Процессы принятия решений в организации (АО «Сапран Групп»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы исследования. Есть все основания полагать, что решения являются центральным элементом управления и организации финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования.

Принятие решений можно охарактеризовать как сознательный выбор направления действий из различных вариантов или альтернатив, которые будут способствовать сокращению разрыва между имеющимся в настоящее время и желаемым в будущем состоянием организации

Управленческое решение можно рассматривать в качестве творческого акта, который направлен на устранение проблем, возникающих в процессе финансово-хозяйственной деятельности субъекта управления (организации, фирмы и т.д.).

Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Вся деятельность менеджера связана с необходимостью принятия решений, при этом он формулирует цели и добивается их достижения.

Целью данного исследование является разработка эффективной системы принятия управленческих решений в организации. Для того, чтобы достичь поставленную цель, необходимо решение следующих задач:

- изучить теоретические аспекты разработки систем принятия управленческих решений и влияние на них особенностей бизнеса;

- рассмотреть систему принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности принятия управленческих решений.

Объект исследования: АО «Сапран Групп»,

Предмет исследования: система принятия управленческого решения.

Период исследования 2015-2017 г.

1. Теоретические аспекты разработки систем принятия управленческих решений и влияние на них особенностей бизнеса

1.1 Понятие и современная классификация управленческих решений

Понятие «решение» в современной жизни трактуется достаточно широко. Под ним понимают и как процессы, и как акты выбора, и как результаты выбора^[1].

В качестве процесса решение может характеризоваться тем, что протекая во времени, состоит из нескольких этапов: подготовка, принятие и реализация.

В качестве результата выбора решение обычно фиксируют письменно или устно, в его состав включают планы или программы действий, которые направлены на достижение поставленных перед предприятием целей.

Решение характеризуется следующими признаками:

- возможностью выбора из совокупности альтернативных вариантов;

- наличием целей: выбор без цели не может рассматриваться в качестве решения;

- необходимостью волевого акта ответственного лица при выборе решения.

Таким образом, под управленческим решением понимают:

- процесс поиска и нахождения варианта действий руководителя, который наиболее эффективен, рационален или оптимален;

- конечный результат постановки и выработки управленческого решения^[2].

Суть управленческого процесса, его исходная и наиболее ответственная стадия состоит в принятии решений.

Сущность управленческих решений представлена на рисунок 1.

Рисунок 1. Сущность управленческих решений^[3]

Проявление экономической сущности управленческих решений заключается в том, что для их разработки и реализации необходимо наличие финансовых, материальных и других ресурсов.

Для организационной сущности управленческого решения характерно то, что для его разработки и внедрения у компании должны быть в наличии сформирован коллектив и налажена система управления персоналом^[4].

Социальная сущность управленческого решения проявляется через управление персоналом при помощи совокупности способов воздействия на сотрудников, которая должна мотивировать их к активной деятельности в коллективе.

Правовую сущность управленческого решения составляет точное соблюдение законодательства, а также требований и положений внутренних документов компании (Устав, Положения об отделах, должностных инструкций, технических регламентов).

Технологическая сущность управленческого решения проявляется через наличие возможности обеспечить персонал необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и внедрения управленческих решений.

Управляя организацией, руководитель принимает большое количество самых разнообразных решений, которые обладают различными характеристиками. При этом стоит отметить, что имеется ряд общих признаков, позволяющих данное множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в приложении 1.

Классификационные признаки управленческих решений позволяют провести структуризацию поставленных перед менеджерами задач для концентрации усилий и более эффективного расходования при разработке решений имеющихся ресурсов.

1.2 Системный подход к технологии принятия управленческих решений

Системный подход – одно из направлений методологии специально научного познания и социальной практики, основой которого является исследование объектов в качестве систем. Системный подход можно охарактеризовать как всеобъемлющий и комплексный^[5].

Основу системного подхода составляют такие принципы, как: цель, двойственность, целостность, сложность, множественность и историзм.

Принятие решений в управлении с современной токи зрения рассматривается в качестве сложного и систематизированного процесса, который состоит из комплекса этапов и стадий. Процесс принятия решений представлен на рисунке 2.

На первой стадии процесса разработки решения признается необходимость решения^[6].

Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения.

На третьей стадии, завершающей разработку управленческого решения, осуществляют реализацию решения. Только после этого делаются выводы о его ценности.

Рисунок 2 Схема процесса принятия управленческого решения^[7].

На этапе выполнения решения предполагается устранение выявленной проблемы, которая была причиной его разработки и внедрения.

Можно выделить следующие основные требования к системному подходу принятия управленческого решения:

- взаимное соответствие целей субъекта хозяйствования и целей объединения, отрасли, общества;

- эффективность целей;

- взаимосвязанность целей, то есть локальные цели должны приближать выполнение более крупных, глобальных)^[8].

Содержание основных фаз принятия и реализации решения при системном подходе приведены в приложении 2. При применении системного подхода для внедрения управленческих решений применяется системный анализ. Системный анализ, применяемый при разработке систем управленческих решений, является совокупностью научных методов и практических приемов разрешения многообразных проблем, основанный на системном подходе.

1.3 Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений и влияние на них особенностей предпринимательской деятельности предприятия

Осуществление анализа и контроля за выполнением решения является встраиванием в принятое решение механизмов сбора информации о ходе его выполнения.

Обратную связь можно рассматривать в качестве фазы, которая входит в процесс принятия управленческого решения и наступает после того, как началось действие решения, и необходимо установление связи между организаторами и исполнителями решения. На этом этапе руководство имеет возможность сравнения ситуации до и после реализации решения, а так же при необходимости вносить корректировки, чтобы решение на всем этапе внедрения оставалось эффективным и не причинило ущерба субъекту хозяйствования.

