Принятие управленческого решения как организационный процесс (Процесс и этапы принятия управленческих решений в организация разного типа)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что от правильного принятия решений зависит эффективность работы и успех деятельности организации. На сегодняшний день, в условиях рыночных преобразований в России, большое значение имеет потребность в обеспечении качественного управления различными процессами и явлениями. Одним из главных элементов управленческого процесса является разработка и принятие управленческих решений.

Среди огромного количества проблем современного менеджмента важнейшими из них являются этапы управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Эта проблема имеет серьезное значение, которое возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, которые требуют управленческого решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Разработка управленческих решений чрезвычайно важный процесс, который связывает основные функции управления: мотивацию, планирование, организацию, контроль. На каждом предприятии, управленческие решения определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Следовательно, развитие теории управления проходило одновременно с развитием науки о принятии решений.

Основная часть работы менеджеров предприятия – это процесс принятия управленческих решений. Именно поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Принятие управленческих решений – это важная функция менеджмента наряду с планированием, организацией, лидерством, мотивацией, контролем.

Принятие управленческого решения, как правило, направлено на устранение не одной, а сразу нескольких видимых и/или скрытых проблем в организации.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Принятие решений в организации характеризуется как:

-сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

-поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

-процесс взаимодействия членов организации;

-выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

-часть общего процесса управления;

-неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Многие вопросы теории принятия управленческих решений в условиях неопределенности широко освящены в научной литературе в трудах таких ученых, как: С.Д.Ильенкова, Н.П.Любушин, Е.С.Стоянова, И.Т.Балабанов, Г.Савицкая, В.Я.ГорфинкельСИ.Грядов и др.

Итак, принятие управленческого решения - это важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Цель – рассмотрение принятия решения как организационного процесса.

Объект исследования - ресторанная сеть «El Fuego» г.Архенгельск.

Предмет - процесс принятия управленческих решений в ресторанной сети «El Fuego».

Для достижения цели намечены задачи:

-раскрыть теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений;

-определить место управленческих решений в ресторанной сети «El Fuego»;

-рассмотреть реализацию управленческих решений на примере решения проблем в ресторанной сети «El Fuego».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

1. Теоретические аспекты принятия управленческого решения как организационного процесса

1.1. Понятие и сущность управленческих решений

Исполнение и практическая реализация управленческих решений зависит от многих факторов. В первую очередь остановимся на теоретических и практических подходах к изучению управленческих решений.

Развитие любого предприятия основано на создании и реализации разного рода решений. Решения создаются и реализуются сотрудниками с разным уровнем профессионализма, поэтому спектр решений велик – от недостаточно продуманных до подробно рассчитанных. Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов^[1]. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование компании. Поэтому немаловажно – принимать правильные, экономически обоснованные управленческие решения^[2].

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать начальник, чтобы выполнить прямые обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных обязанностей и квалификации и направленный на реализацию целей предприятия). Принятие решений является основой управления^[3].

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы.

Управленческие решения, связаны с выполнением руководителем (менеджером) управленческих функций, в том числе с координацией и контролем, планированием, организацией каких-либо процессов. Данные решения принимаются в форме приказа, распоряжения, инструкции, а также деловой беседы и др. Однако, не каждое решение, которое разрабатывается и реализуется руководителем (менеджером), является управленческим^[4].

Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант^[5].

При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

- определение проблемы;

- выявление ограничений и определение альтернатив;

- принятие решения;

- реализация решения;

- контроль за исполнением^[6].

Решение является управленческим, если оно разработано и реализовано для социальной системы и направлено на:

- управление деятельностью предприятия;

- механизм формирования системы управления предприятия;

- управление производительностью, навыками, умениями;

- управленческое консультирование;

- стратегическое планирование;

-  управление внешними и внутренними коммуникациями.

- управление обслуживающей и производственнойﻩ деятельностью предприятия^[7].

Итак, управленческое решение представляет собой волевое, творческое действие руководителя (менеджера) на основе знания законов и анализа информации о функционировании управляемой системы, которое состоит в выборе целей и способов деятельности коллектива предприятия по разрешению проблемы или изменению цели.

Термин «управленческое решение» рассматривается в двух основных значениях:  явление; процесс.

Как процесс, управленческое решение представляет собой отбор, систематизация и анализ информации, подготовка, принятие и реализация управленческого решения. Как явление, управленческое решение представляет собой план мероприятий, постановление, письменное или устное указание.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и воплощению в жизнь любого управленческого решения требуются материальные, финансовые, трудовые и другие затраты. Любое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет предприятию косвенный или  прямой  доход, а ошибочное решение – убытки^[8].

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал предприятия. Для эффективной работы необходимо организовать работоспособный коллектив, выработать инструкции и положения, наделить работников обязанностями полномочиями, правами, и ответственностью, построить качественную систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу^[9].

Социальная сущность управленческого решения положена в основу  механизма управления персоналом, который включает рычаги воздействия (интересы человека, установки и ценности, потребности, стимулы и мотивы) на человека для согласования их деятельности в коллективе.

Правовая сущность управленческого решения состоит в соблюдении правовых и законодательных актов, уставных, нормативных документов, таким образом, все принимаемые управленческие решения должны проходить правовую экспертизу.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в необходимости обеспечения персонала информационными и техническими средствами для разработки данного решения, а иногда и для реализации^[10].

Эффективность управленческого решения зависит не только от его важности, но и от организации его выполнения. Важные условия для благополучного выполнения управленческих решений создаются в период его подготовки и принятия, в этом заключается единство процесса решения вопроса.

1.2. Процесс и этапы принятия управленческих решений в организация разного типа

Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 1.

Рисунок 1 - Схема процесса принятия решения^[11]

Основополагающим элементом алгоритма является постановка цели.

Процесс разработки и принятия управленческого решения является составной частью более общего управленческого процесса, который так же, как и любой производственный процесс, подразделяется на основной, вспомогательный и обслуживающий. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого решения, то этот процесс будет основным^[12].

Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений можно рассмотреть и с позиции структурно-функционального подхода (Т. Парсонс, Р. Мертон, Б.Г. Литвак, Р.А. Фатхутдинов и прочие).  В данном случае принятие решений рассматривается как функция управления, наряду с такими функциями, как планирование, прогнозирование и контроль, а также с позиции социальных отношений, складывающихся в организации. В процессе разработки управленческого решения анализируется целый комплекс вопросов, связанный с взаимодействием управляемых и управляющих подсистем^[13].

Качество и реализация управленческих решений зависит во многом от типа организации и особенностей межличностного: формального и неформального – взаимоотношений. Достаточно интересную типологию организаций предлагает Фредерик Лалу, выделяя следующие типы, определяющие этапы эволюции сознания человека, развития его эго и взаимодействия с окружающей социальной средой^[14]:

-реактивные (инфракрасные) организации;

-магические (пурпурные) организации;

-импульсивные (красные) организации;

-конформистские (янтарные) организации;

-конкурентные (оранжевые) организации;

-плюралистические (зеленые) организации;

-бирюзовые организации (организации будущего)^[15].

