Разработка показателей оценки качества продукции или услуг (на примере организации) (ООО «Сила Жизни»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Следует отметить, что рассматриваемая тема имеет слабую освещенность в отечественной литературе. Вопросы о подходах к определению качества услуг и важности его оценки в сфере услуг нашли своё отражение в работах Р.Т.Раста, Р.Л.Оливера, В.Ю.Зейтмаль, А.Беатсона, И.Лингса, С.Гудергана, А.Кумара, Л.Берри, Г.Беквита, Т.Д.Бурменко и др. Изучению особенностей качества медицинских услуг и необходимости в его оценки в сфере коммерческого здравоохранения посвящены работы таких авторов, как Р.Мохебифар, Х.Хасани, А.Барикани, С.Рафиеи, Е.Карассавидоу, Н.Главели, С.Т.Пападопоулос, Е.М.Ранйбар, М.А.Бахрами, Ф.Хадизадэ и мн. др.

К.Ловелок и Й.Виртс пришли к выводу, из-за того, что прямыми потребителями медицинских услуг являются пациенты, и успех медицинского центра зависит только от удовлетворенности самих потребителей, необходимо оценить качество с позиции потребителя, сравнивая его ожидания с действительным восприятием от оказанных услуг^[1]. Основным выводом можно считать, что чем выше удовлетворенность клиентов, тем выше качество услуг.

Что касается государственных стандартов, Гражданским кодексом РФ качество услуги не регулируется по причине её неосязаемого свойства. Вместе с тем, качество услуг должно регулироваться в соответствии с Законом РФ о защите прав потребителей. Однако Закон о защите прав потребителей, как и специальная отечественная литература по маркетингу, не содержат конкретных критериев, пригодных для оценки качества услуг. Действующая в России Государственная система стандартизации, предусматривающая возможность определения требований к качеству услуги в государственных стандартах, содержит лишь требования рекомендательного характера и сводит их, главным образом, к безопасности услуг.

Итак, многими учеными были разработаны различные модели оценки качества услуг и удовлетворенности потребителей. Данные модели представлены в работах таких авторов, как А. Парасураман, В.Ю.Зейтмаль, Ф.Райхельд, Н.Кано, Д.К.Олсон, Ф.Довер, М.Диxон, Н.Томан, Р.ДеЛиси. В основном в представленных работах рассматриваются отдельные модели, которые, в свою очередь, можно конкретизировать, объединить и использовать как эффективный инструмент для оценки качества медицинских услуг. Кроме того, анализ существующей литературы показал, что на данный момент нет унифицированного списка критериев оценки качества услуг в ЧМЦ, что позволило бы проводить оперативную оценку качества медицинских услуг. Также в рассмотренных работах отсутствуют решения по вопросам разделения и приоритизации отдельных объектов оценки качества.

В связи с тем, что перед организацией ООО «Сила Жизни» стоит проблема необходимости отслеживания удовлетворенности клиентов общим состоянием качества оказываемых услуг, данная работа будет направлена на решение этой проблемы.

Гипотеза исследования предполагает, что общее восприятие пациентов о качестве медицинских услуг ООО «Сила Жизни» ниже их ожидания более чем на 50 %.

Цель работы - разработка рекомендаций по повышению качества медицинских услуг ООО «Сила Жизни». Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. систематизировать подходы к определению качества медицинских услуг;
2. рассмотреть существующие методы оценки качества услуг;
3. адаптировать методы к специфике медицинской сферы;
4. охарактеризовать деятельность ООО «Сила Жизни» и его текущее управление качеством;
5. провести анализ качества медицинских услуг;
6. выявить причины неудовлетворенности клиентов качеством услуг ООО «Сила Жизни»;
7. разработать обоснованные рекомендации по повышению качества медицинских услуг ООО «Сила Жизни».

Объектом исследования является ООО «Сила Жизни», предметом исследования - характеристики качества медицинских услуг, влияющие на удовлетворенность клиентов.

Формированию информационной базы исследования способствовал сравнительный анализ вторичных данных научной литературы, статистических материалов, а также маркетинговых исследований.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что у ООО «Сила Жизни», реализующего медицинскую деятельность, появится возможность идентифицировать проблемные характеристики качества услуг по приоритетности с целью дальнейшего совершенствования качества услуг, которые приведут: к удержанию существующих клиентов; укреплению их лояльности и, более того, к привлечению потока новых клиентов. Кроме того, указанная проблема часто возникает во многих ЧМЦ из-за незнания особенностей параметров качества медицинских услуг и отсутствия грамотной оценки качества и удовлетворенности пациентов, а использование разработанного опроса в своей практике позволит ЧМЦ систематизировать общее состояние качества предоставляемых услуг для устранения его слабых сторон.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПОНЯТИЕ КАЧЕСТВА УСЛУГ

Анализ основных понятий и теоретических концепций качества услуг

Постоянный процесс формирования и развития необходимых особенностей и свойств услуги называется обеспечением качества, который, в свою очередь, требует систематизации трёх факторов:

• наличие необходимой материальной базы для оказания услуг;
• наличие квалифицированного, мотивированного на работу персонала;
• наличие четко отлаженного механизма предоставления услуги (организационная структура, включая управление качеством и всей компанией в целом).

Более того, обеспечение качества невозможно без мотивации персонала, надежности, безопасности, ответственности перед клиентом, корпоративной культуры, формирования имиджа компании и тд^[2].

Следовательно, для создания качественных услуг необходимо комплексно подходить к данному вопросу, включая различные методики, факторы и процессы оценки качества. Система качества может быть представлена в виде схемы (рис. 1).

Рисунок 1. – «Звезда качества»^[3]

Система качества должна быть задокументирована в организации, например, с использованием стандартов системы ISO, которые способствуют формализации системы менеджмента качества. Документация включает:

• руководство по качеству - описание системы качества;
• документированные процедуры - последовательность действий, касающихся данной услуги;
• рабочие инструкции, формуляры, бланки, списки^[4].

Управление качеством услуг - это непрерывный процесс улучшения, поэтому требует применения специальной модели. Для этого лучшим способом является применение модели «Петля качества». Согласно международным стандартам ISO, данная методика включает три основных процесса, которые непосредственно влияют на качество предоставления услуги - маркетинг, проектирование и предоставление услуги. Помимо этого, на развитие качества влияет заключительный процесс жизненного цикла услуги - оценка и обратная связь, который может включать оценку услуги компанией; оценку полученной услуги потребителем и проверку качества внедрения и эффективности всех элементов системы качества. Кроме того, следует отметить, что при качественном функционировании, «петля качества» становится восходящей спиралью – это означает, что качество предоставления услуги повышается до определенного ранее уровня после каждого цикла.

Анализ научных работ в области качества услуг и официальных источников, регулирующих контроль качества услуг, показал, что существует два основополагающих подхода к понятию качества:

• подход потребителя - качество товаров определяет потребитель. Высококачественными считаются продукция или услуги, которые в большей степени удовлетворяют запросы потребителя. В данном случае осуществляется оценка качества с позиции потребителя;
• подход производителя - качество товаров определяется как «соответствие требованиям». Оценка качества осуществляется путем внутренней и внешней экспертной оценки^[5].

В современном мире понятие «качество» имеет размытое понимание среди людей и чаще употребляется в различном контексте - особенно, в значении: «высший класс» и «роскошь». Несмотря на тот факт, что рассматриваемое понятие формулируется и упоминается во многой научной и учебной литературе и в международных стандартах, представление об этом термине окрашено субъективным пониманием, основанным на личном опыте. Поэтому, чтобы управлять качеством в компании, следует мыслить как потребитель. Так, некоторые ученые рассматривают качество через призму ощущения гостя.

Прямую зависимость удовлетворенности потребителей и качества детально объясняет известный маркетолог Роджер Блэкуэлл, который занимался детальным исследованием поведения потребителей. В его работе говорится о том, что удовлетворенность потребителей влияет на вероятность того, что:

• Потребители вернутся вновь и совершат повторную покупку. Ведь дешевле сохранить существующих клиентов, чем привлечь новых. Поэтому компаниям следует гарантировать покупателям удовлетворительный опыт потребления. Однако, известно, что взаимосвязь между удовлетворением потребителя и удержанием клиента не абсолютна. Согласно данным издания Harvard Business Review, большинство автомобилестроителей сообщают, что 90% их клиентов удовлетворены, а только 40% делают повторные покупки. Из-за большой конкуренции клиенты, удовлетворенные сегодня продуктами одной фирмы, на завтра обращаются к какой-либо другой. Поэтому, компаниям необходимо добиваться полной лояльности, привязанности и высшего уровня удовлетворенности оказываемыми услугами.
• Потребители сами будут привлекать новых клиентов. Известно, что лучшее средство продвижения и рекламы это сарафанное радио или устные коммуникации (word-of-mouth). Самым главным фактором того, что клиент поделится своими положительными впечатлениями о фирме - это его удовлетворенность. Вероятно, клиенты с высокой удовлетворенностью будут с большей вероятностью рекомендовать услуги компании своим знакомым, а клиенты с негативным опытом будут высказывать нелестные суждения о фирме в разговорах с другими знакомыми и незнакомыми людьми.
• Потребители не будут подавать жалобы и исковые заявления в суд. Жалобы имеют свойство быстро распространяться в средствах массовой информации, что, в свою очередь, отнимает у компании силы, время и деньги на защиту, в том числе в суде и прессе. Однако, с другой стороны, это выгодно, когда недовольство высказывается открыто, так как ситуация, когда компания не информирована о причинах недовольства клиента, когда клиенты молча уходят к конкуренту, существенно усложняет процесс устранение причин неудовлетворенности. Для этого некоторые организации предлагают своим клиентам обращаться с жалобами по бесплатному телефонному номеру. Значит, искренние усилия по разрешению проблемы, оперативная реакция на жалобы и, к примеру, возмещение ущерба заметно увеличивают степень уровень удовлетворения и возможность повторной покупки.
• Снизится уровень чувствительности к цене. Из рис. 2 видно, что чем выше степень удовлетворения товаром, тем ниже чувствительность потребителя к цене, потому что потребитель готов больше заплатить за услугу, которую он ценит. Другими словами, если компания имеет неудовлетворенных клиентов, то вероятность их сохранения после повышения цены или снижения цен конкурентами равна нулю. В то время, как по мере роста степени удовлетворения вероятно снижение количества потребителей, переключающихся на товар конкурентов после повышения цены на услугу.

