Пример проекта и команды для его реализации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Еще не давно существования понятия «проект» было ограничено в основном технической сферой: его использовали, как правило, в строительстве (проект дома, завода, вокзала и др.). Сегодня это ключевое понятие современной науки управления, для которое проект это способ организации деятельности, открывает огромные возможности для воплощения самых смелых идей и достижений самых грандиозных результатов. Именно поэтому управления проектами важнейший инструмент современного менеджмента.Проектный метод управления - это метод, позволяющий повысить эффективность любой деятельности. Актуальность работы заключается в том, что управление проектами - одно из самых древних и уважаемых достижений человечества.

Цель курсовой работы - систематизировать, расширить и закрепить теоретические знания, познакомиться с современными методами управления проектами.

Объектом исследования является проект ООО Издательский дом «Сократ».

Предметом исследования является ООО Издательский дом «Сократ».

Для достижения поставленной цели, необходимо решить такие задачи:

1. Раскрыть сущность проекта, изучить его основные характеристики и виды.
2. Определить цель, задачи управления проектами.
3. Охарактеризовать проект ООО Издательский дом «Сократ».

В курсовой работе были использованы такие методы: анализ и синтез, дедукция, аналитический, сканирование, обобщение и классификация.

Структура курсовой работы: введение, основная часть, заключение и список использованной литературы.

РАЗДЕЛ 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

• 1. Сущность проектной деятельности: понятие, основные характеристики, классификация проектов

В современном понимании понятие «проект» толкуют так:

• это деятельность, мероприятие, предполагающее выполнение комплекса определенных действий для достижения определенных целей (получение определенных результатов); близкие по смыслу термины - "хозяйственная деятельность", "работа (комплекс работ)";
• это система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для выполнения определенных действий или таких, которые описывают эти действия.

Проект - комплекс специально организованных ограниченных во времени, бюджете действий, мероприятий, или усилий, направленных на создание уникального продукта (товары, услуги или иные результаты) определенной качества.^[1]

Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат в результате реализации проекта.^[2] Цель проекта - это желаемое и возможное состояние, необходимое и достаточное для удовлетворения потребностей.^[3] 

Как процесс - цель отражает причину существования проекта и принятую тенденцию его развития. Проекты направлены на достижение определенных результатов - иными словами, на достижение цели. Именно эта цель является движущей силой проекта, и все усилия, предпринимаемые в его планирования и реализации, направлены на ее достижение.

Как явление - цель определяет конечную стадию создания продукта (товар, услуга или другие результаты). Цель может быть разделена на более мелкие (иерархия целей). Каждая цель должна формировать не менее две задачи.^[4] Целевые требования к проекту:

• реальность - основывается на достижимых целях, имеющихся ресурсах в реальном времени; 
• гибкость - предусматривает возможность изменения целей и / или алгоритма достижения целей при изменении внутренних или внешних условий; 
• устойчивость по эффективности к возможным ошибкам; 
• должен содержать механизм реализации; 
• должен предусматривать механизм верификации и контроля за выполнением.

Управление проектом - применение знаний, умений, навыков (компетенций) методов и инструментов к работам проекта с целью обеспечения соблюдения требований проекта.

Управление проектом, включает^[5]:

• определение требований; 
• решение проблем, удовлетворения различных потребностей и ожиданий заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
• сбалансирование конкурирующих ограничений проекта, таких как: содержание; расписание; бюджет; ресурсы; качество; риски и тому подобное. 

Управление проектами реализуется путем:

- управление проектом на заказ (основная деятельность - выполнение проектов на заказ);

- "управление через проекты" - использование проектной методологии для управления операционной деятельностью предприятия.

Заинтересованные стороны проекта - лица, группы лиц или организации, которые принимают активное участие в проекте, и / или способны влиять на проект, его результаты или членов команды проекта, и / или чьи интересы могут положительно или отрицательно нарушаться в ходе выполнения или в результате завершения проекта. 

К заинтересованным сторонам проекта относятся^[6]:

• Заказчик / пользователь. Лицо и / или организация, которые будут использовать продукт проекта.
• Спонсор / Инвестор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы - деньгами или в натуральном выражении - для проекта. 
• Исполняющая организация. Предприятие, сотрудники которого непосредственно участвуют в выполнении проекта. 
• Продавцы / деловые партнеры. Продавцы / агенты, поставщики или подрядчики - это сторонние компании, заключившие договор на оказание отдельных товаров / элементов или услуг, необходимых для проекта.
• Проектный офис - это структурное подразделение, предназначенное для выполнения управленческих функций, решения задач связанных с управлением проектами.
• Функциональные руководители. Функциональные руководители являются ключевыми лицами, которые играют руководящую роль в рамках административной или функциональной деятельности предприятия (отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок и т.д.). 
• Менеджер проекта - лицо, назначенное (на основе заключенного контракта) исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта.^[7] 

Свою профессиональную деятельность менеджер проекта строит на:

• компетенциях - что менеджер знает об управлении проектами; 
• результативности - что менеджер способен сделать или достичь, применяя свои компетенции в управлении проектами; 
• личных качествах - профессиональные, поведенческие и психофизические характеристики образа личности менеджера проекта во время выполнения проекта или связанной с ним деятельности. 

Основные обязанности:

• разработка плана управления проектом и всех сопутствующих составляющих планов; 
• обеспечение надлежащего выполнения проекта с точки зрения сроков и бюджета; 
• выявление, наблюдение и реагирование на возникающие риски; 
• предоставление своевременной и точной отчетности по системе показателей проекта.

Сама сущность проектов определяет сложность их воплощения в жизнь.^[8] Проекты требуют выполнения многочисленных задач, жестко или гибко взаимосвязанных: некоторые промежуточные задачи не могут реализовываться, пока не завершены другие задания; другие задачи должны выполняться параллельно и т. п. Если нарушается синхронизация выполнения разных задач, весь проект может оказаться под угрозой невыполнения.