В современном обществе мы сталкиваемся с красными, янтарными, оранжевыми и зелеными организациями. Менее распространены бирюзовые организации, в которых, по мнению Ф. Лалу, кроется огромный потенциал, ориентированный на эффективность и конструктивность деятельности компании.

 Красные организации предполагают ориентацию на настоящее, на текущий момент, поэтому к слабым сторонам относится стратегическое планирование и прогнозирование, а сильной стороной подобных организаций является достаточно быстрое реагирование на инновации и возникающие проблемы. Решение данных проблем происходит достаточно жестко. Примером красной организации являются вооруженные формирования и уличные банды. Решения принимаются авторитарно, с позиции силы и власти^[16].

Янтарные организации отличаются двумя достижениями: возможность среднесрочного и долгосрочного планирования, а также создание стабильных организационных структур, которые отличаются относительной устойчивостью и склонны к дальнейшему развитию. Здесь мы подчеркиваем стабильность и формальную иерархию. Для сотрудников янтарных организаций важна принадлежность к социальной группе, социальная и индивидуальная идентичность^[17].

В подобных организациях существуют определенные требования, границы и правила, нарушать которые не следуют. К янтарным организациям относят армию, школу и церковь. Управленческие решения принимаются авторитарно, руководитель отдает распоряжение и контролирует его исполнение.

Оранжевые организации превзошли янтарные организация за счет следующих достижений: новаторства, ответственности и меритократии. Если в янтарных организациях стимулом, приводящим их в действие, были процессы, то в оранжевых организациях мы указываем на процессы и проекты. Базовая структура данной организации – пирамида, в которой возможна коммуникация между отделами и подразделениями для реализации проекта^[18]. Здесь мы можем говорить о групповых управленческих решениях, где участвуют специалисты из различных областей и эксперты, что качественно улучшает результат. Сотрудники оранжевых организаций наделены определенными правами и полномочиями, а, следовательно, ответственностью за свою часть работы. В подобных организациях реализовывается управление по целям. Иными словами, руководство высшего звена определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути к желаемому результату. В оранжевых организациях предвидят изменения и контролируют ситуацию^[19].

Ф. Лалу вводит понятие меритократии – системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря свои способностям, что обеспечивает продвижение по карьерной лестнице^[20]. Оранжевые организации сравнивают с машиной и подчеркивают механистический подход. Среди таких организаций выделяют крупные международные компании, такие как Coca-Cola и Nike.

В зеленых организациях центральное значение имеет социально-психологическая составляющая, а именно то, какие чувства и эмоции испытывают сотрудники, насколько им комфортно работать в организациях. Все точки зрения заслуживают равного уважения, здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, консенсуса, сотрудничества. В зеленых организациях предполагается, что сотрудники владеют компаниями в равных долях и принимают консенсусные решения. Для всех сотрудников в равной степени важно качество решения и дальнейшая его реализация. Зеленые организации отличаются расширением полномочий сотрудников (рядовые сотрудники могут принимать единоличное решение на рабочем месте, не советуясь с руководством, всю ответственность за принятое решение сотрудники берут на себя)^[21].

Основой корпоративной культуры являются ценности организации, которые считаются общими как для руководящего состава, так и для рядовых сотрудников. Принимая решения, сотрудники в первую очередь руководствуются именно ценностями компании, поэтому решение принимается во благо компании, а не отдельных сотрудников. Также ключевым фактором является увеличение числа заинтересованных лиц (сторон). Здесь речь идет о корпоративной социальной ответственности бизнеса, что для зеленой организации является составной частью бизнес-процессов. Социальная ответственность обеспечивает высокий уровень мотивации сотрудников и усиливает корпоративный дух^[22].

С позиции руководителей высшего звена зеленых компаний, решение, принятое с учетом точек зрения всех сторон (а именно консенсусное решение) может обойтись дороже (поскольку требует существенных ресурсов и временных затрат на согласование позиций), но в долгосрочной перспективе отдача от него больше для всех, включая и владельцев бизнеса. В данном случаем мы говорим как о консенсусном, так и интегративной решении, которые выступают синонимами. Под интегративным решением мы понимаем такой тип группового управленческого решения, в разработке которого участвуют все члены команды, а каждый участник считает данное решение своим, что оказывает решающее влияние на реализацию принятого решения^[23].

Процесс принятия управленческого решения (как группового, так и индивидуального) непосредственно воздействует на его реализацию. В данном случае решение можно оценить с позиций его качества и приемлемости (как сотрудники оценивают данное решение, приемлемо ли оно для них). Приемлемость – это та степень, в которой принимаемое решение отвечает интересам и целям индивидов и групп, их ожиданиям (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Качество и приемлемость управленческих решений

 Таким образом, позицию 1 (первый тип решения, максимально удовлетворяющий позиции качества и приемлемости) мы относим к интергативному решению. Соответственно, в данном случае все участники процесса принятия управленческого решения будут заинтересованы в его реализации, поэтому в равной степени будут прилагать к этому свои усилия.

Данную матрицу можно использовать для определения типа^[24] управленческого решения с позиций качества и приемлемости, а также в качестве инструмента для прогнозирования особенностей реализации управленческого решения и участия в данном процессе сотрудников компании.

Анализируя управленческое решение с позиции качества и приемлемости применительно к авторитарным и демократическим решениям, мы можем прийти к заключению, что именно групповое решение в отличие от единоличного будет наиболее приемлемым для членов команды, а, следовательно участники будут в большей степени стремиться к его реализации^[25].

Бирюзовые организации называют эволюционными компаниями, за которыми стоит будущее, но которые требуют определенной перестройки менталитета и общества в целом. Бирюзовые компании отождествляют с живым организмом или живой системой. В подобных организациях выделяют три основополагающие характеристики:

Самоуправление, которое приводит к эффективному принятию решений любого уровня сложности, где реализуется равноправное взаимодействие коллег и отсутствует иерархия.

Целостность, предполагающая согласованное использование профессиональных и личностных качеств сотрудников.

Эволюционная цель компании, которая предусматривает не предвидение и прогнозирование будущего состояния компании, а вслушивание и понимание того, чем хочет стать организация в будущем, какой стратегии планирует придерживаться^[26].

Процесс принятия решений в бирюзовых компаниях основан на консультировании, каждый сотрудник компании может принимать любое решение, но прежде ему необходимо посоветоваться со всеми, на кого повлияет данное решение, и проконсультироваться с экспертами в данной области. Выше мы упоминали авторитарные (индивидуальные) решения, обусловленные властью и иерархией, и групповые решения, наиболее эффективной формой которых является консенсус или интегративное решение. В бирюзовых организациях процесс принятия решений рассматривается как внутреннее консультирование, благодаря которому сотрудник получает новую информацию, как выстраивание доверительных отношений, поскольку человек подчеркивает важность и значимость позиции другого, а также обучение и овладение новыми знаниями, которые мы приобретаем опытным путем. Данный тип организаций достаточно новый и инновационный и требует адаптации к современной российской действительности. А также следует отметить, что не для всех сфер деятельности в России бирюзовый тип организации подойдет. Прежде всего, следует сфокусировать внимание на обучении менеджеров и управленцев среднего и высшего звена технологиям организации командной работы и зависимости процесса принятия и реализации управленческого решения от типа организации^[27].