Рисунок 2. - Зависимость между степенью удовлетворения потребителей и ценовой чувствительностью

• Укрепится конкурентная стратегия. Для того, чтобы привлекать новых клиентов, необходимо проводить мониторинг клиентов компаний-конкурентов. Если их клиенты не довольны, не удовлетворены услугами, то у компании появляется шанс отвоевать часть потребителей, предложив свои альтернативные услуги.

После детального объяснения причин необходимости повышения удовлетворенности потребителей следует выделить основные факторы, определяющих удовлетворение.

1. Эксплуатационные характеристики товара. Чем лучше качество услуги и удачный опыт обслуживания, тем больше удовлетворение клиента.
2. Восприятие потребления. Существует два вида чувств от потребления услуг: позитивные и негативные. Позитивные чувства в большей мере предопределяют высокую степень удовлетворенности.
3. Ожидание. Согласно разработанной Ричардом Оливером модели опровержения ожиданий, удовлетворение зависит от итога сравнения предпокупочных ожиданий с реальным результатом потребления. Сравнение ожидаемого с полученным результатом может привести к негативному неподтверждению, если качество услуги и самого обслуживания оказывается хуже ожидаемого. Согласно теории поведения потребителей, оно может вызывать сожаление или ярость, поэтому компании должны стремиться избегать подобных эмоций среди клиентов. Положительное неподтверждение ожидания происходит, если качество лучше ожидаемого. Подтверждение, с другой стороны, возникает при соответствии качества с ожиданием потребителя, и вызывает его удовлетворение. Существует также понятие положительного подтверждения. В качестве примера данного явления можно привести ситуацию, при которой клиента принимают раньше назначенного времени^[6].

Согласно международному стандарту ИСО 9001: качество - это совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности^[7]. Между качеством и успешной реализацией деятельности компании наблюдается прямо пропорциональная взаимосвязь, следовательно, низкое качество приводит к потере клиента.

Кроме того, следует выделить несколько других подходов к определению качества.

Качество может быть сформулировано как совокупность двух неразрывных составляющих - технического и функционального качества. Первый тип - техническое качество - это материальная сторона услуг, то, что получает клиент в итоге после взаимодействия с персоналом и специалистами. Функциональное качество определяется как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя. Примером взаимодействия этих типов является то, что высокое качество облуживания (функциональное качество) может улучшить плохое впечатление о конечном результате (техническом качестве). Однако если функциональное качество не удовлетворяет потребителя, то ничто другое не исправит негативное чувство у клиента.

Кроме вышеперечисленных подходов, существует определение социального качества. Это культура, формируемая отзывчивостью, любезностью и дружелюбным поведением сотрудников компании по отношению к клиентам.

Следующий подход - общественное и этическое качество. Данное качество невозможно оценить до и после оказания услуг. Например, обслуживание в компании с престижным имиджем будет воспринято положительно и потребитель не обратит внимания на некоторый дискомфорт в обслуживании^[8].

Методы оценки качества услуг и удовлетворенности

потребителей

В системе управления качеством одним из важных способов оценки качества является оценка качества услуг с позиции потребителя. Такая обратная связь позволяет провести контроль качества обслуживания, услышав мнение потребителей, а также предоставляет базу для принятия управленческих решений.

Главной проблемой оценки качества услуг от оценки товара является то, что характеристика качества услуг не имеют количественных критериев. Кроме того, можно выделить несколько особенностей, которые затрудняют оценку качества услуг:

• услуги неосязаемы, не имеют материального воплощения;
• услуги оцениваются комплексно по всем показателям качества^[9].

Также проблема оценки может заключаться и в отсутствии финансовых возможностей в организации. Поэтому для того, чтобы руководство или сотрудники компании могли провести исследование без привлечения внешних специалистов, методики оценки качества услуг должны быть просты в организации и не требовать больших затрат различных ресурсов.

Затратным, но действенным методом является «Тайный покупатель», основанный в 70-х годах прошлого века. Данный метод применяется в рамках маркетинговых исследований либо для оценки работы сотрудников и соблюдения стандартов, либо для оценки потребительского опыта. Цели исследования задают определенные требования к тайным покупателям, которые совершают проверки под видом реальных клиентов. Покупатель в процессе исследования обращает внимание на знания, внешний вид сотрудников, на их навыки работы с клиентами, соблюдение норм этикета, а также на скорость обслуживания и чистоту в помещениях^[10].

Следующим методом является бенчмаркинг - анализ сравнения определенных показателей качества услуг в компании с услугами конкурента. Однако, данный метод может проводиться в одной компании, сопоставляя разные виды услуг. Главной задачей бенчмаркинга является определение аспектов для совершенствования определенных характеристик качества. Иногда результаты метода получаются не репрезентативными, так как сравнение разных компаний с различными услугами и отличающимися конкурентными преимуществами может не иметь смысла.

В 1982 году японскими учеными под руководством профессора Норияки Кано был разработан метод "Кано". Модель сложная для понимания клиентов, так как задаются два вопроса со шкалой Лайкерта по каждой характеристике качества. Первый вопрос выясняет отношение клиента к максимальной функциональности (присутствию характеристики в полном объёме), а второй – к полной нефункциональности (полному отсутствию характеристики у продукта). После опроса, данные сопоставляются по каждой характеристике и выявляются важные и неважные для удовлетворения клиента характеристики качества. Другими словами, главный вывод указывает, на что организации необходимо обратить внимание в первую очередь^[11]. Ограничением данной модели исследования качества является факт, что модель не выясняет текущее отношение потребителе к процессу приобретения услуг в компании, а только даёт базу для дальнейших проектирования и отражения полученных данных на услуги, оказываемые в исследуемой фирме.

В последнее время научная литература по изучению оценки качества услуг часто упоминает метод SERVQUAL, основоположниками метода считаются Парашурман А. и Зейтмал В.А. Известный метод исследование проводится в виде опроса со шкалой Лайкерта и включает два вопроса, адресованных потребителю. Первый вопрос уточняет потребительские ожидания о предоставляемых услугах, а второй - действительное восприятие клиента от приобретения конкретной услуги в компании. Кроме того, такая методика разделяет разработанные критерий качества услуги на пять параметров качества услуг:

1. Физическое состояние (материальность). Состояние вещей, задействованных в процессе обслуживания (внешний вид помещений, сотрудников).
2. Надёжность. Способность компании выполнять то, что она гарантирует своим клиентам, должным образом и своевременно (надлежащее осуществление процесса покупки авиабилетов через электронный сервис, быстрая и точная переадресация звонков по запросу клиента, качественное обслуживание в ресторане)
3. Отзывчивость. Реакция на пожелания и просьбы (как быстро выполняется заказ, как доброжелательно приветствуют клиента, как реагируют сотрудники на претензии и замечания клиентов)
4. Уверенность. Способность вызвать к себе доверие (ощущение клиентом своей безопасности на территории организации, визуальные показатели профессионализма, высокий профессионализм представителя организации)
5. Эмпатия (сочувствие). Особое отношение к каждому отдельному клиенту (умение сотрудника изъясняться на языке клиента, готовность принести во время полёта не одно, а два одеяла, если клиенту холодно, приготовление в баре коктейля с учётом особых пожеланий клиента).

Для конкретизации методики, авторы методики предложили «GAP модель» - анализ разрывов между восприятием клиента и его ожиданием. Таким образом, осуществляется сравнение потребительских ожиданий и действительной реальности. Согласно парадигме неподтвержденных ожиданий (рис. 3) потребитель, сравнивая свои ожидания с восприятием, испытывает три возможных послепокупочных состояний. Когда ожидания превышают воспринимаемый уровень обслуживания, клиенты ощущают неудовлетворенность, оценивают обслуживание как некачественное и при наличии альтернатив не вернутся вновь, а если качество услуги превосходит ожидания, то обслуживание воспринимается как очень хорошее, клиент удовлетворен.

Рисунок 3. – Парадигма неподтвержденных ожиданий

Следующим этапом данного метода является определение взвешенных значений каждого из пяти параметров для расчета конечного значения взвешенного показателя качества. Данные значения выставляются лично руководством компании, либо респондентами, которым задается третий вопрос о распределении 100% по важности пяти наборов критериев качества услуг для самого клиента. Полученные результаты демонстрируют, на что нужно обратить внимание при улучшении качества услуг.

В заключение, рассчитывается интегральный показатель качества оказания услуг по пяти параметрам с учётом весовых коэффициентов, который показывает, на сколько процентов агрегированное восприятие потребителей меньше их ожидания^[12].

Данная методика имеет немало критики со стороны. Слабым местом является оценка ожиданий потребителей. Часто респонденты завышают свои ожидания, устанавливая высокий балл для определенной характеристики, хотя, в действительности, не столь притязательны к этому параметру. К сожалению, SERVQUAL анализ требует больших временных затрат для детализации каждого критерия качество услуг, подходящего к конкретной сфере деятельности.

