Проблемы комплексного исследования при подборе персонала(Сущность и роль отбора персонала в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что относительно стабильное развитие российской экономики в настоящее время во многом определяется ростом конкурентоспособности предприятий. Подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. В условиях ужесточения конкуренции возрастают требования к качеству подготовки персонала, поэтому руководители предприятий стремятся привлечь уже состоявшихся специалистов, количество которых, по понятным причинам, ограничено.

Стратегия функционирования и развития любой организации опирается на возможности коллектива. Для того, чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, в нем должна быть сформирована сильная команда руководителей, способная поддерживать высокий профессиональный авторитет среди членов коллектива и решать поставленные задачи.

Система кадрового менеджмента в отношении процесса найма и отбора персонала, карьерного продвижения в большинстве российских организаций далека от совершенства и практически построена на интуиции, не использует богатый мировой опыт.

Как следствие, предприятие, заполнившее все кадровые вакансии, не справляется с реализацией как текущих, так и стратегических задач. Отсюда всеобщая неэффективность российской экономики, когда, имея огромное количество природных ресурсов и других факторов производства, наша страна по уровню экономического развития сопоставляется с развивающимися странами. Поэтому процесс найма и отбора персонала требует постоянного пересмотра и корректировок, предусматривающих использование передового опыта.

Однако, следует заметить, в существующей литературе остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с внедрением современных методик отбора персонала. Данная проблема и послужила причиной выбора данной темы курсовой работы.

Цель исследования заключается в исследовании системы отбора персонала в организацию СТО «Пальмира» и разработка предложений по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

1. исследовать сущность и роль отбора персонала в организации;
2. изучить принципы и методы отбора персонала;
3. проанализировать организацию системы отбора персонала;
4. представить общую характеристику деятельности организации;
5. провести анализ системы отбора персонала в организации;
6. разработать мероприятия по совершенствованию системы отбора персонала;
7. представить оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Пальмира», оказывающее услуги в сфере технического обслуживания и ремонта автотранспорта (СТО «Пальмира»).

Предметом исследования является процесс оптимизации системы отбора персонала в организацию.

Теоретической основой исследования стали работы таких отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами отбора и подбора персонала, в частности, как: Арсеньев Ю.Н., Базаров Т.Ю., Балаева О.Н., Глухов В.В., Дубиненкова Е. Н., Ждан А.Н., Игнатьева А.В., Максимцов М.М., а также материалы специализированных журналов.

При решении поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: индукции и дедукции, анализа и синтеза, а также аналогии, календарное планирование, сетевое моделирование и другие методы.

Структура работы определена целями и задачами работы.

В первой главе работы приведены теоретические аспекты отбора персонала, исследованы основные принципы и методы отбора персонала в организацию.

Во второй главе дается общая характеристика деятельности предприятия и обосновывается необходимость разработки проекта по совершенствованию системы отбора персонала на предприятии СТО «Пальмира».

В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию системы отбора кадров в СТО «Пальмира» и рассчитана экономическая эффективность указанных мероприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты отбора персонала в организации

1.1 Сущность и роль отбора персонала в организации

Установление рыночных отношений и конкурентная борьба на рынках товаров и услуг вынуждают предпринимателей изыскивать новые эффективные способы получения прибыли. В связи с этим увеличивается роль человеческих ресурсов, под которыми ученые понимают совокупность работников, объединенных организационной структурой, общностью средств производства, технологий, продуктов, целей деятельности и интересов^[1]. Фактом, доказывающим огромное значение человеческого фактора в процессе трудовой деятельности, является феномен частичного поражения технократической идеи автоматизации производства и создания безлюдных технологий. Именно поэтому, по мнению Н. Бескровной и В. Герчикова, начинает строиться мировая постиндустриальная социальная экономика, рынок с «человеческим лицом», в котором намечен курс на повышение производственной отдачи и активности персонала при ориентации на более эффективную систему управления^[2].

Процесс формирования кадров на сегодняшний день справедливо считается одним из основных условий дальнейшего развития любой организации. Интенсификация труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки персонала и повысили требования к соответствию личностных особенностей персонала в организации определенным критериям. Однако сложность и многоплановость процессов отбора и расстановки кадров побудили начать активные поиски новых подходов к созданию и развитию потенциала сотрудников организации, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня^[3].

Любая организация практически всегда испытывает потребность в кадрах. Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого^[4].

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Отбор персонала – интегральный процесс, имеющий свои цели, методы и формы работы, и требующий наличия подготовленных специалистов, способных на должном уровне обеспечить необходимое количество и качество действующего в организации персонала^[5]. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере работы по поиску и отбору персонала.

Ученые и практики сегодня предлагают множество различных систем подбора персонала. Анализ научной литературы позволяет прийти к выводу о необходимости выделения среди них общих и специальных. Общие системы характеризуются простотой и тем, что их можно применять на любом предприятии^[6]. Часто они служат основой для разработки специальных систем, которые, в свою очередь, создаются с учетом отдельных особенностей работы организации или на основе иных, отличных от общепринятых, показателей.

Комплексное определение подбора персонала в своей работе попыталась дать М.Э. Миллер. Для достижения единства и упорядоченности она предлагает использовать систему понятий, в которой «процесс подбора персонала» является интегративной категорией, включающей в себя такие стадии, как: планирование подбора персонала; набор (поиск, привлечение); отбор (оценку); выбор; наем; испытательный срок (последующий отбор, адаптацию)^[7].

