Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса «Транспортная доставка заказов» (Основные понятия процессного подхода)

Содержание:

Введение

Современный бизнес становится все более динамичным, борьба за конкурентные преимущества зачастую превращается в погоню за современными управленческими и информационными технологиями. Последние годы в России наблюдается настоящий информационный бум, практически повсеместно внедряются информационные системы, и автоматизируется управление. Мотивы здесь разные: и влияние моды, и желание «не отстать от конкурента», а зачастую – это вполне понятное стремление руководства компаний внедрить эффективную и современную автоматизированную систему управления, чтобы снизить издержки, ускорить процесс обработки информации, повысить качество выполняемой работы, в результате чего компания добивается высоких результатов в своей деятельности.

Создание автоматизированной системы предприятия - достаточно сложный и многоступенчатый процесс, содержащий несколько важных стадий разработки. Каждая стадия требует внимательного рассмотрения и анализа всех деталей предметной области, для того чтобы вероятность возникновения ошибок при реализации АС была минимальна.

В работе рассматривается деятельность логистической компании. Темпы роста объемов грузопотоков и объективная необходимость повышения уровня обслуживания контрагентов приводят предприятия к пониманию необходимости минимизировать издержки, связанные с перевозкой грузов. Минимизация таких издержек достигается при помощи организационных мероприятий в комплексе с внедрением автоматизированных информационных систем (АИС) перевозками.

В данной работе рассматривается разработка регламента выполнения «Транспортная доставка заказов». Объектом исследования является отдел логистики.

Целью данной работы является изучение работы отдела логистики и разработка регламента выполнения доставки заказа.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

дать характеристику предметной области;
рассмотреть ресурсы, входы и выходы процесса, владельцев и ответственных за управление процессом;
обосновать необходимость внесения изменений и рассмотреть их порядок.

1. Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов

1.1 Основные понятия процессного подхода

Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента) [10, с.19].

Проще говоря, процесс – это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента).

На рис. 1 представлена структурная схема процесса. Она является универсальной и может быть использована для анализа процесса любого уровня, вплоть до элементарных операций. Это базовая схема для понимания сущности процесса как некоторой части деятельности организации [13, с.29].

Рис.1. Структурная схема процесса

Под ресурсом понимается материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса [13, с.29].

С точки зрения состояния ресурсы могут:

храниться;
перемещаться;
находиться в состоянии обработки.

Связь ресурса с процессом можно определить при помощи понятий «вход» и «выход». Если какой-либо ресурс нужен для выполнения процесса, то он может рассматриваться как вход с точки зрения данного процесса. А ресурс, преобразованный при выполнении этого процесса и получивший определенную ценность для потребителя, – в качестве выхода. Таким образом, ресурсы движутся, хранятся, перерабатываются. Их можно называть входами или выходами только по отношению к конкретному процессу. Выход одного процесса будет входом для другого. Говорить о входах и выходах безотносительно конкретного процесса не имеет смысла.

На рис. 1 показано, что с точки зрения процесса ресурсы могут быть преобразуемыми, преобразованными, обеспечивающими и ресурсами по управлению. Приведем необходимые определения [10, с.39].

Бизнес-процесс – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации (далее Процесс).

Преобразуемый ресурс – тот, который подвергается преобразованию в ходе выполнения процесса.

Преобразованный ресурс – тот, к которому добавлена определенная ценность при выполнении процесса.

Обеспечивающий ресурс необходим для выполнения процесса, но не преобразуется в ходе процесса.

Ресурс по управлению – необходимый для управления процессом.

Вход процесса – ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении процесса.

Выход процесса – объекты (материальные или информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес-процесса, потребляемые другими бизнес-процессами или внешними по отношению к организации клиентами.

Преобразуемый ресурс поступает на вход процесса. При выполнении процесса ресурс приобретает дополнительную ценность, становится преобразованным и поступает на выход процесса – внутреннему или внешнему потребителю. В свою очередь, потребитель может рассматривать преобразованный ресурс в качестве входа для своего процесса, то есть в качестве преобразуемого ресурса и т. д [13, с.67].

Для выполнения процесса кроме преобразуемых ресурсов нужны также обеспечивающие ресурсы. К их числу можно отнести оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, сотрудников. Обеспечивающие ресурсы могут [10, с.48]:

периодически, по мере необходимости поставляться в процесс другими процессами;
выделяться процессу на постоянной основе.

Чтобы управлять процессом, руководителю нужны полномочия по распоряжению ресурсами и информацией. На схеме показаны так называемые ресурсы по управлению. Они, как правило, представляют собой плановую и фактическую информацию. Например, от вышестоящего органа управления поступают цели и плановые показатели деятельности, при выполнении процесса возникает оперативная фактическая информация и т. д. Руководитель управляет процессом также через информационные воздействия (устные сообщения, информационные письма, распоряжения, приказы).