SERVQUAL часто берут за основу для разработки других методов оценки качества услуг. В 1992 году оппоненты методики SERVQUAL Кронин и Тейлор предложили альтернативный метод оценки качества обслуживания - SERVPERF. Разработанный метод сводится к факторной оценке восприятия покупателями предоставляемого сервиса в момент оказания услуги, ссылаясь на бесполезность оценивания ожиданий клиента, в связи с чем, в SERVPERF исключена стадия оценки ожиданий клиента^[13].

Помимо перечисленных методов оценки качества, сегодня, распространение получил индекс потребительской лояльности (NPS), который также может быть информативным для определения уровня качества услуг с позиции клиента. Индекс NPS был предложен исследователем лояльности и удержания клиентов - Фредериком Райхельдом. Для оценки необходим один вопрос с десятибалльной шкалой: «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете нас Вашему другу?». Задавая один вопрос, автор индекса уверен, что компания спрашивает, потратят ли клиенты свое время на то, чтобы рассказать положительные вещи о ней. Иногда добавляется второй вопрос: «Почему Вы поставили такую оценку?». Получив результаты, весь пул результатов классифицируется на 3 группы (табл.1). Индекс лояльности рассчитывается по формуле: (количество промоутеров-количество критиков)/общее количество. После этого ответ переводится в процентное содержание^[14].

Таблица 1

Распределение ответов NPS

№	Баллы	Название	Описание
1	1-6	Критики	Неудовлетворенные клиенты, которые вредят компании
2	7-8	Нейтралы	Равнодушные клиенты, готовые изменить предпочтения в пользу конкурента
3	9-10	Промоутеры	Лояльные клиенты, готовые рекомендовать компанию друзьям

К менее распространенному показателю измерения удовлетворенности можно отнести индекс количества усилий (CES), которые клиенты прикладывают при обращении в компанию для решения их потребности. Индекс CES был введен участниками исследовательской компании «The Corporate Executive Board» Мэтью Диксоном, Ником Томан и Риком ДеЛиси в 2013 году. Известно, что если процесс получения услуги удобный, без лишних действий, то уровень лояльности клиента повышается, в то время как долгий процесс с большим количеством действий снижает лояльность и вызывает негативный опыт взаимодействия с компанией. Поэтому, для снижения количества преград на пути потребителя рассчитывается клиентоориентированный показатель CES, который включает один вопрос: «Компания делает всё возможное, чтобы получить услугу / решить проблему было просто и удобно?» с вариантами ответа «полностью не согласен - полностью согласен»^[15]. Данный индекс дат возможность определить эффективность существующей «воронки продаж».

Наконец, существует общий индекс удовлетворенности (CSAT), который определяется вопросом: «Насколько Вы удовлетворены услугой?» со шкалой Лайкерта^[16]. Используя метрику CSAT можно провести оценку конкретных объектов или взаимодействий клиента с компанией (разговор с техподдержкой, посещение сайта, использование мобильного приложения) или удовлетворенности в целом.

Подводя итог, на сегодняшний день наиболее показательными методами оценки качества услуг и удовлетворенности потребителей являются SERVQUAL анализ и индексы: NPS, CSAT и CES. В частности, для определения причин негативного опыта сотрудничества потребителей с компанией, нелишним будет провести глубинное интервью с сотрудниками организации, которые учувствуют в процессе предоставления услуг клиентам. В интервью могут задаваться вопросы о встречающихся в работе персонала случаях отказов клиентов от приобретения услуг и их причинах неудовлетворенности. В любом случае, комплексная оценка качества услуг с применением нескольких методов даёт синергетические результаты для идентификации причин неудовлетворенности клиентов и совершенствования качества услуг в компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКОГО ЦЕНТРА - ООО «СИЛА ЖИЗНИ»

2.1 Особенности функционирования компании

ООО «Сила Жизни» был основан в 2003 году. ЧМЦ является узкопрофильным медицинским центром, специализирующемся на использовании традиционной китайской медицины и расположен в центре города по адресу: г. Нижний Новгород, ул. Октябрьская, д. 23Д. Находится недалеко от автобусных остановок, рядом имеется трамвайная развязка. Для клиентов предлагается бесплатная охраняемая парковка. В ООО «Сила Жизни» работают высококвалифицированные китайские специалисты, а также русские врачи. Кроме того, в ЧМЦ нередко приезжают специалисты из Китая с уникальными методиками лечения. Медицинский центр предлагает пациентам широкий спектр услуг по диагностике и лечению различных болезней, включая заболевания нервной системы, желудочно-кишечного тракта, мочеполовой системы, опорно-двигательного аппарата и многие другие. Главное конкурентное преимущество - ООО «Сила Жизни» является единственным в Нижнем Новгороде лицензированным ЧМЦ китайской медицины, где сеансы лечения проводят высококвалифицированные специалисты из Китая.

К основным услугам ООО «Сила Жизни» относятся:

1. пульсовая диагностика, которая проводится в обязательном порядке перед началом любого лечебного курса, а также после него, для контрольной диагностики всего организма;
2. иглорефлексотерапия;
3. китайский точечный массаж;
4. глубокое прогревание;
5. блокирование центра голода;
6. гирудотерапия с использованием медицинских пиявок;
7. гимнастика «Цигун»^[17].

Помимо услуг, компания занимается продажей сопутствующих товаров, таких как китайский чай, витамины, БАДы, массажеры, маски для лица и так далее. Консультированием по данным товарам занимаются администраторы.

К целевой аудитории ООО «Сила Жизни» относятся люди с высоким или выше среднего достатком, которые заботятся о своем здоровье либо разочаровались в традиционной медицине. Возрастная категория любая, но преимущественно люди 40-65 лет. Данный целевой сегмент обусловлен уровнем цен, так как ООО «Сила Жизни» предлагает цены, которые на порядок выше, чем в других узкоспециализированных медицинских центрах.

Согласно оценке годовых показателей количества проведенных процедур в медицинском центре (табл. 1) можно отметить значительное снижение количества процедур за весь период с 2013 по 2018 года. Средний темп прироста за пять лет составил -0,87%, что отрицательно сказывается на деятельности ЧМЦ. Максимальное количество процедур было проведено в 2015 году, однако в 2016 году рассматриваемый показатель упал на 14%. Таким образом, ЧМЦ за пять лет не удалось достичь стабильного роста числа клиентов.

Таблица 1

Годовые темпы роста и прироста количества процедур в ООО «Сила Жизни» с 2013 по 2018 гг.

Год	Темп роста,%		Темп прироста,%
	Цепной	Базисный	Цепной	Базисный
2015	112,8787	112,8787	12,87869	12,87869
2016	85,81696	96,86906	-14,183	-3,13094
2017	100,4187	97,27469	0,418739	-2,72531
2018	99,27026	96,56484	-0,72974	-3,43516
средний темп роста		99,12992	средний темп прироста		-0,87008

2.2 Анализ внутренней среды

Для детального анализа внутренней деятельности ООО «Сила Жизни» была использована модель Маккинси 7С.

Система ценностей – центральный элемент модели. Миссия ООО «Сила Жизни» звучит следующим образом: «Здоровый человек - это то, к чему мы стремимся. Наша задача - позволить каждому испытать на себе лечебные свойства тысячелетней, научно достоверной, подлинной традиционной китайской медицины, состоящей в неразрывной взаимосвязи физического и духовного. Мы меняем концепцию медицины в России, вдохновляя каждого развиваться и наслаждаться жизнью».

ЧМЦ ориентирован на долгосрочное развитие, основанное на доступности китайской медицины и высоком профессионализме врачей, а также изменении негативного отношения жителей России к традиционной медицине, предлагая пациентам безопасное, эффективное лечение уникальными методиками.

Тем не менее, ценность, заключающаяся в изменении отношения к традиционной китайской медицине, на данный момент недостаточно выражена в компании. С одной стороны, у компании высокий уровень постоянных лояльных клиентов. С другой стороны, у компании есть негативные отзывы в Интернете, жалобы со стороны клиентов.

Помимо внешних ценностей, в компании хорошо развита корпоративная культура. Устраиваются различные мероприятия, способствующие развитию командного духа и общению между сотрудниками. Проводятся выездные мероприятия, совместные мастер-классы по изучению китайского языка, каллиграфии, а также организуются «корпоративы», например, приуроченные к праздникам в Китае. Подобные мероприятия увеличивают лояльность сотрудников к компании. Несмотря на это, в ЧМЦ прослеживается высокий уровень текучести кадров, так как на должности администраторов и переводчиков нанимаются преимущественно студенты, которые в дальнейшем стремятся к растущему карьерному росту.

Стратегия компании заключается в развитии существующей ситуации в медицинском центре. К основным бизнес-целям можно отнести следующее.

1. Усовершенствовать работу CRM системы для получения удаленного доступа к базе клиентов, а также оптимизировать коммуникации в компании.
2. Разработать франшизу для выхода в другие регионы России.
3. Снизить потоки неудовлетворенных клиентов.
4. Переезд и смена месторасположение ЧМЦ на более удобное, проходимое и привлекательное место.
5. Развитие компетенций сотрудников по работе с клиентами.

К долгосрочной стратегии относится укрепление конкурентных позиций с целью захвата рыночной доли.

В основном, в компании акцентируется внутреннее развитие, привлечение новых специалистов, внедрение дополнительных уникальных методик лечения. Детальный анализ конкурентов отсутствует, проводится только анализ рынка по основным показателям.

Структура. Организационная структура – линейная (рис. 4).