Основной целью процесса подбора персонала является своевременная комплектация организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Основная задача процесса подбора персонала - обеспечение организации ресурсами, необходимыми для решения актуальных на данный момент вопросов. От деятельности исполнителя данной задачи и взаимодействия его с внешней и внутренней средой, в том числе и с другими исполнителями, во многом зависит деятельность компании в целом, поскольку снижение эффективности работы любого из элементов организационной системы влечет за собой дополнительную нагрузку на остальные составляющие этой системы.

Эффективность подбора персонала тесно связана с системой управления компании. Чем эффективнее управление, тем меньше проблем с наймом сотрудников возникает у организации. При этом не так уж важно, кто именно управляет кадрами: официальный руководитель, директор по персоналу или «серый кардинал». Руководить может тот, кто имеет наиболее точные и обширные знания об объектах, в данном случае о персонале организации, и процессах, в которые эти объекты вовлечены. Чем меньше объем таких знаний, чем меньше они соответствуют действительности, тем менее эффективным будет управление. При этом процесс подбора персонала тоже нуждается в управлении, а его эффективность напрямую зависит от объема и качества знаний управляющего процессом подбора, а также от его понимания проблемы.

На рисунке 1 схематически представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации. Как показано на Рисунке 1 система подбора персонала является структурным элементом всей системы управления персоналом и целью подбора кадров в рамках системы управления персоналом является поиск и отбор работников, которые не только обладают необходимой профессиональной квалификацией, но и придерживаются ценностей и норм организации.

Рисунок 1. Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом ^[8]

Реализовать кадровые потребности организации призваны системы подбора персонала, однако, как считает Н. П. Клеменкова, современный понятийный аппарат кадровой политики в России содержит множество интегральных понятий, которые используются в других науках, таких как социология, психология, экономика, право и др^[9].

Например, О.В. Троицкая под подбором персонала понимает систему мер, применяемых организацией с целью привлечения работников, обладающих знаниями, навыками и взглядами, которые требуются для решения поставленных ею задач, а также совокупность последующих действий по выявлению из их числа лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы^[10].

В словаре «Справочник Управленца» дано следующее определение: «Подбор персонала - определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках»^[11].

При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Подбор кадров - комплексное мероприятие, применяемое с целью привлечения сотрудников, обладающих профессиональными знаниями, умениями, навыками, которые требуются для решения поставленных задач, а также как совокупность последующих действий по выявлению из числа лиц, наилучшим образом подходящих для целей организации^[12].

1.2 Организация системы отбора персонала на предприятии

Начнем с того, что отбор персонала занимает очень важное место в системе управления персоналом. Отбор персонала — это целая система мероприятий, которая в дальнейшем обеспечивает организацию качеством и количеством персонала. Для начала хотелось бы построить идеальную модель отбора персонала. Начнем мы с этапов, которые предоставлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы отбора персонала^[13]

Как мы видим на рисунке 2, первое, что необходимо нам сделать для осуществления данных этапов, это определить потребность в новых работниках, это делается при помощи планирования и оценки потребности в персонале. Для этого нам необходимо выявить качественные и количественные потребности, которые более подробно описаны в таблице 1.

Таблица 1^[14]

Виды потребностей в персонале и их характеристика

Вид потребности	Характеристика потребности
Качественная	Определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых персоналу, то есть профессией, специальностью. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию (по специальности).
Количественная	Планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

Также следует помнить при расчете потребности в персонале, что нужно учитывать 3 направления, которые лежат в основе формирования этой потребности:

1. Потребность на планируемый объем производства продукции, в условиях при которых меняются технологии с учетом численности работников на данный момент.
2. Покрытие планового ухода персонала.
3. Покрытие внепланового убытия персонала.

Следующим этапом идет разработка требований к кандидатам на вакантную должность. На данном этапе все просто, самая главная цель компании - выявить те критерии, которые необходимы им для должности, на которую и происходит поиск и подбор кандидата^[15].

На третьем этапе происходит поиск и привлечение кандидатов на вакантную должность, для этого используются разнообразные источники, которые предоставлены в таблице 2.

Таблица 2^[16]

Источники подбора персонала

	Внутренние	Внешние
Характеристика	Самый простой способ закрыть вакантную должность. Большинство организаций прибегают к этому способу, так как гораздо удобнее и выгоднее назначить сотрудника на новую должность, который работал до этого в этой же организации.	Любой организации нужен приток новых людей. «Свежая кровь», так можно по-другому назвать новых людей, которые способны по-новому посмотреть на существующие бизнес- процессы. Существуют такие разновидности внешних источников: по рекомендации собственных работников; поиск среди выпускников вузов; объявления в СМИ; рекрутинговые агентства; интернет-ресурсы; сайт организации; собственные базы данных.
Преимущества	Повышение степени мотивированности и удовлетворенности трудом; служебный рост работников данной организации; улучшение социально-психологического климата в коллективе; перспективы для роста других сотрудников; сокращенный период адаптации; относительно низкие затраты на закрытие должности.	Прибавление новых знаний и опыта, развитие творческого потенциала; покрытие абсолютной потребности в персонале; очень огромный выбор среди кандидатов.
Недостатки	Покрытие относительной потребности в персонале; очень ограниченный выбор претендентов; проявление панибратства; напряженность или соперничество в коллективе.	Период адаптации, возможность долгого периода входа в должность; большие затраты на привлечение персонала; риск в итоге получить неподходящего работника.

