Профессиональный спортивный клуб как объект управления

Содержание:

Введение

Актуальностью курсовой работы является то, что в современном мире значение спорта многократно возросло. Спорт перестал быть лишь только формой досуга или фактором здорового образа жизни. На сегодняшний день спорт стал полноценной отраслью экономики. Спортивные лиги, профессиональные спортивные клубы, фитнес-клубы, спортивные агентства и другие субъекты спортивной отрасли образовали огромную индустрию - индустрию спорта.

Современная индустрия спорта – это большие деньги, огромные капиталовложения и непрерывно растущая конкуренция между субъектами данной индустрии. Особенно явно прослеживается ожесточенная конкуренция между спортивными лигами, профессиональными спортивными клубами, фитнес-клубами за потребителя продукции – болельщика, зрителя, клиента. Финансовая и коммерческая составляющая вышли на одно из первых мест в деятельности современных спортивных организаций. Поэтому для успешного осуществления своей деятельности, управление спортивной организацией должно осуществляться эффективно и грамотно со стороны менеджмента этой организации.

Особенно это важно для профессиональных спортивных клубов, так как именно от качества и эффективности управления зависят спортивные и экономические показатели профессионального спортивного клуба. В условиях рыночной экономики главным определяющим конкурентоспособности и эффективности работы организации становится наличие на ней человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними задачи, поэтому важно понимать каким образом функционирует и управляется профессиональный спортивный клуб, какова его структура и особенности управления. Таким образом, система управления клубом и уровень подготовки управленческого персонала являются одними из ключевых факторов успешной работы профессионального спортивного клуба, так как в условиях коммерциализации спорта, его становления полноценной отраслью экономики именно на спортивных менеджеров ложится задача управления и развития профессионального спортивного клуба в соответствии с особенностями и тенденциями современной индустрии спорта.

Объектом курсовой работы является профессиональный футбольный клуб «ЦСКА».

Предметом курсовой работы является система управления в ПФК «ЦСКА».

Целью курсовой работы является анализ действующей системы управления профессиональным футбольным клубом «ЦСКА», а также определение сильных и слабых сторон клуба.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить теоретические материалы по теме управления спортивными организациями.
2. Проанализировать деятельность ПФК «ЦСКА».
3. Определить сильные и слабые стороны ПФК «ЦСКА».

Глава 1. Основы управления спортивной организацией

1.1 Понятие менеджмента спортивной организации

Для осмысления понятия менеджмента спортивной организации, в первую очередь, необходимо объяснить термин менеджмента в целом. Так, понятие «менеджмент» имеет несколько смысловых значений:

- «менеджмент – область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путём рационального использования имеющихся ресурсов;

- менеджмент – руководство людьми и процессами в самых разнообразных организациях» [2, с.8];

- «менеджмент – это интеграционный процесс, в котором профессиональные специалисты формируют организации и управляют ими с помощью постановки целей и разработки способов их достижения» [3, с.5];

- «менеджмент – это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие» [1, с.57].

Таким образом, понятие менеджмент, несмотря на различную трактовку, характеризуется общим смысловым значением, которое характеризует понятие менеджмента как совокупность методов, форм и средств управления организацией, а также постановку целей и задач, позволяющих использовать управление наиболее эффективно.

Менеджмент может осуществляться в самых различных сферах и отраслях: в сфере культуры и искусства, менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе, в сфере услуг и так далее. Нас же конкретно интересует менеджмент в сфере физической культуры и спорта или проще говоря – спортивный менеджмент. Поэтому приведем понятие термина «спортивный менеджмент». «Спортивный менеджмент – это специальная теория и практика управления физкультурными и спортивными организациями в условиях рыночных отношений, это один из отраслевых видов менеджмента, одна из отраслевых сфер управленческой деятельности в рыночных условиях» [4, с.8].

Исходя из понятия этого термина следует, что управление осуществляется в отрасли спорта, объектами управления являются различные физкультурно-спортивные организации, а предметом спортивного менеджмента являются отношения, складывающиеся в процессе взаимодействия субъекта и объекта управления в рамках спортивной организации и её взаимодействия с внутренней и внешней средой.

Теперь необходимо разобраться в том, что подразумевается под понятием физкультурно-спортивных организаций. Ссылаясь на Федеральный закон «О физической культуре и спорте в Российской Федерации», как такового определения понятия «спортивная организация» нет, но вместо него используется термин «физкультурно-спортивная организация». «Физкультурно-спортивная организация – юридическое лицо, независимо от его организационно-правовой формы осуществляющее деятельность в области физической культуры и спорта в качестве основного вида деятельности» [5].

Для более четкого понимания термина «спортивная организация» обратимся к следующему определению этого понятия: «спортивная организация – юридическое лицо, независимо от его организационно-правовой формы осуществляющее подготовку спортсменов, организацию и проведение спортивных соревнований в качестве основных видов деятельности» [6, с.17].

Таким образом, можно сказать, что спортивная организация – это организация, которая осуществляет свою деятельность в сфере спортивной отрасли, подготавливает спортсменов, организует и проводит соревнования, производит и оказывает какие-либо услуги спортивной направленности. Продуктом деятельности спортивных организаций могут быть спортивно-физкультурные услуги, спортивные зрелища и так далее.

Спортивная организация, как и любая другая организация обладает определенными характеристиками. Выделяют следующие общие характеристики организации:

1. Ресурсы организации. К ресурсам спортивной организации относятся кадры, капитал, информация и т. д.
2. Зависимость организации от внешней среды. Спортивная организация зависит от внешней среды в отношении ресурсов и клиентов.
3. Разделение труда в организации. В спортивной организации существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.
4. Необходимость управления в организации. Посредством вертикального разделения труда в спортивной организации задачи её подразделений скоординированы, что обеспечивает достижение поставленных целей [4, с.21-22].

Спортивные организации по своей организационно правовой форме могут быть как коммерческими, так и некоммерческими организациями.

