Процессы принятия решений в организации (Характеристика организации ООО «РОСТУР»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Курсовая работа, выполнена на актуальную тему, так как вопросы связанные с процессами принятия решений в организации являются важнейшими для каждого предприятия.

Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Потребность в принятии решений возникает на всех этапах управленческого процесса, связана со всеми направлениями и аспектами управления.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению задач организации, в сочетании с методами разработки и оптимизации альтернатив [5, 91 с.].

Для менеджера принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен заниматься не выбором альтернативы, а решением определенной управленческой задачи. Для решения проблемы очень часто требуется не одно решение, а определенная последовательность решений и, самое главное, их реализация.

Ответственность при принятии важных управленческих решений - это тяжелая моральная нагрузка, которая особенно заметна на самых высоких уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать необдуманных решений. Менеджеры различных компаний должны пройти через многочисленные комбинации потенциальных действий, чтобы найти правильное действие для этой организации в это время и в этом месте. Для четкой и эффективной работы организации руководитель должен рассмотреть комплекс действий из нескольких альтернативных возможностей.

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, включая планирование, организацию, координацию и контроль любых процессов. Эта деятельность осуществляется в форме приказов, деловых бесед, инструкций, распоряжений и т.

Работа по разработке управленческих решений ведется высокопрофессионально, с использованием теоретико-методологических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.

Профессиональный менеджер должен владеть технологией разработки, принятия, реализации управленческих решений, без которой эффективное управление организацией в сложных экономических условиях практически невозможно. В связи с этим актуальность, своевременность и перспективность данной темы исследования не вызывает сомнений.

Целью курсовой работы является изучение процесса принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы процесса принятия решений в организации;

- проанализировать алгоритм принятия решения в организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию процесса принятия решения в организации.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «РОСТУР»

Предметом исследования является процесс принятия решений в ООО «РОСТУР»

Теоретической основой курсовой работы являются законодательная и нормативно-методическая база, труды отечественных и зарубежных ученых по теме исследования.

Информационной основой курсовой работы является статистическая информация по теме исследования, Интернет-ресурсы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Классификация и критерии принятия управленческих решений

Управленческое решение-творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных закономерностей функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, заключающееся в выборе целей, программ и методов деятельности персонала для решения поставленной задачи[9, 68 с.].

Существует несколько точек зрения на классификацию управленческих решений. Согласно одному из них, управленческие решения делятся на общие и частные. В общих решениях, как правило, предусматривается дальнейшее развитие темы. Они влияют на всю организацию производственной и финансово-хозяйственной деятельности. Потребность в частных решениях возникает в текущей и оперативной деятельности, например в вопросах дисциплины, увольнений, изменений в рабочем графике.

Другая классификация различает управленческие решения по воздействию на внешнюю и внутреннюю среду. Первые касаются внутреннего круга, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения кредита в банке). Вторая связана с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, выполнение производственных задач).

Управленческие решения могут классифицироваться по уровню иерархии, что зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения, и от компетенции и права каждой ступени иерархии»[7, 62 с.].

«Управленческие решения делятся на рациональные или основанные на суждениях или интуиции. Первые обосновываются объективным аналитическим процессом. Второе основано на прошлом опыте и чувстве правоты. Человек использует знания о том, что происходило в подобных ситуациях раньше, и предсказывает исход альтернативного выбора. Интуиция - это предчувствие, воображение, озарение или мысль, которая часто спонтанно проявляется в сознательном понимании проблемы и последующем принятии решения»[6, 73 c.].

Существуют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение-выбор руководителя на основе исходной информации того из потенциальных действий (альтернатив), которое обеспечит движение его организации к поставленным ею целям.

Интуитивные решения принимаются «на глазок», исходя из личного опыта. «Чисто интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения или знания того, что он правильный». Человек, принимающий решение, не взвешивает плюсы и минусы каждой альтернативы, он не оценивает ситуацию, а полагается на интуицию, чувство. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудноопределимыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Рациональное решение основывается на глубоком анализе и синтезе всех явлений и процессов, происходящих в той или иной сфере деятельности. "Рациональное решение-это выбор, подкрепленный результатами объективного анализа."

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются разнообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 1)»[4, 169 с.]

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Признаки классификации	Управленческие решения
По масштабам воздействия	Общие и частные
По времени действия	Стратегические и оперативные
По прогнозируемым свойствам	С определенным результатом; С вероятным исходом
По методам переработки информации	Алгоритмические и эвристические
По числу критериев	Однокритериальные и многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние и внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые и многоуровневые
По способу принятия	Индивидуальные и коллективные
По способу фиксации	Письменные и устные

Согласно приведенной выше классификации, все критерии принятия решений могут быть помещены между двумя полюсами: тотальной рациональностью и тотальной иррациональностью.

В зависимости от применяемого подхода-полностью рационального или полностью иррационального-будут меняться определяющие факторы и, соответственно, применяемые критерии принятия управленческих решений [8, 56 с.].

Таблица 2

Выбор критериев принятия управленческих решений

Определяющие факторы	Подход	Применяемые критерии принятия управленческих решений
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, природные факторы, юридические факторы	Полностью рациональный	Количественные: максимизация прибыли, повышение стоимости фирмы и др.
Внутренняя среда: затраты, сроки
Задача: сроки, затраты, выгоды
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы и т.п.	Полностью иррациональный	Качественные: завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.
Внутренняя среда: корпоративная культура, иерархия и полномочия в организации, личностные особенности, оргструктура и т.п.
Задача: баланс сил, баланс интересов и т.п.

При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контроллером часто возникают следующие проблемы:

- легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;

- краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;

- трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.

Данным проблемам следует уделять внимание, учитывая их деформирующее влияние при разработке системы критериев[10].

1.2 Факторы, влияющие на принятие управленческих решений, и информационное обеспечение принятия решений

«На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

1. Категория решаемой проблемы:

- стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам.