Рисунок 4. – Организационная структура ООО «Сила Жизни»

Несмотря на выстроенную организационную структуру, в компании размыта формализация в зонах ответственности, компетенции и подчинения. Поэтому, тип принятия решений - централизованный, сотрудники принимают решения совместно, согласовывая с генеральным директором. Координация между сотрудниками происходит в основном неформально. Например, переводчики или медсестры могут ставить задачи администраторам, и не всегда понятно, кому подотчетна та или иная задача.

Система управления.

Деятельность всего ЧМЦ контролируется по основным финансовым показателям лично генеральным директором.

Потоки информации находятся в разрозненных каналах: беседа в социальной сети «В контакте» для общения, установления задач и назначения исполнителей и ответственных, данные по клиентам - в CRM системе и другие отдельные данные в «EXCEL», «Google Документы», а также общение с китайскими врачами в мобильной коммуникационной системе «Wechat». Тем не менее, контроль над исполняемыми задачами проводится генеральным директором, что усложняет этот процесс, так как одному человеку не всегда можно уследить за всеми текущими задачами. Поэтому иногда происходят проблемы с обслуживанием клиентов в нештатных ситуациях и сложности в их решении.

Стиль взаимоотношений – неформальный. Поэтому, благодаря выстроенной корпоративной культуре, между многими сотрудниками выстроены не конкурентные, дружеские взаимоотношения. Отношение к клиенту - не сильно формализовано для создания благоприятной атмосферы в ЧМЦ.

Состав работников. Затраты на персонал с налоговыми отчислениями, по данным директора, велики относительно объема выручки, однако это зависит также от относительно большого оклада китайских специалистов. Так, маркетолог в медицинском центре находится на аутсорсинге, но в число задач администратора-маркетолога входит поддержание страниц в социальных сетях. Таким образом, каждому сотруднику необходимо максимально вносить свой вклад в деятельность и развитие ЧМЦ для привлечения большего числа клиентов. Кроме того, заместитель директора находится в декретном отпуске, что снижает уровень контроля качества обслуживания в ЧМЦ.

Сумма навыков. Детальная проверка компетенций каждого сотрудника происходит только при приёме на работу. Дальнейший контроль умений проводит генеральный директор путём наблюдения за работой специалиста, администраторы проверяются в процессе общения с клиентами, проведения телефонных звонков, а также ведении финансовой деятельности. Китайские специалисты не требуют контроля знаний и повышения квалификации из-за того, что в основном они являются потомственными врачами, а принципы лечения в Китае имеют многотысячелетнюю историю.

2.3 Характеристика текущего управления качеством услуг

Для описания действующего контроля и подходов к управлению качеством медицинских услуг в ООО «Сила Жизни» было проведено фокусированное интервью с генеральным директором, а также проведен анализ научных работ, предоставленной компанией, которые были посвящены данной теме.

Помимо соблюдения всех обязательных государственных стандартов качества медицинских услуг, требований СанПиН и РосПотребНадзора в медицинском центре управление и контроль качества осуществляется путём обратной связи от клиентов (личное общение после процедур, анкетирование, телефонные звонки), а также с помощью отслеживания претензий, замечаний и предложений.

В 2017 году в ЧМЦ проводился опрос клиентов на базе SERVQUAL, включающий оценку качества услуг по 4 бизнес-процессам: маркетинговый, лечебный, поддерживающий и сервисный. В итоге были выяснены необходимые знания о расхождениях восприятия и ожиданий клиентов по характеристикам данных процессов и выявлены критерии, удовлетворяющие посетителей центра, такие как:

• в медицинском центре доступны коммуникации (доступный телефон, wi-fi и т.д.);
• клиенты обеспечиваются актуальной информацией о ЧМЦ;
• в медицинском центре есть оборудованная парковка;
• помещения для процедур комфортабельны;
• у клиентов есть возможность получения бонусов (акции, скидки и прочего).

Кроме того, были обнаружены характеристики с наибольшим отклонением ожидаемого значения параметра от воспринимаемого по следующим факторам:

• сотрудники медицинского центра имеют высшую квалификацию и высокообразованны;
• сотрудники медицинского центра оказывают услуги оперативно и качественно;
• лечение в медицинском центре эффективно;
• у медицинского центра сформирован бренд/репутация.

В целом, были получены положительные результаты по показателям маркетингового процесса и имиджа клиентов ООО «Сила Жизни», так как их восприятие совпало и даже немного превысило их ожидания, а по показателям сервисного и лечебного процесса ожидания далеко не оправдались, что негативно сказывается на качестве услуг ЧМЦ. Кроме того, интегральный показатель качества оказываемых услуг по четырём бизнес-процессам составил ISRB=-2,02, что свидетельствовало о превышении агрегированного ожидания по сравнению с выявленным восприятием общих показателей.

Несмотря на основное конкурентное преимущество ООО «Сила Жизни», прогнозирование количества процедур иллюстрирует значительное снижение к 2020 году, что требует немедленных действий по развитию качества предоставляемых услуг и увеличению числа лояльных клиентов.

В результате анализа внутренней среды по модели 7С к конкурентному потенциалу компании можно отнести ее корпоративную культуру, систему ценностей и общую стратегию развития. Тем не менее, некоторые элементы нуждаются в доработке. Это касается нечеткости зон ответственности и подчинения, отсутствия формализации, неформальных отношений между сотрудниками, отсутствия единой информационной и коммуникационной системы. На данном этапе развития компания может функционировать таким образом. Однако ввиду поставленных стратегических целей по разработке франшизы и увеличению числа клиентов компания должна оптимизировать и структурировать внутренние процессы для обеспечения эффективного роста. Даже сейчас руководство отмечает проблему завышенных внутренних издержек, а в случае увеличения оборотов, штата и размеров всего бизнеса, выявленные проблемы могут привести к существенным издержкам и неэффективности.

Рассмотрение текущего управления качеством медицинских услуг ООО «Сила Жизни» продемонстрировал, что руководство осуществляет управление качеством, но не на достаточно высоком уровне, так как не данный момент не выстроена полная система контроля качества услуг с назначениями ответственных за процессы управления качеством.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАЧЕСТВА МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ ООО «СИЛА ЖИЗНИ»

3.1 Исследование качества услуг ООО «Сила Жизни» с позиции потребителя

Для составления комплексной системы управления качеством, необходимо провести опрос среди клиентов ООО «Сила Жизни». Нужно узнать их мнение об актуальном состоянии качества, так как деятельность ЧМЦ направлена на удовлетворение потребителей, опрос поможет идентифицировать существующие проблемы и детализировать подходы к их устранению.

В рассматриваемом ЧМЦ ООО «Сила Жизни» была проведена комплексная оценка качества услуг, включая SERVQUAL анализ клиентов, NPS, CES и CSAT.

Цель опроса – выявление потребительского отношения к качеству услуг ООО «Сила Жизни». Объект - клиенты ООО «Сила Жизни». Предмет - мнение потребителей относительно качества обслуживания в ЧМЦ. Задачи исследования:

1. определить интегральный показатель качества оказания услуг в медицинском центре по пяти параметрам с учётом весовых коэффициентов по методике SERVQUAL;
2. рассчитать индекс потребительской лояльности (NPS);
3. выяснить мнение клиентов о соотношении цены и качества услуг;
4. определить индекс количества усилий, которые клиенты прикладывают при обращении в компанию для решения их потребности (CES);
5. вычислить общие индексы удовлетворенности ЧМЦ в целом, а также работой администраторов и врачей (CSAT);
6. узнать о пожеланиях респондентов по улучшению качества услуг медицинского центра.

Таким образом, была составлена анкета, состоящая из 11 вопросов. Первые три вопроса посвящены изучению портрета респондента - пол, возраст и как долго респондент является клиентом ЧМЦ.

Далее, 4,5 и 6 вопросы направлены на проведение анализа SERVQUAL, который, в свою очередь, был доработан в теоретической части работы для конкретного применения в медицинских центрах. Для вычисления весовых значений каждого параметра: физическое состояние, убежденность, сочувствие, отзывчивость и надёжность был составлен 4 вопрос, в котором предлагалось оценить важность каждого параметра по 5-балльной шкале. Опросный лист 5 и 6 вопросов содержит 39 утверждений, касающихся отдельных направлений сервиса и качества услуг, оказываемых ЧМЦ. Данные вопросы распределены по пяти параметрам SERVQUAL анализа, которые в свою очередь включают три объекта оценки - клиники в целом, врачей и регистратуры. Сначала респондентам с помощью пяти балльной шкалы Лайкерта (полностью не согласен—полностью согласен) было предложено высказать свои общие ожидания относительно пяти вышеперечисленных параметров разбитых на 39 подкритерия качества медицинской услуги в медицинской индустрии. Затем, с помощью аналогичной шкалы тем же респондентам в 6 вопросе анкеты было предложено высказать свои специфичные восприятия тех же 39 подкритериев качества услуги, но уже в конкретном обследуемом медицинском центре.

С целью определения мнения пациентов в соотношении цены и качества составлен 7 вопрос. После этого, респондентам предлагалось оценить по 10-балльной шкале вероятность, с которой они порекомендуют ЧМЦ своему окружению – для расчёта индекса NPS. Индекс CSAT характеризует составленный вопрос №9, который разделен на оценку общей удовлетворенности трёх блоков: работы ЧМЦ в целом, врачей и регистратуры. 10 вопрос, в свою очередь, определяет клиентоориентированный показатель и выясняет, удовлетворены ли респонденты основным процессом получения услуг или вызывает затруднения. Последний вопрос был необязательным и подразумевал указание пожеланий и предложений об улучшении сервиса ООО «Сила Жизни» в свободной форме.