Проекты выполняются в течение определенного промежутка времени (хотя иногда руководителям проектов, отстаивающих выполнения начальных графиков, кажется, что проект не будет завершен никогда) и имеют более или менее четко очерченные начало и окончание. Проект считается завершенным, когда достигнуты его основные цели.^[9] В ходе проекта значительные усилия направлены именно на то, чтобы его было завершено в намеченный срок. В этом помогают графики, где указывается время начала и окончания работ, которые предусмотрены проектом

Проектная деятельность, направленная на получение определенного результата в заданный промежуток времени, не может обойтись без использования определенных ресурсов (материальных, человеческих, финансовых). Поэтому неотъемлемой чертой проекта является наличие бюджета, выделяемого на обеспечение ресурсных потребностей финансирования проекта, соответствуют его масштабам, содержанию и срокам выполнения.

Проекты - это в определенной степени неповторимы и одноразовые мероприятия.^[10] В то же время уровень уникальности может значительно колебаться в зависимости от особенностей проекта. Скажем, если речь идет о возведении пятидесятого дома в стиле «стандарт» по программе жилищной застройки, то уровень уникальности этого проекта достаточно скромен. Базовые элементы такого дома идентичны элементам тех сорока девяти домов, которые были возведены ранее. Однако основные элементы уникальности могут отражаться в специфике земельного участка, где располагается дом, в решении наладить новую систему отопления и вентиляции или в необходимости работать с новой бригадой специалистов и т.д.

Рассмотрим самые известные международные ассоциации и организации, которые занимаются стандартизацией проектной деятельности. К ним относятся^[11]: 

• Институт управления проектами (ProjectManagementInstitute, PMI) - неприбыльная организация, объединяющая более 290 тыс. Членов. Наибольшим достижением этой организации является разработка сертификации специалистов в области управления проектами.
• Международная ассоциация по управлению проектами (InternationalProjectManagementAssociation, IPMA) - неприбыльная профессиональная ассоциация, объединяющая более 50 национальных ассоциаций. 
• Ассоциация по управлению проектами (AssociationforProjectManagement, АРМ) - независимая национальная организация Великобритании в области управления проектами, которая была создана в 1972. Эта ассоциация занимается разработкой стандартов оценки компетенции менеджеров для управления программами и портфелями.
• Ассоциация по управлению проектами Японии (ProjectManagementAssociationofJapan, PMAJ) - неправительственная организация, которая призвана создать уникальный японский подход к управлению проектами. В рамках этой ассоциации был создан комитет по инновационному развитию, который в дальнейшем разработал стандарт проектной деятельности под названием «Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях».
• Международное объединение по разработке стандартов управления проектами (GlobalAllianceforProjectPerformanceStandards, GAPPS) - неприбыльная организация, объединяющая волонтеров с целью разработки 14 квалификационных стандартов для проект-менеджеров. Путем публичного обсуждения эта организация создала и усовершенствовала ряд стандартов. Самым известным является «Стандарт оценки практической компетенции менеджеров программ».
• Межгосударственный совет по стандартизации, метрологии и сертификации (МГС) Содружества Независимых Государств (СНГ) является межправительственным органом СНГ по формированию и проведению согласованной политики по стандартизации, метрологии и сертификации. МГС признан Международной организацией по стандартизации (ISO) членами которой являются национальные органы по стандартизации государств, входящих в СНГ, и могут стать национальные органы по стандартизации других стран в при присоединении к Соглашению о проведении согласованной политики в области стандартизации, метрологии, сертификации. МГС разрабатывает и принимает межгосударственные стандарты ГОСТ. 
• Международная организация по стандартизации {InternationalStandartizationOrganization, ISO) - самая известная и авторитетная международная организация по разработке стандартов, которая была создана в 1947 г.. В ней разработано около 20 000 стандартов, которые легли в основу десятков тысяч национальных нормативных документов многих стран. Знаковым событием в 2012 г.. для развития проектной деятельности стало создание стандарта ISO 21500: 2012 «Руководство по управлению проектами» (Guidanceonprojectmanagement). В таких странах, как США, Россия и в странах Европейского Союза этот стандарт считается совершенным все предыдущие стандарты, которые использовали в этих странах. Нужно отметить, что в основу стандарта ISO 21500: 2012 положены ядро стандарта РМВОК. Однако это не означает, что первый является точной копией последнего. Наоборот, он содержит лучшие идеи и достижения проектной практики, позволяющие сократить и оставить только действительно рабочие идеи и процессы без чрезмерного их осложнения.

В управлении проектами выделяют следующие основные классификации проектов^[12]:

• классы проектов - по составу, структуре и его предметной областью (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);
• типы проектов - по основным сферам деятельности, в которых реализуется проект (экономические, социальные, технические, организационные); 
• виды проектов - по характеру предметной области проекта, продолжительностью проектов (инвестиционные, инновационные, образовательные и т.д.).

В управлении проектами необходимо различать понятия «проект», «портфель проектов», «программа», которые иногда неправомерно отождествляют.

Программа - это совокупность взаимосвязанных проектов (которые выполнялись в прошлом, тех, которые выполняются сегодня и запланированных), а также комплекс организационных изменений, объединенных общими целями и направленные на достижение конкретной коммерческой выгоды. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).^[13] Существует два типа программ:

1. первый - программа операционного типа, в которой концепция с самого начала является в определенной степени общей для всех заинтересованных сторон.

2. второй - программа создания или программа преобразования, в которой сочетание проектов, формирующих программу, встречается впервые или в организации недостаточно опыта реализации подобной программы, а ее концепция возникла из-за чрезвычайных обстоятельств.