Главную роль должны играть умения и навыки;

- типовые задачи решаются на основе набора определенных, заранее определенных правил, в процессе решения которых необходимо выбрать из существующего набора конкретный, зачастую единственный набор правил, позволяющий добиться успеха;

- эвристические задачи, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

- квазистабильные, или благоприятные условия - перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он находится в нормальной спокойной обстановке;

- экстремальные, то есть условия, когда от специалиста требуется проявить все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;

- кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, которые приводят или могут привести к нарушению нормальной работы (приводя к авариям, катастрофам и подобным явлениям).

3. Достаточность исходной информации:

- если исходной информации недостаточно, необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит достичь желаемой цели;

- достаточный объем исходной информации;

- при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь идентифицировать только необходимую информацию и использовать только ее.

4. Достоверность исходной информации:

- заведомо ненадежные, не соответствующие условиям задачи, выявить ненадежность которых не составляет труда;

- псевдонадежные, соответствующие условиям задачи, но содержащие информацию, не позволяющую получить правильное решение исходной задачи;

- полностью надежный, соответствующий условиям задачи и позволяющий получить правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

- глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;

- локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;

- микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

- отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;

- имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;

- имеется в достатке.

Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

- воздействие на организацию (последствия принятия решения);

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- степень использования способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

- степень поддержки решения проблемы извне;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем)»[16].

«При анализе и совершенствовании информационного обеспечения управленческих решений необходимо определить:

- задачи, обеспечивающие выполнение функций управления, обратив особое внимание на структуру оптимизационных задач;

- исполнителей задач;

- информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления;

- режим передачи информации, используемой в решении управленческих задач;

- объемы информации, поступающей на рабочие места организации, в соответствии с составом решаемых задач;

- порядок и формы представления информации, необходимой для решения задач и внешних потребителей их результатов (налоговых, финансовых, страховых организаций, потребителей, поставщиков и т.д.;

- время, затраченное сотрудниками организации на решение задач, регистрацию его результатов, получение и подготовку используемой информации;

- возможности и целесообразность использования средств автоматизации в решении управленческих задач и их информационное обеспечение.

Важнейшим компонентом системы информационного обеспечения принятия управленческих решений является информационная база (база данных). Это совокупность всех видов информации, используемых сотрудниками организации в процессах решения управленческих задач, упорядоченных по определенным признакам.

Целью его создания и развития является повышение эффективности управления за счет рациональной систематизации информации, ее правильного распределения по уровням, подразделениям и сотрудникам организации в соответствии с характером решаемых задач.

Информационная база должна обеспечивать:

- прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;

- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей работников на всех уровнях иерархии управления организацией;

- оперативный поиск и выдачу информации по запросам;

- предохранение информации от искажения;

- защиту от несанкционированного доступа к информации.

Она должна включать информацию:

- о состоянии и поведении (действиях) управляемых объектов (единиц, процессов, ресурсов, параметров) в контрольном (существующем на данный момент) и прошедшем периодах и моментах времени (банк оперативной и архивной информации, используемой при решении периодических и непериодических задач управления);

- ситуации, которые имели место или имели место в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью могут возникнуть и в этой (Банк проблем). Этот сегмент информационной базы также должен содержать информацию о проблемах организации, решаемых в настоящее время и ожидающих решения в будущем;

- все управленческие решения, принятые в организации по конкретным ситуациям (проблемам), их содержание, результаты и оценка самих решений, их разработка, принятие и реализация, а также решения ситуаций, которые имели место в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью могут возникнуть в этой (Банк решений)[12, 79 c.].

1.3 Учет неопределенности и риск при принятии решений

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затрат и результатов. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий, возникающих в ходе реализации проекта, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности должны учитываться при расчетах эффективности, если затраты и результаты проекта различны при различных возможных условиях реализации.

При оценке проектов наиболее значимыми являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, инвестиционными условиями и использованием прибыли;

- внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

- неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств)»[18].

Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать конкретные элементы для снижения риска или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

В этих целях используются:

- разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

- управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

Проекты могут также предусматривать конкретные стабилизационные механизмы, защищающие интересы участников в случае неблагоприятного изменения условий проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта не будут достигнуты полностью или не будут достигнуты вовсе) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию.

В одном случае может быть снижена сама степень риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, снижение производственных аварий, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом случае риск перераспределяется между участниками (индексация цен, гарантии, различные формы страхования, залоговое обеспечение, система взаимных санкций).

Как правило, использование стабилизационных механизмов в проекте требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий проведения мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не уточняется. По мере развития проекта участники получают дополнительную информацию об условиях реализации и уже имеющаяся неопределенность "снимается".

С учетом этого система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации об изменении условий его реализации и соответствующей корректировке проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе не выраженная в виде каких-либо вероятностных законов распределения.

При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности):

- проверка устойчивости;

- корректировка параметров проекта и экономических нормативов;

- формализованное описание неопределенности.

Управленческие решения, принимаемые в условиях риска, включают в себя те, результаты которых неопределенны, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень, в которой данное событие возможно и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Можно с уверенностью сказать, что есть только одна альтернатива.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить возможность получения потенциальных результатов. Факторы, которые необходимо учитывать, настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно актуальной информации. В результате вероятность того или иного следствия не может быть предсказана с достаточной степенью достоверности.

Риски могут управляться, т. е. различные меры могут быть использованы для прогнозирования наступления рискового события в определенной степени и для разработки мер по снижению степени риска [15].

ГЛАВА 2. АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

При рассмотрении процесса принятия решений, следует учитывать два момента. Во-первых, принятие решений, как правило, относительно легко, трудно принять хорошее решение. Второй момент заключается в том, что принятие решений-это психологический процесс. Часто методы, используемые менеджером для принятия решений, варьируются от спонтанных до весьма логичных.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1). М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблемы:

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рисунок 1 - Этапы рационального решения проблем

Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Сообщение о решении

Установление обратной связи

Рисунок 2 - Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Шансы на эффективное выполнение решения значительно возрастают, когда вовлеченные люди внесли свой вклад в принятие решения и искренне верят в то, что они делают. Поэтому хорошим способом добиться принятия решения является вовлечение других людей в процесс принятия решения. Однако участие сотрудников в принятии решений, как и любой другой метод управления, не будет эффективным в любой ситуации.

