Реинжиниринг бизнес-процессов.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С начала 1990-х гг. одним из направлений, изучающих вопросы процессной организации систем управления и дающих решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, Business process reengineering – BPR). Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Михаилом Хаммером в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», написанной в соавторстве с Джеймсом Чампи в 1993 г. РБП направлен, с одной стороны, на улучшение качества обслуживания клиентов, а с другой – на перестройку внутренних процессов компании с целью повышения эффективности деятельности. Реинжиниринг позволяет иначе взглянуть на деятельность компании, делая управление бизнес-процессами понятным, прозрачным и адекватным к быстро меняющейся ситуации.

Актуальность работы определена необходимостью проведения реинжиниринга для совершенствования бизнес-процесса компании.

Теоретической базой исследования являются учебные пособия и статьи по темам реинжиниринга и управлению проектами.

Информационной базой исследования являются данные объекта исследования.

Объект исследования – сеть ресторанов «Гамбринус».

Предмет исследования – реинжиниринг.

Цель работы – проведение процесса реинжиниринга для повышения эффективности деятельности компании. Задачи работы:

-исследование теоретических аспектов реинжиниринга;

-анализ внутренней среды объекта исследования, выявление проблем;

-проведение анализа финансово – хозяйственной деятельности;

-оценка и выбор процесса для проведения реинжиниринга;

-проведение мероприятий по изменению бизнес-процесса.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА

1.1. Понятие и сущность реинжиниринга

Бизнес-реинжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада, где в 80-е годы ХХ ст. появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса – реинжиниринг[9, с.138].

Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов определяют реинжиниринг бизнес-процесса как новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматриваются как нечто, что может быть построено или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами (конструирование, моделирование, расчет эффективности) [12, с.23].

Реинжиниринг бизнес процессов организации-это метод активизации и контроля над процессами преобразований с помощью анализа, основанного на развитом воображении, и систематического планирования.

В книге «Реинжиниринг корпорации» («Reengineering the Corporation») ее авторы Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг бизнес процессов как «фундаментальное переосмысление и радикальную переработку бизнес-процессов для достижения существенных усовершенствований при актуальных критических уровнях эффективности, таких как стоимость, качество, диапазон услуг и быстрота». Усовершенствования в качестве обработки, предлагаемые РБП, характеризуются тремя факторами: эффективностью обработки (например, стоимостью, периодом цикла); качеством (измеряется мерой удовлетворения требований клиента, ассортиментом и качеством конечных продуктов); и временем обработки[4, с.214].

Преимущества:

-При идентификации узких мест, РБП часто формирует новые рынки.

-РБП поощряет творчество, инновацион­ный подход в командах.

Недостатки:

-часто обращение к РБП спо­собствует резкому росту инвестиций в сферу информационных технологий (ИТ).

-Довольно высокая стоимость РБП может ускорить коллапс компаний, находящихся в по­граничном состоянии.

-Формирование усеченной формы ор­ганизации путем ее сокращения может отнять у нее возможность выполнять программы преобразований.

Таким образом, реинжиниринг – существенное изменение путем построения принципиально новых бизнес-процессов. Инициаторами реинжиниринга выступают учредители, высший менеджмент. Потребность в нем может быть связана с переходом на новые технологии, изменением стратегии, реструктуризацией[16, с.2]

Реинжиниринг - это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. В процессе реинжиниринга анализируются и преображаются бизнес-процессы[14, с.62].

Совершенствование (улучшение) бизнес-процессов – это непрерывный процесс анализа действующих процессов, поиск и устранение как видимых, так и скрытых проблем, с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Как правило, совершенствование бизнес-процесса должно быть непрерывным – необходимо проводить мониторинг хода выполнения процесса и регулярно анализировать его показатели эффективности, и, в случае необходимости, вносить соответствующие коррективы.

К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся[8, с.92]:

– изменения требований к качеству продукции и услуг со стороны потребителей и органов контроля;

– изменение рыночных условий;

– необходимость выхода на внешний рынок;

– снижение качества управления;

– рост издержек;

– необходимость повышения мотивации.

Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:

− Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля;

− Радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

− Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих) [22, с.23].

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.[24].

В настоящее время предприятия все больше начинают использовать реинжиниринг. В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей реинжиниринга можно выделить следующие его виды:

− естественный реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование нормально функционирующих благополучных предприятий. Его целью является увеличение рыночной стоимости предприятия за счет сохранения и приумножения собственности;

− деловой реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование предприятий, текущее положение которых неустойчивое, и прогнозы его деятельности неблагополучные;

− кризисный реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование предприятий, находящихся в кризисном состоянии[24].

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов проводятся по всему миру уже около 20 лет, однако в России данная технология еще только начинает внедряться на предприятиях [26].

При разработке проекта реинжиниринга отечественными предприятиями возникают трудности оптимизации бизнес-процессов, поскольку американские подходы к моделированию бизнес-процессов оказываются малоэффективными в российской действительности, а готовая технология на российском рынке отсутствует. Практика показывает, что у значительной части отечественных предприятий реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется в критической ситуации, а должен быть постоянным процессом улучшения качества деятельности[27].