Портфель проектов - множество проектов, программ и других работ, выполняемых в настоящее время и объединены вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей организации; комплекс с одновременно выполняемыми проектами и программы, объединенных владельцем портфеля в соответствии с его стратегических задач.

Выделяют три уровня зрелости субъектов хозяйствования, которые ввели управления проектами:

1) управления проектами;

2) управление программами и проектами;

3) управление портфелями, программами и проектами.

 Компания может перейти на новый уровень зрелости только после освоения предыдущего уровня, то есть для того, чтобы качественно управлять портфелем проектов, необходимо сначала освоить управление проектом и программой.

• 1. Управление проектами как специфическая отрасль менеджмента

Управление проектом - это процесс управления командой и ресурсами проекта с помощью специфических методов, благодаря которым проект завершается успешно и достигает своей цели.^[14] 

Применение УП является действительно необходимым и зависит от таких основных факторов, как:

• масштабы проекта, объем работ, их стоимость; 
• сложность проекта; 
• количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников проекта; 
• вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, условиях, окружении и в необходимости быстрого реагирования на них; 
• наличие конкурентов; 
• убежденность высшего руководства в необходимости специальной организационной структуры и лица, которая будет отвечать за общую работу над проектом. 

Любой маленький проект требует применения методологии УП и определения ответственного за проект.^[15] 

Применение различных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для малых и средних монопроекты. 

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят уполномоченные представители всех участников проекта для реализации функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах). 

Управление проектами предусматривает системное применение методов и инструментов управления в целях получения заданных результатов проекта. 

Система управления проектом может включать следующие уровни управления проектами^[16]:

• стратегическое управление;
• оперативное управление;
• техническое управление.

В составе системы могут разворачиваться следующие органы управления проектом:

• совет директоров проекта;
• команда управления проектом;
• проектный офис;
• офис управления проектами;
• технические специалисты;
• органыаудитапроекта.

Стратегическое управление организует и осуществляет Совет директоров проекта.^[17] В состав рекомендуется включать спонсора, заказчика, пользователя продукта проекта, руководителя проекта, генерального подрядчика и других наиболее важных участников проекта. Оперативное управление организует и осуществляет команда управления проекта и проектной офис. Техническое управление организуют и осуществляют подрядчики работ. Органы аудита осуществляют внутренний и внешний аудит проекта в интересах основных участников и команды управления проекта.

Задачи управления проектами^[18]:

• определение целей проекта и проведения его обоснование; 
• выявление структуры проекта; 
• определение необходимых объемов и источников финансирования; 
• подбор исполнителей; 
• подготовка и заключение контрактов; 
• определение сроков выполнения; 
• разработка графика реализации проекта 
• расчет необходимых ресурсов; 
• составление сметы и бюджета проекта;
• контроль за ходом выполнения проекта; 
• мониторинг проекта. 

Эволюция методов управления проектами^[19]:

1. Техника сетевого управления (широко применяется с 70-х гг. ХХ в.). 

2. Организация работ над проектом (используется с 1975 г.).

3. Календарное управления (используется с 1975 г.).

4. Логистика (используется с 1975 г.). 

5. ППП для ЭВМ (с 80-х гг. ХХ в.). 

6. Стандартное управление (с 80-х гг. ХХ в.).

7. Структурное управление (с 80-х гг. ХХ в.). 

8. Ресурсное управления (с 80-х гг. ХХ в.). 

9. Системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) - с 1985 г.

10. Планирование и разработка сложных проектов - с 1985 г .

11.Пофазная организация работы над проектом - с 1985 г .

12. Имитационное моделирование - с 1990 г .

13. Системный подход к проекту в целом - с 90-х гг. ХХ в .

14. Философия руководства проектом - с 1995 г.

Причины появления управления проектами:

1. Повышаются темпы изменений в промышленности, поэтому управление проектами - это один из путей достижения успеха в соревновании с изменениями. 

2. Условия рынка становятся более требовательными, проекты - более масштабными и нуждающимися большего профессионализма в управлении. 

3. Очень часто деятельность менеджеров связана с выполнением проектов, однако управление проектами отличается от другой управленческой деятельности, требуя специальных умений, инструментов, организационной структуры и тому подобное. 

4. Углубляются проблемы интеграции как различных компаний, так и различных видов деятельности в ходе выполнения проектов. 

• 1. Цели, процессы и функции в управлении проектами

Задачи управления проектами - достичь поставленных целей по показателям объемов, времени, затрат (бюджет), качества. 

Основные цели проекта достигаются с помощью определенных процессов управления. 

В связи с этим выделяют такие подходы, дополняющие друг друга^[20]:

• Классический;
• За циклом решения проблемы; 
• За жизненным циклом проектного менеджмента. 

Классический подход, предложенный Генри Файолем в 1949 году, представляет пять основных функций менеджмента - четыре непосредственных и одну интеграционную. Предусмотрена реализация функций в процессе управления осуществлением проектов:

• планирование объема работ, необходимых для выполнения проекта и достижения его целей; 
• организацию ресурсов для их выполнения в пределах установленного бюджета и сроков; 
• внедрение разработанной программы действий; 
• контроль за выполнением плана или его корректировки в случае необходимости; 
• руководство командой привлеченных к выполнению людей.

Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые получают входы и создают выходы процессов, то есть управление проектом осуществляется по процессным подходом. Успех принятого в современном мире процессного подхода к построению бизнеса и управления им обусловлен прежде всего тем, что позволяет организации учесть такой важный аспект предпринимательской деятельности, как ориентация на конечный продукт, то есть предоставление клиенту качественного продукта в сжатые сроки и с минимальными затратами. Кроме того, сама модель системы за единицу управление которой берется процесс, характеризующийся динамичной поведением и более гибким реагированием на внешние и внутренние изменения. 