К коммерческим организациям относят:

• профессиональные спортивные клубы
• профессиональные спортивные лиги
• спортивно-оздоровительные клубы

К некоммерческим относят:

• государственные организации (ДЮСШ, СДЮШОР, ЦСП и т. д.)
• общественные организации (спортивные федерации, физкультурно-спортивные общества) [6, с.20-21].

Из всего вышесказанного следует, что менеджмент спортивной организации – это управление процессами и ресурсами, направленных на формирование и достижение целей и задач в организации физкультурно-спортивной направленности.

Субъектом управления в спортивной организации является спортивный менеджер. «Спортивный менеджер – это специалист, занимающий, как правило, руководящую должность в физкультурно-спортивной организации, владеющий искусством научного управления и наделенный правом принимать управленческие решения» [7, с.15]. Именно спортивный менеджер является ключевой фигурой в системе менеджмента организации, он осуществляет деятельность по управлению, используя различные рычаги, методы, функции и принципы управления.

Таким образом, суть спортивного менеджмента, менеджмента спортивной организации – это перевод объекта управления в новое качественное состояние под целенаправленным воздействием субъекта управления [7, с.58.]. Т. е. это эффективный менеджмент, который позволяет спортивной организации успешно осуществлять свою деятельность, выходить на новые этапы, уровни развития и быть конкурентоспособным в индустрии спорта.

1.2 Миссия и цели спортивной организации

Деятельность любой организации немыслима без наличия миссии и целей, так как именно постановка этих компонентов определяет то, к чему стремится организация, для чего она существует, помогает определить вектор развития, является неотъемлемой частью планирования. Миссия и цели помогают организации совершать свою деятельность, можно сказать, осознанно, так как с помощью их определения организация знает, что ей необходимо делать, как структурировать работу и так далее. Т. е., по сути, миссия и цели задают смысл деятельности организации, а их отсутствие может привести к бесполезному существованию организации.

Для более конкретного понимания смысла терминов «миссия» и «цель» приведем их определения. Так, понятие «миссия» у различных авторов имеет свою трактовку. Приведем некоторые из них:

• «миссия (философия организации) – представление собственников и менеджмента компании о её предназначении, уникальности, социальной значимости и основных ценностях» [1, с.134];
• «миссия организации – это социальное предназначение организации, причина её существования; в различных формах миссия даёт представление о том, для чего организация нужна обществу (а не её владельцам!), каким образом она добивается поставленных целей» [8, с.46];
• «миссия – это общее предназначение организации, выражающее смысл её существования» [9, с.122].

Таким образом, исходя из вышеперечисленных определений следует, что миссия представляет собой некую ценность, следуя которой организация достигает своих целей и позиционирует свою значимость и важность для общества. П. А. Михненко в своём определении даже определяет миссию как философию организации, т. е. как некие взгляды, принципы, мировоззрение и идеологию организации. Это подтверждает тот факт, что миссия является особо важным и неотъемлемым компонентом организации.

Определение миссии позволяет организации определить кто их клиенты, что компания делает для людей, в каких сегментах рынка она работает, какие технологии использует, какую этику исповедует, какая концепция управления в организации, в чём конкурентные преимущества и каковы обязательства компании перед сотрудниками [1, с.134].

Разобравшись в определении термина «миссия», необходимо понять, что в менеджменте понимают под термином «цель»:

• «цель – желаемое состояние, которого стремится достичь организация» [1, с.123];
• «цель – это планируемый результат деятельности фирмы» [8, с.46];
• «цель – это результат, которого стремится добиться организация в ближайшей перспективе» [4, с.25].

Исходя из данных определений, можно сделать вывод, что цель – это определённый плод от деятельности организации, который она стремится достичь. Постановка целей требует соблюдения определенных правил, которые помогают сделать цель наиболее конкретной, содержательной и понятной. П. А. Михненко выделяет следующие требования, предъявляемые к целям организации:

1. Объективная достижимость. Это означает, что цель должна быть реально достижимой. Постановка недостижимых целей может привести персонал организации к нервозности и непониманию.
2. Конкретность формулировки. Данное требование означает, что цели необходимо формулировать очень точно и конкретно. Неясность формулировки может привести к неправильному исполнению цели.
3. Количественная измеримость. При формулировке цели необходимо использовать точные количественные значения (проценты, рубли, годы и т. п.).
4. Ориентация во времени. Любая цель должна иметь временные рамки.
5. Декомпозиция и согласованность. Этот пункт означает, что для достижения главной цели организации необходимо эту главную цель разделить на частные. Частные цели должны быть согласованными между собой и обеспечивать достижение главной цели [1, с.123-125].

Таким образом, соблюдение данных правил является неотъемлемой частью при формулировке целей организации.

Необходимо отметить, что цели организации имеют определенную иерархию. Т. е. наблюдается определенная структура, которая идёт от главной цели до задач и операций. Так, выделяют следующую иерархию целей: основная цель (главная цель организации), функциональные цели (цель маркетинга, цель производственной деятельности и т. п.), цели по уровням иерархии и задачи исполнителям [1, с.126]. Таким образом, иерархия целей имеет определённое сходство с организационной структурой организации, переходя от наибольшей части к наименьшим частям.

Подводя итог всему вышесказанному, стоит отметить, что миссия и цели организации выступают единым целым, т. е. не может быть цели без миссии и наоборот. Это объясняется тем, что, во-первых, эти два компонента являются одними из ключевых при планировании, во-вторых, именно путём реализации своей миссии организация добивается достижения поставленных целей [9, с.122].

Проанализировав понятия «миссия» и «цель» вообще в менеджменте, необходимо понять, что они представляют собой конкретно в физкультурно-спортивных организациях. В спортивных организациях, как и в любых других, целеполагание и определение миссии являются важнейшими аспектами менеджмента.