Единственным требованием к респондентам является то, что они должны быть клиентами данного медицинского центра. К генеральной совокупности относятся все уникальные клиенты ООО «Сила Жизни», которые приобретали услуги ЧМЦ за последний год и могут оценить актуальные показатели качества обслуживания. Среднее число клиентов в месяц равно 30. Таким образом, генеральная совокупность исследования - 360 человек.

Исходя из того, что в полученной генеральной совокупности с одинаковой вероятностью могут присутствовать пациенты с очень высокой удовлетворенностью качеством и пациенты с низкой удовлетворённостью, вариация выборки (p) составляет 50%. Уровень доверительности - 90%, значит, нормированное отклонение (z) равно 1,65. Допустимая ошибка(e) задана в размере 10%.

Используя формулу вычисления выборки:

получаем число 68,0625. После этого корректируем размер выборки из-за малой генеральной совокупности, равной 360 (N):

и получаем число 57,37.

Период сбора данных – 1.03.2018-25.04.2018 года.

Избранными методами стали проведение массового опроса в электронной форме, через Интернет, а также личный опрос в медицинском центре перед и после процедур. Интернет - площадкой для проведения опроса стал сервис «Google Forms», который был выбран ввиду достаточного для поставленных целей функционала и отсутствия платы за использование. Для распространения анкеты были использованы Email рассылки среди клиентов ЧМЦ, а также посты в сообществах медицинского центра в социальных сетях «Вконтакте», «Facebook». Для привлечения внимания были предложены подарки за прохождение опроса в электронной форме - бесплатная упаковка чая либо 25% скидка на любую процедуру на выбор.

Для того чтобы выборка полностью была репрезентативна и ее результаты можно было проецировать на генеральную совокупность, в процессе исследования было опрошено 57 респондентов. Соотношение мужчин и женщин равно 36,84% и 63,16% соответственно. Возраст респондентов, принявших участие в опросе, изображен на рисунке 9.

Рисунок 5. – Возраст респондентов

Соотношение ответов респондентов на 3 вопрос анкеты представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. – Как долго респонденты являются клиентами ООО «Сила Жизни»

Таким образом, из полученных данных о портрете клиентов медицинского центра можно сделать вывод, что женщины посещают ООО «Сила Жизни» чаще мужчин более чем в 1,5 раза. Это может быть обусловлено большей заинтересованностью в сохранении здоровья среди женского населения и большим доверием нетрадиционной медицине. Средний возраст клиентов – 35-44 года. Кроме этого, благодаря корреляционному анализу Спирмена, а также наглядному представлению распределения возраста и лояльности клиентов, было выяснено, что между данными параметрами существует слабая положительная корреляция, то есть чем старше респондент, тем дольше он является клиентом ООО «Сила Жизни».

Рисунок 7. – Распределение лояльности клиентов по возрасту

Рассчитав удельный вес средних значений ответов на 4 вопрос, были определены весовые значения пяти параметров: физическое состояние, убежденность, сочувствие, отзывчивость и надёжность (табл. 2). Следует отметить, что материальная составляющая качества услуг оказалась наименее важным параметром для респондентов, по сравнению с остальными.

Таблица 2

Расчет весовых значений параметров SERVQUAL

	Параметры	Среднее значение оценки	Весовые значения,%
K1	Физическое состояние	3,982	18,321
K2	Убежденность	4,508	20,742
K3	Сочувствие	4,175	19,209
K4	Отзывчивость	4,526	20,823
K5	Надежность	4,543	20,903
	Итог	21,736	100

Более того, в полученных результатах отсутствует однозначно самая важная характеристика, которой бы соответствовал максимальный балл – 5. Тем не менее, по каждой характеристике параметров были подсчитаны показатели разрыва, которые позволили идентифицировать слабые характеристики, которые нуждаются в развитии и улучшении.

1. Сильное затруднение вызвал первый вопрос об использовании современного оборудования, так как в ООО «Сила Жизни» в процессе лечения не используются новейшие технологии, которые привлекли бы многих пациентов в любой другой медицинский центр. Это связано с традиционными китайскими методами, которые были основаны несколько тысяч лет назад. Поэтому данный разрыв, который имеет максимальный показатель – GAP1=-1,28 вызывает спорные выводы.
2. Далее пациенты выделили большой разрыв в параметре «Экстерьер». Таким образом, посетителей тревожит внешний вид медицинского центра, поэтому компании следует принять меры по изменению данного показателя в лучшую сторону (GAP8=-1,175).
3. Кроме того, клиентов не устраивает непосредственное расположение ЧМЦ, а также отсутствие парковочных мест. Не смотря на то, что ЧМЦ находится в центре города и имеет охраняемую парковку, данные показатели имеют большой разрыв, при том, что ожидания пациентов по данным характеристикам относительно низкие (GAP5 и GAP6=-0,982).
4. Показатель «все помещения чистые и в отличном состоянии» также имеет отрицательный разрыв. Следует предположить, что это отношение может быть сформировано благодаря общему состоянию здания, которое не соответствует современным бизнес центрам и, также, большинству ЧМЦ, к которым клиенты привыкли (GAP2=-0,947).
5. Пациенты ожидают хорошую и высокую репутацию в ЧМЦ, однако в ООО «Сила Жизни» её оценивают низко. Поэтому, для формирования положительной лояльности, нужно обратить внимание на развитие бренда компании (GAP15=-0,895).
6. Также в исследуемом ЧМЦ у пациентов возникают сомнения в квалификации и профессионализме врачей (GAP18=-0,789).
7. Восприятие пациентов не превосходит ожидание по наличию доступной и ясной информации о медицинском центре. Кроме того, с таким же разрывом пациентов не устраивает то, что врач не аргументирует и детально не объясняет план лечения и назначения (GAP3 и GAP20=-0,754).
8. Интерьеры помещений оцениваются в 3,5 балла в среднем, на 4 балла оценивается чувство безопасности в исследуемом ЧМЦ, а также характеристика «врач не навязывает лишние процедуры» - в 4,2 балла. Для сохранения лояльных пациентов, безусловно, необходимо стремится к максимальному баллу - 5 (GAP16 и GAP21=-0,667, GAP7=-0,649).
9. Большой разрыв в восприятии от ожидания прослеживается и в системе навигации ЧМЦ, общей обстановке в кабинетах, скорости реакции сотрудников на просьбы пациентов, сконцентрированности врача во время процедур. Клиенты сомневаются в том, что интересы пациентов для ЧМЦ всегда на первом месте (GAP9, GAP10, GAP29 и GAP38=-0,544, GAP17=-0,579)
10. К сожалению, респонденты также не уверены в том, что к каждому клиенту используется индивидуальный подход и врач устанавливает доверительные отношения с пациентами (GAP23 и GAP30=-0,526).
11. Врачам следует проводить более заинтересованный осмотр, интересоваться всеми деталями и быть подготовленными к любым новым обстоятельствам, чтобы скорректировать лечение (GAP19=-0,491, GAP32=-0,509). А также следующей характеристикой, по убыванию величины разрыва, является внешний вид информационных ресурсов о ЧМЦ. Кроме того, по мнению респондентов, общий персонал ЧМЦ не дисциплинирован должным образом (GAP4, GAP36=-0,474).
12. Средняя оценка клиентов показывает, что врачи не всегда принимает точно в назначенное время, администраторы не всегда быстро предоставляют необходимую информацию в полном объеме, а также внешний вид врача, его поведение и искреннее желание помочь пациенту оставляют желать лучшего среди респондентов (GAP11, GAP26 и GAP34=-0,403, GAP35=-0,421, GAP37=-0,439).
13. Зона ожидания требует улучшений, так как многие респонденты ожидают лучшего. Также респонденты ожидают большего вовлечения врача в процесс лечения и стремления сотрудников уменьшить возможный дискомфорт пациентов (GAP14=-0,315, GAP31=-0,333, GAP24=-0,351).
14. Меньший разрыв представлен в оценке того, что администраторы не допускают ошибок, и врач с пониманием относится к проблемам пациента (GAP27=-0,228, GAP39=-0,28).
15. Минимальный разрыв восприятия от ожидания имеют четыре характеристики: администраторы всегда вежливы с пациентами и стойки регистрации удобны для пациентов (GAP12 и GAP22=-0,07), а также оперативные реакции администраторов и возможность записаться на прием на удобное время для пациента (GAP33=-0,158, GAP25=-0,175).

Единственные характеристики, восприятие которых превосходит ожидания, связаны с работой администраторов. Пациенты положительно оценили то, что администраторы ЧМЦ имеют приятную наружность и делают все возможное, чтобы пациентам было просто и удобно получить нужную услугу (GAP28=0,035, GAP13=0,053).

Обобщенные результаты представлены на диаграммах разрывов для ООО «Сила Жизни», позволяющие выявить сильные и слабые стороны измерений и объектов оценки для того, чтобы определить направления по их корректировке.

Из диаграммы на рисунке 8 видно, что по показателям сочувствия ожидания клиентов ненамного отстают от восприятия, а по показателям убежденности и материальности ожидания далеко не оправдываются.

Рисунок 8. - Анализ разрывов между ожидаемым и воспринимаемым уровнем качества оказываемых услуг ООО «Сила Жизни» по пяти измерениям.

В то время как рисунок 8 демонстрирует, что характеристики работы ЧМЦ и врачей оставляют желать лучшего, а работа администраторов в среднем устраивает респондентов.

Рисунок 9. - Анализ разрывов между ожидаемым и воспринимаемым уровнем качества оказываемых услуг ООО «Сила Жизни» по объектам оценки.