Эффективное принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Это основная часть работы менеджеров любого звена каждого предприятия. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

1.3 Эффективность управленческих решений

Л.Трофимова предлагает проводить оценку эффективности принятия управленческого решения с позиции следующих параметров: своевременность; обоснованность; экономичность; выгодность; соответствие общей стратегии; согласованность.

Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой, некачественной и неэффективной работы. Следует говорить о двух оценках эффективности решений:

-теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации;

- фактической (апостериорной) эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.

Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений – целевой и затратный.

Целевой аспект выражает меру достижения целей предприятия, а затратный – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства^[28].

Выявление целей предприятия и характера действий по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую.

 В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную – тактической.

Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Принято считать, что основными из них являются:

- компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;

- степень информированности лиц, принимающих решения;

- уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

- удельный вес контролируемых решений;

- степень непосредственного участия руководителей и специалистов, - разрабатывавших решение, в его реализации;

- мотивация исполнителей;

- характер и степень ответственности руководителей за результаты решения^[29].

Именно поэтому оценка эффективности управленческих решений доверяется группе высококвалифицированных специалистов.

Принятие управленческого решения – это промежуточный этап между непосредственно решением и воздействием, т.е. осуществлением данного решения. Его эффективность оценивается вкупе с эффективностью разработки решения и его воплощения в жизнь^[30].

Точная формула расчета эффективности довольно сложна, в ней учитывается более шестидесяти экономических показателей. Рентабельность, производительность труда, окупаемость финансовых вложений, соотношение темпов роста средней зарплаты и производительности труда, оборот средств – вот самые основные из них.

Оценивать эффективность можно как с точки зрения работы управленческого аппарата организации в целом, так и с точки зрения отдельного решения. Основной критерий такой оценки – соотношение затрат на организационно-технические мероприятия, осуществленные в результате принятия решения, и полученных результатов, то есть прибыли^[31].

Чтобы достоверно оценить эффективность работы управленческого аппарата, нужно вести раздельный учет доходов и расходов организации по каждой товарной группе. На практике такой учет сложно выполним, поэтому анализ эффективности осуществляется на основе более общих показателей: прирост объема и скорости товарооборота, уменьшение суммы запасов товара позволяют сделать верные выводы. В конце концов, целью любого управленческого решения является минимизация расходов и увеличение доходов организации^[32].

Эффективным способом повышения уровня управленческих решений и производительности труда является привлечение рядовых сотрудников организации к принятию решений.

Выводы по первой главе

Подводя итог, можно с точностью утверждать, что принятие управленческих решений - очень важный, трудоемкий и требующий особых знаний процесс. Принятие решений  - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

2. Место управленческих решений в ресторанной сети «El Fuego»

2.1. Краткая характеристика ресторанной сети «El Fuego»

Сеть ресторанов «El Fuego» осуществляет свою деятельность в городе Архангельске и Северодвинске.

Ресторан «El Fuego» комфортно расположился на двух этажах старинного здания в историческом центре Архангельска. Интерьер ресторана выполнен по проекту испанских дизайнеров в стиле «Rústico». Основной зал ресторана рассчитан на 70 гостей. На первом этаже также есть отдельный зал на 16 персон с видом на «Чумбаровку» (пр.Чумбарова-Лучинского) - историческую пешеходную улицу города, и VIP – зал. В цокольном этаже расположен небольшой приватный зал на 30 мест, предназначенный для проведения небольших банкетов и частных мероприятий. Атмосфера «El Fuego» располагает к дружеской беседе, к деловому обеду и к романтической встрече. Сюда приятно зайти с семьей и детьми или провести вечер в дружеской компании.

«El Fuego» в переводе с испанского означает «огонь», - и название ресторана отражает его основную концепцию – приготовление блюд на «живом» угле в открытой кухне, находящейся прямо в зале для гостей - Кантине.

Ресторан, поддерживающий лучшие гастрономические традиции Аргентины, в своем меню гармонично объединяет два принципиально разных направления - стейк-хаус и классику рыбного ресторана. В мясном меню представлены охлажденная мраморная говядина от лучших в мире производителей, телятина, баранина, ягнятина, свинина, дичь, птица. B рыбном меню предлагают посетителя живых крабов, омаров, лангустов, устриц, кловис, кламс, морских улиток из аквариума, установленного в зале ресторана, а также охлажденную рыбу из разных морей и океанов, доставленную в ресторан в кратчайшие сроки.

В «El Fuego» неукоснительно осуществляется строжайший контроль качества продуктов и жесткое соблюдение стандартов режима их хранения.

В «El Fuego» особенное меню, секрет которого заключается не в огромном предложении готовых блюд, и не в сложной авторской кухне из разнообразных ингредиентов.

«El Fuego» предоставляет гостю возможность быть автором своего блюда:

- выбрать понравившийся кусок мяса или рыбу в открытой кухне – Кантине, поучаствовать в отлове из нашего аквариума омара или краба;

- выбрать способ приготовления своего блюда: на «живом» угле, испанском гриле, либо на пару;

- определить размер порции - в меню почти все горячие блюда предлагаются на вес;

- собрать по своему желанию комбинацию гарнира, мясной, рыбной, сырной тарелки из предлагаемых в меню высококачественных продуктов.

Менять композицию своего блюда можно на каждое посещение ресторана и каждый раз получать новые ощущения.

Уставный капитал «El Fuego» определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 250 000 рублей.

Миссия «El Fuego» заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту. Мы работаем для Вас!

Для достижения цели компанией установлены задачи в следующих направлениях:

-функционирование системы долгосрочных контрактов с поставщиками;

-установление партнерских отношений с потребителями продукции на долгосрочной основе;

-укрепление позиции и расширение доли на рынке основных видов продукции;

-удовлетворение существующих и изучение будущих потребностей покупателей продукции;

Действующая стратегия развития «El Fuego» опирается на увеличение объема продаж, повышения имиджа, а также на укрепление своего финансового положения и роста объема прибыли.

El Fuego получил престижную награду международного популярного туристического портала TripAdvisor - Сертификат Качества 2016 (2016 Certificate of Excellence). Заслужить такую награду возможно исключительно превосходной кухней и высочайшим классом обслуживания, поскольку отбор кандидатов производится на основании стабильно высокого рейтинга заведения у пользователей TripAdvisor, которые дают ресторану максимально высокую оценку.