Полная реализация принятых решений требует активизации всего процесса управления, особенно его организационно-мотивационных функций.

Фатхутдинов Р.А. рассматривается ход принятия управленческих решений как реализация взаимосвязанной совокупности этапов и подэтапов процесса принятия решений. В каждом случае этот процесс будет естественно усовершенствован и индивидуализирован (табл. 3)» [3].

Таблица 3

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
Сбор информации о возможных проблемах	Наблюдение за внутренней средой организации; Наблюдение за внешней средой
Выявление и определение причин возникновения проблемы	Описание проблемной ситуации; Выявление организационного звена, где возникла проблема; Формулировка проблемы; Оценка ее важности; Выявление причин возникновения проблемы
Формулирование целей решения проблемы	Определение целей организации; Формулировка целей решения проблемы
Обоснование стратегии решения проблемы	Детальное описание объекта; Определение области изменения переменных факторов; Определение требований к решению; Определение критериев эффективности решения; Определение ограничений
Разработка вариантов решения	Расчленение задачи на подзадачи; Поиски идей решения по каждой подзадаче; Построение моделей и проведение расчетов; Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; Обобщение результатов по каждой подзадаче; Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; Разработка вариантов решения всей задачи
Выбор лучшего варианта	Анализ эффективности вариантов решения; Оценка влияния неуправляемых параметров
Корректировка и согласование решения	Проработка решения с исполнителями; Согласование решения с функционально взаимодействующими службами; Утверждение решения
Реализация решения	Подготовка рабочего плана реализации; Его реализация; Внесение изменений в решение в ходе реализации; Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Рисунок 3 - Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия решения является выявление проблемы. Прежде чем предпринимать какие-либо действия по решению проблемы, менеджеры должны понять ее, проанализировать масштабы и источник. Чтобы выявить проблему, менеджеры должны сначала признать, что проблема существует, определить ее, а затем оценить ситуацию.

Осознание проблемы приходит тогда, когда происходят какие-то изменения в работе организации или изменения во внутренней или внешней среде, которые потенциально могут повлиять на работу компании. После осознания существования проблемы менеджеры должны рассмотреть элементы, которые вызвали проблему.

То есть, по сути, необходимо установить источник проблемы. Невозможно принять грамотное решение, если вопрос поставлен неверно, поэтому важно учитывать максимальное количество факторов при определении проблемы. На этапе оценки необходимо собрать дополнительную информацию и рассмотреть причины возникновения проблемы.

Если этой части процесса не уделяется достаточного внимания, менеджеры могут преждевременно ухватиться за правдоподобную версию без дальнейшего подтверждения.

После того, как проблема была выявлена и проанализирована, необходимо перейти ко второму этапу процесса принятия решения, а именно к формированию вариантов. На этом этапе необходимо разработать как можно больше возможных вариантов действий, включая как самые очевидные, так и самые креативные, но без какой-либо оценки этих идей.

Некоторые варианты могут возникнуть из прошлого опыта или практики, другие могут быть созданы с помощью творческих методов (например, мозговой штурм).

Третий шаг-оценить имеющиеся варианты, рассмотрев каждый из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают те, которые кажутся неосуществимыми, неадекватными, слишком дорогими или другими неприемлемыми.

После оценки всех доступных вариантов принимается решение о выборе оптимального варианта в соответствии с указанными критериями.

После того, как менеджеры выбрали оптимальный вариант, они реализуют это решение. В целом, успешная реализация зависит от коммуникативных навыков менеджера и чувствительности людей к изменениям.

Заключительным этапом является оценка результата и обеспечение обратной связи между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам увидеть, соответствует ли результат их ожиданиям, и внести определенные изменения, необходимые для улучшения выбранного решения. Если желаемый результат не достигнут, то, возможно, проблема была неправильно определена или, возможно, вам нужно выбрать другой вариант. Очень важно выждать время после внедрения решения, прежде чем искать другую альтернативу.

Итак, процесс принятия управленческих решений включает в себя этапы процесса определения проблемы, рассмотрения и оценки всех существующих вариантов решения, принятие управленческого решения, приведение его в действие и оценку результата, с помощью которой можно делать выводы об эффективности используемых управленческих технологий[11].

2.2 Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Методы принятия управленческих решений - способы нахождения наиболее качественных и эффективных способов решения производственных проблем.

Декомпозиция проблемы - представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика проблемы - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - экспертам, не знающим друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо отрицать его. Если большинство не соглашается, их аргументы передаются меньшинству и анализируются там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к единому мнению, или не перейдут к тому, что есть группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались этой проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование - определение условий и следствий.

Имитационное моделирование - моделирование производственной ситуации на имитационной модели.

Метод теории вероятности - оценка тех или иных исходов в вероятностных моделях.

Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Метод собраний-совещаний является общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного решения.

Главная цель - описание ожидаемого результата. Участниками совещания-совещания являются те специалисты и руководители, которые должны будут выполнить решение. Основные виды встреч-совещания: по планированию, по мотивации труда, по вопросам контроля за деятельностью, по вопросам внутриорганизационного структурирования, по конкретным вопросам.

Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение конкретного вопроса с вариацией четко умопостигаемых целей, интуитивных причин и бессознательных мотивов. Цель состоит в том, чтобы разработать усредненное решение. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников.

Метод телефонных бесед ориентирован на максимально быстрое и простое обсуждение того или иного вопроса; он используется чрезвычайно широко, но очень ярко показывает неспособность участников спорить, мыслить рационально, уважать собеседника в должной степени. Его особенностью является способность любой из сторон немедленно прервать переговорный процесс.

Метод обсуждения предполагает обмен мнениями по тому или иному вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех участников. Массовая дискуссия предполагает равенство всех участников, нет специальных докладчиков. Групповая дискуссия предполагает обсуждение специально подготовленной группы перед командой.