Результаты анализа разрывов позволяют:

• осуществлять мониторинг работы каждого объекта медицинского центра;
• оперативно выявлять отклонения в восприятии качества получаемых клиентами медицинских услуг от их ожиданий;
• корректировать направления и разрабатывать ключевые мероприятия, направленные на повышение уровня качества оказываемых услуг медицинским центром.

В таблице 3 представлен интегральный показатель качества оказываемых услуг по пяти параметрам: материальность, убежденность, сочувствие, отзывчивость и надёжность. Значение «- 47%» свидетельствует о том, что агрегированное восприятие клиентов качества услуг, получаемых в данном медицинском центре, ниже их ожидания на 53%. Данный показатель подтверждает гипотезу и является отправной точкой для запуска корректирующих и предупреждающих действий, направленных на совершенствование деятельности китайского медицинского центра.

Таблица 3

Расчет интегрального показателя качества оказания услуг медицинским центром по пяти параметрам I SRB

Измерения SERVQUAL	Isrb	Весовые коэффициенты (K), %	Средневзвешенная оценка качества,%
Материальность	-0,648	18,321	-11,870
Убежденность	-0,614	20,743	-12,737
Сочувствие	-0,275	19,209	-5,280
Отзывчивость	-0,412	20,823	-8,585
Надежность	-0,432	20,904	-9,022
Средний взвешенный результат (I SRB), %:			-47,493

Согласно рисунку 10 очевидно, что большинство пациентов не устраивает завышенная цена на услуги. Тем не менее, работы китайских специалистов в России требует высоких трудовых затрат, что сказывается на ценах ЧМЦ.

Рисунок 10. – Соотношение цены и качества в ООО «Сила Жизни»

Анализ индекса NPS показал, что, несмотря на наличие некоторых разрывов в анализе SERVQUAL, 43,86% респондентов – промоутеры, которые лояльны к компании и готовы рекомендовать её всем своим знакомым. Однако, данный показатель может иметь ограничения. Так как большинство анкет заполнялось в самом медицинском центре, респонденты могли завышать действительную оценку. Тем не менее, среди клиентов немало равнодушных и, более того, неудовлетворенных. Поэтому ЧМЦ необходимо принимать меры по улучшению данной статистики (табл. 4).

Таблица 4

Распределение ответов NPS

Баллы	Название	Количество респондентов	%
1-6	Критики	12	21,05
7-8	Нейтралы	20	35,09
9-10	Промоутеры	25	43,86

Анализ индекса CSAT предлагает наглядную демонстрацию того, что клиенты в большей степени удовлетворены работой врачей, в то время как общая удовлетворенность администраторами имеет наименьший результат с большим разбросом, так как наименьшая оценка, которая была поставлена респондентами, равна 1 (табл. 5). Кроме того, общая оценка работы клиники стоит на втором месте. Каждый клиент вкладывает свои критерии в оценку качества клиники. Данный показатель даёт базу для дальнейших действий при развитии системы качества для удержания большего числа клиентов.

Таблица 5

Индексы CSAT

	Степень удовлетворенности работой клиники	Степень удовлетворенности работой специалистов	Степень удовлетворенности работой администраторов
Среднее	4,39	4,75	4,28
Минимум	3	3	1
Максимум	5	5	5

Индекс CES, введенный в опрос для выяснения, как пациент расценивает процесс приобретения услуги в ООО «Сила Жизни», его удобство, возможное наличие лишних действий. Проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что более 50% клиентов верят в то, что ЧМЦ делает всё возможное для того, чтобы пользоваться услугами было просто и удобно (рис. 11). Таким образом, среди респондентов нет клиентов, которые не доверяют работе медицинского центра, повысить лояльность данных клиентов будет легче.

Рисунок 11. – Распределение ответов респондентов на 10 вопрос анкеты.

Кроме того, в процессе оценки было организовано глубинное интервью с сотрудниками ЧМЦ для возможности выяснения основных причин неудовлетворенности ушедших клиентов, которые возникали в практике сотрудников. Соответственно, сотрудники были разделены на 4 экспертные группы, в зависимости от степени взаимодействия с пациентами (табл. 6).

Таблица 6

Контрольный лист распределения сотрудников

Группы сотрудников	Должность
Экспертная группа 1	Генеральный директор
	Заместитель директора
Экспертная группа 2	Главврач
	Переводчик
Экспертная группа 3	Заместитель директора по маркетингу
	Администратор-маркетолог
	Администратор
Экспертная группа 4	Медсестра 1
	Медсестра 2

Цель проведения интервью – выяснение причин неудовлетворенности клиентов ООО «Сила Жизни» по мнению сотрудников. Объект - сотрудники ООО «Сила Жизни». Предмет - мнение сотрудников о причинах, негативно влияющих на удовлетворенность потребителей.

Задачи:

1. выяснить, на каком этапе, по мнению сотрудников, пациенты отказываются от услуг и уходят в другие ЧМЦ;
2. определить основные причины отказов посетителей от услуг ООО «Сила Жизни», известные в практике сотрудников.

Интервьюирование проходило с 17 по 20 апреля в ООО «Сила Жизни».

Результаты интервью:

В ходе глубинных интервью было выявлено, что большинство пациентов передумывают, отказываются от лечения в ООО «Сила Жизни» посте первой диагностики, аргументируя, что нет времени или нужно подумать/посоветоваться. Исходя из этого, необходимо делать максимальный акцент на удержание первых клиентов, чтобы «воронка продаж» продолжалась до последнего дня курса процедур.

Благодаря интервью были выявлены причины отказов потенциальных клиентов от услуг китайского медицинского центра, по мнению четырёх экспертных групп (ЭГ) (табл.7).

1. Высокая цена всегда будет стоять на первом месте отказов, так как действительно медицинский центр направлен на целевую аудиторию с высоким доходом.
2. По мнению сотрудников при возникновении обострения или внеплановой боли пациенты отказываются от процедур. Однако это не побочный эффект, а нормальный процесс восстановления организма. При распространении подробной информации об этом, сокращение клиентов по данной причине уменьшится.
3. Кроме того, большинство клиентов не понимают особенностей и методов лечения китайской медицины, в связи с чем возникает недоверие и разногласия с китайскими специалистами. У пациентов всегда будет свой взгляд на заболевания и лечение, ведь в традиционных медицинских центрах пациенты учувствуют в процессе лечения и отслеживают его. Однако в китайских методах необходимо полностью доверять специалисту и не препятствовать.
4. В итоге, сомневаясь в лечебных свойствах всех процедур, пациенты не получают ожидаемого эффекта и, таким образом, ЧМЦ теряет своих клиентов.
5. Для аудитории с высоким доходом крайне важно наличие доступных парковочных мест. Следовательно, ООО «Сила Жизни» необходимо улучшить данный показатель для привлечения и удержания постоянных клиентов.
6. Для некоторых клиентов важен процесс искреннего общения с доктором, что в исследуемом ЧМЦ является затруднительным из-за языкового барьера.
7. Качественное обслуживание включает систематизацию многих характеристик, в том числе – отсутствие очередей и времени ожидания.
8. Следующие причины неудовлетворенности, по мнению персонала: неудобное расположение и не привлекательный вид экстерьера.
9. Отсутствие дополнительных услуг включает в себя отсутствие дополнительной комнаты отдыха, а также раздевалки для подготовки к гимнастике «Цигун».

Таблица 7

Контрольный лист по причинам неудовлетворенности клиентов (количество сотрудников, отметивших указанную причину)

№	Причины	ЭГ1	ЭГ2	ЭГ3	ЭГ4	Сумма
1	Высокая цена	2	2	3	2	9
2	Отрицательный результат от процедур	2	1	3	1	7
3	Недоверие китайской традиционной медицине	1	2	3	1	7
4	Не понятна особенность медицины	2	1	2		5
5	Не чувствуют изменений, нет гарантий	1	1	3	1	4
6	Рядом мало парковочных мест	1	1	1		3
7	Врач не показывает искренней заинтересованности в лечении	1	1	1		3
8	Неуважительное отношение к клиенту со стороны сотрудников	1	1	1		3
9	Увеличение времени ожидания клиентами	1		1		2
10	Неудобное месторасположение	1		1		2
11	Экстерьер (внешний вид здания) в плохом состоянии			1	1	2
12	Отсутствие дополнительных услуг			1	1	2

3.2 Рекомендации по улучшению качества услуг ООО «Сила Жизни»

Для развития спиралевидной петли качества услуг в медицинском центре необходимо осуществлять постоянную оценку качества услуг с позиции потребителя, это поможет формировать общее представление о впечатлениях пациентов от получения любого вида услуг.

Среди выявленных причин отказов клиентов от услуг в глубинном интервью с сотрудниками ООО «Сила Жизни» первые пять самых часто встречаемых причин – сложно устранимые, укоренившиеся страхи пациентов, например, высокая чувствительность к цене. Поэтому следует стремиться к изменению мнения пациентов о соотношении цены и качества, в пользу «качество превосходит цену». Для их приглушения в сознании клиентов необходимо перекрывать высоким качеством обслуживания, а именно функциональным качеством.

Кроме того, необходимо развитие этического и социального качества. Только отзывчивое, любезное обслуживание в ЧМЦ с престижным имиджем будет положительно воспринято и пациент не обратит внимания на свои сомнения и переживания. Улучшенный и качественный сервис снизит число критиков и клиентов, всегда готовых перейти в другой ЧМЦ и, в тоже время, увеличит число лояльных клиентов, готовых рекомендовать услуги своему окружению.

Для дальнейшего улучшения воспринимаемого качества услуг, а именно положительного неподтверждения ожиданий клиентов, на основе анализа SERVQUAL, был составлен список рекомендаций по исследуемым факторам качества услуг, которые на данный момент нуждаются в совершенствовании в ООО «Сила Жизни».