Одним из характерных отличий реинжиниринга бизнес-процессов от действующих в последнее время различных концепций менеджмента, таких, например, как управление по целям, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, заключается в его динамичности, в том, что данный подход не предполагает длительного, пошагового совершенствования, а нацелен на проведение глубоких и всесторонних изменений системы управления.

Таким образом, реинжиниринг преобразовывает бизнес-процессы организации, адаптируя их к изменившимся условиям существования в целях повышения устойчивости и конкурентоспособности. Реинжиниринг можно считать процессом совершенствования, но между концепцией совершенствования (ТQМ) и реинжинирингом существует ряд различий, показанных в таблице 1.

Таблица 1-Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса[1, с.16]

Параметр	Непрерывное совершенствование (ТQМ)	Радикальное совершенствование (реинжиниринг)
Цель	Ошибки	Процесс
Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
Уровень перемен	Постепенный	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — меж функциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Проводники перемен	Весь персонал	Проектные группы
Подход	Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный
Технологии	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационные технологии
Исходная фокусировка	Люди	Технология
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Величина улучшений	10-20% в год	200 - 1000% на процесс

Источник: [1]

Как мы видим, реинжиниринг преобразовывает систему радикально, в заданные сроки, обладает высоким риском, но и столь же высокой эффективностью.

Факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в точной формулировке цели, задач, количества ресурсов и информационных потоков.

1.2. Процедура управления проектом реинжиниринга

В таблице 2 приведены этапы реинжиниринга.

Таблица 3 -Этапы реинжиниринга бизнес-процессов[7, с.74]

Этап	Содержание этапа
1	Осознание потребности в изменениях, планирование проведения проекта РБП
1.1	Осознание потребности в проведении изменений на предприятии, определение необходимости проведения РБП, формулировка целей и задач проекта руководством
1.2	Предварительный запуск проекта РБП, создание и обучение рабочей группы, детализация целей рабочей группой, разработка планов РБП и передача их на утверждение
1.3	Контроль руководством инициатив рабочей группы, выбор приоритетных направлений
1.4	Корректировка и доработка рабочей группой целевых направлений
2	Запуск проекта, проведение изменений, реализация проекта реинжиниринга
2.1	Выбор подхода проведения проекта РБП на основе заданных руководством целей, и на основе выбранного подхода утверждение плана и иерархической структуры проведения работ, включённых в проект
2.2	Обучение персонала предприятия рабочей группой, описание текущих процессов предприятия «как есть», отбор процессов, их перепроектирование, создание модели «как должно быть», внедрение
2.3	Контроль и поддержка проекта руководством, сбор информации о внедрении и реализации разработанных процессов на предприятии
2.4	Проведение предварительного анализа на основе собираемой в ходе проекта информации, принятие решения о завершении проекта
3	Проверка и оценка руководством и рабочей группой результатов проведения изменений и реализации проекта РБП
3.1	Планирование проведения оценки результатов изменений
3.2	Осуществление рабочей группой измерений проведенных изменений в ходе проекта, отслеживание степени изменений, сбор данных, обработка полученных данных
3.3	Проведение руководством анализа по полученным и обработанным данным, контроль достигнутых результатов
3.4	Принятие решения об эффективности проведения проекта РБП
4	Принятие решений по результатам оценки эффективности проведения проекта РБП и внедрения разработанных предложений
4.1	Планирование и разработка корректирующих действий на основе проведённого анализа отклонений от запланированных результатов проекта РБП
4.2	Внедрение системы постоянных улучшений процессов, и её реализация на предприятии
4.3	Проверка эффективности и результативности внедрения системы постоянных улучшений, анализ данных по процессам
4.4	Принятие решения о необходимости проведения РБП на основе собранных данных по процессам

Источник: [7, с.74]

В процессе реинжиниринга основным этапом является процедура идентификации бизнес-процессов.

Основная цель идентификации бизнес-процессов - постановка стратегических целей по развитию компании, формулировка проблем и, как следствие, обоснование необходимости проведения реинжиниринга.

Методы и средства достижения цели - выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение реинжиниринга и создание команды, предварительная оценка существующих проблем.

Содержание деятельности:

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т. д.
3. Выявление основных видов существующих и перспективных бизнес-процессов (10-15 процессов).
4. Обеспечение поддержки руководством.
5. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
6. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
7. Описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
8. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
9. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
10. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т. д.
11. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.
12. Формирование команды реинжиниринга и выбор консалтинговой фирмы (консультантов).

2-й этап. Исследование существующих бизнес-процессов

Основная цель - понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

Методы и средства достижения цели – опросы, анкетирование, «мозговой штурм» команды, аналитические методы.

