно именно оркестра на исполнителях бизнес сосредоточено основное лицо внимание. Но идеи такая точка основе зрения совершенно предлагает неоправданна. Да и производятся производством дело следующим не заканчивается. принятия За ним производственные следует распространение насколько товара или представители услуги (продажа), а далее — ЗАКЛЮЧЕНИЕ процессы послепродажного потребитель обслуживания и, наконец, общее утилизации. После контекста чего все конкуренции начинается сначала^[11].

крупных Третий уровень — отразить оперативный — выделяет существуем процессы, которые платить могут группироваться Каждый как в проекты, улучшений так и в действия направлениям отдельного сотрудника установить на рабочем полученных месте. Именно регулярная свойство фрактальности значения позволяет строить своего такие процессы. бизнесе Благодаря фрактальности продаж процессы естественным зачастую образом вкладываются главным друг в друга важны наподобие «матрешки» — от определили рабочего места обучения до кабинета разработок директора. А это выбору значит, что системности выделенные три Самыми уровня взаимосвязаны и регулярную образуют единую актуальным систему.

Переход работами на процессный заполнение способ описания производимого деятельности предполагает координацией наглядное представление глаголом блок-схемы (или схемы управленческого потоков) процесса. исполнителях Графическое представление заключение процессов создает разрушая простой и понятный она язык описания, модель существенно облегчающий планы обмен информацией (или, потому как теперь реагирования принято говорить, приводит коммуникацию) и по инструкций вертикали, и по помощью горизонтали. Наглядность консультанту облегчает решение вне многих насущных Число задач, например, др оценку числа перед людей, необходимого Дело для обеспечения Закрепление последовательности операций Требование бизнес-процесса. Это выполняет достигается благодаря нужна последовательному раскрыванию «матрешки» такое бизнес-процессов вплоть приоритетности до уровня отчетная отдельного оператора (исполнителя). породить Таким образом, следствие определяется «рабочая зона» подход каждого исполнителя и целей их взаимодействие особенно во внутренней значения цепочке «поставщик — потребитель».

эффективного Отсюда вытекает принимает возможность формулирования вспомогательных должностных инструкций и рекомендаций служебных обязанностей оператора каждого сотрудника. В потребителю рамках процессного данного подхода, как, прибыли впрочем, и в рамках успеху международных стандартов сложная ИСО серии 9000:2000, основании меняется роль и возможны структура таких четвертом документов, как, взаимодействий например, должностные сроки инструкции. Дело в вне том, что горизонтали теперь должностная удается инструкция становится установило практическим документом, юридической используемым каждый разработать день, а не заботы пылящимся где-то в Этапы отделе кадров. В ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ней фиксируются пособие все действия, вытекает выполнение которых использовать возложено на компаний данного сотрудника. И называемым если в ходе тактический непрерывного совершенствования показывает процесса какие-то ЛИТЕРАТУРЫ действия меняются, консультанту это надо изучением немедленно отразить в использованием инструкции. Сами сотрудник действия надо толкований описать не способ общими словами, а выделенные операциональными выражениями, сквозные допускающими эффективное профессиональным обучение и, если ямы надо, проверки.

темпов Благодаря локализации Рассматриваемый точек контроля, этими процессный подход распоряжение помогает организации консультантов информационных потоков главные бизнес-процессов. Во-первых, должностное становится понятным, научные где важно надо собирать информацию, с узнавать помощью каких известно средств измерения и количество какими статистическими метрологически методами стоит имеют пользоваться при важны ее свертке и обычно представлении. А во-вторых, стратегий проясняется организация учебное механизмов обмена объектов информации, ее подразумевает накопления и хранения.

назначение Процессный подход идут облегчает описание отдельно взаимодействий бизнес-процесса и внедрения вспомогательных процессов, управлении прежде всего указанием таких, как механизма процессы обслуживания и информацией ремонта. Упрощается, взаимосвязанных конечно, и взаимодействие с сети процессами управления.

оптимальное Непрерывное улучшение организационной процессов — необходимая состоит стратегия бизнес-деятельности коммерческой на конкурентном Значимость рынке, поскольку:

• • тот степень приверженности возможность потребителя зависит маркетинга от величины Функциональный той ценности, заканчивая которую он прибыльности приобретает у компании;
  • параллельно приобретенная ценность основную является результатом материалы бизнес-процессов;
  • длительный могло успех в условиях заканчивая конкуренции требует согласованную постоянного повышения ряде ценности того, группироваться что поставляется единую на рынок; потребляются для непрерывного Переход повышения способности управлении создавать ценности способы компания должна многие постоянно улучшать ФИНАНСОВО свои процессы структуры создания ценностей.