Данная награда не только подчеркивает популярность ресторана у посетителей, но и переводит его в особую категорию, в которую входят 10 процентов заведений высшего класса обслуживания, расположенных в различных странах мира.

TripAdvisor является одним из самых крупных туристических сообществ в мире, объединяя около 32 млн. участников и содержит порядка 100 млн. частных отзывов о гостиницах, ресторанах, курортах и других бизнесах, связанных с индустрией туризма и путешествий.

2.2. Управление и принятие решений в ресторанной сети «El Fuego»

Для выполнения функций управления в ресторане создана соответствующая, структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений.

Высшим органом управления ООО «El Fuego» является совет учредителей. Учредителей трое. Они же члены совета директоров, которому подчиняется директор – руководитель. Руководитель ресторана осуществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции путем подготовки, принятия и организации решений.

Организационная структура ресторана «El Fuego» (Рисунок 3) отражает состав управленческих подразделений, взаимосвязи и подчиненность. Деятельность организована таким образом, чтобы в итоге выполнялась задача подготовки качественного обслуживания посетителей.

Директор

Главный бухгалтер

Администратор

Заведующий производством

Технический персонал

Шеф-повар

Старший бармен

Старший официанты

Рисунок 3 - Схема структуры управления ресторана «El Fuego»

Во главе ресторана «El Fuego» стоит директор предприятия. Директор, который несет ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства. Директор ресторана персонально решает вопросы подбора и расстановки кадров.

Директор ресторана «El Fuego» в своей работе использует демократический стиль управления. Демократический стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Демократический менеджер аппелирует к потребностям социальным, самовыражению. Этому стилю характерен коллективный метод принятия решений, вознаграждение за труд, отсутствие жесткого контроля за подчиненными, оценку сотрудников в конце работы.

Администратор – важное лицо после директора, в его подчинении находится основная масса работников. Он следит за организацией работы ресторана «El Fuego» и принимает оперативные решения.

Администратор (менеджер) - работник ресторана, без которого невозможно представить работу заведения. Администратор, наряду с официантами, является лицом ресторана. Он встречает гостей, приветствует их, внимательно выслушивает и рекомендует самые удобные варианты размещения в зале.

Администратор ресторан «El Fuego»:

-обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий;

-консультирует посетителей по вопросам предоставления услуг;

-осуществляет контроль над рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.;

-обеспечивает чистоту и порядок в зале;

-контролирует прием заказов от посетителей;

-принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;

-рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия;

-принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов;

-контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены и т.д.

Работой с  различного рода документами занимается главный бухгалтер.

Заведующий производством «El Fuego», который отвечает за работу производственных цехов. Он изучает спрос потребителей; обеспечивает рациональное использование сырья и организовывает кулинарную обработку сырья в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества; обеспечивает соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности; своевременно представляет отчеты в бухгалтерию об использовании товарно-материальных ценностей.

Шеф-повар «El Fuego», который организует и контролирует работу производства. Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства. Шеф-повар подчиняется заведующему производством.

Мастер чистоты следит за чистотой помещений кафе, как зала для посетителей, так и подсобных помещений.

Недостатком этой структуры является то, что каждый из органов управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных проблем, требующих специальных знаний. Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками. Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению предприятием. Применение линейной структуры оправдано на небольших предприятиях общественного питания.

Рассмотрим обеспеченность ресторана «El Fuego» трудовыми ресурсами по категориям работников (табл. 1).

Таблица 1 - Обеспеченность рабочей силой по категориям работников

Категория работающих	2015	2016	2017
			план	факт	% обеспеч.
Рабочие основные	8	8	9	10	111,1
Рабочие вспомогательные	12	12	13	13	100,0
Руководители	3	3	3	3	100,0
Специалисты	2	2	2	2	100,0
Технические исполнители	5	5	6	6	100,0
Всего работников	30	30	33	34	103,0

Из таблицы 1 видно, что в 2017г. численность работников ресторана «El Fuego» возросла на 4 человека. Произошло увеличение числа основных рабочих на 2 человека, рабочих вспомогательных на 1 человека и технических исполнителей на 1человека.

Управление персоналом ресторана «El Fuego» осуществляется в соответствии с правовыми нормами, установленными в РФ.

Главными показателями функционирования любого предприятия являются показатели финансово-хозяйственной деятельности (табл. 2).

Таблица 2 - Показатели деятельности «El Fuego»

Показатели	2015	2016	207
Выручка, тыс. р.	16550	12881	10312
Себестоимость, тыс. р.	7660,9	7472,4	6912,2
Чистая прибыль, тыс. р.	902,4	698,3	546,5
Среднесписочная численность, чел.	34	30	30
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р.	486,76	429,37	343,73
Рентабельность, %	5,45	5,42	5,30
Фонд оплаты труда, тыс.р.	4177,2	4069,85	3756,65

Анализируя обобщающие показатели деятельности ресторана «El Fuego», мовидно что в последний год наблюдается снижение выручуи и снижение спроса на услуги ресторана.

Позитивными рыночными характеристиками ресторана «El Fuego» являются рост репутации, увеличение уровня известности среди посетителей и других заведений подобного формата, увеличение лояльности посетителей – они отдают предпочтению посещению именно этому ресторану. Руководством ресторана ««El Fuego» периодически производится анализ рынка, конкурентов, изучаются провидимые ими акции, ценовая политика.

В процессе работы перед руководителем ресторана «El Fuego» встают задачи разной важности: главные задачи, связанные с удовлетворением потребностей потребителей (посетителей ресторана), повышение качества продаваемого продукта (блюд) и обслуживания. Второстепенные, относятся к организации различных сторон деятельности ресторана, частным процессам и явлениям.

Принятие решений в ресторане «El Fuego» - это процесс, при котором практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. В ресторане процесс принятия решений осуществляется в несколько этапов.

Анализ ситуации. На этой стадии руководителем ресторана определяется фактическое состояние организации. Выявляется наличие положительных и отрицательных тенденций, факторы их возникновения, развития.

Идентификация проблемы. Проблема - это устойчивое отклонение состояния организации от заданного в размерах, не позволяющих достичь целей организации. Идентификация проблемы - это полная характеристика ее, т.е. определение масштабов, сложности, актуальности, решаемости, причин возникновения и других количественных и качественных параметров.

Разработка альтернатив. На этой стадии в ресторане «El Fuego» разрабатываются варианты решения проблемы. Необходимо стремиться к разработке максимально возможного количества вариантов, чтобы не «потерять» оптимальный.

Определение критериев выбора. Критерии - это ориентиры, относительно которых определяется оптимальность, целесообразность выбора варианта решения из многих. Критериями могут быть различные параметры хозяйственной деятельности организации, например, уровень цен, объем продаж, производительность труда, масса прибыли, качество продукции и др.

Выбор альтернативы. На этой стадии сравниваются достоинства и недостатки каждого альтернативного варианта решения. Сравнение происходит на основе установленных критериев.