После чего, следующим этапом является сбор информации о кандидатах на вакантную должность. На этом этапе происходит изучение данных о кандидате, посредством того, какой способ был выбран компанией при подборе кандидатов:

• анкетирование;
• изучение резюме;
• интервьюирование;
• проверка рекомендаций.

На пятом этапе оцениваются кандидаты на должность с использованием традиционных (методы шкалирования, сравнительные методы, метод управления по целям) и нетрадиционных (экспертный метод, метод записи, методы ранжирования) методов. После чего происходит шестой, заключительный этап - принятие решения о заполнении рабочего места.

Из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что любая организация в праве сама выбирать,к каким из способов ей прибегнуть, чтобы найти нужного и достойного кандидата на вакантную должность. Однако, все-таки стоит прислушаться к советам специалистов и понять для себя, что внешние источники подбора персонала наиболее эффективны в большинстве случаев, так как дают огромные возможности как для специалиста, так и для организации.

Данные модели внутреннего рекрутинга, который используется на предприятии, предоставлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Схема модели внутреннего рекрутинга, которая используется на предприятии^[17]

На рисунке 5, приведена схема модели подбора персонала, которая является очень перспективной и результативной.

Рисунок 5. Схема перспективного метода по подбору персонала

Реализация стратегии поиска и подбора персонала включает в себя следующие этапы (см. рис. 6.):

1. Определение потребности в персонале по количеству и по профессиям на перспективу, который будет необходим для достижения поставленных стратегических целей

2. Разработка моделей рабочих мест, то есть необходимые знания, навыки, опыт, которые должны соответствовать занимаемой должности

3. Оценка персонала, фактического его состояния по количеству и качеству

4. Планирование карьеры сотрудников (ориентация на собственные ресурсы) или поиск, набор и отбор необходимых специалистов

5. Обучение и повышение квалификации персонала

6. Оценка эффективности поиска и подбора персонала после прохождения испытательного срока и адаптации

Рисунок 6. Этапы реализации стратегии поиска и подбора персонала^[18]

Процедура поиска и подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Основными блоками (этапами) процедуры поиска и подбора сотрудника на вакантную должность являются (см. Рис. 7):

1. Диагностика существующей системы поиска и подбора персонала. Для успешного подбора персонала необходимо провести четкий анализ состояния организации, последовательность и содержание существующих кадровых процедур, осуществляемых организацией для поиска и подбора кандидатов. Эффективная система поиска и подбора новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов и дает возможность отбирать наиболее перспективных работников.

1. Диагностика существующей системы поиска и подбора персонала

2. Оценка потребности в персонале (кадровое планирование)

3. Разработка комплекса требований к кандидату на должность (компетенции).

4. Поиск источников эффективного подбора персонала.

5. Отбор кандидатов

5.2. Нетрадиционные методы отбора персонала

5. Отбор кандидатов

5.1. Комплексная оценка (ассессмент)

6. Прием на работу (документационное обеспечение процесса трудоустройства)

7. Адаптация нового сотрудника

Рисунок 7. Основные блоки (этапы) процедуры поиска и подбора сотрудника на вакантную должность^[19]

2. Оценка потребности в персонале (кадровое планирование). Целью этого этапа является прогноз качественной и количественной потребности в персонале, обобщение данных о существующих вакансиях. На данном этапе происходит:

1. Конкретизация стратегических и тактических целей и задач организации

2. Определение необходимости в расширении штата сотрудников

3. определение конкретных сроков открытия вакантных должностей, которые понадобятся при решении поставленных задач

Рисунок 8 . Последовательность действий этапа оценки потребности в персонале (кадровое планирование) ^[20]

Планирование процедуры поиска и подбора персонала включает следующие этапы (см. рис. 9.):

1. Выработка и идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам работника

2. разработка системы мероприятий, обеспечивающей формирование такого состава персонал, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации

3. определение методов и самого процесса отбора претендентов, наилучшим образом соответствующих требованиям вакантной позиции.

Рисунок 9 .Этапы планирования процедуры поиска и подбора персонала^[21]

3. Разработка комплекса требований к кандидату на должность (компетенции). Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических, а на некоторые вакансии и медицинских требований к будущим сотрудникам.

4. Поиск источников эффективного подбора персонала. Специалистом по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность, и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам. Способ поиска кандидатов часто зависит от того, какие из этих требований являются наиболее значимыми, а какие могут частично не учитываться. Используются как внутренние, так и внешние источники. Из первой группы наиболее результативными являются обращение к кадровому резерву и приглашение сотрудников организации принять участие в конкурсе. Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных сотрудников по служебной лестнице и заинтересовывать подобной перспективой всех работников организации.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и выбраны кандидаты, среди которых будет проводиться отбор. Поэтому важную роль играет и правильно составленное объявление об открытых вакансиях. Для этих целей, мы рекомендуем привлекать сторонние организации, которые занимаются формированием текста объявлений, т.к. текст объявлений составляется на основании не только представлений самой организации о вакансии, но и на основании исследований рынка труда и рекламного слогана.

Глава 2. Проблемы комплексного исследования при подборе персонала.