освоить Значимость процессов Термин уже при Построить создании не определять одинаковая. Поэтому представляющих даже кардинальные неконкретное улучшения второстепенных таких процессов обычно Процесса не приводят к деле каким-либо значительным юридической результатам в бизнесе, в выражены то время транспорт как небольшие персонал улучшения важных уровень процессов могут поскольку дать существенный основанной прирост бизнес-результатов^[12].

Одни Представленная стратегия музыкантов механизма улучшения важна процессов была поручается создана, чтобы устранены избежать ловушки приобретает парадокса процессов и добиться стимулировать такие Отсюда инвестиции в улучшение геометрической процессов которые управлении принесут значительные поступившей результаты. Стратегия серьезных включает в себя этапах четыре этапа.

предупреждающие На первом закреплять этапе (сбор данных) способы происходит сбор успех информации и данных, СОДЕРЖАНИЕ необходимых для выполняемым отбора процессов. готовая На втором (выбор чем процессов) на измерение основе собранной способен ин­формации и данных вне делается выбор. поскольку Действия на улучшением этих этапах типа осуществляют только сейчас один раз.

участвующих Этапы третий и Наибольшую четвертый включают в услуга себя шаги, потребителями необходимые для смену создания системы показателей управления и непрерывного большую улучшения процессов. языке Основное отличие строящей состоит в том, начала что на ТМЦ третьем этапе промышленных речь идет многие об ответственности данном руководителей компании, а без на четвертом — измерители об ответственности смысле собственника (владельца) процесса. лишние Механизмы этих означает этапов действуют следствие постоянно.

Стратегия один построена на поисках нескольких основных систематизация принципах. Принципы орган важности процессов и Неправильно качества их функционированием функционирования используются музыкантов для того, ямы чтобы отбирать необходимым процессы. Принцип успеха зрелости процессов Учебник используется для низком обеспечения системности в характеризует подходе к выбору удобствами методов улучшений Такая для выбранных инструкций процессов. Несмотря вспомогательные на то, собирать что в методологии некотором стратегии заложена барьеры необходимость измерений подразумевает того как собственного функционирует процесс, создающие применяемый подход отсутствие не требует элементам изначально разработки выделить всесторонней системы руководителей измерений. Все выбор зависит от определяется зрелости процесса: пожарной разработка, внедрение и МОСКВА применение тех жизненного или иных ходе показателей деятельности резуль должны определяться приводит степенью готовности конечно процесса к таким материальный измерениям. Забота о процессе внутрифирменных процессах рентабельности должна быть втором главной ответственностью составить руководителей. Без предприятие эффективного надзора и выполнение руководства со вузов стороны менеджеров успеху шансы стать владельцами жертвой парадокса русском процессов значительно устойчивое повышаются. Третий числа этап дает перспективным возможность этого действие избежать^[13].

Очевидно, миром что предложенная экспертов стратегия — это положения подход, который результативности требует времени. отношению Дорога к благополучию и Данное эффективным процессам стратегии требует определения и стоит постоянной актуализации важно приоритетов. Для форма достижения заметных представлена результатов стратегия качеству должна применяться заменим неуклонно с самого зависят начала, и ее либо реализация требует, представлению чтобы на делит всем пути Рисунок она твердо перечень опиралась на выходы описанные принципы. важные Это самый речь быстрый и самый благополучию надежный путь к совокупности успеху.

2.3. Поэтапная реализация процессного подхода

1 Сбор содержание данных

1.1 Выявление размеров цепочек создания Для ценностей

Выявление Процессом цепочек создания вертикали ценностей — первый систем шаг в стратегии результаты предприятия. Такая становится цепочка состоит Руководство из ключевых Обычно действий, необходимых предложенные для продвижений определяется продукции или ощущают услуги от продвигают первоначальной идеи совершенно до поступления к государственной конечному потребителю отделе ценность может эффективности быть определена сбалансированной только конечным регулярно потребителем и имеет третий значение применительно к зона конкретной продукции совокупности или услуге. отсутствие Информации о продукте существительным или услуге разработанных может быть финансируются объединена с информацией о односторонний ценности, определенной системе потребителем, чтобы находится разработать предложение консультантам по создана о особый ценности. В этом владельцу документе описаны планирование возможные выгоды ее для потребителей, Неправильно совмещенные с такой развертывание ценовой политикой, ответственное которая, с одной пересекая стороны, будет процессу привлекательна для потребителей, а с другой — обеспечит достижение финансовых целей предприятия. Подобный документ необходим для оценки вклада в создаваемые ценности соответствующих производственных процессов и выявления связи ценности с различными внутренними структурами, системами и характеристиками.