Процесс - совокупность действий, приносящих результат. 

Преимущество процессного подхода состоит также в непрерывности управления, которое он обеспечивает. Согласно идеям процессного подхода, проект является уникальным процессом, представляет собой совокупность взаимосвязанных скоординированных подпроцессов. Управление проектом как процессом предполагает достижение цели в соответствии с установленными требованиями с учетом ограничений по срокам, стоимости и показателям качества. С точки зрения процессного подхода целесообразно выделить две группы связанных с проектом процессов^[21]:

1) процессы управления проектом; 

2) процессы жизненного цикла проекта.

Процессы могут быть разбиты на пять основных групп, реализующих различные функции управления:

1) процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

2) процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; 

3) процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

 4) процессы мониторинга и управления - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий, определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; 

5) процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку определение именно текущей стадии реализации проекта формирует задачи и виды деятельности руководителя проекта, методики и инструментальные средства, которым должны быть использованы. 

Жизненным циклом проекта или проектным циклом является отрезок времени между началом проекта и его завершением. 

Началом проекта можно считать момент зарождения идеи или момент начала ее реализации. Например, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого на проект начинают расходоваться средства. 

Конец проекта может быть определен по-разному, а именно:

• введение проектируемого объекта в эксплуатацию; 
• достижение проектом намеченных результатов; 
• прекращение финансирования потребностей проекта; 
• ликвидация проекта. 

Жизненный цикл состоит из фаз. Каждая фаза жизненного цикла проекта характеризуется достижением одного или нескольких результатов. 

Результат - это продукт работы, который можно измерить; детальный проект или рабочий прототип. Результаты, а значит и фазы проекта, являются элементами последовательной логики, разработанной для правильного определения продукта проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем будут название процессы управления проектами.

Каждая фаза, как правило, разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить лучшую управляемость. Большинство таких работ относятся к основному продукту фазы и название фазы соответствует названию своего основного продукта. 

 Наиболее традиционным является выделение в проекте четырех общих фаз жизненного цикла проекта: инициация, планирование, внедрение и контроль. 

Чаще выделяют две - фаза планирования, фаза реализации. 

Всемирный банк более основательно подходит к детализации жизненного цикла проекта и различает следующие этапы^[22]:

1. создание идеи, концепции; 

2. определение задач; 

3. разработка; 

4. рабочее проектирование; 

5. экспертиза; 

6. переговоры; 

7. принятия решения о предоставлении кредита; 

8. внедрения проекта; 

9. контроль за реализацией; 

10. анализ и оценка результатов; 

11. завершения проекта. 

По классификации UNIDO выделяют три фазы ЖЦП: прединвестиционная, инвестиционная и эксплуатационная, которые, в свою очередь, разветвляются на две стадии:

1. Прединвестиционная фаза: анализ инвестиционных возможностей, предварительное технико-экономическое обоснование. 

2. Инвестиционная фаза включает переговоры и заключение контрактов, проектирование, строительство, маркетинг, обучение. 

3. Эксплуатационная фаза включает прием и запуск, замену оборудования, расширение и инновации.

Можно сделать вывод, что создание проекта, его функционирование зависит от множества факторов. Существует довольно большое количество видов проектов, которые имею непосредственно свои особенности. Изучение каждого проекта, его внедрение требует достаточных знаний и профессионального опыта. 

ГЛАВА 2

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ
ООО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «СОКРАТ»

2.1 Краткая характеристика компании ООО Издательский дом «Сократ»

ООО Издательский дом «Сократ» работает на российском рынке с 1994 года. За свою более чем двадцатилетнюю историю компания выполняет социально-значимые проекты, направленные на возрождение духовных, нравственных и патриотических традиций нашего общества.

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство^[23]:

- ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;

- создать отдел качества;

- составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет;

- развитие и усовершенствование существующей политики, и освоение новых направлений деятельности;

- освоение новых регионов;

- постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников;

- расширение фирмы.

Организационная структура предприятия – линейная (рис. 2.1). Во главе стоит генеральный директор, далее коммерческий директор, главный бухгалтер, начальники отделов, специалисты. На сегодняшний день в компании работает 29 сотрудников – табл. 5. При большой загрузке основных рабочих на предприятие привлекаются дополнительные сотрудники, которые работают на контрактной основе.

Редакторский отдел

Генеральный директор

Маркетин

говый отдел

Бухгалтерия

Художественный отдел

Отдел анализа и продаж

Производст

венный отдел

Коммерческий директор

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия ООО Издательский дом «Сократ»

Таблица 2.1 -Численность руководителей, специалистов и служащих

Подразделение	Должность	Количество, чел.
Руководство	Генеральный директор	1
	Коммерческий директор	1
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1
	Бухгалтер	2
Маркетинговый отдел	Главный маркетолог	1
	Менеджер	2
Производственный отдел	Начальник производственного отдела	1
	Корректор	2
	Верстальщик	2
Художественный отдел	Главный художник	1
	Дизайнер	3
	Фотограф	1
Редакторский отдел	Главный редактор	1
	Редактор	2
Отдел анализа и продаж	Начальник отдела	1
	Менеджер	2
	Программист	1
	Инженер-технолог	1
	Секретарь	1
	Водитель	1
	Уборщица	1
Итого		29

Основная цель деятельности любого издательства — выпуск книги, которая будет пользоваться спросом и принесет прибыль. Книга – результат коллективного труда.^[24] Не требует доказательства тот факт, что хорошая книга является ре­зультатом удачно сложившихся отношений между издателем, редак­тором (литературным и художественным) и автором. В процессе организации работы необходимо, чтобы было обеспечено беспре­пятственное и творческое взаимодействие всех сотрудников изда­тельства, участвующих в концепции создания книги, ее оформле­нии, продаже, организации рекламной кампании.