В ходе анализа внутренней среды компании было выявлено несколько проблем, непосредственно связанных с предоставлением высококачественных услуг. Согласно выявленным проблемам были сформулированы следующие решения:

1. Оперативная работа с негативными отзывами в интернет ресурсах. Мониторинг отзывов позволит быстро реагировать на негативные отзывы клиентов. Качественная организация данного процесса - извинение, доброжелательное объяснение и решение проблемы в пользу клиента поспособствует сглаживанию отрицательной реакции. Таким образом, один клиент не лишит ЧМЦ десятков новых. Поэтому, важно назначить ответственного для отслеживания отзывов на различных порталах и написания ответов на них.

2. Разработка задокументированных в организации систем мотивации и обучения персонала из-за высокой текучести кадров. Иначе, постоянная смена сотрудников будет замедлять процесс развития общего качества компании. В медицинском центре необходима организация обучения (тренингов, семинаров) администраторов. Так как общение со многими конфликтными клиентами требуют знаний человеческой психологии, навыков переговоров и убеждений, а также развитых личных качеств, таких как стрессоустойчивость, уверенность, настойчивость и коммуникабельность. Организация временной смены деятельности путём предоставления возможности обучения, повышения квалификации для русских врачей также являются мотивационными мероприятиями. Кроме того, можно ввести стимулирующие бонусы, когда сотрудник напрямую может влиять на размер своего дохода.

3. Формализация в зонах ответственности, компетенции и подчинения. Для того чтобы каждый сотрудник ориентировался в пределах зоны компетенций, выполнял поставленные задачи, вносил максимальный вклад в работу компании, а также контролировал качество собственной работы.

4. Обеспечение знания внутренних правил обслуживания, внедрение системного контроля качества соблюдения должностных инструкций, а также внеплановые тренинги при систематичном нарушении инструкций и стандартов качества.

Помимо основных рекомендаций, следует уточнить дальнейшие действия для развития системы качества. Руководству необходимо обеспечить официальные периодические и независимые анализы системы качества для контроля её исполнения и пригодности. Особенное внимание следует уделить направленности повышения качества услуг. Данные проверки должны осуществляться соответствующими членами руководства или компетентным персоналом, докладывающим результаты непосредственно высшему руководству. Оценка должна осуществляться по всем критериям медицинского центра, включая:

• Анализ исполнения медицинской услуги (информация о всесторонней эффективности и результативности процесса ее предоставления, в выполнении требования к услуге и удовлетворении пациента);
• Внутренние проверки применения всех элементов системы качества в достижении поставленных целей по качеству услуги;
• Изменения, вызванные новыми технологиями, стратегией рынка, а также социальными условиями и др.

Последующие заключения по результатам анализа необходимо представить в документальной форме руководству для принятия необходимых мер по разработке программы повышения качества медицинской услуги.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Интенсификация развития конкурентной ситуации на рынке медицинских услуг требует, чтобы медицинские центры тщательно прорабатывали систему качества обслуживания клиентов. Стоит отметить, что формирование комплексного контроля качества в компании – это многоплановый процесс, который требует большого количества знаний, постоянного анализа и изучения обратной связи с клиентами.

В настоящее время наиболее жизнеспособными предприятиями оказываются те, которые ориентированы на клиента и его потребности. Поэтому, данная работа была направлена на рассмотрение факторов, влияющих на качество медицинских услуг и удовлетворенности пациентов, для повышения уровня обслуживания и эффективности деятельности ЧМЦ, а именно ООО «Сила Жизни».

Следовательно, компания нуждается в непрерывном отслеживании негативных отзывов в интернет ресурсах, разработке задокументированных систем мотивации и обучения персонала, формализации в зонах ответственности, компетенции и подчинения, а также во внедрении системного контроля качества соблюдения должностных инструкций.