2.1 Общая характеристика деятельности организации СТО «Пальмира»

СТО «Пальмира» начало свою деятельность в 2007 году. Основной деятельностью предприятия является техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей.

Автосервис «Пальмира» — это слесарный и кузовной цех полного цикла, где на современном технологичном оборудовании выполняются все виды работ — от планового технического обслуживания до сложной диагностики, агрегатного и восстановительного кузовного ремонта. Собственный склад оригинальных запасных частей и комплектующих обеспечивает оперативность и качество выполнения.

Миссия Автосервиса «Пальмира»:

СТО предоставляет клиентам полный спектр доступных высококачественных услуг по сервисному обслуживанию и ремонту автомобилей в Ноябрьске, чтобы автомобиль для водителя стал источником безопасности, комфорта и удовольствия.

Преимущества автотехцентра:

Автосервис «Пальмира» — это современное предприятие, оснащенное самым передовым оборудованием для удовлетворения всех потребностей автовладельца. Слесарный и кузовной ремонт автомобилей, установка дополнительного оборудования — автосервис выполняет все виды работ. В нем имеется шиномонтажный участок, который оснащен современным оборудованием, это позволяет работать с колесами всех типоразмеров.

Автосервис «Пальмира» в своей работе в первую очередь ориентируется на Клиента – стремится к построению индивидуальных отношений, выливающихся в долгосрочное сотрудничество.

2.2 Анализ кадрового состава

Рассмотрим обеспечение СТО «Пальмира» кадрами, а также проведем качественный анализ.

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем предоставленных услуг, его себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей^[22]. Достаточная обеспеченность трудовыми ресурсами в свою очередь позволяет использовать больше возможностей, следовательно, увеличить прибыль организации.

Обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами и их рациональное использование обеспечивает повышение уровня производительности труда и его экономическую эффективность. Проведем анализ кадрового состава СТО «Пальмира». Численность сотрудников в СТО «Пальмира» составляет, на 1 января 2018 года – 50 человек. Анализ трудовых ресурсов следует начинать с изучения их структуры и укомплектованности учреждения необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации.

Обеспеченность трудовыми ресурсами СТО «Пальмира» представлена в Таблице 6, так же в данной таблице отражена профессионально-административная структура персонала СТО «Пальмира».

Таблица 3

Обеспеченность кадрами СТО «Пальмира» в 2016-2017 гг.

Категория персонала	2016г.		2017г.		Изменение удельного веса, +/-	2017г., % к 2016
	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	6	10,81	5	10,53	-0,3562	-6,34
Специалисты	15	29,73	16	31,58	0,3304	2,14
Рабочий и обслуж. персонал	31	59,46	29	57,89	-1,9742	-6,39
Всего	52	100,0	50	100,0	-2	-3,85

Анализируя данные можно отметить, что структура персонала за 2017 значительно не изменилась. Численность персонала СТО «Пальмира» сократилась по отношению к предыдущему году на 3,85 % или на 2 человека.

Основное снижение произошло в категории рабочий и обслуживающий персонал. Необходимо отметить, что в 2017 году в СТО «Пальмира» стало на одного руководителя меньше.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения.

Рассчитаем коэффициенты движения персонала всей организации, дающую информацию о динамике рабочей силы СТО «Пальмира».

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему персонала в СТО «Пальмира» – отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу^[23]:

Кп (2016) = 8 / 52 = 0,1538 или 15,38%;

Кп (2017) = 12 / 50 = 0,24 или 24%;

2. Коэффициент оборота по выбытию персонала в СТО «Пальмира» – отношение числа выбывших за период работников к среднему списочному их числу:

Кв (2016) = 10 / 52 = 0,1923 или 19,23%;

Кв (2017) = 14 / 50 = 0,28 или 28%.

3. Коэффициент текучести персонала в СТО «Пальмира» – отношение числа выбывших за период кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы, в связи с постановлением суда и т. п.), к среднему списочному числу работников в этот же период.

Кт (2016) = 9 / 52 = 0,17307 или 17,31%;

Кт (2017) = 14 / 50 = 0,28 или 28%

На основе произведенных расчетов можно судить о стабильности кадров (Кс) в СТО «Пальмира»^[24]:

Кс =100+ Кп – Кв (1)

Кс (2016) = 100 + 15,38 – 17,31 = 98,08%

Кс (2017) = 100 + 24 – 28 = 96%

Теперь соберем все рассчитанные выше данные для изучения движения рабочей силы СТО «Пальмира» в таблицу 7.

Анализируя данную таблицу, можно отметить, что в 2017 году наблюдается дефицит персонала, так как плановая численность не достигнута. В тоже время наблюдается рост уволившихся по собственному желанию.

Таблица 4

Динамика персонала в СТО «Пальмира» в 2016-2017 гг.^[25]

Показатель	2016 год	2017 год
1. Плановая численности персонала	52	52
2. Среднесписочная численность персонала	52	50
3. Недостаток персонала,	0	-2
4. Количество принятого персонала	8	12
5. Количество уволившихся работников	10	14
6. в т.ч. количество уволившихся по собственному желанию	9	14
среди руководителей	2	3
среди специалистов	1	3
среди рабочего и обслуж. персонала	6	8
7. Количество работников проработавших весь год	43	37
Количество по приему = 4 / 2, %	15,38%	24%
Количество по выбытию = 5 / 2, %	19,23%	28%
Коэффициент текучести = 6 /2, %	17,31%	28%
Коэффициент постоянства персонала	98,08%	96%

Количество уволившихся работников растет, и данный показатель увеличился по сравнению с 201 годом на 55,5%. К тому же выявлено, что основная доля уволившихся по собственному желанию в 2017 отведена рабочему и обслуживающему персоналу.