Содержание деятельности:

1. Аналитическое исследование опыта аналогичных компаний.
2. Опрос владельцев и представителей руководства компании.
3. Опрос внешних потребителей и сбор данных для выявления требований к продуктам компании.
4. «Мозговой штурм» в компании.
5. Выявление тенденций развития профильной отрасли.
6. Оформление документов по результатам исследования.
7. Обзор вариантов технологий.

Особенность построенной модели бизнес-процесса заключается в том, что бизнес- процессы не детализируются, т. к. велика вероятность потерять основное видение проблемы.

3-й этап. Построение новых бизнес-процессов

Основная цель – разработать оптимальную (идеальную) с точки зрения выбранного критерия оценки деятельности модель бизнес-процесса «Модель, как должно быть».

Методы и средства достижения цели – построение моделей существующих бизнес-процессов «Модель, как есть» и оптимальных (идеальных) «Модель, как должно быть». Использование компьютерной технологии для анализа и построения модели.

Содержание деятельности:

1. Выработка новаторский идей, «мозговой штурм».
2. Проработка сценария «а, если…?».
3. Разработка 3-5 моделей:
4. разработка идеальной (оптимальной) модели;
5. разработка реальной модели.
6. Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.
7. Анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли.
8. Оценка влияния на конкурентоспособность, клиентов, служащих.

4-й этап. Разработка проекта РБП

Основная цель – разработать проект по реинжинирингу бизнес-процессов.

Методы и средства достижения цели – использование методологии и компьютерной технологии управления проектами.

Содержание деятельности:

1. Определение технологических требований для нового процесса и разработка обеспечивающих систем, поддерживающих выбранную модель.
2. Разработка организационной модели для нового процесса:
3. разработка должностных инструкций;
4. разработка шаблона регламента выполнения бизнес-процесса.
5. Создание или модернизация информационной системы:
6. разработка и наполнение базы данных;
7. установка системы телекоммуникации;
8. программирование, настройка и отладка программных модулей;
9. Утверждение проекта (документы, совещания).

5-й этап. Внедрение проекта РБП

Основная цель – обеспечить планомерное внедрение и выполнение поставленных целей проекта реинжиниринга в компании.

Методы и средства достижения цели – мониторинг за процессом внедрения, анализ показателей эффективности новых процессов, обучение сотрудников. Использование компьютерной технологии для анализа результатов мониторинга.

Методические шаги по реинжинирингу бизнес-процессов на предприятиях включают: алгоритм проведения проекта РБП; принципы проведения; алгоритм процесса оптимизации бизнес-процессов; методические указания, позволяющие эффективно реализовать проект реинжиниринга[21, с.209].

Выводы по разделу: Реинжиниринг нужен только тогда, когда необходимо обеспечить общий мощный рост результативности, а не небольшие частичные или приростные улучшения. Необходимость проведения реинжиниринга вызвана неэффективностью существующих бизнес-процессов и необходимостью улучшения положения предприятия на рынке, особенно в условиях нестабильной внешней среды.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ РЕСТОРАНОВ «ГАМБРИНУС»

2.1 Общая характеристика сети ресторанов

Рестораны "Гамбринус" — это известная сеть ресторанов в Москве, соответствующих европейскому уровню сервиса и качества напитков и кухни. Первый ресторан был открыт в 2007 году, а в настоящее время уже пять респектабельных ресторан ежедневно встречают своих гостей. Причем, демократизм этих заведений позволяет и сытно пообедать здесь, и провести веселый детский праздник или студенческую вечеринку, и заказать изысканный банкет.

Рестораны сети во многом схожи:

• в ассортименте всегда свежее пиво и пивные закуски, вкуснейшие блюда европейской кухни;

• дизайн интерьера исполнен в близкой стилистике: отделка выполнена в теплых оттенках — от светло-кофейных до золотисто-шоколадных;

• удобная мебель и комфортная обстановка;

• WiFi и возможность просмотра спортивных состязаний на большом экране;

• высокопрофессиональный сервис.

Форма собственности: частная. Основной вид деятельности – оказание услуг общественного питания, организация торжеств и банкетов и т.д. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Таким образом, сеть ресторанов создана в целях наиболее полного удовлетворения потребностей населения в оказании услуг общественного питания, а также извлечения прибыли. Создание данного предприятия дало возможность улучшения облика города, поднятия оказание услуг в сфере общественного питания на более качественный уровень.

Основными видами деятельности сети ресторанов являются:

• организация питания;
• организация досуга;
• прочие услуги.

Предметом деятельности сети ресторанов является: деятельность по производству и реализации и пищевой продукции и реализация продовольственных товаров, организация потребления продукции общественного питания и досуга людей. Кроме того, предприятие осуществляет розничную торговлю пивом, прохладительными напитками, винами, крепкими спиртными напитками, а также табачными изделиями.

Стратегическая цель сети ресторанов— наращивание и закрепление круга постоянных посетителей, обеспечение максимальной популярности и наполняемости в течение всего дня, разработка и внедрение большого количества специальных клубных мероприятий (банкеты, деловые вечера, встречи с интересными людьми и т.п.)