2.2 Резюме проекта 

К сожалению, на сегодняшний день, в ООО Издательский дом «Сократ» отсутствует автоматизированная система документооборота и все документы между сотрудниками и клиентами в различных формах и форматах передаются в рамках файловой системы локальной сети (рис. 7) или по электронной почте. В последнее время используются социальные сети Вконтакте, Одноклассники. Все это говорит о существенно низком уровне организации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ»» с очень большими рисками потери, несанкционированного доступа и прочих проблем в сфере обращения с документами.

На предприятии ООО Издательский дом «Сократ» установлена локальная сеть (рисунок 2.2) с пропускной способностью 10 и 100 мега-бит, исполненной как на витой паре, так и на коаксиальном кабеле. Сервер локальной сети ООО Издательский дом «Сократ»: Используются сетевая ОС - Solaris 10. Клиенты сети - MicrosoftWindowsXPSP 3. Сервер SQL: 2* IntelXeon -3 ГГц, L2-K3in - 2Mb, частота системной шины - 800 МГц / RAM 2 ГБ с возможностью расширения до 4 ГБ, DDR2 SDRAMDIMM (PC3200)/HDD 6*300Gb 15000 об/мин, Ultra 320 SCSIHDD; ОС: Solaris10; БД: SunFireE6900 RackedServer.

В сети, построенной по топологии типа "звезда" каждая рабочая станция подсоединяется кабелем (витой парой) к концентратору или хабу (hub). Концентратор обеспечивает параллельное соединение ПК и, таким образом, все компьютеры, подключенные к сети, могут общаться друг с другом. На рисунке 6 представлено логическое представление топологии типа "звезда".

Рисунок 2.2 - Топология локальной сети ООО Издательский дом «Сократ»

Данные от передающей станции сети передаются через хаб по всем линиям связи всем ПК. Информация поступает на все рабочие станции, но принимается только теми станциями, которым она предназначается. Так как передача сигналов в топологии физическая звезда является широковещательной, т.е. сигналы от ПК распространяются одновременно во все направления, то логическая топология данной локальной сети является логической шиной.

Информационные потоки — это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому.^[25] Преобразование информации (бухгалтерская проводка) не рассматривается в качестве информационных потоков.

Система информационных потоков — совокупность физических перемещений информации, дающая возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать какое-либо решение. Наиболее общая система информационных потоков — это сумма потоков информации, которая позволяет вести предприятию финансово-хозяйственную деятельность.

Информационные потоки обеспечивают нормальную работу организации.

Сегодня отлаженное делопроизводство и документооборота на предприятиях любой сферы деятельности стали неотъемлемой частью эффективной работы. А потому слова "конкурентоспособный" и "эффективный" стали синонимами.

Внедрение систем автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ», как и в других предприятиях сферы услуг, позволит сделать работу консультантов более эффективной. Это происходит в первую очередь за счет того, что уменьшается продолжительность времени, затрачиваемого на выполнение некоторых операций. Например, поиска и форматирования резюме, размещения его на сайте кадрового агентства, отправка работодателю и др.

Посредствам системы автоматизации документооборота происходит формализация процессов в агентстве, разработка одинаковых для консультантов стандартов качества, а также информирование руководителя о текущем состоянии любого из проектов. Все это в итоге способствует повышению управляемости ООО Издательский дом «Сократ» и всех бизнес-процессов ООО Издательский дом «Сократ».

Вопросы, которые сегодня актуальны для ООО Издательский дом «Сократ» - это:

• Ведение клиентской базы, истории взаимодействия с клиентами, планирование такого взаимодействия в будущем.
• Введение в должность нового сотрудника либо замена сотрудника.
• Огромное количество работы, связанной с резюме каждого кандидата.
• Планирование объемов работы для каждого консультанта, объективная оценка их деятельности.
• Объективное отношение к работе ООО Издательский дом «Сократ».
• Неудобство работы с бумажными документами.

Благодаря внедрению систем в ООО Издательский дом «Сократ» все эти задачи могут быть с легкостью решены.

Автоматизированная система ООО Издательский дом «Сократ» помогает также в организации работы агентства, у которого имеются филиалы. В течение нескольких минут в центральный офис поступает вся необходимая информация по каждому из филиалов.

Существенным преимуществом описываемой системы является защита данных, которые перемещаются по каналам связи зашифрованными. Также каждый электронный документ удостоверяется электронной подписью, идентифицирующей его автора. Несмотря на то, что база данных одинакова для всех сотрудников, каждый из них может видеть лишь те документы, которые нужны ему для работы.

Помимо перечисленных возможностей внедрение систем автоматизации в ООО Издательский дом «Сократ» позволит:

1) Вести информацию о клиенте и историю взаимодействия с ним в электронном виде.

Все это безусловно поможет в дальнейшем для планирования нового сотрудничества. В системе можно предусмотреть возможность календарного планирования, что позволяет помнить о звонке или запланированной встрече. Существенно упрощает работу с документами встроенная система, позволяющая генерировать документы по шаблонам. С ее помощью договоры, акты, заявки и иные документы создаются автоматически, также в них подставляются и необходимые реквизиты. Предусмотрена возможность отдельного формата документов для каждого клиента.

2) Вводить нового сотрудника в должность без лишних сложностей.

При внедрении системы автоматизации документооборота процесс введения сотрудника в должность существенно упрощается, т. к. все сведения, связанные с деятельностью агентства, фиксируются в системе, в том числе и ситуация, которая складывается на месте работы. Сотрудник получает доступ к необходимым данным, а также возможность совершения действий в системе на основе своих должностных полномочий.^[26] Вся информация, касающаяся вакансий, кандидатов, собеседований и др. находится на рабочем месте консультанта. Поэтому, если возникает необходимость передать дела другому сотруднику, то такая передача осуществляется сменой сотрудника на должности.