Они являются выходами деятельности по управлению процессом.

Говоря об управлении процессом, определим понятие «владелец процесса» [9, с.94].

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

Подход, при котором для каждого выделенного процесса назначается владелец процесса, появился давно. Сейчас существует множество различных взглядов на то, что собой представляет владелец процесса и чем он должен заниматься. Однако чем больше консультанты по управлению рассуждают об этом, тем меньше ясности для практиков – руководителей, которые должны внедрять институт владельцев процессов в компании [13, с.74].

Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения (либо его заместитель, помощник). Существующая в компании иерархия управления структурными подразделениями не разрушается. Какая-либо иерархия владельцев процессов не создается. Уточню: количество ресурсов, переданных в управление владельцу процесса, и его ответственность за результаты процесса могут быть различными. Они меняются в зависимости от типа процесса, его важности для организации и т. д.

В целом владелец процесса – это руководитель, способный как минимум [7, с.104]:

проводить мониторинг хода процесса;
анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;
разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждения и согласования;
координировать (или управлять) внутренние проекты совершенствования процесса.

В некоторых компаниях принята двухуровневая схема управления процессами. Владельцы процессов назначаются из числа руководителей верхнего уровня. При этом непосредственной работой с процессами (оперативным мониторингом, анализом отклонений и т. д.) занимаются так называемые ответственные за процесс [6, с.92].

1.2 Этапы разработки регламента процесса

Регламент – это важнейший нормативный документ, который определяет порядок работ, выполняемых сотрудниками организации для достижения определенных результатов, он описывает взаимодействие между структурными подразделениями или организациями [13, с.82].

Регламент работы определяет и стандартизирует внутреннюю организацию и порядок выполнения процессов, когда и по каким событиям выполняются те или иные действия, инициируются определенные процессы, когда и на сновании каких данных готовятся и куда подаются отчеты, и многое другое.

Разработкой регламента называют процесс документирования порядка и условий проведения работ, а также требований к входам и выходам процесса, его ресурсам и управлению. Зачастую дополнительно к разработке регламента относят документирование механизмов управления жизненным циклом самого документа.

Еще перед началом обследования необходимо определиться, какой регламент мы хотим создать, каковы будут его характеристики [10, с.75]:

1. Наименование регламентируемого процесса. Какую зону в него включить и как назвать? Ответ на этот вопрос очень важен, здесь очерчивается зона, которую мы собираемся регламентировать.

2. Его входы и выходы. Здесь необходимо понять:– что именно является результатом процесса,– какую ценность он создает для потребителя,– из чего он ее создает.

3. Точку зрения на регламентируемый процесс. Ведь согласитесь, что процесс получения денег в кассе банка для клиента и для кассира выглядит совершенно по-разному. Таким образом, определив точку зрения, мы четко выявим потребителя – кто будет пользоваться будущим регламентом.

4. Степень детализации процесса (и регламента). Нужно найти золотую середину, чтобы регламент содержал четкие, однозначно воспринимаемые требования к порядку проведения работ и при этом не перегружал пользователя малозначащими деталями.

5. Необходимо также определить должностное лицо, ответственное за процесс и его результаты. Именно это должностное лицо в дальнейшем будет отслеживать появление отклонений живого процесса от его слепка, изображенного в регламенте. Оно же должно инициировать процедуру пересмотра и актуализации регламента.

Работа логистической системы любого торгового или производственного предприятия основана на нормативах и регламентах. Если сроки выполнения всех этапов выполнения клиентского заказа точно выверены и четко соблюдаются персоналом – эффективная работа фирмы гарантирована.

2. Разработка регламента процесса выполнения процесса «ТРАНСПОРТНАЯ ДОСТАВКА ЗАКАЗОВ»

2.1 Общее описание процесса

Доставка товаров в ООО «XXX» осуществляется:

от поставщиков на склад Компании;
со склада Компании на склад Клиента.

Используемый вид транспорта – автомобильный.

Доставка товаров может осуществляться как автомобилями поставщика или Клиента (самовывоз), так и автомобилями Компании.

При организации доставки товаров от поставщиков начальник отдела логистики от отдела закупок получает следующую информацию:

адрес поставщика;
объем товара в куб. м.;
стоимость товара.

Начальник отдела логистики снабжает перевозчика всей необходимой информацией: точка (точки) погрузки, время погрузки, оптимальный маршрут движения, точка выгрузки, время выгрузки. Устанавливается телефонная связь.

От перевозчика начальник логистики получает необходимые данные для подготовки доверенности на получение товара по форме М-2. Доверенность заполняется менеджером отдела закупок и отправляется посредством электронной почты или факсом поставщику (поставщикам).

По прибытию автомобиля с товаром от поставщика водитель прибывает к начальнику отдела логистики и докладывает о выполнении рейса.