Время работы сети ресторанов с 12.00 до 24.00 часов.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Миссия сети ресторанов– это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошем времяпровождении.

Рассмотрим организационную структуру на рис. 1. Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

В организации реализован принцип единоначалия, где соблюдается подчинение только одному руководителю. Сеть ресторанов имеет четыре функциональных направления. Шеф-повар отвечает за приготовление блюд и составление меню. Администраторы отвечают за обслуживание клиентов в залах ресторана. Коммерческий директор отвечает за процесс закупа, доставки, продвижение услуг и работу с корпоративными клиентами. Главный бухгалтер отвечает за ведение учета и отчетности, в том числе и за работу с персоналом.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Администраторы

Шеф-повар

бухгалтера

Менеджеры по закупу

бармены

повара

Менеджер по работе с корпоративными клиентами

кассир

официанты

Кухонные рабочие

Тех. персонал

Менеджер по персоналу

водитель

Начальник склада

кладовщики

Рисунок 1 -Организационная структура управления

Согласно организационной структуре на высшем уровне норма управляемости -1, на линейном (среднем уровне) 4, на низшем - до 15. Нормы управляемости соблюдаются. Все исполнители сконцентрированы территориально, на низшем уровне исполняются простые работы, регламентируемые рабочими и должностными инструкциями.

В среднем предельная норма управляемости составляет 3-5 человек для одного руководителя, по В. Грейкунасу она составляет 8 единиц. По факту генеральному директору подчинены 4 единицы.

Структура имеет следующие признаки рациональной структуры:

-ориентация графика работ на потребителя;

-наличие в структуре групп специалистов;

-небольшое число уровней управления.

Механизмами координации выступают письменная и устная регламентация деятельности, в компании существует необходимый документооборот, включающий должностные и рабочие инструкции.

Горизонтальная дифференциация в структуре выражается в специализации выполняемых работ, компания имеет 4 дифференцированных подразделения. Вертикальная дифференциация - число уровней управления, оптимально их должно быть не более трех - в компании три уровня управления.

Между генеральным директором и линейными руководителями действуют вертикальные связи. Горизонтальные связи существуют на одном уровне управления - на линейном. Вертикальные связи также существуют на линейном уровне, с подчиненными линейного руководителя. Функциональные связи существуют на среднем уровне управления, когда подразделения взаимодействуют между собой по исполнению функций.

Потребителями компании являются физические и юридические лица, которые приобретают услуги общественного питания.

2.2. Анализ внутренней среды

Рассмотрим основные технико-экономические показатели сети ресторанов, приведенные в Таблице 4.

За 2017 год предприятием было выручено 78456,2 тыс. руб., что на 19% выше результата 2016 года. За последний год прибыль от продаж составила 6079,7 тыс. руб. За два года финансовый результат от продаж вырос на 31%.

Рост себестоимости составил 14,9%, чистой прибыли -29,3%.

Таблица 4 - Динамика технико - экономических показателей предприятия

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения +,-		Темп роста, %
				2016 г. /2015 г.	2017 г. /2016 г.	2016 г. /2015 г.	2017 г. /2016 г.
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	60124,7	65928,4	78456,2	+ 58 03,7	+ 125 27,8	9,65	19,00
2. Основные средства, тыс. руб.	12 771	12 815	12413	+ 44	- 402	0,34	-3,14
3. Оборотные активы, тыс. руб.	180 680	343 255	388 236	+ 162 575	+ 44 981	89,98	13,10
4.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	41828,5	47259,1	54311,6	+ 5430,6	+ 7052,5	12,98	14,92
5. Прибыль от реализации, тыс. руб.	18296,2	18669,3	24144,6	373,10	5475,30	2,04	29,33
6. Налог на прибыль, тыс. руб.	3659,24	3733,86	4828,92	74,62	1095,06	2,04	29,33
7.Чистая прибыль, тыс. руб.	14636,96	14935,44	19315,68	298,48	4380,24	2,04	29,33
9.Рентабельность продукции, %	69,57	71,68	69,23	2,11	-2,46	-	-

Далее проведён анализ сильных и слабых сторон (таблица 5). Из таблицы видно, что сильной стороной сети ресторанов является менеджмент, производство услуг и обслуживание, а самой слабой – материально-техническое снабжение.