Кроме того, учитывая прямую зависимость удовлетворенности клиентов от качества услуг, в процессе было проведено интервью с сотрудниками, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами для выяснения основных причин отказов клиентов от услуг ООО «Сила Жизни». Качественный анализ показал, что большинство сотрудников компании выделяют недоверие китайской традиционной медицине, её особенностям лучения и, как следствие, высокую стоимость услуг. Поэтому, в качестве рекомендаций, было предложено развитие функционального качества обслуживания, обеспечивающего удовлетворение установленных потребностей пациентов, а также этического и социального качества.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. ГОСТ Р 52113-2015 Услуги населению. Номенклатура показателей качества [Электронный ресурс] : Госстандарт РФ от 6 ноября 2015 г. № 1482-ст. - Режим доступа : КонсультантПлюс. Законодательство. ВерсияПроф.
2. ИСО 9004-2-91 Административное управление качеством и элементы системы качества. Часть 2. Руководящие указания по услугам, 2016.
3. Об утверждении методических рекомендаций по проведению независимой оценки качества оказания услуг медицинскими организациями [Электронный ресурс] : приказ М-ва здравоохранения Рос. Федерации от 14 мая 2016 года № 240. - Режим доступа : КонсультантПлюс. Законодательство. ВерсияПроф.
4. О защите прав потребителей : Закон РФ от 07.02.1992 / Собрание Законодательства. — 1992. — № 2300-1. — Ст. 4.
5. Беквит Г. Продавая незримое: руководство по современному маркетингу услуг / Г. Беквит ; пер. с англ. Е. В. Китаевой. – Москва : Альпина Бизнес Букс, 2010. – 308 с.
6. Берри Л., Селтман К. Практика управления Мэйо Клиник. Уроки лучшей в мире сервисной организации / Л. Берри, К. Селтман. - Манн, Иванов и Фербер : Москва, 2013. – 594 с.
7. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг : учеб.пособие / Т.Д. Бурменко. – Москва : КноРус, 2010. – 424 с.
8. Бутова Т.Г. Качество медицинского обслуживания: методологические проблемы практической оценки / Бутова Т.Г., Динилина Е.П., Белобородова Ю.С., Белобородов А.А. // Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 5.
9. Взгляд на перспективы развития рынка частных медицинских услуг в РФ в 2018-2019 гг. [Электронный ресурс] : исследование КПМГ / KlynveldPeatMarwickGoerdeler, КПМГ. – 2018. – Режим доступа : https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/ru/pdf/2018/03/ru-ru-research-on-development-of-the-private-medical-services-market-v1.pdf, свободный (дата обращения 1.12.2018).
10. Дранишников, С. В. Статистические методы в управлении качеством. Семь простых инструментов: учебное пособие / С. В. Дранишников. – Красноярск, 2011. – 147 с.
11. Иванов, И. В. Внутренний контроль качества и безопасности медицинской деятельности: основные подходы и источники информации / И. В. Иванов // Здравоохранение. - 2017. - № 6. - С. 38-43.
12. Ильенкова С. Д. Управление качеством: Учебное пособие.- 3-е изд., перераб. и доп. / С. Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова. – М.: Юнити-ДАНА, 2009. – 352 с.
13. Кане М. М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества : Учебное пособие. / М. М. Кане, Б. В. Иванов, В. Н. Корешков, А. Г. Схиртладзе. — СПб. : Питер, 2008. — 560 с. : ил. — (Серия «Учебное пособие»).
14. Китайский Центр Здоровья [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kcznn.ru, свободный (дата обращения 3.03.2018).
15. Линденбратен, А. Л. Использование критериев и показателей качества медицинской деятельности / А. Л. Линденбратен // Заместитель главного врача: лечебная работа и медицинская экспертиза. - 2017. - № 4. - С. 56-60.
16. Лукьянец К.С. К вопросу оценки качества услуг в гостиничном бизнесе / К.С. Лукьянец, Я.И. Никонова // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 4-3. – С. 495-496.
17. Методы менеджмента качества: учебное пособие по циклу практических занятий / С. В. Дранишников, Л. И Серебрякова, Е. П. Первышина, А. В. Дроздов. – Красноярск, 2011. – 68 с.
18. Нестеров О. Л. Независимая оценка качества оказания медицинских услуг и функции участников ее проведения / О. Л. Нестеров // Главный врач. - 2017. - № 9. - С. 3-7.
19. Овсянко, Д. В. Управление качеством [Электронный ресурс] : учебное пособие / Д. В. Овсянко; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2011. — 204 с.
20. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. Учебное пособие - 4-е изд.,исправ.и доп. / В.Ю. Огвоздин. - М : ДиС, 2018. - 272 с.
21. Предводителева М.Д. Подходы к управлению качеством услуг: фокус на потребителе / М.Д. Предводителева, О.Н. Балаева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – № 2. – С. 90–100.
22. Уварина Ю. А. Инновационные бизнес-модели медицинских центров: маркетинговый инструментарий анализа реализации бизнес-процессов / Уварина Ю. А., Шушкин М. А. // Инновации. - 2017. - № 1. - С. 99-108.
23. Фадеева Н.В. Элементы и процессы услуговой системы, определяющие ее качество / Н.В. Фадеева // Вестн. Тамб. гос. техн. ун-та. – 2012. – Т. 18. – № 1. – С. 262–269.
24. Федоськина Л.А. Методика «SERVQUAL» как инструмент повышения инновационной активности в организациях сферы услуг / Федоськина Л.А. // Креативная экономика. — 2008. — № 3 (15). — C. 73-83.
25. Abolghasem G.H. S. Using the service quality gap’s model (SERVQUAL) in Imam Khomeini Teaching Hospital / Abolghasem Gorji H. S., Tabatabaei A., Akbari S. // Health Adm. - 2013. - Vol. 16, № 51. - P. 7-18.
26. Arun S. An assessment of SERVQUAL as a measure of service quality in English male prisons: Perceptions and expectations of the Integrated Drug Treatment System (IDTS) / Arun Sondhi, Ed Day // Education, Prevention and Policy. - 2012. - Vol. 19, № 2. P. 171-180.
27. Beatson A. Employee behavior and relationship quality: impact on customers / Beatson Amanda T., Lings Ian, & Gudergan Siegfried // The Service Industries Journal.- 2008. - Vol. 28, №2. - P. 211-223.
28. Blackwell R. D. Consumer Behavior / Roger D. Blackwell, Paul W. Miniard, James F. Engel. - Thomson/South-Western, 2006. - 774 p.
29. Boscarino J.A. The Future of Marketing Health Care Services / Boscarino J.A. and Steiber S. R. // Aspen Publications. – Gaithersberg, 1994. - P. 73-83.
30. Boshoff C. The relationship between service quality, customer satisfaction and buying intentions in the private hospital industry / Boshoff C., Gray B. // S Afr J Bus Manag. - 2004. - Vol. 35, № 4. - P. 27-37.
31. Brook R. H. Part 2: measuring quality of care / R. H. Brook, Е. А. McGlynn, P. D. Cleary // The New England Journal of Medicine. – 1996. – Vol. 335, № 13. – Р. 966-970.
32. Coulthard L.J.M. Measuring service quality: a review and critique of research using SERVQUAL / Morrison Coulthard Lisa J. // International Journal of Market Research. - Abingdon, 2004. - Vol. 46, № 4. - P. 479-497.
33. Cronin J.J. SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling performance-based and perceptions-minus-expectations measurement of service quality / Cronin J.J., Teylor S.A. // Journal of Marketing. - 1994. - Vol. 58, № 1. - P. 125-131.
34. Daniel P. K. Does patient satisfaction affect patient loyalty? / Daniel P. Kessler, Deirdre Mylod // International Journal of Health Care Quality Assurance. - 2011. - Vol. 24, № 4. - P. 266-273.
35. Deshwal P. Cancer patient service experience and satisfaction /Pankaj Deshwal, Prasanta Bhuyan // International Journal of Healthcare Management. - 2018. - Vol. 21. - P. 1-8.
36. Dixon M. The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty / Matthew Dixon, Nick Toman, Rick DeLisi. - London : Portfolio, 2013. - 256 p.
37. Drain M. Quality improvement in primary care and the importance of patient perceptions / Drain M. // Journal of Ambulatory Care Management. - 2001. - Vol. 14, № 2. - P. 30-46.
38. Gorla N. Organizational impact of system quality, information quality, and service quality /Gorla N., Sommers T. // The Journal of Strategic Information Systems. -2017. - Vol.19, № 3. - P. 207–228.
39. John R. B. The assessment of satisfaction with care in the perinatal period / John R. Britton // Journal of Psychosomatic Obstetrics & Gynecology. - 2012. - Vol. 33, № 2. - P. 37-44.
40. Kano N. Attractive quality and must-be quality / Noriaki Kano // Hinshitsu. - Tokyo, 1984. - Vol. 14. - P. 39-48.
41. Karassavidou E. Quality in NHS hospitals: no one knows better than patients / Karassavidou Eleonora, Glaveli Niki, Papadopoulos Chrissoleon T. // Measuring Business Excellence. - 2009. - Vol. 13, № 1. - P. 34-46.
42. Kumar A. Analysis of service quality using SERVQUAL model / A. Kumar. - Saarbrucken : LAP LAMBERT Academic Publishing, 2013. - 88 p.
43. Lovelock C. Services marketing, people, technology, strategy / Christopher Lovelock, Jochen Wirtz. - Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 2011. - 800 p.
44. Matzler K. Employee satisfaction: Does Kano’s model apply? / Matzler K., Fuchs M., Schubert A.K. // TQM and Business Excellence. - 2004. - Vol. 15, №9/10. - P. 1179–1198.
45. Mohebifar R. Evaluating service quality from patients' perceptions: application of importance–performance analysis method / Mohebifar Rafat, Hasani Hana, Barikani Ameneh, Rafiei Sima // Osong Public Health and Research Perspectives. - 2017. - Vol. 7, № 4. - P. 233-238.
46. Nurcahyo R.The influence of facility and service quality towards customer satisfaction and its impact on customer loyalty in borobudur hotel in Jakarta / Nurcahyo Rianto, Fitriyani Annisa, Hudda Irma Nur // Binus Business Review. - 2018. Vol. 8, №1. - P. 23-29.
47. Olson J. C. Effects of Expectation Creation and Disconfirmation on Belief Elements of Cognitive Structure / Olson Jerry C., Dover Philip // Advances in Consumer Research. - 1976. - Vol. 03. - P. 168-175.
48. Punnakitikashem R. N. Health care service quality: Case example of a hospital with lean implementation / Punnakitikashem R. N., Buavaraporn P., Leelartapin M.K. - Chicago : POMS 23rd Annual Conference, 2012. - 5 p.
49. Parasuraman A. A conceptual model of service quality and its implications for future research / Parasuraman A., Zeithaml Valarie A., Berry Leonard L. // Journal of Marketing. - 1985. - Vol. 49, № 4. - P. 41-50.
50. Ranjbar E. M. Nurses’ emotional intelligence impact on the quality of hospital services / Ranjbar Ezzatabadi M., Bahrami Mohammid A., Hadizadeh Fatemeh // Iran Red Crescent Med. - Iran, 2012. - Vol. 14, №12. - P. 758-763.
51. Reichheld F. F. The One Number you Need to Grow / Frederick F Reichheld // Harvard business review. - 2004. - Vol. 81, № 12. - P. 46-54.
52. Rezaei S. Measurement of quality of educational hospital services by the SERVQUAL model: the Iranian patients’ perspective / Rezaei Satar, Mati Behzad K., Moradi Khalil, Bijan Behroz, Fallahi Masoud, Shokati Behnam // Electronic Physician. - 2017. - Vol. 8, №3. - P. 2101–2106.
53. Rust R.T. Service quality: new directions in theory and practice / Roland T. Rust, Richard L. Oliver. - Thousand Oaks, CA: Sage, 1994. - 289 p.
54. Sodani P. Managing quality in health care / Sodani P. // WHO South East Asia Journal of Public Health. - 2012. - Vol. 1, №1. - P. 119-120.
55. Sower V. The dimensions of service quality for hospitals: development and use of the KQCAH scale / Sower Victor, Duffy JoAnn, Kilbourne William, Kohers Gerald, Jones Phyllis // Health Care Management Review. - 2001. - Vol. 26, №2. - P. 47-59.
56. Stucker C. The Mystery Shopper's Manual / Cathy Stucker. - Special Interests Publishing, 2016. - 256 p.
57. Zeithaml V. A. Delivering quality service / V. A. Zeithaml. - New York : Simon and Schuster, 2010. - 226 p.
58. Zeithaml V. A. The behavioral consequences of service quality / Zeithaml Valerie A., Berry Leonard L., Parasuraman A. // Journal of Marketing. - 1996. Vol. 60, №2. - P. 31-46.

1. Lovelock C., Wirtz J. Services marketing, people, technology, strategy. Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 2011. P. 800. ↑

2. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. Учебное пособие. 4-е изд.,исправ.и доп. М : ДиС, 2018. 272 с. ↑

3. Ильенкова С. Д., Ильенкова Н.Д. Управление качеством: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити-ДАНА, 2009. 352 с. ↑

4. Gorla N., Sommers T. Organizational impact of system quality, information quality, and service quality // The Journal of Strategic Information Systems. 2017. Vol.19,№ 3. P. 207–228. ↑

5. Beatson A., Amanda T., Lings I., Gudergan S.Employee behavior and relationship quality: impact on customers // The Service Industries Journal.2008. Vol. 28, №2. P. 211-223. ↑

6. Blackwell R. D., Miniard P. W., Engel J. F. Consumer Behavior.Thomson/South-Western, 2006. 774 p. ↑

7. ИСО 9004-2-91 Административное управление качеством и элементы системы качества. Часть 2. Руководящие указания по услугам, 2016. ↑

8. Лукьянец К.С., Никонова Я.И. К вопросу оценки качества услуг в гостиничном бизнесе // Международный студенческий научный вестник. 2016. № 4-3. С. 495-496. ↑

9. Rust R.T., Oliver R. L. Service quality: new directions in theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994. 289 p. ↑

10. Stucker C. The Mystery Shopper's Manual. Special Interests Publishing, 2016. P. 256. ↑

11. Kano N. Attractive quality and must-be quality // Hinshitsu. Tokyo, 1984. Vol. 14. P. 39-48. ↑

12. Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L.L. A conceptual model of service quality and its implications for future research // Journal of Marketing. 1985. Vol. 49, № 4. P. 41-50. ↑

13. Cronin, J.J., Teylor S.A. SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling performance-based and perceptions-minus-expectations measurement of service quality // Journal of Marketing. 1994. Vol. 58, № 1. P. 125-131. ↑

14. Reichheld F. F. The One Number you Need to Grow // Harvard business review. 2004. Vol. 81, № 12. P. 46-54. ↑

15. Dixon M., Toman N., DeLisi R. The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty. London : Portfolio, 2013. P. 256. ↑

16. Olson J. C., Dover P. Effects of Expectation Creation and Disconfirmation on Belief Elements of Cognitive Structure // Advances in Consumer Research. 1976. Vol. 03. P. 168-175. ↑

17. Китайский Центр Здоровья [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kcznn.ru, свободный (дата обращения 3.03.2018). ↑