Согласование решения. В современных условиях существует разделение управленческого труда: одни работники организации разрабатывают решения, другие - утверждают, третьи - исполняют. Чтобы все участники этого процесса трудились с максимальной отдачей, они должны хорошо знать содержание проблемы, решения, его значимость для организации и для них. Достижение согласия всех участников в необходимости решений - очень значимый фактор его качества, эффективности реализации. Мировой опыт доказывает: лучший способ согласования решений - привлечение работников к процессу принятия их.

Управление реализацией. На этой стадии в ресторане ««El Fuego» происходит организация и последующее управление реализацией решения. С этой целью определяются виды, комплекс хозяйственных действий для выполнения решений, их последовательность, объем необходимых ресурсов, состав участников. Эффективный инструмент управления реализацией - разработка планов, программ реализации, особенно крупных, сложных, долговременного характера решений.

Контроль выполнения. В процессе выполнения решения могут возникнуть отклонения от заданных параметров по различным причинам, субъективным и объективным. Поэтому необходимо осуществлять контрольные действия и на их основе - корректирующие, регулирующие.

Оценка результатов. На этой стадии оцениваются качество выбранного решения, эффективность его реализации. По результатам этой стадии определяются направления совершенствования управления на всех предыдущих стадиях.

Методы анализа и решения проблем (методы принятия решений) в ресторане «El Fuego» раз­личаются в зависимости от типа решаемых задач или проблем. В ресторане возникают следующие виды проблем:

-стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинно-следствен­ные связи, аналоги;

- хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений;

-слабоструктурированные проблемы, в которых далеко не всегда просматри­ваются направления решения, причинно-следственные связи, сами проблемы не формулируются достаточно четко.

Для разрешения стандартных и некоторых хорошо структурированных проблем в ресторане «El Fuego» существует набор стандартных, стереотипных решений в конкретных ситуациях, изложенных в нормативных документах: инструкциях, правилах, стандартах, ру­ководствах и т. п. В них четко и определенно регламентируется последователь­ность анализа ситуаций и решения проблем.

Однако большинство управленческих проблем весьма далеки от стереотипа. Для их разрешения могут применяться различные методы, используемые на раз­ных этапах и процедурах процесса принятия решения.

Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формализо­ванные (математические) и неформализованные (эвристические). Формализован­ные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и частично слабострук­турированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Неформализованные методы используются при разреше­нии сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для гене­рирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наи­лучшего решения.

Формализованные методы в ресторане «El Fuego», используются для обоснования и выбора оптималь­ных решений, включают:

-экономико-математические модели и методы (ЭММ), формализующие вза­имосвязи процессов и явлений;

- системный анализ, позволяющий выявить взаимодействия составных частей систем, стратегию их развития;

-экспертные оценки и суждения, позволяющие квалифицированным специа­листам оценить значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития сис­тем и подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов.

В совокупности различные математические методы, объединенные общей за­дачей обоснования наилучших решений, получили название методов исследования операций.

В ресторане «El Fuego» для принятия решений так же используется принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом предпочти­тельным признается решение, за которое высказалось число членов группы (голо­сов), превышающее некоторый порог (С). В зависимости от значения этого порога существуют разновидности рассматриваемого принципа. При С = 1/2 (плюс один голос) говорят о принципе простого большинстваголосов, при С = 2/3 — о прин­ципе большинства в 2/3 голосов (или квалифицированного большинства). С = 1 соот­ветствует абсолютному большинству голосов.

Решения принимаются в тот момент, когда это требует обстановка, дается точное определение состава и последовательности выполнения, так же кратко и четко изложены. Все выполненные управленческие решения предусматривают моральное и материальное стимулирование работников.

Если реализация принятого управленческого решения осуществляется длительное время, то оно оформляется в виде приказа, указывается исполнитель и подписывается генеральным менеджером ресторана.

В практике ресторана «El Fuego» используются различные планы- графики:

- план по подготовки ресторана к открытию (план уборки ночью);

- план по улучшению обслуживания и приготовления блюд;

- план работы на неделю, разрабатываемый генеральным менеджером, туда входят: прогнозирование количества гостей; часы работы всех сотрудников; обязанности сотрудников в течение смены (дополнительные); результат, которого нужно добиться.

В конце каждой недели сравнивается, то, что было запланировано и реальные результаты. Проводится анализ, выявляются расхождения и принимаются меры по их устранению.

Одним из важных качеств руководителя (менеджера) в «El Fuego» является компетентность, то есть при необходимости привлечение специалистов для выполнения решений по вопросам, требующих глубоких знаний по отдельным частным проблемам. Перед менеджерами ресторана ставятся конкретные задачи, которые требуют решения в определенный период времени. Для этого в «El Fuego» проводят собрание менеджеров (каждые две недели), где руководитель ставит перед каждым определённые задачи, и озвучивает срок их выполнения. Также на каждом собрании руководитель получает подробный отчет по выполненной работе, в устной и письменной форме. Это называется обратная связь, то есть руководитель всегда проинформирован, на какой стадии находится решение поставленной задачи.

Как таковой маркетинг в ресторанной сети присутствует в виде наружной рекламы, визиток и акций к праздничным датам.

Исследуя процессы принятия решений в данном ресторане, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко. Всё что при этом делает руководитель, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения это психологический процесс. Способы, используемые руководителем от спонтанных до высокологичных.

Поэтому сейчас руководитель и менеджеры ресторана пытаются больше полагаться на рациональные решения, так как рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, в такое решение входит: диагностика проблемы; формулировка ограничений и критериев принятия решений; определение альтернатив; выбор альтернативы; реализация; обратная связь^[33].

Таким образом, решение принимается дольше, но оно более направлено на успех.

Еще одна проблема в «El Fuego» это то, что руководитель в связи со своей занятостью, часто перекладывает полномочия принятия решений на менеджеров, которые в некоторых случаях просто некомпетентны в этом вопросе и не владеют нужной информацией. Руководитель данного ресторана находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Процесс принятия решений имеет интуитивный характер, основанный на суждениях или рациональный характер.

Вывод по главе

Сеть ресторанов «El Fuego» осуществляет свою деятельность в городе Архангельске и Северодвинске.

Принятие решений в ресторане «El Fuego» - это процесс, при котором практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. Методы анализа и решения проблем (методы принятия решений) в ресторане «El Fuego» раз­личаются в зависимости от типа решаемых задач или проблем. В ресторане возникают следующие виды проблем:

-стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинно-следствен­ные связи, аналоги;

- хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений;

-слабоструктурированные проблемы, в которых далеко не всегда просматри­ваются направления решения, причинно-следственные связи, сами проблемы не формулируются достаточно четко.

Для разрешения стандартных и некоторых хорошо структурированных проблем в ресторане «El Fuego» существует набор стандартных, стереотипных решений в конкретных ситуациях, изложенных в нормативных документах: инструкциях, правилах, стандартах, ру­ководствах и т. п. В них четко и определенно регламентируется последователь­ность анализа ситуаций и решения проблем.