Как известно, физкультурно-спортивные организации могут быть коммерческими или некоммерческими. Именно это разделение играет роль при постановке целей спортивной организации. Цели коммерческой спортивной организации, в первую очередь, будут полагаться на получение прибыли, в то время как некоммерческая физкультурно-спортивная организация при формировании цели ориентируется на качество оказываемых услуг и популяризацию спорта.

Извлечение прибыли из работы организации, ориентированной на физкультурно-спортивную деятельность путем рационализации труда, можно считать конечной целью менеджмента коммерческой организации, в свою очередь, цель менеджмента некоммерческого бюджетного или автономного учреждения физкультуры и спорта будет состоять в удовлетворении потребностей и спортивных интересов различных категорий населения в услугах физической культуры и спорта [10, с.40].

Что касается формирования миссии физкультурно-спортивной организации, то зависимости от коммерческой или некоммерческой направленности деятельности организации тут не будет, т. к. миссия, как мы уже говорили, предполагает смысл существования организации, её предназначение для общества, что полезного она ему несёт.

Поскольку сами по себе физкультурно-спортивные организации занимаются очень важным и нужным делом, то их миссия будет опираться на формирование и распространение здорового образа жизни, укрепление здоровья, стремление удовлетворить потребности и спортивные интересы населения в физкультурно-спортивных услугах, развитие отдельного вида спорта или спорта в целом, популяризацию спорта и т. п. [10, с.42].

Таким образом, миссия и цели спортивных организаций напрямую связанны с деятельностью, которую они совершают и являются их неотъемлемой частью. Цели будут определяться в зависимости от коммерческого или некоммерческого статуса организации, но в любом случае будут содержать в себе физкультурно-спортивную составляющую. Миссии же будут содержать в себе определение чего-либо глобального, например, развитие спорта, его популяризация и т. п.

Внешняя и внутренняя среда спортивной организации

Любая организация, являясь открытой системой, в процессе своей деятельности непременно взаимодействует с различными факторами и элементами как внутри себя, так и во вне. Эти факторы и элементы составляют внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя и внешняя среда оказывает определенное воздействие на организацию, которое необходимо учитывать менеджменту организации и выстраивать правильное взаимодействие организации со внешней и внутренней средой.

Для более детального понятия сущности внутренней среды организации приведем её различные определения, которые используются в менеджменте:

• «внутренняя среда организации – совокупность ситуационных факторов её внутреннего строения и функционирования, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента» [1, с.155];
• «внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации» [11, с.106];
• «внутренняя среда организации характеризуется организационной структурой и включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие и осуществляющие протекающие в ней процессы» [9, с.102].

Таким образом, на основе данных определений можно сделать вывод, что внутренняя среда организации представляет собой совокупность внутренних элементов, факторов и подсистем организации, с помощью которых создаются и протекают определенные процессы организации. Необходимо отметить, что внутренняя среда организации подконтрольна её менеджменту, т. е. менеджмент организации может оказывать воздействие на внутреннюю среду.

Так как внутренняя среда организации состоит из различных элементов, то П. А. Михненко выделяет следующие основные элементы внутренней среды организации [1, с.155]:

• система целей организации;
• организационная структура управления;
• ресурсы организации;
• персонал организации;
• технологии;
• организационная культура.

Таким образом, можно заметить, что все вышеперечисленные основные элементы внутренней среды организации связаны между собой и являются результатом управленческих решений менеджмента.

Как уже было сказано ранее, внутренняя среда организации также включает в себя различные подсистемы. К таким подсистемам А. И. Долгов относит следующие:

- социальная подсистема – это комплекс, который обеспечивает подбор людей, их интеграцию в организацию и дальнейшее обучение и повышение квалификации;

- производственно-техническая подсистема – это все ресурсы организации, которые обеспечивают переработку входящих ресурсов в готовый продукт или услугу;

- информационная подсистема – это комплекс средств, который позволяет собирать и обрабатывать информацию для поддержки управленческих решений и технологического управления;

- экономическая подсистема – это экономические процессы, которые происходят в организации;

- маркетинговая подсистема – это совокупность процессов организации по обеспечению потребностей клиентов в продуктах или услугах организации, которые осуществляются с помощью различных маркетинговых инструментов, позволяющих активно воздействовать на рынок, увеличивать рыночную долю и повышать рентабельность продаж [9, с.104-105].

Таким образом, все эти подсистемы взаимосвязаны и функционируют как единое целое в интересах целенаправленной деятельности организации.

На состояние указанных выше основных элементов и подсистем, определённое воздействие могут оказывать различные факторы. Это воздействие может быть, как положительным, так и отрицательным. С. А. Ким выделяет следующие факторы, влияющие на состояние основных элементов и подсистем:

• экономические;
• организационные;
• финансовые;
• социальные;
• технолого-технические [11, с.106].

Таким образом, внутренняя среда организации представляет собой некую сложную систему взаимосвязанных частей, которая по своей сути является механизмом, обеспечивающим работу организации. Менеджменту организации необходимо постоянно контролировать и анализировать состояние внутренней среды для предотвращения воздействия каких-либо неблагоприятных факторов и обеспечивать бесперебойное функционирование этой среды для успешной деятельности всей организации.

Разобравшись с понятием внутренней среды, приступим к определению того, что собой представляет внешняя среда организации. Приведем некоторые определения понятия внешней среды организации, которые представлены в некоторых учебниках по менеджменту:

- «внешняя среда организации – совокупность факторов её внешнего окружения» [1, с.131];

- «внешняя среда организации – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут воздействовать на неё» [11, с.112];

- «внешняя среда – это совокупность внешних факторов, с которыми взаимодействует организация или которые она должна учитывать в своей деятельности» [12, с.27].

Таким образом, внешняя среда характеризуется совокупностью факторов, которые воздействуют на организацию и находятся за пределами этой организации, следовательно, в отличие от внутренней среды, внешняя среда не подчиняется непосредственному контролю и воздействию со стороны менеджмента организации.