3) Осуществлять ежедневную работу с вакансиями и резюме.

Системой автоматизации документооборота предлагается несколько средств, позволяющих уменьшить объемы работы, связанной с классификацией резюме. Во-первых, можно переложить на кандидатов часть такой работы. При заполнении резюме ими может быть использована специальная веб-форма, данные которой попадают затем в систему. Во-вторых, упрощенный поиск кандидатов на определенную вакансию. Он может происходить либо по полям в резюме, либо по тем файлам, которые в него вложены. Вы сможете сохранить свой запрос и использовать его при поиске в будущем.

Помимо этого, посредствам системы на специализированных сайтах происходит автоматическая публикация о вакансиях, что существенно экономит время сотрудника.

Таким образом, очевидны преимущества внедрения электронного документооборота в ООО Издательский дом «Сократ» перед бумажным. Автоматизированная система поможет сделать их доступнее, лучше обеспечивает сохранность. Также с ее помощью можно будет следить за статусом выставленных счетов, подписания, получения или отправки бумажных документов.

Одной из дополнительных возможностей данной системы является контроль над своевременным исполнением сотрудниками своих обязанностей. Так, если истек срок, отведенный для работы с документом, автоматизированная система оповещает соответствующего сотрудника об этом. Если сообщение игнорируется, то оно направляется руководителю.

Внедрение системы СЭД в ООО Издательский дом «Сократ» подразумевает проведение определенной процедуры, которая позволит оптимизировать этот процесс:

1. Выбор наиболее оптимальной системы СЭД в условиях внедрения в ООО Издательский дом «Сократ».

2. Адаптация выбранной оптимальной системы СЭД в условиях ООО Издательский дом «Сократ».

3. Использование выбранной оптимальной системы СЭД в условиях ООО Издательский дом «Сократ».

4. Анализ эффективности использования выбранной оптимальной системы СЭД в условиях ООО Издательский дом «Сократ».

Проведем внедрение системы СЭД в условиях внедрения в практику ООО Издательский дом «Сократ» на основе предложенной процедуры.

1. Выбор наиболее оптимальной системы СЭД в условиях внедрения в ООО Издательский дом «Сократ».

Выбор системы электронного документооборота - шаг ответственный, во многом определяющий как дальнейшее развитие электронного документооборота, так и самой организации или предприятия.^[27] Очень часто выбор системы руководство компании возлагает на руководителей и специалистов службы ДОУ. Как им разобраться в обилии предложенных рынком СЭД, сильно отличающихся по функционалу и стоимости, и выбрать наиболее подходящее решение для своей компании?

Выбор системы электронного документооборота зависит от уровня зрелости документооборота в компании и, соответственно, ее готовности к организации электронного документооборота. Выбор системы также зависит от того, что заказчик хочет от нее получить (цели внедрения системы мы распишем ниже), какими ресурсами (денежными, временными, человеческими и пр.) он располагает для достижения желаемого.

Таким образом, победителем рейтинга в условиях работы стала система Е1 ЕВФРАТ компании CognitiveTechnologies. Система имеет наиболее полный функционал при минимальной стоимости. Отсутствие дополнительно закупаемых модулей делают систему привлекательной для заказчиков разного статуса и ранга.

Система «ЕФРАТ» является одной из самых известных программных продуктов, разработанных для автоматизации документооборота на предприятии, а также подходит под требования для ОАО "Каро". В первую очередь стоит упомянуть, что система «ЕФРАТ - Документооборот» соответствует всем правилам ГОСТа по делопроизводству и, в то же время, демонстрирует удивительную гибкость функций и настроек.

Также, важно учесть, что для использования системы не требуется установка дополнительного программного обеспечения, что сокращает затраты на внедрение.

Система обладает возможностями расширенного поиска с применением морфологического анализа текста. Она проста и удобна при использовании благодаря интуитивно понятному интерфейсу. «ЕФРАТ - Документооборот» активно использует криптографические средства защиты и электронную цифровую подпись (ЭЦП). В систему встроен развернутый инструментарий, который повышает скорость адаптации сотрудников предприятия - менеджер журналов и отчетов, дизайнер форм и маршрутов.

Безусловно, существует опция по ограничению прав доступа.

Благодаря встроенному генератору отчетов можно формировать детальные аналитические данные по любому типу документации.

Благодаря поддержке web-интерфейса, система позволяет работать с документацией в любой стране мира через браузер.

Четыре основных довода в пользу автоматизации электронного документооборота

С учетом этих тенденций в системе ЕВФРАТ, кроме традиционных функций электронного документооборота, реализованы новые возможности по автоматизации бизнес-процессов организации, таких как: взаимодействие с заказчиками, управление договорами, прием обращений граждан и пр. В их основе лежат принципиально новые технологии, разработанные специалистами CognitiveTechnologies. Таким образом, использование системы ЕВФРАТ позволяет заменить стандартные офисные программы и средства электронной почты в несвойственных для них областях автоматизации бизнес-процессов. При этом ЕВФРАТ интегрирована с популярными офисными программами, что делает переход на нее удобным и безболезненным.

Кроме того, система электронного документооборота и автоматизации бизнес-процессов ЕВФРАТ совмещает в себе отлаженность коробочного продукта и гибкость проектного решения. Это означает что, с одной стороны, система ЕВФРАТ готова к быстрому вводу в эксплуатацию, обеспечивая быструю отдачу от инвестиций, а, с другой, содержит инструменты адаптации, которые позволяют в рамках «мини-проектов» учесть специфику деятельности конкретного предприятия и используемых им информационных систем без дополнительного программирования.