Однако большинство управленческих проблем весьма далеки от стереотипа. Для их разрешения могут применяться различные методы, используемые на раз­ных этапах и процедурах процесса принятия решения.

В ресторане «El Fuego» для принятия решений так же используется принцип большинства голосов.

3. Реализация управленческих решений проблем ресторанной сети «El Fuego»

3.1. Проблемы ресторанной сети «El Fuego» и альтернативы их решений

Сеть ресторанов «El Fuego», работающая в сегменте «средний плюс», оказалась на грани закрытия. Чтобы выжить в кризис, владельцы бизнеса сконцентрировались на сокращении издержек и получили дополнительный рост убытков. В ресторанах упало качество блюд, ухудшилось обслуживание и как следствие стало меньше гостей.

Клиенты ресторана – платежеспособная категория населения города. Цены и меню рассчитаны на посетителя с доходами не ниже средних. Средний чек – 1500 р.

Экономический кризис сильно ударил по ресторанной отрасли. Отток клиентов заставил ресторанную сеть экономить на всем. А экономия привела к еще большему падению популярности заведений. Одно из предприятий, попавших в подобную историю и испытавшее негативные последствия кризиса ресторанная сеть «El Fuego». При этом основной акционер компании занял оборонительную позицию: нужно еще туже затянуть пояса, дождаться, пока рынок пойдет вверх – и тогда все наладится. Однако, стало еще хуже.

Для того чтобы сформулировать проблему необходимо выявить причины ее возникновения. Для этого воспользуемся методом построения диаграммы Исикавы.

Диаграмма Исикавы позволяет системно подходить к повышению эффективности деятельности рестрана: выявления и изучения реальных причин возникновения проблем и способов их решения.

Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить наиболее существенные и провести поуровневый поиск первопричины. При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы - отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы (Рисунок 4).

Рисунок 4 – Диаграмма Исикавы «El Fuego»

В ходе построения диаграммы выявлены причины, влияющие в большей мере на эффективность работы предприятия: персонал, реклама, меню, помещение, управление. Имея весьма кратковременное воздействие в виде роста рентабельности за счет плохих продуктов и снижения зарплат, в долгосрочном плане эти меры ударили бумерангом по самой компании, усугубив ее положение.

Главная проблема компании «El Fuego» – снижение спроса.

Критерием решения проблемы является обеспечение увеличения спроса:

-за счет активизации маркетинга (реклама, программы лояльности);

-за счет изменения меню и ценовой политики (перепозиционирования, ребрендинга);

-работы с персоналом (повышения качества обслуживания).

Ограничения. Падение покупательской активности целевой аудитории, для которой работают рестораны сети. Основной акционер компании занимает оборонительную позицию. Он считает, что нужно еще туже затянуть пояса, дождаться, пока рынок пойдет вверх – и тогда все наладится.

Ограничения решения проблемы:

-место нахождения;

-финансы ограничены.

Для вывода из кризиса холдинга «El Fuego» предлагается:

-оптимизация меню и ценовой политики;

-изменение позиционирования ресторана;

-ориентация на сегмент с более низкими доходами;

-ребрендинга;

-активизация рекламы с учетом нового позиционирования;

-разработка программ лояльности для клиентов.

Основная причина ситуации – сокращение сегмента платежеспособных потребителей. Компания перепутала сокращение издержек с изменением стратегического позиционирования. Они снизили качество своего продукта (качество компонентов блюд и качество обслуживания), при этом оставили цены и формат заведения неизменным. Так они обманули ожидания своих клиентов, чего на высококонкурентном рынке делать нельзя никогда.

Главная проблема компании – уход платежеспособных потребителей, сокращение спроса данной категории потребителей.

Для вывода из кризиса ресторанной сети «El Fuego» предлагается:

-оптимизация меню и ценовой политики (70% блюд меню должно иметь цены ниже существующих на 50%, но не за счет качества продуктов и блюд, а за счет изменения самого меню). В данном случае речь идет об изменении позиционирования ресторана (средний чек перевести с 1500 руб. до 750 руб.). Ориентация на сегмент с более низкими доходами (новый средний чек 750 руб. позволит расширить сегмент потребителей и удержать «старых») (А1);

-ребрендинг (изменение цен и меню требует грамотного ребрендинга, чтобы запечатлеть в сознании клиентов «новое состояние ресторанной сети») (А2);

-активизация рекламы (А3);

-разработка программ лояльности для клиентов (А4);

-повышение качества обслуживания (тренинги для персонала) (А5);

-ничего не делать (кризис пройдет) (А6).

Главная проблема компании – уход платежеспособных потребителей, сокращение спроса данной категории потребителей.

Наиболее удачной на первый взгляд является первая альтернатива.

Вторая и третья альтернатива не проходят по выделенным ограничениям по финансам и по времени.

Четвертая альтернатива хороша, однако сама по себе (одна) мало, что может изменить, также как и пятая.

Шестая альтернатива утопическая, и приведет к закрытию ресторанов.

Наиболее подходящей является первая альтернатива.

3.2. Реализация управленческих решений

Исходя из выбранного направления, выстраивается система мероприятий по переводу в необходимое качественное состояние. При непростых финансовых условиях делаем больший упор на нефинансовоемкие решения.

Коротко о направлениях.

1. «Подгонять» ресторан под спрос. Спрос есть в премиум-сегменте и спрос есть в дешевом сегменте. Переходим или в премиум-класс или в формат столовой. В премиум-класс перейти дорого, в формат столовой дешевле. Базироваться в сегменте средний, а не средний плюс. Аргументы: возможности компании ограничены, а переход в высокую кухню требует больших инвестиций в поиск шеф-повара, персонал, оборудование, атмосферу на перспективу, образ компании в глазах потребителей. Реально базироваться на сегменте средний. Оборудование есть, шеф-повар также есть, проблема с продуктами, персоналом и топ-менеджерами компании.

2. Меняем меню. Необходимо проанализировать предлагаемое клиентам меню. Что берут больше всего? Какие блюда пользуются спросом? Что может приносить нам маржинальность, но не будет скоропортящимся продуктом? Какие продукты портятся быстрее всего? Что является наиболее дорогим продуктом? Предлагаю начать с меню. Если сеть базируется на сегменте средний, скорее всего, к нам будут заходить люди спешащие, ценящие свои деньги, поэтому наше меню должно иметь полную линейку: закуски, главное блюдо, супы, десерты.

В закусках сделать акцент на квашеных и соленых овощах, это не портится и чрезвычайно маржинально, готовить салаты с использованием свежей зелени в горшочках, максимально длительного действия.

Рыба в закусках: покупаем красную рыбу несоленую свежую, солим сами, делаем акцент на русской традиционной селедочке. Красиво оформляем при подаче. Порции должны быть полновесными.