Необходимо отметить, что внешняя среда организации делится на две части: на внешнюю среду прямого воздействия (микросреда) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреда).

П. А. Михненко определяет внешнюю среду прямого воздействия как некий набор факторов, которые прямо и непосредственно влияют на деятельность организации [1, с.131]. Такими факторами являются потребители, акционеры, конкуренты, партнёры, государство, трудовые ресурсы. Таким образом, те внешние факторы, с которыми организация непосредственно взаимодействует в процессе своей деловой деятельности относятся к внешней среде прямого воздействия.

К внешней среде косвенного воздействия относят набор таких факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на её деятельности косвенно или с течением времени [18, с.132]. К таким факторам относят политику, группы общества, события в мире, состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные факторы. Таким образом, организация в процессе своей деловой деятельности непосредственно не взаимодействует со внешней средой косвенного воздействия, но эта среда может оказывать определенное воздействие косвенно с течением определенного времени.

Также ещё следует указать, что помимо факторов воздействия, внешняя среда имеет определенные характеристики, которые необходимо учитывать. К таким характеристикам С. В. Люханова относит следующие:

1. Взаимосвязанность факторов – это означает, что изменение какого-либо фактора может оказать влияние на изменение другого фактора.
2. Сложность – это число факторов, на которые организация обязана реагировать.
3. Подвижность – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
4. Неопределенность – характеризуется соотношением между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации [12, с.29].

Таким образом, внешняя среда организации, представляя собой взаимосвязь её различных факторов и характеристик, в такой же степени, как и внутренняя среда, должна учитываться и анализироваться менеджментом организации, т. к. недостаточное внимание к влиянию внешней среды может повлечь за собой неприятные последствия для организации.

Опираясь на данную выше характеристику понятий внутренней и внешней среды организации, приступим непосредственно к определению внутренней и внешней среды в физкультурно-спортивной организации.

Внутренняя среда спортивной организации будет иметь такую же структуру, как и любые другие организации. Только с учётом физкультурно-спортивной направленности деятельности, факторы внутренней среды будут сопряжены с направленностью этой деятельности, т. е. связаны со спортом. Например, персонал будет состоять из тренеров, спортсменов, скаутов, аналитиков и так далее. Система целей, к примеру, будет представлена достижением определённых спортивных результатов. Т.е. внутренней средой физкультурно-спортивной организации является система целей (достижение определённого спортивного результата, самоокупаемость организации), организационная структура управления (линейно-функциональная, линейно-штабная и т.д.), ресурсы организации (спортивные объекты, финансовые ресурсы), персонал (тренеры, спортсмены), технологии (система спортивной подготовки), организационная культура (традиции спортивной организации).

К внешней среде прямого воздействия физкультурно-спортивной организации будут относиться потребители (болельщики, занимающиеся, зрители спортивных мероприятий), акционеры (например, держатели акций профессионального футбольного клуба), конкуренты (другие спортивные организации), партнёры (различные спонсоры спортивной организации, спортивны федерации, спортивные лиги), государство (Министерство спорта Российской Федерации), трудовые ресурсы (тренеры, спортсмены).

К внешней среде косвенного воздействия физкультурно-спортивной организации будут относиться события в мире (проведение мирового первенства по виду спорта), состояние экономики (экономическое развитие страны, покупательная способность населения), научно-технический прогресс (инновационные программы, например, введение системы видеопомощи арбитрам в футболе), социокультурные факторы (численность населения, возрастная структура, культура потребления), политика (политика государства в сфере физической культуры и спорта), группы общества.

Таким образом, подводя итог всему вышеперечисленному, совокупность факторов внутренней и внешней среды физкультурно-спортивной организации оказывает воздействие на её деятельность. Поэтому спортивная организация должна анализировать внутреннюю среду для выявления сильных и слабых сторон, а также изучать и учитывать факторы внешней среды для своего успешного функционирования.

Глава 2. ПФК «ЦСКА» как объект управления

2.1. Общая характеристика ПФК «ЦСКА»

Профессиональный футбольный клуб «ЦСКА», основанный 27 августа 1911 года, является одним из старейших и титулованных футбольных клубов в России. ПФК «ЦСКА» осуществляет свою деятельность в организационно-правовой форме акционерного общества. Полное наименование организации: Акционерное общество «Профессиональный футбольный клуб ЦСКА». Располагается по адресу: 125252, г. Москва, ул. 3-я Песчаная, д. 2А. Согласно данным выписки из Единого государственного реестра юридических лиц, учредителями ПФК «ЦСКА» являются три организации:

1. Открытое акционерное общество «Аво-Капитал». Номинальная стоимость доли в рублях – 207 000;
2. Центральный спортивный клуб Армии. Номинальная стоимость доли в рублях – 199 800;
3. «Блюкастл энтерпрайзис лимитед». Номинальная стоимость доли в рублях – 394 200.

Стоит отметить, что сто процентов акций АО «ПФК ЦСКА» и ОАО «Аво-Капитал» принадлежат компании «Блюкастл энтерпрайзис лимитед». Данный вывод был сделан на основании отчёта «Блюкастл энтерпрайзис лимитед» за 2018 год. Также согласно данному отчёту, основным видом деятельности компании является операционная деятельность АО «ПФК ЦСКА».

В свою очередь, полным контролем над компанией «Блюкастл энтерпрайзис лимитед» обладает Е. Л. Гинер, т. к. ему принадлежат 75 и более процентов акций компании, согласно официальному документу, опубликованному в корпоративном реестре Великобритании компанией «Блюкастл энтерпрайзис лимитед».