Готовность внедрения системы ЕВФРАТ по клику особенно актуальна в современных экономических условиях, когда даже крупные организации не готовы к долгосрочным проектам с отложенным по времени результатом, дорогостоящим консалтингом и серьезными доработками.

2.3 Состав команды проекта и планирование времени реализации проекта 

Команда проектавнедрение системы автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ» будет включать такой состав:

- Генеральный директор ООО Издательский дом «Сократ».

- Программист ООО Издательский дом «Сократ»,

- Главный бухгалтер ООО Издательский дом «Сократ»,

- Начальник производственного отдела ООО Издательский дом «Сократ».

Ниже представлен сетевой график проектавнедрение системы автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ», который включает такие основные этапы его реализации:

1.1 Определение основных участников

1.2 Распределение обязанностей

2.1 Формирование бизнес-плана проекта

2.2 Закупка программного оборудования

2.3 Выполнение сервисных работ

3.1 Формирование пактов документов

3.2 Согласование пакета документов

4.1 Подбор оборудования

4.2 Покупка оборудования

4.3 Размещения и наладка оборудования

5.1 Запуск системы электронного оборота

Календарный план график проектавнедрение системы автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ» представим в виде диаграммы Ганта. Диаграмма Ганта проекта - показывает как даты начала и окончания, так и продолжительность работы; используется для представления хода реализации проекта – табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Диаграмма Ганта

СДР	Месяц и год	05.15	06.15	07.15	08.15	09.15	10.15	11.15	12.15	01.16	02.16	03.16	04.16	05.16
1.1 Определение основных участников
1.2 Распределение обязанностей
2.1 Формирование бизнес-плана проекта
2.2 Закупка программного оборудования
2.3 Выполнение сервисных работ
3.1 Формирование пактов документов
3.2 Согласование пакета документов
4.1 Подбор оборудования
4.2 Покупка оборудования
4.3 Размещения и наладка оборудования
5.1 Запуск системы электронного оборота

Для данного проекта источником финансирования являются собственные средства в сумме 200 000 руб. Для расчета общей стоимости проекта нужно суммировать расходы, связанные с внедрение системы электронного оборота - табл. 2.3:

Таблица 2.3 - Общая сумма затрат на проект

Статья расходов	Сумма, руб.
Покупка системы «ЕФРАТ - Документооборот»	100 000
Обучение персонала работе с системой «ЕФРАТ - Документооборот»	100 000
Сумма	200 000

Оценим эффект проекта внедрение системы автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ» по времени обслуживания единичного документа в системе работы ООО Издательский дом «Сократ» - рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Эффект по времени обслуживания единичного документа в системе работы ООО Издательский дом «Сократ»

Далее оценим эффект внедрения системы «ЕФРАТ - Документооборот» в ООО Издательский дом «Сократ»по количеству операций единичному документу в системе работы ООО Издательский дом «Сократ» - рис. 2.4.

Рисунок 2.4 - Эффект проекта внедрение системы автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ» по количеству операций единичного документа в системе работы ООО Издательский дом «Сократ»

И в завершении оценим общий экономический эффект внедрения системы «ЕФРАТ - Документооборот» в ООО Издательский дом «Сократ»по величине прибыли ООО Издательский дом «Сократ»- рис. 2.5.

Рисунок 2.5 - Эффект внедрения системы «ЕФРАТ - Документооборот» ООО Издательский дом «Сократ» по величине прибыли

Можно сделать вывод, что эффект от внедрения проекта будет положительный. Необходимо и дальше работать над проектом, усовершенствовать его постоянно и оценивать эффективность на каждой стадии его реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Термин «управление проектами» ранее использовался для описания организационного или управленческого подхода к деятельности предприятия по управлению проектами и текущими операциями, которые можно было отождествить с проектами. В настоящем управления проектами охватывает все большее количество операций и новые области и направления применения. Внедрение системы управления проектами становится эффективным решением для снижения негативного влияния факторов внешней среды на развитие предприятия. Опыт работы компаний, которые быстро развиваются, свидетельствует о том, что проектный подход является более гибким и эффективным инструментом управления в случае, если целью проекта является получение уникального продукта, или требования к результатам являются динамическими и переменными во времени.

ООО Издательский дом «Сократ» работает на российском рынке с 1994 года. За свою более чем десятилетнюю историю компания выполняет социально-значимые проекты, направленные на возрождение духовных, нравственных и патриотических традиций нашего общества.

Организация предоставляет услуги по:

- выпуску юбилейных изданий;

- выпуску книг «под заказ»;

- предпечатной подготовке, художественному оформлению и выпуску: книг, брошюр, альбомов, буклетов, проспектов, постеров, каталогов, календарей, дипломов, грамот, приглашений, открыток, представительской и рекламной продукции.

Миссия ООО Издательский дом «Сократ» заключается в предоставлении заказчикам различных видов издательских услуг высокого качества, которое соответствует профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

К сожалению, на сегодняшний день, в ООО Издательский дом «Сократ» отсутствует автоматизированная система документооборота и все документы между сотрудниками и клиентами в различных формах и форматах передаются в рамках файловой системы локальной сети или по электронной почте. В последнее время используются социальные сети Вконтакте, Одноклассники. Все это говорит о существенно низком уровне организации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ»» с очень большими рисками потери, несанкционированного доступа и прочих проблем в сфере обращения с документами.

Проект внедрение системы автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ» – это необходимое условие для перехода на более качественный уровень управления бизнес-процессами издательского производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений / А.В. Андрейчиков. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.
2. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р.Д. Арчибальд; Книга по Требованию - М., 2010. - 464 c.
3. Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцв, С.А. Петров; Форум - М., 2015. - 184 c.

Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 365 c.

Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В.М Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 816 с.

Головань С.И. Бизнес-планирование / С.И. Головань – М.: Феникс, 2019. – 320 с.

1. Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами / И.В. Гонтарева. Либроком - М., 2016. - 384 c.
2. Жданов И.Ю., Жданов В.Ю. Инвестиционная оценка проектов и бизнеса: учебное пособие / И.Ю. Жданов, В.Ю. Жданов. М: Проспект, 2019, - 340 с.
3. Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование – учебник/ В.Г. Золоторогов - Минск, Книжный дом, 2019, 368 с;
4. Кангро М.В.Методы оценки инвестиционных проектов: учебное пособие УлГТУ / М.В. Кангро, 2011. – 131 с.
5. Королев А.А. Инвестиционные проекты: Внедрять или нет? /А.А. Короленко / Российское предпринимательство, 2009 №4 вып. 1 с 65-70;

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 c.

Липсиц И.А. Бизнес-план – основа успеха: Практическое пособие / И.А. Липсиц – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2012. – 112 с.

Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2017. - 507 c.

Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2017. - 488 c.

1. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге. Омега-Л - М., 2018. - 960 c.

Маркова В.Д. Бизнес-планирование / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко.- М.: Проспект, 2019. – 216 с.

Морошкин В. А. Бизнес-планирование: учебное пособие / В. А. Морошкин, В. П. Буров. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 256 с.

1. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я / Ричард Ньютон; Альпина Паблишер - М., 2018. - 192 c.
2. Орлова И.В., Половников В.А. Экономико-математические методы и модели: компьютерное моделирование / И.В.Орлова: Учебное пособие. - 3-e изд., перераб. И доп. - М.: Вузовский учебник, 2017. – 365 с.
3. Орлова Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании / Е.Р. Орлова. – 2-е изд., испр. и доп. – Омега-Л, 2012. – 152 с.
4. Петухова С.В. Бизнес – планирование / С.В. Петухова.- М.: Омега – Л, 2009. – 236 с.
5. Платонова Н.А. Планирование деятельности предприятия / Н.А Платонова, Т.В. Харитонова. – М.: Дело и сервис, 2005. – 432 с.
6. Попов В.Н. Бизнес – планирование / В.Н. Попов, С.И. Ляпунов.- М.: Финансы и статистика, 2009. – 246 с.
7. Просветов Г. И. Бизнес-планирование: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г. И. Просветов. – 2-е изд., доп. – М. : Альфа-Пресс, 2008. – 255 с.

Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 488 с.

1. Солдатов В. П. Управление программными проектами / В.П.Солдатов; Бином-Пресс – М., 2010. - 382 c.

1. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений / А.В. Андрейчиков. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c. ↑

2. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 365 c. ↑

3. Кангро М.В.Методы оценки инвестиционных проектов: учебное пособие УлГТУ / М.В. Кангро, 2011. – 131 с. ↑

4. Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование – учебник/ В.Г. Золоторогов - Минск, Книжный дом, 2019, 368 с; ↑

5. Жданов И.Ю., Жданов В.Ю. Инвестиционная оценка проектов и бизнеса: учебное пособие / И.Ю. Жданов, В.Ю. Жданов. М: Проспект, 2019, - 340 с. ↑

6. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге. Омега-Л - М., 2018. - 960 c. ↑

7. Морошкин, В. А. Бизнес-планирование: учебное пособие / В. А. Морошкин, В. П. Буров. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 256 с.

   ↑

8. Орлова И.В., Половников В.А. Экономико-математические методы и модели: компьютерное моделирование / И.В.Орлова: Учебное пособие. - 3-e изд., перераб. И доп. - М.: Вузовский учебник, 2017. – 365 с. ↑

9. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании / Е.Р. Орлова. – 2-е изд., испр. и доп. – Омега-Л, 2012. – 152 с. ↑

10. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я / Ричард Ньютон; Альпина Паблишер - М., 2018. - 192 c. ↑

11. Маркова, В.Д. Бизнес-планирование / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко.- М.: Проспект, 2019. – 216 с.

    ↑

12. Платонова Н.А. Планирование деятельности предприятия / Н.А Платонова, Т.В. Харитонова. – М.: Дело и сервис, 2005. – 432 с. ↑

13. Просветов Г. И. Бизнес-планирование: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г. И. Просветов. – 2-е изд., доп. – М. : Альфа-Пресс, 2008. – 255 с. ↑

14. Петухова С.В. Бизнес – планирование / С.В. Петухова.- М.: Омега – Л, 2009. – 236 с. ↑

15. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р.Д. Арчибальд; Книга по Требованию - М., 2010. - 464 c. ↑

16. Головань С.И. Бизнес-планирование / С.И. Головань – М.: Феникс, 2019. – 320 с.

    ↑

17. Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцв, С.А. Петров; Форум - М., 2015. - 184 c. ↑

18. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2017. - 488 c. ↑

19. Липсиц И.А. Бизнес-план – основа успеха: Практическое пособие / И.А. Липсиц – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2012. – 112 с.

    ↑

20. Солдатов В. П. Управление программными проектами / В.П.Солдатов; Бином-Пресс – М., 2010. - 382 c. ↑

21. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 488 с.

    ↑

22. Попов В.Н. Бизнес – планирование / В.Н. Попов, С.И. Ляпунов.- М.: Финансы и статистика, 2009. – 246 с. ↑

23. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2017. - 507 c. ↑

24. Королев А.А. Инвестиционные проекты: Внедрять или нет? /А.А. Короленко / Российское предпринимательство, 2009 №4 вып. 1 с 65-70; ↑

25. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 c. ↑

26. Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами / И.В. Гонтарева. Либроком - М., 2016. - 384 c. ↑

27. Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В.М Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 816 с.

    ↑