Мясная нарезка: можем делать отварные языки, готовить самостоятельно буженину на несколько дней.

Первые блюда: готовим бульоны и несколько видов заправок.

Главные блюда готовим в нескольких вариантах: в духовке, на гриле, жарим.

Делаем собственную выпечку хлеба и пирожков. Пирожки и закуски делаем на вынос. Готовим торты, очень легкие по калориям.

3. Работать над стимуляцией спроса. Реклама, гибкая ценовая политика, уникальные предложения и пр. Разворачиваем акции лояльности для каждого клиента. При наличии чека, на следующий раз делаем скидку в размере 15% на следующую покупку. Всячески привлекаем клиентов на перекус (завтрак), кофе, десерт и бесплатный Wi-Fi и возможность сидеть у нас в уголке. Раздаем флаеры местным офисным жителям, активничаем в соцсетях.

Организуем конкурсы, принимаем участие в публичных мероприятиях, как приз – подарочные сертификаты на посещение. Устраиваем кросс-маркетинговые акции с сетями (например, парфюмерными или одежными, подойдет электроника). Понимаем, что важно, чтобы заработало сарафанное радио. Ищем критиков и блогеров. Сотрудничаем на тему положительного упоминания нашего ресторана.

4. Расширять сегмент. Ребрендинг. Если потеряна большая доля клиентов и сформировалась новая репутация, то можно попробовать поменять позиционирование – перейти в более низкий сегмент, где подобное качество продукта будет ожидаемым, но с более низкой ценой. Потребуется полный ребрендинг. И то и другое – инвестиции. Это неизбежно. Если прибыль падает не по циклическим причинам, увеличить ее без инвестиций невозможно! И как ресторатор добавлю, что снижать фудкост за счет снижения качества исходных продуктов – это не только управленческая ошибка, но и просто преступление, идущее в разрез с этикой данного бизнеса.

Навязывание новых ценностей: круто ходить не потому, что дорого, а потому что со смыслом или интересно; или тут интересная целевая движуха и соответствующий эмоциональный настрой.

Эвент-мероприятия. Разработать и предложить событийные мероприятия (по «заказу» и «экспромтом» – это несложно). В конце концов, придумать «день рождения», свидетелями которого становятся посетители. Проверено, это работает. Тем более, это работает под «общие праздники». Люди любят праздник – рестораны для того и существуют. Устраивайте «вечера дегустаций». Приглашайте людей попробовать новые блюда – покажите, что вы меняетесь. Люди это ценят.

5. Работа с персоналом. Начинаем с топ-менеджеров, чтобы обеспечить оперативное управление и контроль за действиями персонала. Выявляем путем интервью не перегоревших, эффективных и компетентных. Возвращаем предыдущий уровень заработной платы на шесть месяцев, после шести месяцев дифференцируем доход на постоянную и переменную часть, которая зависит от дохода компании. Закрепляем подобное положение вещей в трудовом договоре. Договариваемся внутри коллектива, что площадь зала ресторана – зона вне кризиса. Внутри зала очень уютно и комфортно и пахнет «хорошей жизнью».

Мотивировать всех сотрудников, которые контактируют с клиентами, чтобы они делали предложения по улучшению всего, что можно: качество еды, обслуживания, освещения

Гостей должен встречать очень внимательный и профессиональный персонал, каждый из посетителей, вне зависимости от внешнего вида и маржинальности заказа, должен чувствовать себя VIP-персоной, а для этого нужно вернуть центр обучения. Центр обучения – нужно проанализировать состав этого отдела в сети на разумную достаточность и компетентность. Не нужно открываться на «широкую ногу».

Основные пункты о том, что необходимо сделать:

-настроиться на долгосрочную работу и результаты;

-спасение компании и ресторанов будет результатом правильного подхода, кропотливого труда и настойчивости;

-руководителям договориться и выбрать единое направление.

Выводы по главе

Главная проблема компании – уход платежеспособных потребителей, сокращение спроса данной категории потребителей.

Для вывода из кризиса ресторанной сети «El Fuego» предлагается оптимизация меню и ценовой политики. Ориентация на сегмент с более низкими доходами (новый средний чек 750 руб. позволит расширить сегмент потребителей и удержать «старых»).

Исходя из выбранного направления, выстраивается система мероприятий по переводу в необходимое качественное состояние. При непростых финансовых условиях делаем больший упор на нефинансово емкие решения:

- «подгонять» ресторан под спрос;

-изменить меню;

-работать над стимуляцией спроса;

-эвент-мероприятия;

-работа с персоналом.

Основные пункты о том, что необходимо сделать:

-настроиться на долгосрочную работу и результаты;

-спасение компании и ресторанов будет результатом правильного подхода, кропотливого труда и настойчивости;

-руководителям договориться и выбрать единое направление.

Заключение

Управленческое решение - социальный акт, направленный на решение проблемных ситуаций. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана с различными аспектами управленческого труда и немыслима без проблемной ситуации, т.е. ситуации неопределенности, в которой есть несколько путей и не совсем ясно, какой из них предпочтительнее. По сути, управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли.

Принятие решений  - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Сеть ресторанов «El Fuego» осуществляет свою деятельность в городе Архангельске и Северодвинске. Принятие решений в ресторане «El Fuego» - это процесс, при котором практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений.

Методы анализа и решения проблем (методы принятия решений) в ресторане «El Fuego» раз­личаются в зависимости от типа решаемых задач или проблем. Для разрешения стандартных и некоторых хорошо структурированных проблем в ресторане «El Fuego» существует набор стандартных, стереотипных решений в конкретных ситуациях, изложенных в нормативных документах: инструкциях, правилах, стандартах, ру­ководствах и т. п. В них четко и определенно регламентируется последователь­ность анализа ситуаций и решения проблем. В ресторане «El Fuego» для принятия решений так же используется принцип большинства голосов.

Однако большинство управленческих проблем весьма далеки от стереотипа. Для их разрешения могут применяться различные методы, используемые на раз­ных этапах и процедурах процесса принятия решения.

Главная проблема компании – уход платежеспособных потребителей, сокращение спроса данной категории потребителей.

Для вывода из кризиса ресторанной сети предлагается оптимизация меню и ценовой политики. Ориентация на сегмент с более низкими доходами (новый средний чек 750 руб. позволит расширить сегмент потребителей и удержать «старых»).

Исходя из выбранного направления, выстраивается система мероприятий по переводу в необходимое качественное состояние. При непростых финансовых условиях делаем больший упор на нефинансово емкие решения: «подгонять» ресторан под спрос; изменить меню; работать над стимуляцией спроса; эвент-мероприятия; работа с персоналом.

Основные пункты о том, что необходимо сделать:

-настроиться на долгосрочную работу и результаты;

-спасение компании и ресторанов будет результатом правильного подхода, кропотливого труда и настойчивости;

-руководителям договориться и выбрать единое направление.