В декабре 2019 года 75% акций ПФК «ЦСКА» перешли во владение к корпорации ВЭБ. Это означает, что московский клуб теперь находится под контролем государства, т. к. ВЭБ является государственной организацией. Такая смена владельца связана с тем, что ПФК «ЦСКА» брал кредит у ВЭБа на строительство стадиона в размере 240 млн долларов, оставив в качестве залога 75% акций клуба. Кредит необходимо было отдать до 2023 года. Руководство клуба планировало погасить кредит за счёт использования стадиона, но подвела посещаемость матчей и слабый спрос на офисные помещения стадиона со стороны арендаторов. Таким образом, не имея возможности погасить задолженность до 2023 года, наблюдательный совет ВЭБа принял решение конвертировать долг клуба в акции, тем самым, став новым владельцем ПФК «ЦСКА». Отметим, что президентом клуба по-прежнему остался Е. Л. Гинер.

Основным видом деятельности АО «ПФК ЦСКА» является деятельность в области спорта прочая, а также 10 дополнительных видов, среди которых можно отметить аренду и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом, деятельность спортивных объектов и деятельность спортивных клубов.

Краткая история профессионального футбольного клуба «ЦСКА» приведена в таблице 1.

Таблица 1

Основные вехи в истории ПФК «ЦСКА»

Год	Событие
1911	Создание при ОЛЛС (Общество любителей лыжного спорта) футбольной секции, на базе которой созданы три команды
1917	Победа в Казанской лиге
1923	Спортсмены ОЛЛС вошли в новое сообщество, которое именовали как Опытно-показательная площадка Всевобуча (ОППВ), данное объединение было подразделением Красной армии
1926	Победа в классе «А» первенства Москвы по футболу
1928	ОППВ передан в Центральный дом Красной армии. Переименование команды в ЦДКА
1935	Победа в чемпионате Москвы по футболу
1945	Первая победа в кубке СССР по футболу
1946-1948	Победа в чемпионате СССР и в кубке СССР в 1945 и 1948 г.
1951	Смена названия на ЦДСА (Центральный Дом Советской армии), победа в чемпионате и кубке СССР
1957	Смена названия на ЦСК МО
1960	Смена названия на ЦСКА
1992	Первый сезон в Лиге чемпионов
2002	Первая победа в кубке России
2003	Первая победа в чемпионате России
2005	Победа в кубке УЕФА
2016	Последняя победа в чемпионате России

Таким образом, прослеживаются основные этапы развития ПФК «ЦСКА» от команды созданной при ОЛЛС до полноценного футбольного клуба, от побед в чемпионате Москвы до завоевания кубка УЕФА, становится понятна взаимосвязь наименования футбольного клуба с армией, а также прослеживается начало зарождения победных традиций в ПФК «ЦСКА» с момента его существования. Отметим, что футбольный клуб имеет богатую и долгую историю, поэтому в таблице 1 приведены годы первых побед в различных соревнованиях. Все завоёванные трофеи и титулы команды будут приведены в таблице 2.

Таблица 2

Титулы ПФК «ЦСКА»

Титул	Год
Чемпион СССР	1946, 1947, 1948, 1950, 1951, 1970,1991
Кубок СССР	1945, 1948, 1951, 1955, 1991
Чемпион России	2003, 2005, 2006, 2013, 2014, 2016
Кубок России	2002, 2005, 2006, 2008, 2009, 2011, 2013
Суперкубок России	2004, 2006, 2007, 2009, 2013, 2014, 2018
Кубок УЕФА	2005

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что ПФК «ЦСКА» по праву считается одним из самых успешных и титулованных клубов страны, имея в своём активе огромное количество титулов.

Наличие богатой истории и большого числа титулов, несомненно, влияет на количество болельщиков клуба. Так, ПФК «ЦСКА» входит в топ-3 по числу реальных болельщиков клуба в стране, число которых, по данным на сезон 2017/2018, составляет 1,2 миллиона человек (следует учесть, что сюда не включены «пассивные» болельщики, которые причисляют себя к клубу, но в действительности не следящие за клубом регулярно, а лишь изредка) [13]. Также отметим, что футбольный клуб присутствует в различных социальных сетях, имея большое количество подписчиков. Точное количество участников социальных сетей ПФК «ЦСКА» представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Количество подписчиков клуба в социальных сетях

Таким образом, в общем в социальных сетях клуб поддерживают около двух с половиной миллион человек. Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что большое количество болельщиков клуба подтверждает факт наличия статуса ПФК «ЦСКА», как одного из самых популярных футбольных клубов в стране.

Многочисленная армия болельщиков, определённо, даёт клубу возможности для привлечения спонсоров и партнёров и эффективной работы с ними. Так, ПФК «ЦСКА» имеет в своём активе семь различных спонсоров и партнёров. Подробная информация о них приведена в таблице 3.

Таблица 3

Спонсоры и партнёры ПФК «ЦСКА»

Название	Вид деятельности	Статус
Россети	Оператор энергетических сетей	Генеральный партнёр
Аэрофлот	Авиационные перевозки	Официальный спонсор, официальный авиаперевозчик
ООО «Хендэ Мотор СНГ»	Торговля автотранспортными средствами	Официальный спонсор
EKA	Оператор нефтепродуктов	Официальный спонсор
BETCITY	Деятельность по организации азартных игр	Официальный спонсор
Piquadro	Производство кожгалантереи	Партнёр
Рособоронэкспорт	Экспорт продукции оборонного и двойного значения	Премиум-партнёр

Наличие таких крупных компаний, как «Россети» и «Аэрофлот» позволяют серьёзно улучшить финансовые возможности клуба. Так, из отчёта материнской компании «Блюкастл энтерпрайзис лимитед» следует, что за 2018 год ПФК «ЦСКА» получил от генерального спонсора 1,975 миллиона долларов (122 миллиона рублей, беря в расчёт средний курс доллара за 2018 год равный 62 рублям), также от других спонсоров и рекламы было получено 19,604 миллиона долларов (1,215 млрд рублей, беря в расчёт средний курс доллара за 2018 год равный 62 рублям). Вдобавок, клуб может получать выгоду от спонсоров и партнёров не только в денежном эквиваленте, но и в виде различных товаров и услуг. Так, по соглашению с итальянским брендом «Piquadro», московский клуб и его футболисты получает различные аксессуары для перевозки багажа.