Метод симпозиума предполагает серию коротких выступлений группы специалистов с целью расширения кругозора участников и оказания на них влияния. Итогом симпозиума является резюме.

Главная задача использования инновационных методов - разработка максимально возможного количества творческих идей при отсутствии критики (чтобы ничто не грозило человеку показаться смешным в глазах коллег и ничто не мешало рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма, или мозговой штурм, ориентирован на коллективное развитие творческих идей; первая группа участников - «генераторы» - создает идеи; вторая - «аналитики» - оценивает выдвинутые идеи.

Метод Синектики ориентирован на развитие творческих идей посредством аналогий; задействованы четыре типа аналогий: прямые, фантастические, символические, личные.

Метод свободных ассоциаций обладает высочайшим уровнем оригинальности, так как ориентирован на развитие творческих идей с помощью ассоциаций, произвольно выбранных понятий, метафор (метафоры-противоречия, бинарные метафоры-аналоги, метафоры-загадки).

Метод ключевых вопросов ориентирован на развитие творческих идей с помощью наводящих вопросов (что? Куда? Куда?), что позволяет докладчику упорядочить процесс рассмотрения проблемы, контролировать направление творческого поиска, детализируя и упрощая процесс.

Инверсионный метод ориентирован на развитие творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к сути рассматриваемой проблемы.

Метод эмпатии ориентирован на развитие творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и развития идей с этой позиции.

Метод многомерных матриц ориентирован на развитие творческих идей с помощью нового сочетания известных и проверенных компонентов.

Метод записной книжки ориентирован на длительную выработку творческих идей с их занесением в записные книжки участников. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариантов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее определенной совокупности критериев оценки[13].

2.3 Анализ последствий принятия решений

Точно так же, как каждый менеджер имеет более или менее осознанное представление об идеальной организации, он имеет некоторое представление об идеальном менеджере. Это выступление во многом определяет его поведение на соревнованиях. Кроме того, он представляет себе, как члены жюри рисуют образ идеального лидера, и многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Если человек способен видеть только одну сторону медали, это означает, что он не способен адекватно оценивать последствия управленческих решений. Если, конечно, это не попытка угодить присяжным, подстроиться под их ожидания.

Искусство управления предполагает умение превратить "минус" в "плюс" для себя и "плюс" в "минус" для противника.

Однако есть последствия управленческих решений, которые почти всегда упускаются из виду участниками конкурса. Это подъем или падение, обусловленное решением органа власти предприятия в городе, регионе (т. е. престижа предприятия). Очевидно, что ориентация на престиж организации либо отсутствует, либо отодвигается на второй план.

Участникам первого конкурса было предложено такое задание.

Было решено разрешить подчиненным уменьшать размер премии своим начальникам отделов, если, по мнению подчиненных, руководители недостаточно хорошо выполняют свои обязанности.

Как и во многих случаях, типичной ошибкой является грубое нарушение последовательности решения задачи. Обычно они начинают с оценки правильности или неправильности принятого решения. Допустим, они решили, что это неправильно. Затем эта оценка берется за основу, на которую корректируется весь дальнейший анализ, и требуется как раз обратное: оценить все возможные последствия, а не решение в целом.

Не может быть правильного решения управленческой ситуации, изложенной на бумаге в нескольких строчках. Может быть только сценарий ее решения, содержащий ошибки или не содержащий ошибок, на которые можно указать, представьте, что вам предложили прочитать результаты расчетов даты рождения последнего жителя Земли. Вам трудно судить об этой задаче, но если, заглянув в эти вычисления, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, то у вас не будет сомнений в том, что ваш конечный результат неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, ошибки, которые он совершает. Анализируя последствия, мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить предшествовавшие ему рассуждения. Макс Вебер однажды заметил, что под несогласием о средствах существует несогласие о целях. Занимаясь социальными проблемами, невозможно, как в математике, физике, химии, идя разными путями, прийти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная, каким образом принимается управленческое решение, мы не можем полностью его понять, не можем" с порога " отвергнуть его или поддержать.

Решение, предложенное выше для оценки, как раз из тех, что готовы отвергнуть "с порога": Ну как подчиненные могут определять размер премии своего начальства? Начальник перестанет быть начальником, так же как чиновник не может в полной мере исполнить свой долг после получения взятки.

Попробуем выявить положительные последствия этого решения. Начальник отдела, от которого установление этого порядка не зависело (юридически это возможно, например, мнение подчиненных может быть учтено вышестоящим начальником, определяющим размер премии этого начальника), может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, подстраиваться под них, а может придерживаться своей линии и не подстраиваться, словом, держаться достойно.

И разве выявление заслуг руководителя не является положительным следствием этого решения?! А подчиненные, получив в руки этот рычаг воздействия на руководителя, разве не покажут, применяя этот рычаг, свои преимущества?!

И если это плохое решение, разве оно не интегрирует команду, основываясь на понимании того, что это плохо?! А если она не интегрируется, то, может быть, дифференцируется на основе разного отношения к этому решению?! У Ленина, если вы помните, есть важный афоризм о социальной реальности: "прежде чем объединиться, надо разделиться."

Как видите, положительных последствий может быть довольно много. Их обнаружение требует времени, но это все. Опыт подсказывает, что как только руководитель, не видевший никаких положительных последствий этого решения, узнает, что авторитетные для него власти поддерживают это решение, круг видения последствий сразу расширяется.

То же самое можно сказать и о негативных последствиях. Менеджер, увлеченный решением, склонен анализировать все последствия, искренне полагая, что " в данном случае негативных последствий просто нет!", может стать опасным для общества человеком, видя врага в любом, кто ожидает негативных последствий. Нет такого управленческого решения в природе, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, независимо от того, с чьих позиций мы оцениваем эти последствия[17].

Глава 3. Процессы принятия решений в ООО «РОСТУР»

3.1 Характеристика организации ООО «РОСТУР»

Полное название предприятия - общество с ограниченной ответственностью «РОСТУР» г. Ростов на Дону.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «РОСТУР» г. Ростов на Дону. для достижения целей своей деятельности может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

ООО «РОСТУР» г. Ростов на Дону. является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителями при создании ООО «РОСТУР» г. Ростов на Дону.