Список использованных источников

1. Агафонова, М. С., Барышева В. А. Разработка и реализация управленческих решений на предприятии // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 857–861.
2. Азимов Т. А. Эффективное принятие управленческих решений / Т. А. Азимов, Л. Ю. Безнощук // Молодой ученый. - 2016. - №10. -С. 575-578.
3. Асаул А. Н. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве / А. Н. Асаул, В. П. Грахов, О. С. Коваль и др.; под ред. заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, профессора А. Н. Асаула. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. – 304 с
4. Балдин К.В., Управленческие решения: учебник для бакалавров / К.В. Балдин, С.Н.Воробьев, В.Б.Уткин. –8-е изд. –М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. –495 с.
5. Беспалов, В.А. Методологические проблемы системы управленческих решений / Под ред. В.А. Беспалова.- М.: Экономика, 2010. – 471.
6. Вервишко И.С. Роль решения в системе управления предприятием / И.С. Вервишко // Молодой ученый. -2016. - №18. - С. 235-238.
7. Гиманова И.А. Поддержка принятия решений в системах управления торговой деятельностью // Современная техника и технологии. 2016. № 7.
8. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник /Под ред.  В.В. Глухов. – С.Пб.: СпеЛит, 2012. – 700 с.
9. Грубов Е.О. Разработка и принятие управленческих решений: учеб. пособие/ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». –Иваново, 2010. –112с.
10. Долгих Т. В., Формулевич Я. В., Дымова И. А. Проектирование оперативных управленческих решений в условиях экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 1–2. - С. 885–889.
11. Дорогов В.Г. Введение в методы и алгоритмы принятия решений: Учебное пособие / В.Г. Дорогов, Я.О. Теплова. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 240 c.
12. Журко В.И. Социальные технологии разработки и принятия управленческих решений. Монография/ В.И. Журко, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 125 с.
13. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы / М.Г. Зайцев, С.Е. Варюхин. - М.: Дело АНХ, 2015. - 640 c.
14. Ковтунович М.Г. О новом подходе к классификации управленческих решений / М.Г. Ковтунович, Е.В. Левина // Вестник Академии права и управления. 2016. № 44. С. 159 -162.
15. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 147 с.
16. Кузнецова Н. В. Анализ подготовки и принятия управленческих решений в практике: к вопросу выбора оптимального метода // Молодой ученый. - 2016. - №27. - С. 425-433.
17. Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений: учеб. пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. –222 с.
18. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело,2012. – 393с.
19. Нарижняк М.О. Сущность управленческого решения / М.О. Нарижняк // Молодой ученый. - 2015. - №8. - С. 590-592.
20. Рабаданова Р. М., Залова Т. Р., Абидов М. Г. Использование систем поддержки принятия решений для повышения качества принимаемых управленческих решений // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 3–2(80–2). -С. 1094–109.
21. Ременников В.В. Управленческие решения / В.В. Ременников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 143 с.
22. Самохин С.В. Принятие управленческих решений в условиях кризиса // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Казань, август 2017 г.). — Казань: Молодой ученый, 2017. - С. 102-105.
23. Скопин А.А. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие / А.А. Скопин. – Я., 2011.- 204с.
24. Смирнова Э.А. Управленческие решения /под ред. Э.А. Смирнова. - 2011. -с. 247.
25. Степаненко Н. Роль информации в принятии управленческих решений в условиях системного кризиса // Славянский форум. -2016. - № 1. - С. 208-211.
26. Строева Е.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. -М.: НИЦ Инфра-М, 2013. -128 с.
27. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2015. - 432 c.
28. Токарев В. В. Методы оптимальных решений. В 2 томах. Том 2. Многокритериальность. Динамика. Неопределенность / В.В. Токарев. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2010. - 416 c.
29. Трофимов В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2013. - 336 c.
30. Туровец О. Г., Родионова В. Н. Управление предприятием в период экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 11–4(76–4). - С. 995–998.
31. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова. - М.: Юрайт, 2015. - 544 c.
32. Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 200 с.
33. Яковлев А.С. Применение информационных технологий в принятии УР /А.С. Яковлев// Молодой ученый. -2016.- №18. -С. 309-311.

1. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 147 с. С.40. ↑

2. Скопин А.А. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. – Я., 2011.- 204с. С.44. ↑

3. Ременников В.В. Управленческие решения / В.В. Ременников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 143 с. С.21. ↑

4. Самохин С.В. Принятие управленческих решений в условиях кризиса // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Казань, август 2017 г.). — Казань: Молодой ученый, 2017. - С. 102. ↑

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело,2012. – 393с. С.25. ↑

6. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 147 с. С.41. ↑

7. Нарижняк М.О. Сущность управленческого решения / М.О. Нарижняк // Молодой ученый. - 2015. - №8. - С. 590. ↑

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело,2012. – 393с. С.29. ↑

9. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 147 с. С. 40 ↑

10. Дорогов В.Г. Введение в методы и алгоритмы принятия решений: Учебное пособие / В.Г. Дорогов, Я.О. Теплова. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 240 c. С.67. ↑

11. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 147 с. С.68. ↑

12. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело,2012. – 393с. С.63. ↑

13. Асаул А. Н. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве / А. Н. Асаул, В. П. Грахов, О. С. Коваль и др.; под ред. заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, профессора А. Н. Асаула. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. – 304 с. С.60. ↑

14. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 432 с. С.32. ↑

15. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 432 с. С.28 ↑

16. Скопин А.А. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие / А.А. Скопин. – Я., 2011. С.77. ↑

17. Самохин С.В. Принятие управленческих решений в условиях кризиса // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Казань, август 2017 г.). — Казань: Молодой ученый, 2017. - С. 103. ↑

18. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело,2012. – 393с. С.44. ↑

19. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник. - М.: Юрайт, 2015. С.65. ↑

20. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 432 с. С.44. ↑

21. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 147 с. С.47. ↑

22. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2015. - 544 c. С.167. ↑

23. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 147 с. С.62. ↑

24. Долгих Т. В., Формулевич Я. В., Дымова И. А. Проектирование оперативных управленческих решений в условиях экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 1–2. - С. 888. ↑

25. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 147 с. С.46 ↑

26. Журко В.И. Социальные технологии разработки и принятия управленческих решений. Монография/ В.И. Журко, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 125 с..С 75. ↑

27. Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. –222 с. С.92. ↑

28. Беспалов, В.А. Методологические проблемы системы управленческих решений / Под ред. В.А. Беспалова.- М.: Экономика, 2010. –С.109. ↑

29. Дорогов В.Г. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. - М.: ИНФРА-М, 2012. С.201. ↑

30. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 147 с. С.41. ↑

31. Вервишко И.С. Роль решения в системе управления предприятием / И.С. Вервишко // Молодой ученый. -2016. - №18. - С. 235. ↑

32. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело,2012. – 393с. С.53 ↑

33. Агафонова, М. С., Барышева В. А. Разработка и реализация управленческих решений на предприятии // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 857. ↑