ПФК «ЦСКА» получает финансовые средства не только от сотрудничества со спонсорами и партнёрами, но и от реализации собственных товаров и услуг, которыми являются:

• билеты на матчи;
• экскурсии по ВЭБ Арене;
• продажа или сдача в аренду коммерческой недвижимости стадиона;
• проведение мероприятий на стадионе;
• абонементы на ВИП-сектор;
• атрибутика и сувениры клуба;
• продажа прав на ТВ-трансляции.

Таким образом, в данном списке большим плюсом является наличие собственного стадиона, который позволяет использовать его для зарабатывания дополнительных финансовых средств.

2.2 Анализ системы управления ПФК «ЦСКА»

Анализ системы управления начнём с анализа организационной структуры управления ПФК «ЦСКА». Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих связей между управляющей (менеджментом) и управляемой (исполнителями) подсистемами организации, характеризующая порядок взаимодействия между ними в соответствии с иерархической соподчиненностью и полномочиями [1, с.149].

Структура управления или организационная структура управления – одно из ключевых понятий системы управления вообще и профессиональным футбольным клубом в частности. Это понятие тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой персонала и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют управленцы всех уровней и производственной специализации профессионального футбольного клуба [14].

Рассмотрим организационную структуру управления ПФК «ЦСКА», приведённую на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура управления ПФК «ЦСКА»

Можно заметить, что организационная структура управления ПФК «ЦСКА» является структурой линейно-функционального типа. Это означает, что при основных звеньях линейной структуры создаются функциональные подразделения.

Данная структура обладает определенными преимуществами и недостатками. К преимуществам можно отнести высокую квалификацию менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области, эффективное достижение функциональных целей. К недостаткам относят слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации, слабую координацию работы подразделений, незначительные инновации и медленную реакцию на изменения внешней среды [1, с.166]. На практике у большинства футбольных клубов именно линейно-функциональная организационная структура, т. к. она более удобна и эффективна в деятельности клуба.

Высшим органом является совет директоров, который контролирует крупные финансовые сделки клуба. Председателем данного совета является президент клуба, который осуществляет стратегическое управление клубом и отвечает за взаимодействие с внешней средой.

За оперативное управление клубом отвечает генеральный и исполнительный директор.

Руководитель селекционного отдела отвечает за селекционную и трансферную деятельность, комплектование команды.

За доходы клуба, привлечение спонсоров и посещаемость матчей отвечает коммерческий директор.

Директор стадиона отвечает за общее руководство административно-хозяйственной и экономической деятельностью стадиона.

За планирование финансово-хозяйственной деятельности, соотношение доходов и расходов, соблюдение финансового фейр-плей отвечает финансовый директор.

Директор по связям с общественностью и информационной политике отвечает за связи со СМИ и общественностью.

За безопасность команды и зрителей отвечает заместитель генерального директора по безопасности.

За руководство правовой работой и юридической безопасностью отвечает заместитель генерального директора по правовым вопросам.

Заместитель генерального директора по развитию отвечает за организацию работ, направленных на развитие клуба.

В свою очередь, в клубе, помимо руководящего состава, имеется административный состав, который состоит из помощника президента, руководителя билетного отдела, руководителя рекламно-коммерческого отдела, начальника международного отдела, руководителя отдела по работе с болельщиками и главного редактора CSKA TV.

Таким образом, в руководящий состав клуба входит 11 человек, а в административный – 6. В целом система управления ПФК «ЦСКА» состоит из 17 человек.

Для дальнейшего анализа системы управления рассмотрим доходы и расходы ПФК «ЦСКА» за 4 года. Динамика расходов и доходов представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Динамика доходов и расходов ПФК «ЦСКА»

Все данные приведены на основании отчётов материнской компании «Блюкастл энтерпрайзис лимитед» за 2015-2018 год. Стоит отметить, что на данном графике приведены операционные расходы и доходы, которые будут образовывать операционную прибыль (убыток), которые исключают доходы от другой деятельности и разрешенные вычеты из доходов (налоги, процентные расходы, резервы, бонусы, списания и т. д.). Поэтому конечная чистая прибыль (убыток), которая будет приведена далее, будет отличаться от приведенной разницы доходов и расходов на данном графике.

На основании данного графика можно сделать несколько выводов:

1. За последние 4 года ПФК «ЦСКА» вышел в операционную прибыль лишь раз в 2018 году, которая составила 12,5 млн долларов.
2. 2016 год является самым убыточным за 4 года с точки зрения минимальных доходов, максимальных операционных расходов и операционного убытка в размере 33,3 млн долларов. Несмотря на это, забегая вперед, стоит сказать, что этот год оказался прибыльным для ПФК «ЦСКА» за счёт окончания строительства и сдачи в эксплуатацию стадиона и эффективной трансферной политике со стороны клуба.
3. С 2017 года наблюдается рост доходов и снижение операционных расходов клуба, что связано с окончанием строительства стадиона.
4. Согласно отчету материнской компании ПФК «ЦСКА», клуб придерживается курса эффективной трансферной политики и минимизации расходов. Данный график показывает, что с 2017 года менеджменту клуба постепенно удается сокращать расходы.

Приведём динамику чистой прибыли ПФК «ЦСКА» за 4 года, которая будет представлена на рисунке 4.

На основании данного графика видно, что московский клуб за последние 4 года выходил в прибыль два раза – в 2016 и 2018 году. Прибыль 2016 года связана с окончанием строительства стадиона и проведением эффективной трансферной политики, в результате которой удалось выгодно продать нападающего Ахмеда Мусу в английский «Лестер». Выход в прибыль в 2018

Рисунок 4 – Динамика чистой прибыли ПФК «ЦСКА» за 4 года

году связан с увеличением выручки и уменьшением расходов, а также с выгодной продажей Александра Головина в французский «Монако».