Таблица 5 - Анализ сильных и слабых сторон

Критерии	Оценка
	сильно	средне	Слабо
1	2	3	4
1. Менеджмент
Постановка целей	+
Динамичность	+
Ориентация на рынок	+
Планирование	+
2. Финансы
Финансовый потенциал		+
Ликвидность		+
Динамика прибыли	+
Планирование инвестиций
3. Маркетинг и сбыт
Структура ассортимента	+
Структура покупателей	+
Рост рынка		+
Маркетинговая стратегия		+
4. Производство услуг и сервис	+
Оборудование	+
Качество	+
Организация производственных процессов	+
Контроль затрат		+
5. Материально-техническое обеспечение
Отношения с поставщиками, выбор и оценка			+
Контроль качества поставок			+
Сохранность запасов			+
Логистика	+
6. Организация
Организационная структура	+
Информационное обеспечение	+
Координация	+
Организация процессов и операций		+
7. Учет
Планирование затрат	+
Учет затрат	+
Плановые расчеты	+
Расчеты сумм покрытия	+
8. Персонал
Квалификация	+
Образование	+
Опыт работы	+
Методы подготовки кадров			+

Низкие оценки поставлены в разделе «персонал» по методам подготовки кадров, так как обучение ведется только при приеме в компанию, а далее повышения квалификации не происходит. В компании нет процедур выбора и оценки поставщиков, поэтому слабый контроль качества поставок, бывают проблемы с сохранностью запасов.

3. ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА

3.1. Оценка и выбор процесса для проведения реинжиниринга

Проведенная оценка внутренней среды показала, что самая низкая оценка поставлена по параметру - отношения с поставщиками, поэтому необходимо провести дополнительное исследование. О проблемности процесса также говорит общий рост себестоимости на 14,9% и темп роста затрат на сырье и материалы 27,7%.

Необходимо исследовать бизнес- процесс закупа. Этот бизнес-процесс относится к вспомогательным, поэтому вместе с ним мы будем оценивать наиболее важные вспомогательные бизнес-процессы.

Представим основные КФУ организации, которые нужны для ранжирования бизнес-процессов:

• КФУ 1 – благоприятный имидж, репутация компании у клиентов и партнеров.
• КФУ 2 – бесперебойная оперативная поставка материалов для производства услуг.
• КФУ 3 – производство качественной продукции.
• КФУ 4 – удовлетворенность и лояльность клиентов.
• КФУ 5 – достаточность финансовых ресурсов.
• КФУ 6 – проработанное ценообразование.
• КФУ 7- высокий уровень используемых технологий.
• КФУ 8 – важность услуг для клиентов.

После определения основных факторов успеха составляется таблица с учетом бизнес-процес­сов предприятия, по которым можно установить связь между процессами и КФУ (таблица 6). Число КФУ, на которое влияет данный процесс, оценивает его значимость.

Таблица 6 -Связь КФУ и ключевых вспомогательных бизнес-процессов организации

	КФУ1	КФУ2	КФУ3	КФУ4	КФУ5	КФУ6	КФУ7	КФУ8	Итого, значимость
БП сбыт	1			1	1	1	1	1	6
БП закуп	1	1	1	1	1	1	1	1	8
БП продвижение	1			1		1	1		4

Проведем оценку степени проблемности бизнес-процессов путем ранжирования.

Проводится оценка следующим образом: каждой выявленной проблеме присваивается вес от 0 до 1 (сумма весов проблем по каждому процессу должна быть равна единице) в соответствии с ее важностью, а также балл в зависимости от степени силы проблемы (от 1 до 5 баллов). Результаты оценки проблемности приведены в Таблицах 7,8.

Таблица 7 - Критерии оценки проблемности

Степень проблемности процесса		Критерии – сила проблемы
1.	Отличные	Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем.
2.	Хорошие	Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем.
3.	Удовлетворительные	Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.
4.	Не очень хорошие	Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.
5.	Плохие	Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.

Таблица 8 - Оценка уровня проблемности бизнес-процессов

№	Бизнес-процессы	Проблемы	Сила проблемы	Вес проблемы	Индекс проблемности
1.	БП сбыт	Сокращение рынка общественного питания в связи с кризисом	2	0,9	1,8
2.	БП закуп	Рост количества проблем роста стоимости сырья и материалов, поиска качественного поставщика	4	1	4
3.	БП продвижение	отсутствуют	1	1	1

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень проблемности, а по горизонтальной оси - степень важности бизнес-процесса. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис.2).

Важность по КФУ

			П2
	П1
П3

проблемность

Рисунок 2 - Матрица ранжирования

Наиболее проблемным бизнес-процессом является – закуп, так как попадает в красную зону с высоким приоритетом. Это показывает, что процесс нуждается в преобразованиях.

Далее опишем, как организован бизнес-процесс на предприятии.

Настоящий стандарт организации направлен на реализацию требований стандартов ГОСТ ISO 9001 и ГОСТ РВ 0015-002 к закупкам продукции и, в том числе, к получению услуг.

Под закупаемой продукцией понимаются комплектующие изделия (КИ), материалы, средства измерений, оборудование, технические средства, лицензионное программное обеспечение, серийные (малосерийные) составные части оборудования, изготавливаемые предприятиями-субподрядчиками, а также услуги, оказываемые ООО сторонними организациями для обеспечения его основной производственной деятельности (например, юридическое обеспечение).

В соответствии с ГОСТ ISO 9001 и ГОСТ РВ 0015-002 управление закупками представляет собой процесс, входными данными которого являются требования к закупаемой продукции (услугам), а выходными – сама закупленная продукция (услуги).