ООО «РОСТУР» не отвечает по обязательствам своих участников.

ООО «РОСТУР» ведет бухгалтерский, статистический учет и отчетность, учет по личному составу в порядке, установленном законодательством РФ.

Прибыль может быть распределена на развитие компании, модернизацию оборудования, ремонт помещений, разработку новых видов деятельности для компенсации по итогам года и выплаты дивидендов акционерам, а также на благотворительную деятельность и др.

Однако в анализируемом случае имел место убыток, следовательно, прибыль на эти цели не направлялась.

На предприятии не создается никаких фондов, кроме уже существующего накопительного фонда.

Основным видом деятельности ООО «РОСТУР» является деятельность по оказанию туристских и экскурсионных услуг - туроператорская и турагентская деятельность:

1. Предоставление услуг по размещению в гостиницах, туркомплексах, турбазах, домах отдыха, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «РОСТУР» гостиничных и жилых помещениях.

2. Аренда номеров в гостиницах, туркомплексах, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «РОСТУР» гостиничных и жилых помещениях.

3. Предоставление услуг по питанию в ресторанах, кафе, столовых, барах и других пунктах общественного питания.

4. Аренда помещений для организации питания туристов.

5. Предоставление бронирование железнодорожных, авиационных билетов, проездных документов на морских и речных судах.

6. Аренда транспортных средств (ж/д поездов, вагонов, воздушных судов, автотранспорта и др.).

7. Предоставление собственного и арендованного автотранспорта для перевозки туристов к месту предоставления туристских, экскурсионных услуг и услуг по оздоровлению.

8. Предоставление собственных услуг: по проведению экскурсий, гидов-переводчиков и руководителей туристских групп.

9. Предоставление услуг по туристско-оздоровительному и культурно-массовому обслуживанию.

10. Предоставление услуг по оформлению виз, загранпаспортов, страховых полисов, ваучеров для поездок граждан, делегаций, индивидуальных туристов и туристских групп.

3.2 Сложившаяся практика принятия решений в ООО «РОСТУР»

Управленческие решения на предприятии ООО «РОСТУР» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.

На этапе подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро-и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, эта информация собирается лицами, компетентными в каждом конкретном вопросе.

Например, если руководству поручено разработать новый маршрут доставки грузов, подготовкой необходимой информации занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками отдела. Т. е. можно сказать информация готовится коллективно.

На этапе принятия решения разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и направления действий, основанные на многомерных расчетах; выбирается оптимальное решение; выбирается и принимается наилучшее решение. На данном этапе принятия решения обязательно присутствует генеральный директор предприятия, который выслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, учитывая мнения сотрудников.

На этапе реализации решения принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, контролю за ходом его реализации, внесению необходимых корректировок и оценке результата, полученного от реализации решения.

Для успешной реализации решения, руководитель ООО «РОСТУР» прежде всего, он определяет набор работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т. е. кто, где, когда и какие действия должны быть предприняты и какие ресурсы для этого необходимы. Менеджер постоянно следит за тем, как реализуется решение, оказывает помощь и при необходимости вносит коррективы.

Для совершенствования принятия управленческих решений на ООО «РОСТУР» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д.

Например, такой:

1. Обеспечение всеобъемлющей осведомленности. Подготовка определенного решения требует обеспечения его всестороннего осознания, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и понимание характера и последствий принятого ранее решения, которое предшествует этому решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений, компетентных в данной области. В то же время следует иметь в виду, что принятое решение не должно противоречить действующим актам и вышеупомянутой директиве. При выполнении этой работы необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, обусловленные сформированным решением, изучить характер последствий названных решений.

2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель ООО «РОСТУР» может столкнуться с двумя трудностями-ее избытком или отсутствием. При обилии информации сложность будет заключаться в умении и способности руководителя находить информацию, которая имеет непосредственное отношение к данному вопросу. При недостатке информации угроза принятия неверного, недостаточно обоснованного решения будет постоянной. В связи с этим руководителю предстоит выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое количество факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность ожидаемых результатов по отношению ко времени, затраченному на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.д. То есть сбор, Общая оценка, достоверность и сопоставимость информации с использованием аналогий, анализ и синтез, индукция и дедукция, обобщения и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, графиков, монограмм, использование корреляционного анализа, математических методов должны быть управляемыми. В общем, необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, проанализировать и обработать. Тщательный анализ призван выявить недостатки, выявить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установив границы их применимости.

3. Изучение проблемы и ее понимание предполагают необходимость полной концентрации на ней для того, чтобы выявить ее компетентность и четко сформулировать ее целевую направленность. Необходимо выяснить, в чем заключается проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения "существующей ситуации", ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степень риска при принятии решения, его актуальность и важность. Выполняя эту работу необходимо составить перечень фактов для выяснения проблемы, проверить их достоверность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться по поводу их достоверности, определить основные препятствия в решении проблемы и границы полномочий в ее решении. Эта последовательность изучения и понимания проблемы направлена на выяснение того, существуют ли какие-либо скрытые факты, которые изменяют саму суть проблемы.

4. Обеспечение специфичности и эффективности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишних бумажных дел, реалистично, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим эффективность не должна приводить к импровизации, путанице, произвольной и частой смене решений.

Если решение будет сформировано и разработано группой специалистов, то необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направляя их на решение данной проблемы.