Проведем качественный анализ состава персонала СТО «Пальмира». Половозрастной состав персонала организации представлен в Таблице 5.

Таблица 5

Половозрастной состав персонала СТО «Пальмира» в 2016-2017 гг.

	2016		2017
	человек	%	человек	%
Численность	52	100	50	100
Пол
мужской	33	63,2	31	62,0
женский	19	36,8	19	38,0
Возраст
20-25 лет	37	71,15	35	70,3
25-35 лет	11	21,15	11	21,6
35-45 лет	3	5,77	3	5,4
Более 45 лет	1	1,92	1	2,7

Кроме того, наблюдается рост уволившихся среди руководителей. В СТО «Пальмира» наблюдается повышение текучести кадров, в результате увеличения количества сотрудников, уволившихся по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров в 2017 г. увеличился практически на 11% и составил 28%.

Структура персонала по полу в рассматриваемом периоде значительно не менялась. Незначительно снизилась доля женщин к 2016 году (2016 – 63,2%, 2017 – 62%).

Исходя из анализа возрастного состава сотрудников, можно сделать вывод о том, большая часть сотрудников представлена в возрасте от 20 до 25 лет. В течение изучаемого периода возрастной состав персонала изменился не значительно. Можно отметить, что основное снижение показала группа в возрасте от 20 до 25 лет. Данные по уровню образования персонала представлены в таблице 6.

Таблица 6

Динамика персонала СТО «Пальмира» по уровню образования

в 2016-2017 гг.

	2016		2017
	человек	%	человек	%
Полное среднее	3	5,77	3	6,00
Среднее профессиональное	11	21,15	13	26,00
Незаконченное высшее	15	28,85	13	26,00
Высшее	23	44,23	21	42,00
Численность	52	100	50	100

Из таблицы 7 видно, что в основном в СТО «Пальмира» работают сотрудники с высшим и с незаконченным высшим образованием, но в связи с возросшей текучестью кадров, в отчетном периоде наблюдается снижение данных категорий с 44,23% до 42% и с 28,85% до 26% соответственно от общей численности и возрастание категории «Среднее профессиональное» (с 21,15% до 26%). В связи с данным обстоятельством руководству СТО «Пальмира» необходимо изменить методы подбора и отбора кадров.

2.3 Анализ системы отбора персонала в организации

На данный момент в СТО «Пальмира» вопросы подбора кандидатов на вакансии высшего управленческого персонала находятся в компетенции отдела кадров и трудовых отношений. Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из программы СТО «Пальмира», которая формируется по данным портфеля заказов.

На предприятии СТО «Пальмира» используются внутренние и внешние источники поиска персонала.

Внешние источники – кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние – работники данного предприятия. Основной источник привлечения персонала в СТО «Пальмира» - это сайт и СМИ. Однако, специалист по приему и адаптации персонала также взаимодействует с центрами занятости населения в процессе поиска и найма персонала.

Начальный этап подбора персонала в СТО «Пальмира» осуществляет специалист по приему и адаптации персонала. Он подает рекламу в СМИ о наличии вакантной должности и проводит предварительное собеседование по телефону. Если претендент удовлетворяет минимальным требованиям, то его приглашают в организацию для более детального собеседования.

Претендент заполняет анкету и тест, затем специалист по приему и адаптации персонала проводит собеседование. Все без исключения претенденты затем беседуют с руководителем соответствующего отдела или генеральным директором (при подборе на руководящие должности), при необходимости проходят проф. испытания.

После определенного количества рассматриваемых кандидатов на вакансию специалист по приему и адаптации персонала совместно с руководителем соответствующего отдела (генеральным директором) принимают решение в пользу того или иного кандидата. Основанием для такого решения являются профессионализм кандидата, стаж работы, личностные характеристики, соответствие коллективу организации. Все вновь принятые сотрудники в обязательном порядке проходят испытательный срок (для рядовых сотрудников – 1 месяц, для руководящих – от 3 до 6 месяцев).

Увольнение персонала происходит достаточно безболезненно, без создания проблем увольняемым сотрудникам. Но проблемные зоны возникают у СТО «Пальмира»: не имея кадрового резерва, Компания оказывается в ситуации необходимости срочного «латания дыр» - срочного поиска сотрудника для закрытия образовавшейся бреши. Оперограмма процесса найма и отбора персонала в СТО «Пальмира» представлена в таблице 7.