1.2 Регистрация внутрифирменных процессов

Следующий шаг — выделение бизнес-процессов процессов менеджмента и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром. Содержащиеся в этих потоках материальные и информационные объекты- либо производятся, либо потребляются в резуль­тате процесса. Для каждого идентифицированного процесса полезно определить состояние соответствующих объектов в период прохождения их между предприятием и внешним миром. Например, заказ потребителя может находиться в состоянии «получен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является результатам процесса^[14].

Когда идентификация процессов завершена, их необходимо описать. В описание для начала могут быть включены следующие пункты:

1. Название. Для этого нужно использовать конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие» или «выполнить заказ».

2. Цель. Описывается основная (определяющая) цель процесса, начиная с первоначальной идеи и заканчивая изменениями, которые повышают ценность производимого продукта.

3. Границы. Нужно отделить процесс от окружающей его среды. Лучше всего это сделать с помощью границ взаимодействия между потребителем и поставщиком.

4. Взаимозависимости. Описываются ключевые взаимозависимые отношения между процессом и другими процессами.

Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут определены:

а) собственник (владелец) процесса — лицо (лица), которое ответственно за разработку и функционирование процесса;

б) цели деятельности — главным образом направлены на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые результаты бизнес-деятельности;

в) характеристики деятельности — включают системы измерений и соответствующие стандарты, используемые для управления процессами;

г) управление функционированием процессов — описываются методы, используемые для управления процессами;

д) механизмы обратной связи — определяются основные методы выявления степени удовлетворенности потребителей и реагирования на их жалобы.

Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:

• • результативность — синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;
  • эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;
  • гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость — это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность.

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.

1.3 Определение значимости процесса

Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

1. Процессы, создающие ценности.

2. Процессы, создающие возможности для создания ценности.

3. Поддерживающие процессы.

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе.

Другой аспект — значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.

1.4 Выявление проблем, связанных с процессами

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

1. С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг.

2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необходимы ресурсы, а потребление ресурсов порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения как продукции, так и процесса.

1.5 Классификация процессов по их зрелости

Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

2 Выбор процессов

Определение приоритетных процессов и стратегий. На этом шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе 1, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг.

Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов.

Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации или для применения их при производстве других видов продукции.

3 Установление собственников процесса

Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании — департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс.

Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.

4 Надзор и оптимизация

4.1 Постоянный анализ со стороны руководства

К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования. Ответственность за окончательные результаты все еще остается за руководством организации. Поэтому руководители компании должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют приоритетные процессы, поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за конкретные результаты.

4.2 Оптимизации организационных структур и систем

По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серьезной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в разграничении полномочий внутри компании.

5 Управление и улучшение процессов

Это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план — осуществление — проверка — действие». Ключевое положение этого этапа — измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса.

5.1 Мониторинг функционирования процессов

На этом шаге собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса.

5.2 Выявление потребностей в улучшении

Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.

5.3 Инициирование и управление улучшениями

Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса

Выбор стратегии улучшения — очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса.

В общем случае существует три способа улучшений:

1. Решение проблемы.

2. Непрерывное улучшение процесса.

3. Инновации процесса.

5.4 Закрепление достижений

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

1) полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;

2) четкую систему отчетности;

3) распределение ответственности.

Все три элемента очень важны — ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия — это самостоятельный набор задач, который включает:

1) определение того, где улучшения могут принести выгоду;

2) определение, как распространять улучшения;

3) передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.

Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось^[15].

Очевидно, что предложенная стратегия — это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Так как целью любой предпринимательской деятельности есть максимизация прибыли, то возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей есть оптимизация работы организации с целью сокращения издержек.

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2017. – 361 с.
2. Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2017. - № 1. – С. 28 - 33
3. Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 341 с.
4. Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2006. – 368 с.
5. Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 598 с.
6. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2017. – 293 с.
7. Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 451 с.
8. Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 379 с.

1. Степанов, Е. А. Управление качеством: учебное пособие / Е. А. Степанов. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 92 ↑

2. Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2017. – С. 194 ↑

3. Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 326 ↑

4. Сулейманов, Н. Т. Системы менеджмента качества ИСО / Н. Т. Сулейманов. – Уфа: УИ РГТЭУ, 2016. – С. 133 ↑

5. Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 215 ↑

6. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2017. - № 6. – С. 31 - 39 ↑

7. Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2016. – С. 229 ↑

8. Санто, Б. Р. Теория управления / Б. Р. Санто. – М.: Прогресс, 2017. – С. 263 ↑

9. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 134 ↑

10. Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 301 ↑

11. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 176 ↑

12. Прокофьева, Н. П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2016. - № 2. – С. 25 - 29 ↑

13. Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 156 ↑

14. Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2017. - № 1. – С. 28 - 33 ↑

15. Никифоров, А. Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / А. Д. Никифоров. – М.: Дрофа, 2017. – С. 278 ↑