Базой методологии системного анализа служат три концепции: проблема, решение проблемы и система^[9]. Проблемой можно признать несоответствие или различие между имеющимся в наличии и желаемым (необходимым) положением дел в определенной системе. Решение проблемы заключается в устранении различий между имеющимся в наличии и желаемым (необходимым) состоянием системы. Для решения проблемы создается система^[10].

Таким образом, принятие решений необходимо воспринимать не в качестве единовременного акта, а в качестве последовательного процесса.

Применение системного анализа позволяет дать комплексную оценку предприятию, и в связи с этим принять максимально эффективное решение.

Ход решения в данном случае представляет собой взаимосвязанный набора этапов и подэтапов процесса решения^[11].

Процесс разработки и принятия управленческих решений непосредственно связан с применением различных методов, которые в прямом или косвенном смысле способствуют процессу принятия решений, являющихся оптимальными в силу различных критериев.

Методы, используемые при разработке и принятии управленческих решений целесообразно рассматривать, увязывая с этапами процессов по их разработке (таблица 1)^[12].

Таблица 1.

Методы, используемые при разработке и принятии управленческих решений классифицированные по этапам данного процесса

Наименование этапов, связанных принятием управленческих решений	Используемые для решения проблем методы
1	2
1. Диагностика проблем и формулировка критериев	- методы ситуационного анализа - методы моделирования

Продолжение таблицы 1

1	2
2.Определения альтернативных вариантов	- метод «мозговая атака» - метод «ассоциации и аналогии» - метод «контрольные вопросы» - метод «матрица открытий» -комплексный метод «стимулирование творческой деятельности (синектика)
3. Оценка альтернативных вариантов	- методы многокритериальной оценки - методы экспертной оценки - экспертные методы - фактографические методы - комбинированные методы
4. Выбор оптимального варианта	- функционально-стоимостной анализ - метод цепных подстановок - причинно-следственный анализ

Большинство из приведенных в таблице 1 методов носят универсальный характер и могут быть использованы сразу на нескольких этапах процесса принятия решений, учитывая индивидуальные особенности каждой конкретной ситуации.

2. Система принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп»

2.1 Анализ и оценка эффективности действующей системы принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп»

АО "Сапран Групп" действует с 4 мая 2008 г.. Основным видом деятельности является «Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий», зарегистрировано 14 дополнительных видов деятельности. Организации присвоены ИНН 7725637086, ОГРН 1087746598510, ОКПО 86439171.

В АО «Сапран Групп» сложилась линейно-функциональная структура управления, а именно: на предприятии используются не только линейные связи, а кроме них между подразделениями и сотрудниками, которые находятся на различных управленческих уровнях, налажено функциональное взаимодействие.

Организационная структура АО «Сапран Групп» построена по «шахтному» принципу, специализацию управленческого процесса на предприятии ведут по функциональным подсистемам. Для каждой подсистемы сформирована иерархия служб («шахта»), которая пронизывает все предприятия сверху донизу. Результативность работы каждой службы АО «Сапран Групп» может быть оценена показателями, которые характеризуют достижение поставленных целей и выполнения необходимых для этого задач.

Основная задача АО «Сапран Групп» состоит в осуществление такой экономической политики, которая соответствует основным целям данного субъекта хозяйствования.

Получение прибыли является основной целью АО «Сапран Групп», как и любого другого субъекта хозяйствования.

Для устранения недостатков в деятельности АО «Сапран Групп», которые выражаются в снижении финансовых результатов, необходимо устранить их причину, которая заключается в неудовлетворительной работе в части повышения квалификации персонала.

В настоящее время организацией процесса обучения, аттестации и переподготовки персонала занимается кадровая служба. Им осуществляется общее экономическое планирование программ обучения на год, а так же элементы оперативного планирования.

Учитывая масштабы деятельности предприятия АО «Сапран Групп» работа в части обучения и переподготовки кадров, которая проводится, недостаточна. Так как планы составляются на год, не корректируются в течении отчетного периода, рассчитываются прямым методом на основании данных прошлых лет, процесс не автоматизирован и скорее носит формальный, а не прикладной характер.

В таблице 2 приводятся данные об оценке руководством и сотрудниками организационной структуры управления АО «Сапран Групп».

Таблица 2

Оценка руководителями и сотрудниками АО «Сапран Групп» существующей на предприятии структуры управления

Должность, которую занимает опрашиваемый сотрудник	Параметры для оценки
	Соответствует ли структура целям организации	Оценка скорости принятия решений	Надежность функционирова-ния	Адаптивность организации-онной структуры
1	2	3	4	5
Генеральный директор	4	3	5	4
Зам.генерального директора по производству	5	4	5	4
Главный бухгалтер	4	4	5	3
Зам.генерального директора по коммерческой деятельности	5	4	5	4
Зам.генерального директора по общим вопросам	5	4	5	4

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5
Начальник отдела кадров	3	2	4	2
Юрист	4	4	5	4
Средний балл по параметру	3,86	3,14	4,86	3,57

Как основные недостатки организационной структуры управления АО «Сапран Групп» можно выделить неэффективную работу отдельных подсистем предприятия (отсутствие собственного учебного центра).

Так же в анализируемой организации можно наблюдать недостаточно четкое распределение ответственности: отсутствуют утверждённые руководителем должностные инструкции.

Работники отделов не имеют обобщенного представления о своих служебных обязанностях, а работа их носит разнородный характер, в частности это касается менеджеров отдела маркетинга и сбыта, отдела снабжения, администраторов.

В АО «Сапран Групп» можно наблюдать низкий уровень качества при исполнении управленческих решений.