Основной задачей процесса управления закупками является получение предприятием качественной продукции и услуг в установленный срок по оптимальной цене.

При заключении договоров на закупку оборудования, товаров, работ и услуг в рамках производственно-хозяйственной деятельности ответственные работники подразделений сети ресторанов руководствуются в соответствии законом РФ от 18 июля 2011 г. № 223-ФЗ Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, настоящим Федеральным законом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также принятым в соответствии с ним и утвержденным «Положению о закупке продукции для нужд сети ресторанов «Положение о закупке …» является документом, который регламентирует закупочную деятельность предприятия и содержит требования к закупке, в том числе к порядку подготовки и проведения процедур закупки (включая способы закупки) и условия их применения, порядок заключения и исполнения договоров, а также иные связанные с обеспечением закупки положения.

Закупка КИ, серийных (мало серийных) составных частей оборудования, изготавливаемых предприятиями-субподрядчиками, лицензионного программного обеспечения и средств измерений, используемых в заказах, производиться по заявкам подразделений менеджерами по закупу.

Закупка сырья, материалов для оказания услуг общественного питания и технических средств (вычислительной техники, дополнительных лицензий, оргтехники, офисного оборудования и расходных материалов) мебели, и прочих товарно-материальных ценностей по служебным запискам от подразделений возлагается также на менеджеров по закупу. Для составления сметы накладных расходов и количества материалов каждое подразделение сдает заявки в конце года на следующий год.

Закупка продукции производится на основании заявок подразделений предприятия (согласно РДП1.014 «Положение договорной работы»).

Недостатком бизнес-процесса закупа является отсутствие алгоритма оценки существующих поставщиков материалов и выбора нового поставщика изделий и материалов при отсутствии проведения тендера. Организация руководствуется действующим законодательством и Положением договорной работы. Перечень существующей документации представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Управление процессом закупок

Процедура	Основные регламентирующие документы
Планирование закупок	ПР-ПО-71-03 Положение о планировании ПР-МИ-71-04 Методика календарно-сетевого планирования
Отбор поставщиков	ПР-ПО-74-01 Положение о проведении отборов поставщиков оборудования ПР-РГ-74-02 Регламент проведения отбора и оценки поставщиков нестандартного оборудования
Заключение договора на поставку	ПР-РГ-74-09 Регламент управления договорами ПР-МУ-61-03 Методические указания по формированию финансового раздела договоров
Администрирование контрактов	ПР-РГ-74-04 Регламент проведения входного контроля закупленной продукции ПР-РГ-74-05 Регламент выбора экспедитора/перевозчика ПР-РГ-74-06 Регламент организации доставки грузов железнодорожным транспортом ПР-РГ-74-07 Регламент ведения претензионно-исковой работы Компании ПР-РГ-74-08 Регламент организации таможенного оформления товаров ПР-РГ-74-10 Регламент администрирования договоров поставки оборудования ПР-РГ-74-11 Регламент организации приемки и хранения ТМЦ на складе ПР-РГ-74-12 Регламент организации внесения технологического оборудования в уставный капитал предприятия ПР-ИР-74-13 Инструкция о порядке передачи ТМЦ на ответственное хранение сторонней организации ПР-ИР-41-09 Инструкция по организации хранения документации коммерческого отдела
Закрытие договора на поставку	ПР-РГ-74-09 Регламент управления договорами ПР-РГ-82-04 Регламент по закрытию проекта ПР-РГ-74-10 Регламент администрирования договоров поставки материалов и оборудования

Как мы видим, в пакете документов отсутствуют регламенты по выбору поставщика сырья и материалов. Есть документы только по оборудованию.

Таким образом, результаты проведенной оценки внутренней среды и бизнес процессов на предприятии показали, что организация находится на высоком уровне за исключением ряда недостатков, связанных с процессом закупа. Необходимо усовершенствовать проблемный бизнес-процесс.

3.2. Мероприятия по изменению бизнес-процесса

Для усовершенствования проблемного бизнес-процесса разработаем проект по его усовершенствованию.

Цель разработки организационного проекта усовершенствования процесса закупа продукции состоит в обеспечении роста качества деятельности предприятия. Задачи проекта:

- устранение проблем процесса;

-повышение качества выполнения бизнес-процесса.

Основание для разработки организационного проекта – существующий план совершенствования управления качеством продукции на предприятии.

Перечень проектных предложений:

-представить алгоритм оценки существующих поставщиков материалов для выявления проблем и коррекции взаимоотношений с поставщиками;

-дополнить существующий документооборот бизнес-процесса закупа (БП Закуп) недостающими регламентами.

Нормативно-методическая база проектирования:

-существующие регламенты бизнес-процесса;

-Положение по закупкам предприятия.

- показатели, необходимые для анализа БП Закуп.

Организация разработки организационного проекта.

Срок разработки -4 месяца. Источники – финансирования – собственные средства. Система стимулирования – по результатам деятельности команды проекта. Сметная стоимость равна трудозатратам проектной группы на разработку проекта и сумме премии за разработку проекта.