Таким образом, в финансовой деятельности клуба менеджмент ставит перед собой задачи на минимизацию расходов и проведение эффективной трансферной политики. За последние 4 года процесс минимизации расходов постепенно выполняется руководством клуба. Так, с 2017 по 2018 год удалось на 3,5% уменьшить расходы клуба, но с выходом в прибыль наблюдаются определённые колебания. Здесь стоит учитывать, что у клуба имеются долговые обязательства в размере 240 млн долларов, которые значительно влияют на финансовое состояние клуба. Клубу удаётся реализовывать курс эффективной трансферной политики. Об этом свидетельствуют выгодные трансферные сделки и выход в положительный трансферный баланс.

Рассмотрим результаты команды в чемпионате России и среднюю посещаемость матчей за 4 года. Данные приведены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Результаты ПФК «ЦСКА» по итогам ЧР и средняя посещаемость матчей за 4 года

Данный график показывает, что результаты команды за последние 4 года ухудшились. Связанно это с тем, что в команде происходит перестройка. На смену возрастным игрокам приходят молодые, которым необходимо адаптироваться и набраться опыта для стабильного и качественного выступления в чемпионате, но несмотря на это, команде удаётся занимать призовые и еврокубковые места в чемпионате. Трансферная политика руководства имеет сдержанный и осторожный характер. В основном приобретаются молодые игроки. Это также вносит свой отпечаток на выступления в чемпионате, но может принести успех в дальнейшем, т. к. игроки могут реализовать свой потенциал и результативность команды улучшится. В свою очередь, в последствии их можно выгодно продать. Действительно качественным усилением за 4 года был трансфер Николы Влашича из английского «Эвертона».

Посещаемость матчей, как показывает график, увеличилась. Это связано с появлением у клуба своего собственного стадиона. Но стоит отметить, что, имея вместимость 30 457 мест, стадион заполняется не до конца. В сезоне 2018/2019 средняя посещаемость матча составляла 19 288 человек. Это 64% от общей вместимости стадиона, для сравнения, средняя посещаемость матчей Спартака, в том же сезоне, составила 69% от общей вместимости стадиона в 45 360 человек [15, с.37]. Отсюда следует вывод, что у менеджмента клуба есть определенные проблемы с привлечением болельщиков на стадион. Это связано с наличием клубов-конкурентов из Москвы, выступающих в РПЛ. Этими клубами являются «Локомотив», «Динамо» и «Спартак». К тому же доходы в дни матчей составляют 9,9% от общей структуры доходов клуба, для сравнения, у Спартака этот показатель составляет 19,7% [16]. Поэтому руководству ПФК «ЦСКА» стоит улучшить работу коммерческого отдела по привлечению болельщиков на стадион и увеличению доходов в дни матчей.

Рассмотрим структуру доходов и расходов ПФК «ЦСКА» за 2018 год. Данные взяты с официального отчёта РФС [16]. Структура доходов представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Структура доходов ПФК «ЦСКА» за 2018 год в %

Как мы можем заметить, наибольшей статьёй дохода является доход от организаторов соревнований, т. е. выплаты от РФС, РПЛ и УЕФА. По этому показателю ПФК «ЦСКА» является лидером среди всех остальных клубов. Вторым наибольшим показателем в структуре доходов является прибыль от выбытия нематериальных активов, т. е. прибыль от трансферной деятельности. Стоит отметить, что по показателю коммерческих доходов, т. е. доходов от спонсоров, партнёров, рекламы и т. д., ПФК «ЦСКА» уступает всем топ-клубам России. Для сравнения этот же показатель у Зенита составляет 79%, а у Спартака 49%.

Рассмотрим структуру расходов ПФК «ЦСКА» за 2018 год. Данные представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Структура расходов ПФК «ЦСКА» за 2018 год в %

Наибольшим показателем, как и во всех футбольных клубах, являются прямые расходы, связанные с реализацией, т. е. зарплаты игрокам, тренерскому штабу и т. д. Отметим, что данная статья расходов у ПФК «ЦСКА» меньше, чем у остальных топ-клубов России. Для сравнения у Зенита данный показатель составляет 73%, а Спартака 66%.

Таким образом, деятельность менеджмента ПФК «ЦСКА» характеризуется проведением политики, направленной на минимизацию расходов, проведением сдержанной и осторожной, но эффективной трансферной деятельности. Данные направления деятельности связаны с необходимостью погашения крупной финансовой задолженности. Слабым местом является коммерческая деятельность по увеличению посещаемости матчей и доходов, получаемых в дни проведения игр.

2.3. Сильные и слабые стороны ПФК «ЦСКА»

Для определения сильных и слабых сторон воспользуемся методом SWOT-анализа. Данный метод применяется для планирования и установления стратегических направлений деятельности предприятия. Его целью является определение существенно влияющих на организацию факторов, их структурирование и формулирование стратегии организации. SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в расположении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Приступим к SWOT-анализу ПФК «ЦСКА». Выделим сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

• богатая история и сложившееся традиции;
• наличие собственного стадиона;
• большое количество болельщиков в России и СНГ;
• наличие крупных спонсоров в лице компаний «Россети» и «Аэрофлот»;
• сформированный и узнаваемый бренд.

Слабые стороны:

• наличие крупной финансовой задолженности в размере 280 млн долларов;
• маленький бюджет относительно других топ-клубов России;
• ухудшение спортивного результата за последние годы;
• давление со стороны СМИ в случае неудач клуба;
• средняя заполняемость стадиона составляет 64% от общей вместимости.

Возможности:

• улучшение благосостояния компаний «Россети» и «Аэрофлот»;
• увеличение платежеспособности населения;
• повышение процента выплат от РПЛ и РФС по результатам ЧР;
• улучшение экономической ситуации в стране;
• всплеск популярности футбола вследствие проведения ЧЕ-2020.