В связи с низким качеством планирования в АО «Сапран Групп» у руководства отсутствует ориентация на перспективу. Но руководство АО «Сапран Групп» по-прежнему основное внимание уделяет решению оперативных вопросов, а их управленческие решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основаны на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Генеральный директор и его заместители в АО «Сапран Групп» должны основное внимание уделять разработке и реализации стратегической программы, направленной на развитие и повышение эффективности предприятия. Выполнение данной задачи связано с внесением преобразований в организационную форму, а также с введением новых или существенным изменением процессов принятия управленческих решений.

2.2 Технология принятия управленческого решения по изменению системы обучения и подготовки персонала АО «Сапран Групп»

В процессе принятия решений в АО «Сапран Групп» в зависимости от его важности для финансово-хозяйственной деятельности, ключевые позиции принадлежат генеральному директору, заместителю генерального директора, руководителям подразделений и служб.

Управленческую деятельность по формированию и внедрению решений в АО «Сапран Групп» можно представить, как комплекс соответствующих этапов:

На основании данных, которые обобщены в таблице 3 можно, сделать выводы о том, что в АО «Сапран Групп» осуществление этапов, связанных с принятием и внедрением управленческого решения, находится в очень сильной зависимости от личностных факторов, при этом отрицательной тенденцией можно назвать то, что решения в компании принимаются исключительно генеральным директором.

Таблица 3

Процесс распределения полномочий по этапам принятия решений в АО «Сапран Групп»

Этапы принятия управленческого решения	Перечень субъектов, участвующих в процедуре принятия управленческого решения
1	2
1. Этап по подготовке принятия управленческого решения	Генеральный директор
2. Этап по обеспечению процедур, необходимых для принятия управленческого решения	Генеральный директор
3. Этап по внедрению управленческого решения	Все отделы и подразделения

Продолжение таблицы 3

1	2
4. Этап по организации планирования процедур, обеспечивающих выполнение управленческого решения	Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений
5. Организация контроля за выполнением управленческого решения	Генеральный директор

Для большей наглядности уровень распределения полномочий в процессе принятия управленческого решения АО «Сапран Групп» будет проиллюстрирован при помощи матрицы управления. При ее составлении применялись следующие условные обозначения:

«1» обозначает фактическую ответственность.

«2» - осуществление общего руководства.

«3» - необходима консультация.

«4» - имеются возможности для консультирования.

«5» - необходимость информировать вышестоящее руководство

Таблица 4

Распределение полномочий при принятии решений АО «Сапран Групп»

	Директор	Юридический отдел	ПЭО	Бухгалтерия	Одел кадров	Отдел сбыта и маркетинга	Производственные подразделения и службы
1	2	3	4	5	6	7	8

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7	8
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Оценка уровня принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп» по приведенной выше 5-ти балльной системе будет дана в таблице 5

Таблица 5

Оценка уровня принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп»

Перечень лиц, уполномоченных принимать решения	Оценка качественного уровня принятых решений	Примечания
1	2	3
Директор	3	Решения носят авторитарный характер, мнение других (нижестоящих) сотрудников учитывается очень редко
Главный бухгалтер	3	Решения носят шаблонный характер, альтернативы и возможности не рассматриваются мнение других (нижестоящих) сотрудников бухгалтерии практически не учитывается
Финансовый директор	4	Редко проявляет попытки творческого подхода, принятие самостоятельных решений не возможно, так как ограничивается властью директора. При принятии решений имеет право совещательного голоса
Коммерческий директор	4	Пытается проявлять творческий подход, принятие самостоятельных решений не возможно, так как ограничивается властью директора При принятии решений имеет право совещательного голоса
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения носят шаблонный характер, в основе решений лежат исключительно указания и распоряжения директора. Отсутствует полностью какое-либо проявление самостоятельности и инициативы

Продолжение таблицы 5

1	2	3
Начальники подразделений	3	Решения носят шаблонный характер, в основе решений лежат исключительно указания и распоряжения директора, не рассматриваются альтернативные варианты. Отсутствует полностью какое-либо проявление самостоятельности и инициативы
Рабочий персонал	3	Отсутствует полностью какое-либо проявление самостоятельности и инициативы. Действую по указаниям непосредственных начальников.

Исследования технологии принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп» показали, что лица, у которых имеется потенциальная возможность проявлять инициативу при принятии решений, практически не проявляют попыток творческого подхода, практически весь процесс реализуется исключительно на исполнении конкретного решения, которое сформулировано и поставлено генеральным директором.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп» можно охарактеризовать как авторитарный. Он находится в сильной зависимости от личностных факторов одного человека - генерального директора АО «Сапран Групп».

О принятых или планируемых к принятию управленческих решениях, генеральный директор информирует ниже стоящих руководящих работниках на планерках, которые проводятся по понедельникам и пятницам. Информирования рабочего персонала о планируемых изменения или о состоянии текущих результатов деятельности компании не производится. Обо всех изменениях сотрудники узнают постфактум.

Далее будет рассмотрен процесс принятия конкретного управленческого решения в АО «Сапран Групп».

На первоначальном этапе формулируют проблему, требующую решения. Как правило, постановку проблемы в АО «Сапран Групп» осуществляет директор, реже его заместители и начальники структурных подразделений.

Директором, как правило, для решения выдвигаются более глобальные задачи, которые касаются стратегии предприятия, решения о крупных сделках, структурных изменениях. Но, тем не менее, в компетенции директора находится постановка проблем и по менее значимым вопросам, решения принимаются им на основании информации, собранной самостоятельно или с помощью заместителей.

Рассмотрим процедуру принятия решения АО «Сапран Групп» о начале разработки выделения нового структурного подразделения – корпоративный учебный центр, который ранее АО «Сапран Групп» не существовал и не рассматривался как необходимый. При принятии решения применены такие методы, как прогнозирование и оценка эксперта.