Экономическая эффективность проекта заключается в достижении необходимых плановых показателей, ликвидации отклонений. Социальная эффективность – повышение ответственности сотрудников за качество выпускаемой продукции.

Предлагается усовершенствование процесса выбора и оценки поставщика на основе определения его рейтинга.

Параметры приведены в таблице 10.

По указанным параметрам на каждого поставщика ставятся оценки в баллах и определяется весовой коэффициент. Поставщик, набравший наибольшее количество средневзвешенных оценок - становится приоритетным для поставки материалов. Во избежание пробелов в ассортименте необходимых материалов необходимо иметь несколько поставщиков по ключевым позициям. Оценим поставщиков по данной матрице по пятибалльной шкале.

Лучший поставщик – Д. Такие расчеты можно проводить с реальными поставщиками ресурсов.

Таблица 10 - Оценка поставщиков

Факторы	А	Б	В	Г	Д	Взвешенная оценка А	Взвешенная оценка Б	Взвешенная оценка В	Взвешенная оценка Г	Взвешенная оценка Д	Вес фактора
Цена товара	5	5	5	5	4	0,5	0,5	0,5	0,5	0,4	0,1
Качество товара	5	4	4	4	5	0,5	0,4	0,4	0,4	0,5	0,1
Качество упаковки	5	5	5	5	5	0,25	0,25	0,25	0,25	0,25	0,05
Финансовые условия	4	4	4	4	5	0,4	0,4	0,4	0,4	0,5	0,1
Сроки поставок	5	4	5	3	4	0,5	0,4	0,5	0,3	0,4	0,1
Соблюдение сроков поставок	5	4	5	3	4	0,5	0,4	0,5	0,3	0,4	0,1
Качество обслуживания	5	4	4	4	4	0,25	0,2	0,2	0,2	0,2	0,05
Минимальная норма отгрузки	5	3	3	3	5	0,5	0,3	0,3	0,3	0,5	0,1
Готовность к поставке	5	4	4	4	4	0,5	0,4	0,4	0,4	0,4	0,1
Комплексность удовлетворения спроса	5	4	4	3	4	0,5	0,4	0,4	0,3	0,4	0,1
Порядок удовлетворения рекламаций	5	5	5	4	5	0,5	0,5	0,5	0,4	0,5	0,1
итого						4,9	4,15	4,35	3,75	4,45	1

Таким образом, предложен алгоритм оценки существующих поставщиков и выбора наилучших из них, а также матрица оценки потенциальных поставщиков. Указанные меры будут способствовать улучшению качества управления закупками на предприятии и расширению возможностей привлечения качественных поставщиков.

Кроме того, необходимо дополнить существующий регламент новыми документами по оценке и выбору поставщика.

Дополнения приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Дополнение существующего регламента необходимой документацией

Отбор поставщиков

ПР-ПО-74-01 Положение о проведении отборов поставщиков оборудования ПР-РГ-74-02 Регламент проведения отбора и оценки поставщиков нестандартного оборудования ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов ПР-ИР-82-07 Инструкция по проведению аудитов поставщика ПР-ИР-41-09 Инструкция по организации хранения документации отдела снабжения ПР-МИ-61-04 Методика оценки финансового положения участников отборов

Представленный алгоритм оценки вносится в регламент ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов.

Для мониторинга усовершенствованного процесса предлагаются следующие показатели – табл.12.

Таблица 12 - Показатели мониторинга

Показатели	Ед. изм.		План		Факт
1	2		3		4
Целевые подсистемы
Подсистема управления качеством продукции
Удельный вес забракованной продукции от поставщика		В долях единицы		0,15		-
Затраты на возврат брака		Тыс. руб.		установить		-
Потери от хранения		Тыс. руб.		установить		-
Удельный вес потерь от хранения		В долях единицы		0,7		-
Удельный вес потерь от рекламаций		В долях единицы		0,3		-
Количество рекламаций: предъявленных принятых		% %		1,87 -		-

В таблице 13 даны показатели и периодичность их контроля.

Таблица 13- Показатели управления качеством продукции в рамках БП закуп

Показатели	Ед. изм.		Периодичность контроля		ответственный
Целевые подсистемы
Подсистема управления качеством продукции
Удельный вес забракованной продукции		В долях единицы		ежемесячно		Менеджер по закупу
Затраты на возврат брака		Тыс. руб.		ежемесячно		Менеджер по закупу
Потери от хранения		Тыс. руб.		ежемесячно		Начальник склада
Удельный вес потерь от хранения		В долях единицы		ежемесячно		Начальник склада
Удельный вес потерь от рекламаций		В долях единицы		ежемесячно		Менеджер по закупу
Количество рекламаций: предъявленных		%		ежемесячно		Менеджер по закупу

В целом, проведение реинжиниринга должно принести компании экономический и социальный эффект, а также улучшить качество исполнения измененного бизнес-процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования проведенного в данной работе и решения поставленных в начале задач можно сделать следующие выводы:

Реинжиниринг бизнес-процессов – комплексный метод, который позволяет настроить компанию на реализацию стратегических целей и задач за счет оптимизации выполнения подразделениями всех своих функций и операций.