Руководитель ООО «РОСТУР» следует создавать в работе дух творческого поиска, обмена мнениями, здоровой критики, поиска решений с учетом реальной обстановки, не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитета и т.п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальной стадии, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинства дискуссионных, обращенных в оппонентов, в виде выяснения различных негативных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убедительной, объективной. Роль руководителя будет заключаться в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

При решении важных проблем руководителю ООО «РОСТУР» целесообразно критически осмыслить любое обобщение в методологии принятия решений, учесть, что необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом всегда необходимо придерживаться основных принципов в окончательном решении проблемы, еще раз осмыслить решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем ООО «РОСТУР» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

3.3 Совершенствование процессов принятия решений ООО «РОСТУР»

Исследуемое предприятие ООО РОСТУР находится во второй фазе развития - роста. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект лидерства достигается путем делегирования полномочий (децентрализованное лидерство). Организация работы основана на разделении и сотрудничестве, мотивация-это награда за индивидуальные результаты.

Одной из важнейших задач в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала.

Следует отметить, что не все сотрудники компании соответствуют требованиям, предъявляемым к сотрудникам компании в данной сфере (о чем свидетельствуют в том числе и негативные отзывы клиентов).

В то же время положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих для достижения целей компании. В то же время, некоторые сотрудники не обладают необходимыми навыками для работы с клиентами, что затрудняет общение с ними.

Можно порекомендовать руководству ООО «РОСТУР» в этой связи форму повышения квалификации сотрудников, которая является весьма популярной в современной России, - корпоративное обучение.

Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (желательно в начале рабочего дня - для улучшения усвояемости материала) на обучение непосредственно в компании.

Совершенствование работы с персоналом может осуществляться по следующим направлениям:

Совершенствование кадровой политики (включая обоснованные методы подбора и обучения персонала, использование различных форм морального и материального стимулирования работников, применение на практике принципов делового этикета),

Совершенствование методов и условий найма на работу,

Разработка программ адаптации для новых сотрудников. Необходимыми компонентами такой системы являются адаптационные программы, написанные для каждой должности, адаптационная папка, содержащая основную информацию о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы наставник привязывался к новому сотруднику, помогая ему адаптироваться, войти в должность, помогая в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих в начале работы в компании. Работа по адаптации сотрудников значительно облегчается электронными презентациями компании, разработанными специально с целью адаптации персонала.

Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в различных формах-опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации работы может включать в себя::

Улучшение организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, сокращение времени, затрачиваемого на обслуживание (эффективность).

Применение новых форм организации труда (использование командной работы и т.д.),

Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, включая:

Использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании.

Проведение корпоративных праздников (в т.ч. День рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

- Разработку стандартов качества;

- Обучение персонала;

- Контроль за выполнением стандартов;

- Корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятельности.

Для того чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о качестве работы, ожидаемом от него и руководителями, и клиентами.

Во время обучения сотрудникам объясняют и демонстрируют, как они должны выполнять свои обязанности. Контроль заключается в том, что фактическое исполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости принимаются корректирующие меры.

На основе проведенного анализа обобщены основные проблемы, над которыми необходимо работать для совершенствования кадровой политики предприятия и повышения эффективности его работы:

- разработать стратегию развития предприятия на 2016-2019 гг.;

- разработать агрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые позволят увеличить объемы продаж;

- повышать качество обслуживания, за счет уменьшения затрат времени на обслуживание;

- совершенствовать формы и системы оплаты труда;

- разработать систему вознаграждений и поощрений персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Этот общий признак можно использовать для определения процесса управления. Процесс управления называется целенаправленным воздействием субъекта управления на объект управления с целью реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые называются функциями управления. Выбор функций в процессе управления может осуществляться с различной степенью детализации. Планирование, организация, мотивация и контроль обычно считаются наиболее распространенными агрегированными функциями управления. Процесс принятия решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу управленческих задач.

Ни одна управленческая функция, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе, как путем подготовки и исполнения управленческих решений. По сути, весь комплекс деятельности любого сотрудника, так или иначе, связан с принятием и реализацией решений. Прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определение ее роли в управлении.

Только правильно оценив возможные потери и выгоды, разработав программу действий по предотвращению возможных негативных последствий, можно принять качественное управленческое решение.

Выбор основных направлений организационного развития является важным этапом развития любого предприятия. Эффективность системы управления и функционирования предприятия в целом во многом зависит от рационального состава подразделений Управления, их взаимодействия друг с другом и взаимодействия с подчиненными.

Разработка управленческих решений является важнейшим процессом в управлении любой организацией, поскольку от его качества зависит общий уровень эффективности управления и срок службы организации. Поскольку любое решение приводит к последствиям, влияющим на результаты финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, оно возлагает на руководителя большую ответственность при его принятии.

Выделим основные моменты, связанные с принятием управленческих решений:

Импульсом принятия управленческого решения является необходимость устранения, снижения актуальности или решения проблемы, т. е. приближения в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозируемым.

Чтобы решить задачу, нужно ответить на следующие вопросы: Что делать (объект)? как это сделать (технология)? для кого (потребителей)? по какой цене? с какими параметрами? какой ценой? сколько? в каких временных рамках? Куда? кому (исполнители)?

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Указ Президента РФ от 30.09.1995 N 986 (с изм. от 08.07.1997) "О порядке принятия решений об управлении и распоряжении находящимися в федеральной собственности акциями".
2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 15.04.2019) "Об акционерных обществах" Статья 84.6. Порядок принятия решений органами управления публичного общества после получения добровольного или обязательного предложения.
3. Ахтулова Л.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации/ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК. - №3 – 2019. – 46 с.
4. Воробьев, С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов/ С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В, Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 317 с.
5. Гапоненко, Т.В. Управленческие решения: учебное пособие/ Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 284 с.
6. Гуджоян, О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие/ О.Л. Гуджоян. – М.: Инфра-М, 2019. – 220 с.
7. Давенков, А.С. Управленческие решения[Текст] / А.С. Давенков. – М.: Дело, 2016. – 262 с.
8. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская. – М.: РДЛ, 2019. – 334 с.
9. Лафта, Д. Управленческие решения [Текст] / Д. Лафта. – МЦЭиМ, 2011. – 388 с.
10. Манько О.А. Принятие решений в организации. Культурологический подход/НоваИнфо. №5 – 2019 – 39 с.
11. Мухина Е.Р. Характеристика основных этапов рационального процесса принятия решений/ Международный научно-исследовательский журнал. - № 3 – 2019. – 24 с.
12. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений[Текст] / С.Н. Чудновская. – Тюмень: ТГУ, 2016. – 304 с.
13. А.Я. Психология/ Методы принятия управленческих решений/Режим доступа: http://azps.ru/articles/org/org35.html - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.10.2019).
14. ООО «РОСТУР»/Режим доступа: http://comchart.ru/company/ 400493 - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.10.2019).
15. Онлайн библиотека/ Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ/Режим доступа: http://www.razlib.ru/delovaja_ literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p8.php - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.10.2019).
16. Экономика и финансы для студентов ВУЗа/ Главная / Контроллинг / Лекции / Критерии принятия управленческих решений / Режим доступа: http://finvuz.ru/kontrolling/lektsii/kriterii-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy.html - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.10.2019).
17. Электронная библиотека/Анализ последствий управленческих решений/ Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-44/78.htm - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.10.2019).
18. Электронная библиотека/ Разработка управленческого решения / Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-3/13.htm - Загл. с экрана. – (дата обращения: 12.10.2019).