Таблица 7

Оперограмма процесса найма и отбора персонала в СТО «Пальмира»

№п/п	Перечень	Исполнители			Трудоемкость, всего чел/ч в год
		Начальник отдела кадров	Специалист по приему и адаптации персонала	Специалист по исследованию персонала
1	Анализ информации об имеющихся вакантных местах	Р	С, А, О, И	П	31
2	Сбор документов и заполнение учетных форм	Р	С, А, О, И	П	25
3	Изучение документов претендентов	Р	С, А, О, И, П		25
4	Собеседование с руководителями структурных подразделений	Р, О	С, А, И, П		75
5	Оценка профессиональных знаний и навыков	Р	С, А, О, И, П		75
6	Оценка способностей, мотивации, интересов	Р	С, А, О, И, П		10
7	Составление приказа о назначении на должность	Р	С, А, О, И, П		15
8	Подписание приказа	Р, О	С		1
9	Проведение инструктажа	Р	С, А, О, И, П		15
10	Формирование личного дела	Р	С, О, И, П	А, П	35
Итого					306

Условные обозначения: Р – руководит, С – согласовывает, И – исполняет, А – анализирует, О – организует, П – передает, получает информацию и т.д.

Из таблицы 8 видно, что наиболее трудоемкими операциями в процессе найма персонала в СТО «Пальмира» являются собеседование с руководителями структурных подразделений и оценка профессиональных знаний и навыков.

Таким образом, стандартная модель приема на работу в СТО «Пальмира» заключается в следующем: прежде всего, проходит интервью в несколько этапов. Первое интервью проводит специалист отдела по работе с персоналом.

Для принятия окончательного решения бывает достаточно беседы с функциональным менеджером или непосредственным руководителем. При необходимости проводится встреча с вышестоящим начальником.

В целом, можно сказать, что система отбора включает минимум от двух и максимум до четырех встреч в зависимости от уровня вакансии.

Далее нами был проведен опрос среди персонала, в большей степени специалистов, об удовлетворенности их условиями труда по методике разработанной Н.П. Фетискиным, В.В. Козловым и Г.М. Мануйловым^[26].

В опросе принимали участие 15 человек или 30% от общей численности сотрудников. Результаты представлены в Таблице 8.

Таблица 8

Оценка удовлетворенности сотрудников работой в СТО «Пальмира»

Параметры оценки	Оценка удовлетворенности
	5	4	3	2	1	Общая Сумма	Среднее значение оценки
Ваша удовлетворенность слаженностью в работе	4	5	6	0	0	15	3,87
Продвижение по службе	1	6	7	1	0	15	3,47
Престижность организации	4	8	3	0	0	15	4,07
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	6	7	1	0	15	3,47
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	2	4	8	1	0	15	3,47
Заработная плата	2	6	7	0	0	15	3,67

Условия работы	3	8	4	0	0	15	3,93
Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива	2	3	8	1	1	15	3,27
Взаимопонимание в коллективе	2	5	3	4	1	15	3,20
Степень непосредственного контроля за работой	2	4	8	1	0	15	3,47
Среднее значение оценки работы							3,59

На основе показателей таблицы построим многоугольник удовлетворенности сотрудников (см. рис. 9.).

Рисунок 9.Многоугольник удовлетворенности сотрудников СТО «Пальмира»

Итак, из ответов, которые давали сотрудники СТО «Пальмира», видно, что в целом персонал давал оценку «не вполне удовлетворен» или оценку хорошо. Оценку отлично в основном давали на вопрос престижности организации, слаженностью работы и условиями работы.

В целом, среднее значение оценки удовлетворенности сотрудников, в большей степени специалистов, работой в СТО «Пальмира» и лояльности его к компании составляет 3,59 балла из пяти.

Анализируя данные, представленные выше, можно констатировать, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность. Многие специалисты готовы сменить данное место работы, только из-за отношений с руководством.

На предприятии СТО «Пальмира» существует положение об аттестации руководителей и специалистов. В Приложение 5 представлены цель и основные задачи аттестации в компании СТО «Пальмира».

Аттестация в СТО «Пальмира» специалистов и руководителей проводится 1 раз в год. Аттестация специалистов и руководителей базируется на оценке соответствия занимаемой должности. Для начала, аттестуемый СТО «Пальмира» оценивается с помощью специально разработанного перечня показателей (см. Прил. 6-7), после чего составляется отзыв-характеристика аттестуемого, затем проводится оценка отчетов по результатам деятельности руководителя и методе SMART (см. Прил. 8).

Также при различных изменениях законодательства руководители соответствующих отделов проходят обучение на курсах повышения квалификации. В большинстве случаев обучение проходят руководители и специалисты бухгалтерии и службы управления персоналом, по причине изменения законодательства. Таким образом, в ходе проведения аттестации выявляются кандидаты способные занять управленческие должности. Оценка экспертами качеств специалистов учитывается при принятии решения по итогам аттестации.

Поиск персонала на руководящие должности производится только при наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме. На этапе поиска руководителей на вышестоящие должности предприятия из внешних источников решаются следующие задачи:

– выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

– формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

– проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

– определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

– сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

Источники найма руководителей на вышестоящие должности предприятия из внешних источников за 2016-2017 год представлены в таблице 9 и на рисунке 10.

Таблица 9

Источники найма кадров предприятия за 2017 год

Наименование источника найма	Удельный вес, %
1 Обращение в центры занятости	35
2 Объявления, реклама	45
3 Рекомендации друзей и родственников	10
4 Инициативные письма-обращения о приеме	5
5 Прочие	5
Всего	100

Рисунок 10. Долевое распределение источников найма кадров предприятия за 2017 год

По данным предприятия СТО «Пальмира», указанным в таблице 9, видно, что из внешних источников прием и отбор руководителей на вышестоящие должности идет в основном через обращения к печатным СМИ, как специализированным, так и универсальным: «Из рук в Руки», «Ва-Банкъ», «Работа для Вас», «Работа для всех в Москве» и др. Так же предприятие СТО «Пальмира» производит прием и отбор руководителей на вышестоящие должности через обращения в центры занятости и кадровые агентства.