Затем водитель следует к менеджеру отдела закупок и представляет пакет сопроводительных документов.

Приемосдатчик получает от водителя товарно-транспортную накладную и сверяет указанные в ней номера пломб с номерами пломб вывешенных на кузове автомобиля.

При отсутствии претензий к перевозчику со стороны отдела закупок и склада начальником отдела логистики осуществляется оплата за доставку товара согласно договору.

Разгруженный автомобиль покидает территорию компании.

2.2 Владелец и ресурсы, выходы и входы процесса

Опишем один из подпроцессов доставки товара – выгрузку на склад.

Владельцем процесса является начальник склада.

Основным исполнителем процесса является кладовщик склада.

Участником процесса является менеджер по закупам отдела логистики.

Процесс «A3.3.1.2 Выгрузка на склад ТМЦ» должен выполняться в соответствии со следующей нормативной документацией:

рейс;
требования к обеспечению сохранности ТМЦ при перевозке
требования к оформлению комплекта ТСД

2.3 Схемы управления процессов, схемы подпроцессов

Рассмотрим основные бизнес-процессы склада [8, с.46]:

приемку товара;
учет товаров на складе;
хранение товара;
комплектацию и отгрузку;
управление складскими остатками.

Рис.2. Декомпозиция контекстной диаграммы

На рисунке 2 видно, что приемку товара на складе курирует отдел снабжения, т.к. этот отдел размещал заказ поставщику на изготовление и поставку товара. Комплектация и отгрузка товара со склада осуществляется под руководством отдела сбыта. Также отдел сбыта участвует в бизнес-процессе «Управление остатками». Бухгалтерию интересует приемка и отгрузка товара со склада с позиции ведения бухгалтерского учета.

Приемка товара на склад происходит следующим образом (рисунок 6):

При поступлении машины с грузом, кладовщик проверяет товарно-транспортные накладные или прочие документы. Если документы оформлены в соответствии с требованиями ЗАО «Консультант Плюс», то принимается решение о начале разгрузки товара. В Журнале приемки грузов делается запись о прибытии машины, содержащая данные: дата, время прибытия машины, поставщик, наименование товара, номер накладной, фамилия кладовщика и менеджера, присутствовавшего при разгрузке, комментарий.

Рис.3. Декомпозиция бизнес-процесса «Приемка»

После окончания разгрузки осуществляется сверка наименований фактически доставленного товара с накладной, приемка по количеству и проверка целостности упаковки товара. Если имеются расхождения в количестве или нарушения целостности упаковки, то это фиксируется в Акте приемки товара, а повреждения фотографируются. Поврежденные упаковки передаются в сектор приемки по качеству, где происходит отбраковка испорченного товара и составляется Акт о несоответствии.
Поступивший товар отправляется в зону хранения на складе, но до приемки по качеству хранится изолированно.
Приемка по качеству происходит следующим образом (рисунок 8). Контролеры качества планируют выборку товара для проведения приемки по качеству. При этом используются стандарты, технические условия и т.п. нормативные документы. Особые указания по проверке по качеству поступают по электронной почте от отдела снабжения. По подготовленному плану выборки, товар отбирается со склада и доставляется в сектор приемки по качеству, где происходит его проверка на соответствие критериям качества. Если результаты проверки не удовлетворительны, то осуществляется повторная выборка и проверка по качеству в присутствии представителей поставщика. По результатам проверки составляется акт, в котором фиксируются отклонения по качеству. Если проверка даст удовлетворительные результаты, товар считается прошедшим приемку по качеству, и возвращается на склад.

Рис.4. Бизнес-процесс «Приемка по качеству»

На поступившую партию, прошедшую приемку по количеству и качеству, оформляется приходная накладная, содержащая следующие данные: номер накладной, дату приемки, номенклатурный номер, наименование, количество, учетную цену, сумму. Копия этой накладной передается в бухгалтерию для бухгалтерского учета ТМЦ. В карточку учета материала заносится информация о поступлении товара: наименование товара, поставщик, дата поставки, количество мест (паллет), количество в одном месте (паллете), учетная цена, сумма.

Рис.5. Декомпозиция бизнес-процесса «Хранение»

Бизнес-процесс хранения товара включает следующие действия (рисунок 8):

Товар хранится на складе, пока не поступит заявка на его отгрузку. Периодически возникает необходимость перемещения товара внутри склада. Такие перемещения выполняются грузчиками по заданию кладовщиков.
На складе регулярно происходит инвентаризация, т.е. проверка соответствия фактического наличия числящихся на балансе организации ценностей, их сохранности и правильности хранения. Инвентаризация бывает плановая и неплановая. Во время инвентаризации пересчитывается фактическое количество товаров на складе и сверяется с учетными данными по базе данных бухгалтерии.
По запросу подразделений КЦ, за ними резервируется определенное количество товара, имеющегося на складе.