Угрозы:

• ухудшение благосостояния компаний «Россети» и «Аэрофлот»;
• снижение платежеспособности населения;
• усиление позиций конкурентов;
• падение популярности футбола;
• неблагоприятная экономическая ситуация в стране.

Таким образом, выделив сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы ПФК «ЦСКА» составим матрицу SWOT-анализа, которая будет представлена на таблице 4.

Таблица 4

SWOT-анализ ПФК «ЦСКА»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	- увеличение спонсорского контракта - проведение маркетинговой кампании по привлечению новых болельщиков, в том числе зарубежных - расширение ассортимента клубной продукции и услуг	- привлечение новых спонсоров - приглашение в команду топовых игроков и тренеров из клубов-конкурентов - совместные рекламные мероприятия с одноименными клубами из других видов спорта
Слабые стороны	- досрочное погашение финансовой задолженности - увеличение бюджета клуба - приглашение в клуб высококлассных тренеров и игроков - проведение маркетинговой кампании по привлечению болельщиков на стадион	- ориентация на игроков академии при формировании команды - проведение акций и внедрение системы скидок для болельщиков - сдача инфраструктуры клуба в аренду - привлечение государственного финансирования

Таким образом, проведённый анализ показывает нам, что необходимо сделать клубу для выгодного использования возможностей, применяя свои сильные стороны и как минимизировать слабые стороны, используя возможности, а также как избежать угроз с помощью сильных сторон и что необходимо делать при самых неблагоприятных условиях.

Заключение

Таким образом, в современных условиях, когда спорт стал отдельной отраслью экономики, управление профессиональным спортивным клубом обрело очень важное и определяющее значение в деятельности спортивной организации. Возрос интерес со стороны потребителей индустрии спорта, тем самым, ожесточив конкуренцию между спортивными организациями. В данных условиях управлять профессиональным спортивным клубом стало сложнее. Менеджменту клуба, в процессе деятельности спортивной организации, необходимо соблюдать баланс между спортивными и финансовыми результатами. Не всем клубам удаётся соблюдать данный баланс и его нарушение зачастую приводит к отрицательным последствиям для спортивной организации. Поэтому управление профессиональным спортивным клубом должно осуществляться грамотно и эффективно со стороны менеджмента клуба.

В ходе курсовой работы были выполнены следующие задачи:

1. Изучены теоретические материалы по теме управления спортивными организациями.
2. Проанализирована деятельность ПФК «ЦСКА».
3. Определены сильные и слабые стороны ПФК «ЦСКА».

Также была достигнута цель курсовой работы, а именно, проанализирована система управления в ПФК «ЦСКА» и выделены сильные и слабые стороны клуба.

По проделанной работе можно сделать вывод, что система управления в ПФК «ЦСКА» характеризуется нацеленностью на сокращение расходов, проведением сдержанной, но эффективной трансферной политики. Данные направления связаны с наличием крупной финансовой задолженности. Проблемной зоной является коммерческая деятельность клуба. Одними из самых сильных сторон клуба являются сформированный и узнаваемый бренд и наличие крупных спонсоров. Самой слабой стороной, которая отражается на деятельности ПФК «ЦСКА», является крупная финансовая задолженность.

Список литературы

1. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Университет», 2017. – 520 с.
2. Теория менеджмента: Учебное пособие / Иванова Е. А. – М.: МИИТ, 2014. – 176 с.
3. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта: Учебное пособие / А. В. Починкин. – М.: Спорт, 2017. – 384 с.
4. Управление физкультурно-спортивной организацией: учеб. пособие / Д. А. Обожина; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – 76 с.
5. Федеральный закон от 04.12.2007 N 329-ФЗ (последняя редакция) «О физической культуре и спорте в Российской Федерации» [Электронный источник] / http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_73038/ (дата обращения 17.11.2019)
6. Братков К. И. Спортивные организации: виды и характеристики // СМ: всё о спортивном менеджменте и маркетинге. Выпуск 2. – М.: Университет «Университет», 2018.
7. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие / И. И. Переверзин – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «Физкультура и спорт», 2006. – 464 с.
8. Теория менеджмента : история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение. Кн.2 : учебное пособие / Э. А. Понуждаев, М. Э. Понуждаева. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 434 с.
9. Теория организации : учеб. пособие / А. И. Долгов. – 4-е изд., стереотип. – М.: ФЛИНТА, 2016. – 224 с.
10. Менеджмент спортивных и физкультурно-оздоровительных организаций / Т. А. Конова – «1000 бестселлеров», 2017 – 280 с.
11. Теория управления: Учебник для бакалавров / С. А. Ким. – М.: Издательство-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 240 с.
12. Менеджмент организации : учебное пособие / С. В. Люханова. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 331 с.
13. Корытов С. За кого на самом деле болеют в России. Только цифры [Электронный ресурс] // Чемпионат : Самые популярные клубы России – анализ аудитории РФПЛ. URL : https://www.championat.com/business/article-3315029-samye-populjarnye-futbolnye-kluby-rossii--analiz-auditorii-rfpl.html (дата обращения: 09.12.2019)
14. Курганский А. В. Организационная структура системы управления профессиональным футбольным клубом [Электронный ресурс] // Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». URL : https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-sistemy-upravleniya-professionalnym-futbolnym-klubom (дата обращения: 14.12.2019)
15. Комплексное исследование экономики российского футбола. Сезон – 2019-2020 [Электронный ресурс] // РПЛ – Российская Премьер-Лига. Официальный сайт. URL : https://premierliga.ru/netcat_files/86/58/PwC_RPL_Research_Season_19_20.pdf (дата обращения: 19.12.2019)
16. Публикуемая финансовая информация за 2018 г. [Электронный ресурс] // РФС – Российский футбольный союз. Официальный сайт. URL : https://static.rfs.ru/documents/1/5cf1842b7b80d.pdf (дата обращения: 19.12.2019)