Приложение 1

Корпоративная культура

Содержание

Принципы корпоративной культуры
1. Уважай власть	Власть - необходимое условие для обеспечения порядка, которая необходима для эффективного ведения бизнеса.
2. Будь целеустремленным	Необходимо ставить перед собой ясные цели и стремиться к их достижению в соответствии с моралью и законами.
3. Будь верен своему слову	Деловой человек должен быть верен своему слову, так как успех в деле во многом зависит от того, насколько окружающие доверяют тебе.
4. Уделяй время отдыху и размышлениям о своей жизни	Каждый человек должен давать отдых своему организму, так как отдохнувший человек гораздо активнее, готов размышлять здраво, а значит работать эффективно.
5. Оказывай уважение старшим	Настоящее и будущее базируется на прошлом.
6. Уважай человеческую жизнь, человеческое достоинство и права человека	Уважение к человеку со стороны руководителя порождает ответное уважение, создавая возможность для эффективного ведения дел.
7. Будь постоянен в сексуальных отношениях и в браке	Крепкая семья - фундамент надежности фирмы.
8. Правильно рассчитывай свои средства.	Необходимо выбирать дело, реально оценивая свои возможности.
9. Будь честен и правдив	Честность и правдивость - основа гармоничных отношений в делах, основа стабильной прибыли.
10. Уважай права частной собственности	Предпринимательство - создает возможности для создания новых рабочих мест, выпуска новых продуктов, пополнения налоговой системы страны, что является основой благополучия государства.
11. Уделяй внимание своему здоровью	Здоровый человек может вовремя и качественно выполнять поставленные задачи.
12. Будь независим	Независимый человек может работать над поставленной задачей один или в составе группы.
13. Избегай любых конфликтов	Взаимопонимание играет важную роль на предприятия, что способствует бесконфликтной работе.
14. Научись работать в коллективе	Коллективная работа способствует ускорению работы предприятия выводит его на новый уровень.
15. Не опускай руки в случае неудач	Разочарование не приводит к успеху никогда.

Приложение 2

Принципы управления

1. Лояльность к работающим

2. Неразрывная связь полномочий и ответственности

3. Умение контактировать с подчиненными, руководителем, потребителями, поставщиками и конкурентами

4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работника

5. Честные отношения и доверие

6. Долевое участие каждого работника в достижении общих результатов

7. Четкое представление о развитии предприятия в будущем

8. Использование различных методов менеджмента

9. Ответственность

10. Эффективность личной работы и постоянное совершенствование

Приложение 3

Анализ затрат

Выделить постоянные затраты в расходах по элементу электроэнергия по следующим данным:

Месяц	Объем производства, тыс. шт.	Затраты на электроэнергию, тыс. руб.
1	121	2222
2	154	2002
3	123	2456
4	100	2312
5	89	2412
6	125	2110
7	126	2410
8	201	2560
9	121	2451
10	200	2115
11	124	2378
12	156	2697

Решение:

Составим промежуточную таблицу.

Наименование показателей	Объем производства
	max	min
Уровень производства - тыс. шт. - %	201 100	89 * 100= 47,27
Расходы на электроэнергию, тыс. руб.	2697	2002

Рассчитать ставку переменных затрат по элементу «электроэнергия».

= :

: максимальный объем выпуска

= : 201 =6 руб. шт.

Рассчитать уровень постоянных затрат по элементу «электроэнергия».

= max затраты по элементу – ставка переменных затрат * max объем выпуска

= 2697 – 6 * 201 = 1491 тыс. руб.

Вывод: предприятию необходимо разработать «Положение об экономике энергоресурсов», ввести административные и экономические санкции нарушителям данного Положения.

Приложение 4

Экономические методы менеджмента

По итогам работы в прошедшем месяце цеху начислили 2,8 млн. руб. зарплаты и 800 тыс. руб. в премиальный фонд, пропорционально делящиеся между четырьмя рабочими бригадами.

Первая бригада допустила брак на 10 тыс. руб.

План производства продукции второй бригады выполнен на 98,7 %. За каждый процент невыполненного плана премиальный фонд уменьшается на 2,2 %.

Третья бригада выполнила план на 105 %. За каждый процент перевыполненного плана бригада премируется на 2,1 %.

Четвертая бригада выпустила 3 дополнительных изделий из сэкономленных 130 кг. металла. Стоимость одного килограмма металла 400 руб. За сэкономленный металл начисляется 40 % полученной экономии. За каждое выпущенное дополнительное изделие бригаде должно быть начислено 880 руб.

Рассчитать на сколько изменится фонд оплаты труда, в % и в рублях.

Каждая бригада

1. Фонд заработной платы для каждой бригады = 2800/4 = 700 тыс. руб.

2. Премиальный фонд для каждой бригады = 804/4 = 201 тыс. руб.

3. Фонд оплаты труда для каждой бригады = 700 + 201 = 901 тыс. руб.

Первая бригада

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб.

2. Премиальный фонд = 201 – 10 = 191 тыс. руб.