Для начала директором АО «Сапран Групп» были определены требования, которым должно соответствовать принятое решение в окончательном варианте –внедрение передовых видов планирования, которое должно повысить эффективность деятельности предприятия.

Система принятия управленческих решений АО «Сапран Групп» продемонстрировала наличие слабых звеньев. В настоящее время директор АО «Сапран Групп», имеющий определенный опыт, добился успехов в организации бизнеса, но, несмотря на прошлые успехи, за 2015-2017 г. АО «Сапран Групп» продемонстрировало снижение экономических показателей. Нужно отметить, что увлечение расширением направлений деятельности и связанное с этим увеличение рисков внимание директора переключилось на сам процесс организации бизнеса, а в управлении внутренними организационными процессами его деятельность стала ограничиваться устными распоряжениями.

На рисунке 4 представлен процесс принятия решения об изменении организационной структуры АО «Сапран Групп».

Руководители отделов

Ключевые специалисты

Все участники принятия решения

Директор АО «Сапран Групп»

Зам. директора АО «Сапран Групп»

Руководители отделов

Директор АО «Сапран Групп»

Постановка задачи: создание учебного центра

Предлагаемые варианты решений и их обоснование

Рассмотрение вариантов и выбор оптимального

Принятие окончательного решения

Доведение принятого решения до исполнителей

Осуществление контроля и внесение корректив

Рисунок 4 Процесс принятия решения об изменении организационной структуры АО «Сапран Групп»

В конечном счете, ситуация в управлении организацией сложилась так, что практически ни один более или менее значимый внутренний вопрос или проблема не решается без непосредственного участия генерального директора. Нагрузка на него постоянно растет, многие оперативные вопросы не решаются своевременно и к моменту обсуждения становятся в лучшем случае не актуальны, в худшем случае их отсутствие по ним решений ведет к возникновению проблем. При этом большинство оперативных решений находится в компетенции ниже стоящих сотрудников, не только заместителей, но и линейных руководителей, решить большинство текущих вопросов , они могли бы и сами. Но у них отсутствую полномочия, и, располагая необходимой информацией, они вынуждены ждать, когда генеральный директор освободится и даст распоряжения по необходимому вопросу. Поскольку вопросы и проблемы накапливаются, теряют актуальность или усугубляются, директор не в состоянии принять быстрые и верные решения, большинство текущих вопросов рассматривается в спешке, при этом нет времени задумываясь о последствиях. Такая ситуация, суда по проведенному в работе анализу, начала приносить негативные результаты. В АО «Сапран Групп» растут обороты, но снижается прибыль, предприятие утрачивает свою эффективность, снижается финансовая устойчивость. Поэтому директору АО «Сапран Групп» необходимо рассмотреть возможности по делегированию полномочий и внедрять его в практику управления.

3. Разработка и оценка эффективности управленческого решения по организации учебного центра для подготовки и переподготовки кадров в АО «Сапран Групп»

Одной из основных проблем АО «Сапран Групп» является уровень квалификации производственного персонала, несмотря на то, что в организацию принимаю персонал соответствующей квалификации, условия ее деятельности связаны с инновациями в сфере организации розничной торговли, поэтому требования к квалификации производственного постоянно растут.

Основным побудительным мотивом для повышения квалификации является увеличение уровня оплаты труда (для работающих на предприятии) и получение места работы для претендентов на вакансию. В связи с тем, что внедряемые на предприятии новые технологии и модернизация рабочих мест, связаны с усложнением организации производственного процесса, то и оплата труда на таких рабочих местах выше, поэтому в данном случае работники стремятся пройти переобучение. В случае заполнения вакансий, перспективных претендентов на рабочие вакансии кадровая служба направляет на предварительное обучение или закрепляет за ними наставника. Это для предприятия выгодно, так как заполнять вакансии надо, а профессионалов (продавцов, кассиров, товароведов, мерчендайзеров и пр.) на рынке труда недостаточно.

Тем не менее, учитывая специфику деятельности АО «Сапран Групп» обучение вне организации не эффективно. На лицо противоречие: имеются вакантные места руководителей среднего и низового уровня, имеются потенциальные претенденты на вакансии, но претенденты не обладают нужной квалификацией, а обучение с отрывом от производственной деятельности в ряде случаев не приемлемо.

Так же проблематично обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства. Обучение вне предприятия не учитывает его индивидуальные планы по расширению производственной деятельности, модернизацию и внедрение новых единиц оборудования, программ и технологий. При этом осуществление перечисленных мероприятий требует привлечение большого количества новых работников, которых нуждаются в обучении.

Рассмотрим действующую систему обучения в АО «Сапран Групп» и проведем оценку ее эффективности

В общей сложности обучением рабочим профессиям в регионе занято 42 человека, это освобожденные специалисты, фонд заработной платы которых составляет 26308 тыс. рублей в год, кроме того начисления во внебюджетные фонды составляет 6840 тыс. рублей. Затраты на содержание и обслуживание помещений учебных классов составляет 890,1 тыс. рублей в год, стоимость учебных материалов составляет 335,9 тыс. рублей. Количество прошедших обучение составило 1235 человек за год. Прямых доходов данная деятельность не приносит.

Таким образом, стоимость обучения одного сотрудник составит 27,8 тыс. рублей, так же не будет возможности обучить 635 сотрудников

Сведем данные показатели в таблицу 6

Учитывая возможности АО «Сапран Групп» и его кадровые потребности можно рекомендовать создание собственного корпоративного учебного центра.