Рис.6. Декомпозиция бизнес-процесса «Комплектация и отгрузка»

Бизнес-процесс «Комплектация и отгрузка» (рисунок 6) характеризуется следующими положениями:

Заказы от РИЦ поступают в отдел сбыта КЦ, который, в свою очередь, формирует заявку на выдачу ТМЦ со склада. Заявка передается на склад. Для отгрузки в РИЦ в соответствии с заявкой комплектуется отгрузочная партия на паллетах. Оформляется накладная на внутреннее перемещение, содержащая следующие данные: номер накладной, дату составления документа, номер заявки и номер РИЦ, а также город отправки заказа, номенклатурный номер товара, наименование, количество, количество мест, учетную цену, сумму. В карточку учета товара заносится информация об отгрузке.
Заказы от отделов КЦ тоже поступают через отдел сбыта компании. Оформляется накладная на внутреннее перемещение, аналогично отгрузке в РИЦ, но в этой накладной вместо номера РИЦ и города доставки стоит прочерк.

2.4 Предлагаемые мероприятия по улучшению. Порядок внесения изменений

Для улучшения существующих бизнес-процессов необходимо внедрить автоматизированную систему. Автоматизированная система предназначена для решения автоматизации повседневной работы специалиста отдела логистики. Основной единицей информации в системе является документ.

Высокая трудоёмкость обработки информации, низкая оперативность, дублирование потоков информации, несовершенство организации сбора и регистрации информации – факторы, тормозящие развитие. Решить эти недостатки и призвана автоматизация функций специалиста службы логистики.

Кроме того, необходимо учесть, что базовая технология была ручная. Она имела множество недостатков:

низкая производительность труда из-за большого числа вычислений;
большая трудоемкость;
необходимость привлечения большого числа сотрудников для решения всего комплекса задач;
низкая оперативность;
несовершенство организации сбора и регистрации информации;
недостоверность получаемых результатов.

Кроме этого, постоянно нарастающие потоки информации и постоянное усложнение технологии расчетов и необходимость проведения по ним динамического анализа в ближайшей перспективе сделали бы ручной вариант просто нереальным.

Рассмотрим схему документооборота, которая представлена на рис.7.

Рис. 7. Схема документооборота

Необходимо отметить, что внедрение разрабатываемой системы, позволит снизить, а в идеале, полностью исключить ошибки учета, а так же позволит более обосновано подходить к вопросам планирования экономической деятельности.

Таблица 1

Показатели затрат на задачу без автоматизации

Аспект деятельности предприятия	Временные затраты	Частота появления (за 6 месяцев)	Количество занятых сотрудников
Количество заявок	-	400-500	3
Создание заявки на перевозки	20 мин	300-400	1
Создание отчета об обслуживании	от 20 мин.	400-500	1
Время на оформление 1 запроса	10 мин	400-500	1
Количество работников, участвующие в сборе данных об обслуживании	Весь период обучения	90-100	7
Процент обработанных запросов	-	50	7

Автоматизация задачи предположительно снизит затраты трудовые и экономические приблизительно в 3 раза, так как возрастет скорость и качество обслуживания.

Заключение

После внедрения АС значительно упростилась работа отдела логистики, так как теперь большинство функций она взяла на себя. Уменьшилось время на выполнение операции и трудоемкость выполнения работы, что позволяет быстро и оперативно выполнять и формировать отчетность. За счет этого появляется возможность проведения проектов в большем количестве, чем было раньше. Следовательно, прибыль компании увеличивается, т.к. клиентов становится больше. Так же за счет внедрения АС сокращается число сотрудников отдела, тем самым уменьшаются затраты на оплату труда.

Список использованной литературы

Братищенко В.В. Проектирование информационных систем. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2012. - 84 с.
Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов. СПб.: Питер, 2010. - 448 с.
Вендров А.М. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. М.: Финансы и статистика 2009г. – 202с.
Гладкий А.А. Бухучет и финансы для руководителей и менеджеров М.: 2010
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. М.: Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру. 2009. 320с.
Ивлиев М.К., Порошина Л.А. Автоматизация оперативного и бухгалтерского учета товаров. Учебное пособие. 2012
Карпова Т.С. Базы данных: модели, разработка, реализация.- СПб. : Питер, 2010.
Маклаков, С.В. Bpwin и Erwin. Case-средства разработки информационных систем − М. : ДИАЛОГ-МЭФИ, 2010.
Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2010. - 240 с
Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 379 с.
Смирнова Г.Н. Проектирование экономических систем. М. : Финансы и Смирнова Г.Н. Информационные системы в экономике. М. : Финансы и статистика, 2011.
Титоренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2012г. 232с
Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С. 176
Федоров. А.К. Проектирование информационных систем. М. : Финансы и статистика, 2012.