На данный момент на предприятии найм персонала происходит по универсальной схеме для всех категорий работников. Для принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора (см. рис. 11).

Рисунок 11 . Ступени отбора руководителей в СТО «Пальмира»

В начале происходит предварительная отборочная беседа. Затем претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. После чего происходит беседа по найму (интервью). Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15-30 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Тестирование не проводится, также не производится анализ вопросов соискателя.

Далее специалист по кадрам и трудовым отношениям СТО «Пальмира» просит рекомендации с предыдущего места работы или звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления от собеседования со специалистом по кадрам и трудовым отношениям и управляющим СТО «Пальмира» принимается решение о выдвижении кандидатуры на должность или в отказе ему. Процесс трудоустройства нового кандидата представлен на рисунке 12.

Рисунок 12. Блок-схема процедуры трудоустройства

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (см. таблицу 10 и рис. 13):

Таблица 10

Эффективность методов оценки

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Аттестация с помощью специально разработанного перечня показателей	50
Интервью	30
Рекомендации	20

Рисунок 13. Долевое распределение оценки методов по эффективности

Таким образом, используемые методы обладают невысокой эффективностью. Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат . На данный момент при невысокой эффективности используемых методов предприятие СТО «Пальмира» затрачивает значительные трудовые и денежные ресурсы для формирования персонала. Согласно представленной информации выше, можно констатировать, что система управления персоналом в СТО «Пальмира» давно ощущает потребность в более обоснованных и надежных процедурах подбора руководителей на вышестоящие должности.

Таблица 11

Анализ затрат на осуществление найма руководителей на вышестоящие должности

Метод (ступень) отбора	Затраты
1 . Информирование рынка рабочей силы	5000 руб.
2. Предварительная отборочная беседа	2500 руб.
3 . Заполнение бланка заявления	Незначительные
4. Беседа по найму	1500 руб.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	1000 руб.
6. Медицинский осмотр	1650 руб.
7. Принятие решения и оформление документов	Незначительные
Итого	11 650 руб.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора руководителей на вышестоящие должности может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу руководителя, приступившего к работе в организации (см. таблицу 12):

Соответственно, в СТО «Пальмира» возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

Таблица 12

Количественная оценка существующей системы подбора

№	Показатель	Оценка
1	Уровень текучести кадров среди новых руководителей;	Высокий (2 – 5%)
2	Доля руководителей, не прошедших испытательный срок	Высокая (≈27%)
3	Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;	Высокие (11 650 руб. на 1 человека)
4	уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых руководителей (не согласованные с вышестоящим руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);	Средний (единичные случаи)
5	уровень ошибок, допускаемых новыми руководителями;	Выше среднего (15% от всех операций)
6	количество жалоб со стороны подчиненных, клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых руководителей	Среднее (примерно 2 жалобы в месяц)

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
• ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
• издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
• расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Кроме того, следует учитывать косвенные издержки. Косвенные издержки, связанные с отбором руководителей на вышестоящие должности новых работников, не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Заключение

В результате проведенного исследования в СТО «Пальмира» получены следующие результаты:

Основным направлением деятельности СТО «Пальмира» является оказание услуг в сфере сервисного обслуживания и ремонта автотранспортных средств.

Структура управления СТО «Пальмира» является линейно-функциональной. Недостатки, выявленные при анализе структуры, не являются отличительными чертами какого-либо конкретного предприятия. Это основные недостатки функционального подхода к управлению на любом предприятии любой отрасли.

Непосредственное управление персоналом в СТО «Пальмира» возлагается на менеджера по персоналу, который в свою очередь курирует деятельность двух отделов – отдел кадров и отдел развития.

Анализ обеспеченности СТО «Пальмира» кадровыми ресурсами показал, что в 2016-2017 гг. численность персонала снижается и к концу 2017 года составляет 50 человек. Коэффициент текучести в 2017 году составил 20 %, что в 10,69 раз выше по сравнению с 2016 годом. Отсюда вывод, что в компании СТО «Пальмира» существует достаточно высокая текучесть кадров.

В результате проведения исследования системы подбора персонала на предприятии СТО «Пальмира» выявлено, что стандартная модель приема на работу в СТО «Пальмира» заключается в следующем: прежде всего, респондент проходит интервью в несколько этапов. Первое интервью проводит специалист отдела по работе с персоналом. Для принятия окончательного решения бывает достаточно беседы с функциональным менеджером или непосредственным руководителем. При необходимости проводится встреча с вышестоящим начальником. В целом, можно сказать, что система отбора включает минимум от двух и максимум до четырех встреч в зависимости от уровня вакансии.

Проведя анализ удовлетворенности сотрудников СТО «Пальмира» условиями работы выявлено, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность.

При рассмотрении существующей системы подбора руководителей на вышестоящие должности выявило следующее.

Подбор руководителей на вышестоящие должности на предприятии СТО «Пальмира» осуществляется отделом кадров без предварительного планирования с использованием стандартной схемы. В качестве основного инструмента подбора выступает аттестация, а так же рекомендации вышестоящих руководителей.