Таблица 6

Оценка эффективности системы обучения персонала посредством организации обучающих классов в каждой торговой точке региона за год

Наименование показателя	Значение
1	2
Количество сотрудников, которые заняты обучение в регион, чел	42
Затраты на оплату труда тыс. рублей	26308

Продолжение таблицы 6

1	2
начисления во внебюджетные фонды тыс. рублей	6840
стоимость учебных материалов тыс. рублей	335,9
содержание и обслуживание помещений учебных классов тыс. рублей	890,1
Итого затртаты на обучение работников на местах тыс. рублей	34374
Количество обученных сотрудников, чел.	1235
Стоимость обучения одного сотрудника, тыс. рублей	27,8
Годовая потрбность в обучении, чел.	1870

Создание собственного корпоративного учебного центра для АО «Сапран Групп» предоставит следующие преимущества (рисунок 5):

Рисунок 5 Преимущества от создания собственного корпоративного учебного центра для АО «Сапран Групп»

Для учебного центра можно определить осуществление следующих функций (рисунок 6):

Рисунок 6 Функции учебного центра АО «Сапран Групп»

В качестве основной задачи учебного центра можно определить обеспечение организации и учебно-методического руководства по подготовке работников, повышению квалификации ИТР, руководящих работников и служащих, проведению производственной практики студентов высших учебных заведений, учащихся колледжей, а также осуществление руководства производственной практикой.

Учебный центр АО «Сапран Групп» будет входить в состав департамента управления персоналом.

После внедрения проекта в процессе обучения персонала АО «Сапран Групп» возможен ряд следующих изменений (рисунок 7):

Рисунок 7 Изменения в системе обучения персонала АО «Сапран Групп» после внедрения проекта учебного центра

Таким образом, внедрение данного проекта по созданию корпоративного учебного центра позволит решить проблему АО «Сапран Групп», связанную с мотивацией работников к повышению квалификации, так как низкая квалификация ведет к уменьшению объемов продаж и как следствие потере доли прибыли предприятием.

Прежде чем приступить к реализации проекта необходимо разработать план действий по разработке и осуществлению проекта.

Для структуризации проекта по созданию учебного центра построено «дерево целей» (рисунок 8)

Провести анализ ситуации на предприятии

Проведение подготовительных мероприятий

Анализ существующей системы обучения

Разработать проект повышения эффективности системы обучения

Назначить ответственных за разработку проекта

Создание проектной группы из сотрудников консалтинговой фирмы

Утвердить проект

Подготовка персонала к реализации проекта

Внедрить проект

Расчет эффективности внедрения проекта

Рисунок 8 Дерево целей создания учебного центра

Перед началом работы по осуществлению проекта по созданию учебного центра необходимо наметить основные этапы разработки и реализации проекта, а так же обозначить сроки его реализации.

Календарный план в днях и сроки реализации проекта по созданию учебного центра в АО «Сапран Групп» представлен в Приложении 1.

Разработка проекта займет 121 день (4 месяца).

Данные по затратам на проектирование учебного центра представлены в приложении 2.

В затраты первого этапа включают дополнительную оплату менеджера по подготовке персонала за участие в проведении мероприятий по подготовке проекта. В состав затрат 2-4 этапов включают оплату за услуги группы, разработавшей проект внедрения корпоративного учебного центра АО «Сапран Групп».

Корпоративный учебный центр АО «Сапран Групп» будет осуществлять подготову специалистов по следующим направлениям:

- первоначальная подготовка по рабочим сециальностям, котороые востребованы АО «Сапран Групп» (для претендетов на рабочие вакансии, не имеющих рабочих специальностей, программа обучения – платная, оплаты возвращается работнику, если он отработал на предприятии 3 года). Список специальностей составляется кадровой службой на основании заявок линейных руководителей и согласуется с руководством;

- повышение квалификации торгового персонала – работников АО «Сапран Групп» для повышения разряда (бесплатно, в соответствии с годовой программой обучения, на основании заявок работников);

- повышение квалификации управленческого персонала АО «Сапран Групп» (бесплатно, в соответствии с годовой программой обучения, на основании заявок работников);

- повышение квалификации управленческого персонала для прохождения ежегодной аттестации (бесплатно, в соответствии с годовой программой обучения, на основании заявок работников);

- программа «школа кадрового резерва» (обучение платное, в соответствии с заявками работников);

- обучение работкниов и специалистов сторонних организаций (в рамках действующих программ, по отдельно утвержденным программам, обучение платное, осуществляется по заявкам, при чем как юридических лиц, так и физических лиц)

После того, как будет внедрен проект учебного центра, каждый месяц на его существование необходимо около 180 тыс.руб. В состав данной суммы включены:

• расходы на оплату руководителя учебного центра около 50 тыс. руб в месяц;
• расходы на оплата преподавателей учебного центра (вначале предполагается семь постоянных преподавателей) около 245 тыс.руб.;
• начисления во внебюджетные фонды -53,9 тыс. рублей
• расходы на обслуживание рабочих мест – примерно 125 тыс. рублей;
• приобретение различных учебных и других материалов – 5 тыс. рублей.
• Итого за месяц затраты составят 478,9 тыс. рублей
• За год сумма текущих расходов за год 5746,8 тыс. рублей

Также в первый месяц функционирования проекта неоходимо провести затраты в сумме 1300000 руб. для того, чтобы оборудовать учебные классы.

Всего для деятельности учебного центра необходимо от 1200000 до 2160000 руб. год.

Экономическую эффективность предложенных мероприятий можно охарактеризовать через систему экономических показателей, которые отражают соотношение затрат и результатов, связанных с проектом, и позволяющих судить об его экономической привлекательности. Чтобы оценить эффективность внедрения проекта нужно произвести расчет следующих показателей: денежных потоков, сроков окупаемости проекта, дисконтируемого дохода и др.

Процесс формирования прибыли от проекта по созанию учебного центра и внедрения системы открытого менеджмента будет осуществляться следующим образом: допустим предложенные мероприятия позволят повысить уровень прибыли примерно на 10% в квартал. Для расчета ставки дисконта кредитная ставка будет принята в размере 13%, уровень инфляции 8% и уровень риска от реализации проекта 3%. Период t равен одному месяцу.