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 191 = 891 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда:

891 – 901 = – 10 тыс. руб.

= – 1,1 %

Вторая бригады

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб.

2. Штраф за невыполнение плана = 5,7 тыс. руб.

Премиальный фонд = 201 – 5,7 = 195,3 тыс. руб.

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 195,3 = 895,3 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда:

895,3 – 901 = – 5,7 тыс. руб.

= – 0,6 %

Третья бригада

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб.

2. Премия за перевыполнение плана = 73,5тыс. руб.

Премиальный фонд = 201 + 73, 5 = 274, 5 тыс. руб.

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 274, 5 = 974,5 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда:

974,5 – 901 = 73,5 тыс. руб.

= 8,1 %

Четвертая бригада

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб.

2. Премия за сэкономленный металл = = 26 тыс. руб.

Заработная плата за дополнительные изделия = 3 0,88 = 2,64 тыс. руб.

Процент перевыполнения плана =

Премия за перевыполнение плана = = 8,82 тыс. руб.

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 201 + 26 + 2,64 + 8,82 = 938,46 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда:

938,46 – 901 = 37,46 тыс. руб.

= 4,1 %

Все расчеты сведем в таблицу

№ бригады	Фонд заработной платы, тыс. руб.	Премиальный фонд, тыс. руб.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	Изменения фонда оплаты труда
				Тыс. руб.	%
1	700	201	901	– 10,0	– 1,10
2	700	201	901	– 5,7	– 0,6
3	700	201	901	+ 73,5	+ 8,10
4	700	201	901	+ 37,46	+ 4,1
По цеху	2800	804	3600	85,26	10,5

Приложение 5

Экономические методы менеджмента.

На предприятие работают 3 бригады, которые выполняют определенный договором объём работы. В составе бригады 5 человек.

Для первой бригады используется бестарифная система оплаты труда. Сумма оплаты за выполненную работу составила 47000 руб. На выполнение работы было затрачено 470 чел.-часов, причем первый работник отработал 80 часов, второй – 90 часов, третий – 110 часов, четвертый – 100 часов, пятый – 90 часов.

Для второй бригады установлены часовые тарифные ставки: у первого рабочего – 32,1, второго – 33,3, третьего – 34,2, четвертого – 34,3, пятого – 35,1. Сумма оплаты за выполненную работу составила 47000 руб. На выполнение работы было затрачено 470 чел.-часов.

Третья бригада выполнила план на 105%. Количество рабочих дней в месяце – 20. Количество отработанных дней первым работником составило – 19 дней, вторым – 19 дней, третьим – 20 дней, четвертым – 17 дней, пятым – 15 дней. Месячная тарифная ставка первого работника составила – 1600, второго – 1400, третьего – 1400, четвертого – 1700, пятого – 1500.

Начислить заработную плату каждому работнику:

- для первой бригады по бестарифной системе оплаты труда;

- для второй бригады с учетом разряда работника;

- для третьей бригады с учетом приработка.

Первая бригада.

Ф.И.О	Кол-во отработанных часов.	Расчёт з/п.	Сумма з/п, руб.
Серёжин А.И.	80	80	8000
Денисов А.А.	90	90	9000
Андреев Б.Н.	110	110	11000
Николаев Е.П.	100	100	10000
Алексеев А.В.	90	90	9000
Итого:	470	_	47000

Вторая бригада

Ф.И.О	Часовая тарифная ставка, руб.	Кол-во отработанных часов.	з/п по тарифу, руб.	Коэффициент распределения	Размер начисленной з/п, руб.
Серёжин А.И	32,1	80	32,180=2568	2,953	25282,953= 7583,3
Денисов А. А	33,3	90	33,390=2997	2,953	29972,953= 8850,2
Андреев Б. Н	34,2	110	34,2110=3762	2,953	37622,953= 11109,2
Николаев Е. П	34,3	100	34,3100=3430	2,953	34302,953= 10128,8
Алексеев А. В	35,1	90	35,190=3159	2,953	31592,953= 9328,5
Итого	_	_	15916	_	47000

Коэффициент распределения = = =

= 2,953

Третья бригада

Ф.И.О	Месячная тарифная ставка, руб.	Кол-во отработанных дней.	з/п за отработанное время	Коэффициент распределения приработка	Размер приработка, руб.	Размер з/п, руб.
Серёжин А.И.	1600	19	= 1520	0,17	1520258,4	1520+258,4=1778,4
Денисов А.А.	1400	19	=1330	0,17	1330226,1	1330+226,1=1556,1
Андреев Б.Н.	1400	20	=1400	0,17	14000,17= 238	1400+238 =1638
Николаев Е.П.	1700	17	=1445	0,17	1445=245,6	1445+245,6=1690,6
Алексеев А.В	1500	15	=1125	0,17	11250,17= 191,25	1125+191,25=1316,25
Итого:	7600	90	6820	0,17	1159,4	7979,35

Общий заработок бригады с учётом коэффициента перевыполнения плана.

Общий заработок бригады, исходя из тарифных ставок и фактически отработанного времени.

1520+1330+1400+1445+1125=6820 руб.

Общий приработок бригады.

7980 – 6820=1160 руб.

Коэффициент распределения приработка = =

= = 0,17.

Основные указатели премирования

Категории работников	Показатели премирования
Менеджер высшего уровня руководства	- повышение эффективности работы всего предприятия; - нововведения в области управления;
Работники аппаратного уровня	- повышение эффективности работы подразделения; - уменьшение трудоемкости документооборота в подразделение;
Рабочие основного производства	- экономия материалов; - рост производительности; - обеспечение качества выпускаемой продукции;
Рабочие, занятые в обслуживание основного производства	- своевременное устранение неисправности в работе техники; - уменьшение простоев оборудования.

Приложение 6

Рис. 1. Организационная структура ООО «РОСТУР»

К недостаткам данной организационной структуры относятся:

- увеличение численности управленческого персонала;

- отсутствие методической помощи так как нет функциональных руководителей;

- возможно получение двух различных управленческих решений по одному и тому же вопросу.