Так же выявлено, что на предприятии СТО «Пальмира» возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
• ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
• издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
• расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Список литературы

1. Аксенова Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. 2-е изд, переработ . и. доп – М.: ИПК РФ, 2010. – 156 с.
2. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2011. — 248 с.
3. Казанцева Е.Е. Привлечение квалифицированного персонала для решения текущих и перспективных задач. Эффективность поиска. Управление человеческим потенциалом. 2013. № 1. С. 46-60.
4. Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
5. Клеменкова Н. П. Структурно-функциональная модель системы кадрового обеспечения для подразделений экономической безопасности органов внутренних дел /Вестник Академии экономической безопасности МВД России [Текст]. – 2012. - № 7. с. 4
6. Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. – 434 с.
7. Лукичева Л.И. Управление персоналом. М.: Омега-Л 2011 – 263 с.
8. Лялин А.М. Филиппов А.В. Якутин Ю.В. Менеджмент. М.: КноРус , 2009 – 472 с.
9. Маслова В.М. Управление персоналом. Бакалавр. Базовый курс. – М.: «Юрайт», 2012. – 492 с.
10. Миплер М.Э. Подбор персонала: системный подход: дис. канд. экон. наук. - Омск, 2009. – 315 с.
11. Морозова И. Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала. Серия: Профессиональное мастерство. - СПб.: Феникс, 2014. - 328с.
12. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала 2. Учебное пособие. - Челябинск, Издательство ЮУрГУ, 2011. – 31 с.
13. Нагибина Н.И. Управление производительностью труда как основа эффективного управления персоналом. Вестник Пермского государственного технического университета. Социально-экономические науки. 2012 № 1. С. 46-52.
14. Новиков Д.А. Методология управления. Серия умное управление. М.: Либроком, 2012. – 128 с.
15. Основные подходы к формированию критериев экспертной оценки персонала. / Социальная психология сегодня: наука и практика. Материалы межвузовской научно - практической конференции. - С./Пб.: Издательство СПбГУп, 2011. – 92 с.
16. Платонов Ю.П. Актуальные проблемы управления персоналом - СПб., Делком, 2011 г. - 247 с.
17. Рогожин М. Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. М.: Альфа-Пресс, 2009 – 176 с.
18. Ситникова О. В. Ресторан и кафе с нуля. СПб.: Питер, 2013. – 211 с.
19. Суханова Е.В. Технология подбора персонала для компаний малого бизнеса // Российское предпринимательство. 2010. № 11. С. 99-101.
20. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века" М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2012. – 104 с.
21. Троицкая О.В. Процесс подбора кадров как метод управления организационной культурой // Ломоносовские чтения 2010 г. Аспиранты. Том №2 [Электронный ресурс] - Электронная библиотека МГУ им. М.В. Ломоносова.

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: «ЮНИТИ-Дана», 2016. – С.81 ↑

2. Бескровная Н., Терминов В. Управление персоналом в российском бизнесе //ЭКО.— 2016. — №12. – С.8 ↑

3. Маслова В.М. Управление персоналом. Бакалавр. Базовый курс. – М.: «Юрайт», 2017. – С.12 ↑

4. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2018. – С.81 ↑

5. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала 2. Учебное пособие. - Челябинск, Издательство ЮУрГУ, 2011. – С.4. ↑

6. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века". - М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2017. – С.72 ↑

7. Миплер М.Э. Подбор персонала: системный подход: дис. канд. экон. наук. - Омск, 2016. – С.35 ↑

8. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2011. — С.45 ↑

9. Клеменкова Н. П. Структурно-функциональная модель системы кадрового обеспечения для подразделений экономической безопасности органов внутренних дел /Вестник Академии экономической безопасности МВД России [Текст]. – 2017. - № 7. С. 4 ↑

10. Троицкая О.В. Процесс подбора кадров как метод управления организационной культурой // Ломоносовские чтения 2016 г. Аспиранты. Том №2 [Электронный ресурс] - Электронная библиотека МГУ им. М.В. Ломоносова. ↑

11. Управление персоналом: Словарь-справочник [Электронный ресурс] - http://psyfactor.org/personal/personal15-02.htm ↑

12. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2018– С.87 ↑

13. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века". - М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2017. – С.81 ↑

14. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века". - М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2017. – С.81 ↑

15. Там же ↑

16. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века". - М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2017. – С.56 ↑

17. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века". - М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2017. – С.87 ↑

18. Составлено автором на основе трудов таких авторов как Е.Н. Дубиненковой, Л.И. Лукичевой, М.Э. Миплера и т.д. ↑

19. Составлено автором на основе трудов таких авторов как Е.Н. Дубиненковой, Л.И. Лукичевой, М.Э. Миплера и т.д. ↑

20. Суханова Е.В. Технология подбора персонала для компаний малого бизнеса // Российское предпринимательство. 2016. - № 11. С. 99-101. ↑

21. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала 2. Учебное пособие. - Челябинск, Издательство ЮУрГУ, 2018. – С.5 ↑

22. Балаева О.Н. Управление организациями сфер услуг. Учебное пособие – М. ГУ ВШЭ, 2010. – С.12 ↑

23. Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. – 434 с. ↑

24. Там же ↑

25. На основании исследования персонала и штатного расписания ООО «Пальмира» ↑

26. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2012. C.473-474 ↑