Проведем оценку инвестиционных рисков для АО «Сапран Групп» при внедрении вышеуказанных мероприятий. Основные показатели инвестиционного проекта приведены в таблице 7

Таблица 7

Расчет капитальных вложений инвестиционного проекта АО «Сапран Групп»

Показатель	Ед. изм.	Значение
Инвестиции в создание учебного центра	Тыс. руб.	2794
В том числе - разработка и создание проекта - приобретение мебели для учебных классов - ремонт помещений для размещения классов - приобретение компьютеров - приобретение учебно-методической литературы	Тыс. рублей Тыс. рублей Тыс. рублей Тыс. рублей Тыс. рублей	436 771 659 812 116
Доходы от создания учебного центра в год	Тыс. руб.	8968
Себестоимость услуг учебного центра и обслуживания программы открытого менеджмента	Тыс. руб.	6987
Сумма чистого денежного потока в год	Тыс. руб.	1981

Целесообразность внедрения предлагаемого проекта по созданию учебного центра и системы открытого менеджмента определяется эффективностью внедрения проекта, путем расчета чистого дохода, который будет получен от его создания.

Для дисконтирования сумм денежного потока проекта АО «Сапран Групп» была принята ставка в размере 12 %. Результаты дисконтирования денежного потока приведены в таблице 8

Таблица 8

Расчет настоящей стоимости чистых денежных потоков по проекту

Годы	Будущая стоимость	Дисконтный множитель при ставке 12%	Настоящая стоимость
1	2	3	4
1-й год	-1372	0,893	-1225
2-й год	611	0,797	487
3-й год	2594	0,712	1847
4-й год	4577	0,698	3195
5-й год	6560	0,653	4284
Итого	12970	-	8587

Чистый приведенный доход для анализируемого проекта АО «Сапран Групп» составил:

ЧДП_е = 12970 тыс.руб. – 8587 тыс.руб. = 4383 тыс. руб.

Полученное значение чистого приведенного дохода позволило руководству АО «Сапран Групп» сделать вывод о том, что осуществление проекта позволит увеличить капитал предприятия и его рыночную стоимость.

Дисконтированный период окупаемости тогда составит:

Под = 2794/(8587/5) = 2794/1657,4 = 1,69

Таким образом, использование дисконтирования позволяет учесть влияние инфляции на результаты реализации проекта и показывает, что реальный срок окупаемости проекта составит не 1,08 года, а 1,69 года, т.е. на 7 месяцев больше.

Индекс (коэффициент) доходности также позволяет соотнести объем инвестиционных затрат АО «Сапран Групп» с предстоящим чистым денежным потоком по проекту.

В анализируемом проекте индекс доходности равен:

Иде = 8587/2794 =3,07

Расчет риска инвестиционного проекта будет рассчитан исходя из того, что приведенный в работе вариант получения прибыли может не состояться в силу различных причин. Возможно, что проект осуществится по рассчитанному плану, а возможно, что результат получится в пределах + 30% - (-30%).

Исходя из рассчитанных данных будут установлены следующие возможные показатели (рисунок 9):

Рисунок 9 Показатели эффективности проекта по созданию учебного центра АО «Сапран Групп»

среднее квадратичекое отклонение составит :

σ = Рmax*(Xmax – X) + Pmin*(X – Xmin) = 0,3 * (11163 –8587) + 0,3 * (8587 –6011) = 773 + 773 = 1546

V = (+σ :X) *100 = (1546/8587 ) *100 = 18

Полученный коэффициент вариации составляет 18%. Это значение коэффициента вариации относит данный проект к умеренному уровню колеблемости. Это позволяет сделать вывод о том, что данный инвестиционный проект имеет умеренную степень риска и его исполнение принесет АО «Сапран Групп» в будущем ожидаемые выгоды.

Общая сумма прибыли, которая возможна к получению по результатам внедрения мероприятий по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в АО «Сапран Групп» составит 1918 тыс. рублей.

А общая сумма затрат на комплекс рекомендуемых мероприятий составит 2794 тыс. рублей. Реальный срок окупаемости проекта составит 1,69 года.

Далее будет рассмотрена эффективность текущей деятельности корпоративного учебного центра (таблица 9)

Таблица 9

Прогнозируемая эффективность текущей деятельности корпоративного учебного центра

Наименование показателя	Значение
Сумма текущих расходов за год тыс. рублей	5746,8
Количество преподавателей, чел	8
Планируемое количество обученных сотрудников чел	1520
Стоимость обучения одного обученного сотрудника, тыс. рублей	3,78

На основании проведенных расчетов, можно сделать выводы о том, что в учебном центре количество преподавателей составит 8 человек, что на 34 человека меньше, чем при организации обучения в каждом торговом центре, стоимость обучения одного сотрудника составит 3,78 тыс. рублей, количество обученных может возрасти на 285 человек.

Таким образом, при внедрении учебного центра АО «Сапран Групп» сможет получить экономию текущих затрат в сумме 28627,2 тыс. рублей, дополнительную прибыль за счет платного обучения сотрудников сторонних организаций в сумме 1981 тыс. рублей, сокращение расходов на 1 сотрудника в сумме 24,02 тыс. рублей, повысится количество обученных – на 285 человек. На диаграмме (рисунок 10) полученные результаты показаны графически:

Рисунок 10 Сравнение результатов деятельности двух систем обучения

На основании проведенных исследований можно сделать выводы о том, что создание корпоративного центра для обучения сотрудников АО «Сапран Групп» экономически более целесообразно по сравнению с системой обучения на местах, это подтверждается и расчетов чистого денежного потока- затраты окупаются за 1,69 года, а так же данными анализа текущих затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение можно рассматривать в качестве творческого акта, который направлен на устранение проблем, возникающих в процессе финансово-хозяйственной деятельности субъекта управления (организации, фирмы и т.д.).

Понятие «решение» в современной жизни трактуется достаточно широко. Под ним понимают и как процессы, и как акты выбора, и как результаты выбора

В качестве процесса решение может характеризоваться тем, что протекая во времени, состоит из нескольких этапов: подготовка, принятие и реализация.

В качестве результата выбора решение обычно фиксируют письменно или устно, в его состав включают планы или программы действий, которые направлены на достижение поставленных перед предприятием целей.

В АО «Сапран Групп» действует корпоративная система обучения. Таким образом, в общей сложности обучением рабочим профессиям в регионе занято 42 человека, это освобожденные специалисты, фонд заработной платы которых составляет 26308 тыс. рублей в год, кроме того начисления во внебюджетные фонды составляет 6840 тыс. рублей. Затраты на содержание и обслуживание помещений учебных классов составляет 2890,1 тыс. рублей в год, стоимость учебных материалов составляет 335,9 тыс. рублей. Количество прошедших обучение составило 1235 человек за год. Прямых доходов данная деятельность не приносит, стоимость обучения 1 сотрудника составляет 27,8 тыс. рублей, потребность обучения специалистов в полной мере не удовлетворена.

В АО «Сапран Групп» было принято управленческое решение о создании корпоративного учебного центра.

Создание собственного корпоративного учебного центра для ООО «НАЦ» предоставит следующие преимущества: прогаммы обучения будут учитывать неспоредственно интересы ООО «НАЦ» с учетом отраслевой специфики и стратегической программы предприятия, обучение без отрыва от производства, использование в процессе обучения наставничества, снижение расходов на обучение.

Внедрение проекта по созданию корпоративного учебного центра позволит решить проблему АО «Сапран Групп» связанную с мотивацией работников к повышению квалификации, так как низкая квалификация ведет к росту простоев, уменьшению объемов производства и как следствие потере доли прибыли предприятием.

Общая сумма прибыли, которая возможна к получению по результатам внедрения мероприятий по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в АО «Сапран Групп» составит 1918 тыс. рублей.

А общая сумма затрат на комплекс рекомендуемых мероприятий составит 2794 тыс. рублей. Реальный срок окупаемости проекта составит 1,69 года.

На основании проведенных исследований можно сделать выводы о том, что создание корпоративного центра для обучения сотрудников АО «Сапран Групп» экономически более целесообразно по сравнению с системой обучения на местах, это подтверждается и расчетов чистого денежного потока- затраты окупаются за 1,69 года, а так же данными анализа текущих затрат.

При внедрении учебного центра АО «Сапран Групп» сможет получить экономию текущих затрат в сумме 28627,2 тыс. рублей, дополнительную прибыль за счет платного обучения сотрудников сторонних организаций в сумме 1981 тыс. рублей, сокращение расходов на 1 сотрудника в сумме 24,02 тыс. рублей, повысит количество обученных – на 285 человек.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при различных формах хозяйствования – М.: Норма, 2018. – 512 с.
2. Акопов В.С., Анашин Ю.А., Павлов И.А., Малинин В.Л. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях// Менеджмент в России и за рубежом. – 2014 - №1.
3. Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование//Проблемы теории и практики управления. – 2016 - №4. – с.73.
4. Андреев Г.И., Волчихин В.И., Миронов В.А. Основы управления предприятием: Современные тенденции в управлении. – М.: Финансы и статистика, 2018 – 212 с.
5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на ypовне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Инфра – М, 2015. – 550 с.
6. Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2015.- 652 с.
7. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. – М.: Сфера, 2015. – 420 с.
8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Инфар – М, 2016. – 370 с.
9. Герасенко В.П. Теоретические основы экономического прогнозирования эффективности оргструктур предприятий. // Проблемы современной экономики. – 2014. – №3. – С. 77–80
10. Долгоруков А.М. Целеполагание в бизнесе. – М.: Экономика, 2015. – 290 с.
11. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: Норма – М, 2014. – 330 с.
12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2016.- 743 с.
13. Организации: поведение, структура, процессы. / Под ред. Дж.Л. Гибсона, Д.М. Иванцевича. – М.: Экономика, 2018. – 394 с.
14. Основы научного управления социально-экономическими процессами: Учебник/ Под общ. ред. Белоусова Р.А., Селезнева А.З. – М.: Дело, 2016. – 440 с.
15. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2015. – 432с.
16. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А. Основы управления финансами и финансовое планирование: Учебное пособие – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2015. – 256с.
17. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 479 с.
18. Удалов В.А. Содержание и формы предпринимательской деятельности – М.: Экономика, 2014. – 580 с.
19. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева 3. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина – М.: Юнити – Дана, 2012. – 590 с.
20. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в Россиии за рубежом. – 2015. – №4. – С. 15 – 23
21. Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. – М.: Экономика, 2015. – 311 с.
22. Экономика предприятия / Под общ. ред. В. Я. Хрипача. - Мн.: Экономпресс, 2014. - 464 с.
23. www.finansy.ru/ Экономика и финансы: экономическая теория, публикации, аналитика, книги, статьи.

приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Календарный план в днях и сроки реализации проекта по созданию учебного центра в АО «Сапран Групп»

Название этапа	Длительность		Начало	Окончание
1	2		3	4
1 этап - «Подготовительный»
1.1. Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала	5 дней		Пн 02.07.2018	Пт 06.07.2018
1.2. Обоснование целесообразности создания корпоративного ученого центра на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала		4 дня	Пн 09.07.2018	Чт 12.07.2018
1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра.		5 дней	Пт 13.07.2018	Чт 19.07.2018
1.4. Выбор консалтинговой фирмы и создание команды для разработки проекта учебного центра из сотрудников выбранной консалтинговой фирмы		5 дней	Пт 20.07.2018	Чт 26.07.2018
2 этап - «Организационная работа»
2.1. Разработка проекта Устава учебного центра		3 дня	Пт 27.07.2018	Вт 31.07.2018
2.2. Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия		3 дня	Ср 01.08.2018	Пт 03.08.2018
2.3. внесение изменений в орг.структуру предприятия		3 дня	Пн 06.08.2018	Ср 08.2018.2018
2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов центра обучения		2 дня	Чт 09.08.2018	Пт 10.08.2018
2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов центра		2 дня	Пн 13.08.2018	Вт 14.08.2018
2.6. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала		3 дня	Ср 15.08.2018	Пт 17.08.2018
2.7. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения		4 дня	Пн 20.08.2018	Чт 23.08.2018
2.8. Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов)		3 дня	Пт 24.08.2018	Вт 28.08.2018
2.9. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необходимой документации		3 дня	Ср 29.08.2018	Пт 31.08.2018
3 этап - «Подготовка кадров»
3.1. Разработка должностных инструкций		3 дня	Пн 03.09.2018	Ср 05.09.2018
3.2. Разработка системы аттестации для сотрудников учебного центра		4 дня	Чт 06.09.2018	Вт 11.09.2018
3.3. Разработка системы набора персонала для учебного центра		4 дня	Ср 12.09.2018	Пн 17.09.2018
3.4. Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе		7 дней	Вт 18.09.2018	Ср 26.09.2018
4 этап - «Программы и методики»
4.1. Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций предприятия		4 дня	Чт 27.09.2018	Вт 02.10.2018
4.2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации		3 дня	Ср 03.10.2018	Пт 05.10.2018
4.3.. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)		3 дня	Пн 2018.10.2018	Ср 10.10.2018
5 этап – Утверждение проекта корпоративного учебного центра и изменение процесса обучения персонала		11 дней	Чт 11.10.2018	Чт 25.10.2018
6 этап – Принятие нового процесса обучения персонала		3 дня	Пт 26.10.2018	Вт 30.10.2018

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Затраты на создание проекта «Учебный центр АО «СапранГрупп»

Название этапа	Затраты, руб.	Исполнитель
1	2	3
1 этап - «Подготовительный»
1.1. Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала	3000	Менеджер по персоналу
1.2. Обоснование целесообразности создания корпоративного ученого центра на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала	3000	Менеджер по персоналу; Экономист
1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра	3000	Экономист; Гл. бухгалтер
1.4. Выбор консалтинговой фирмы и создание команды для разработки проекта корпоративного центра из сотрудников выбранной консалтинговой фирмы.	3000	Менеджер по персоналу
2 этап - «Организационная работа»
2.1. Разработка проекта корпоративного центра	24000	Менеджер по персоналу; Экономист; Юрист; Директор
2.2. Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия	24000	Менеджер по персоналу; Директор; Юрист
2.3. Разработка штатного расписания корпоративного учебного центра	24000	Гл. бухгалтер; Инспектор отдела кадров; Менеджер по персоналу
2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов центра обучения.	16000	Менеджер по персоналу; Бухгалтер расчетного отдела
2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов учебного центра	16000	Маркетолог; Менеджер по персоналу
2.6. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала	24000	Менеджер по персоналу; Бухгалтер; экономист
2.7. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения	32000	Менеджер по снабжению; Начальник АХЧ; Менеджер по персоналу; Бухгалтер
2.8. Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов).	24000	Директор учебный центр; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
2.9. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необхоимой документации	16000	Начальник юр.отдела; Юрисконсульт
3 этап - «Подготовка кадров»
3.1. Разработка должностных инструкций	24000	Менеджер по персоналу; Инспектор отдела кадров; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер
3.2. Разработка системы аттестации для сотрудников учебного центра	32000	Менеджер по персоналу; Начальник производственного отдела; Начальник отдела продаж
3.3. Разработка системы набора персонала для учебного центра	32000	Директор по персоналу; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
3.4. Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе	56000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Директор; Консалтинговое агентство «Тирс»
4 этап - «Программы и методики»
4.1. Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций предприятия	32000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер;
4.2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации	24000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер;
4.3. Разработка и утверждение внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)	24000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Директор
5 этап - Утверждение проекта корпоративного учебного центра и изменение процесса обучения персонала	0	Директор; Директор по персоналу
б этап - Принятие нового процесса обучения персонала	0	Директор
	436000

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при различных формах хозяйствования – М.: Норма, 2018. – 512 с. ↑

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на ypовне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Инфра – М, 2015. – 550 с. ↑

3. Андреев Г.И., Волчихин В.И., Миронов В.А. Основы управления предприятием: Современные тенденции в управлении. – М.: Финансы и статистика, 2018. ↑

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на ypовне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Инфра – М, 2015. – 550 с. ↑

5. Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2015. ↑

6. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. – М.: Сфера, 2014. – 420 с. ↑

7. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. – М.: Сфера, 2014. – 420 с. ↑

8. Организации: поведение, структура, процессы. / Под ред. Дж.Л. Гибсона, Д.М. Иванцевича. – М.: Экономика, 2018. – 394 с. ↑

9. Организации: поведение, структура, процессы. / Под ред. Дж.Л. Гибсона, Д.М. Иванцевича. – М.: Экономика, 2018. – 394 с. ↑

10. Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2015. ↑

11. Организации: поведение, структура, процессы. / Под ред. Дж.Л. Гибсона, Д.М. Иванцевича. – М.: Экономика, 2018. – 394 с. ↑

12. Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2015. ↑