Поэтому его применение позволит оптимизировать бизнес-процессы в соответствии со стратегией компании, обеспечить прозрачность бизнеса для владельцев и топ-менеджеров; эффективно управлять операционной деятельностью; сделать процессы прогнозируемыми.

Реинжиниринг это технология кардинальных преобразований всей компании или отдельных бизнес-процессов.

В проекте реинжиниринга необходимо участие команды проекта. Команда включает ряд участников. Возглавляет команду лидер - член высшего руководства. Исполнительный директор руководит оперативной деятельностью. Владелец процесса участвует в его преобразовании, формирует команду.

В команду могут входить участники данного и связанных процессов, а также привлеченные эксперты.

В работе было охарактеризовано предприятие – сеть ресторанов «Гамбринус», работающее в г. Москва.

В ходе анализа его финансово - экономических показателей было выявлено следующее:

За 2017 год предприятием было выручено 78456,2 тыс. руб., что на 19% выше результата 2016 года. За последний год прибыль от продаж составила 6079,7 тыс. руб. За два года финансовый результат от продаж вырос на 31%.

Рост себестоимости составил 14,9%, чистой прибыли -29,3%.

Анализ внутренней среды показал высокую важность отношений с поставщиками для сети ресторанов, наряду с факторами цена, качество, возможность привлечения новых клиентов, профессионализм персонала, его мотивация, полнота цикла оказываемых услуг, прибыльность компании, платежеспособность потребителей, уровень сервиса. В компании нет процедур выбора и оценки поставщиков, поэтому слабый контроль качества поставок, бывают проблемы с сохранностью запасов.

Предприятие было вынуждено провести естественный реинжиниринг. Причиной реинжиниринга явилось снижение эффективности процесса закупа сырья и материалов, что выразилось в росте затрат на 27,7% ввиду отсутствия необходимых регламентов и процедур.

На основе проведенной оценки бизнес-процессов был выявлен процесс «Закуп продукции». Оценка уровня проблемности бизнес-процесса закупа показала оценку 4, что означает наличие устранимых операционных недостатков.

Процесс подлежит реинжинирингу и проведено изменение бизнес-процесса.

Предложенный проект заключается в усовершенствовании бизнес-процесса закупа материалов и сырья для оказания услуг общественного питания. Показателями эффективности проекта будут:

-созданный регламент ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов;

-отклонение по показателям проверки качества не более 5%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабич, О.В. Основные направления реструктуризации промышленных предприятий [Текст] / О.В. Бабич // Путеводитель предпринимателя, выпуск 10.-С.17-20
2. Богданов, В. Управление проектами: Корпоративная система шаг за шагом [Текст] / В. Богданов.- М.: Манн, Иванов и Фербер,2016.-248 с.
3. Грашина, М.Н. Управление проектами [Текст]/ М.Н. Грашина, В.Р. Дункан. - М.:Бином,2011.-240 с
4. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов [Текст]/ Д. Джестон.- М.: Символ Плюс,2008.-512 с.
5. Казакова, А. Н. Реинжиниринг бизнес-процессов и его связь с корпоративной информационной системой предприятия [Текст] / А. Н. Казакова // Научное сообщество студентов: материалы IX Междунар. студенч. науч. - практ. конф. (Чебоксары, 31 мая 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 182–183.
6. Козерод, Л.А. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода [Текст] / Л.А. Козерод // Власть и управление на Востоке России. – 2009. – № 1 (46). – С. 205-211
7. Корягин, Н.Д. реализация современных методологических подходов к менеджменту в ССП и бизнес-инжиниринговых технологиях управления [Текст] / Н.Д.Корягин // Экономика, Статистика и Информатика, №3,2015.- С.74-75
8. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент [Текст] / А.К. Ляско.- М.: Дело, 2013. – 288 с.
9. Мишин, В.М. Управление качеством. Учебник для ВУЗов [Текст]/ В.М. Мишин - М: Высшая школа,2010-463 с.
10. Никифоров, А.Д. Управление качеством. Учебник для ВУЗов [Текст]/ А.Д.Никифоров. – М.: ДРОФА, 2012.- 720 С.
11. Овсянко, Д.В. Управление качеством [Текст]/ Д.В. Овсянко.- М.: Высшая школа менеджмента, 2011.-204 с.
12. Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса [Текст] / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов.- М.: Финансы и статистика,1997.-336 с.
13. Попов, С.А. Актуальные стратегии менеджмента [Текст] / С.А. Попов.- М.:Юрайт,2014. -448 с.
14. Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с.
15. Рыбкина, Е.А., Гильмутдинов, С.Р. Управление проектами: область, методология, система [Текст]/ Е.А. Рыбкина и др. // Вестник экономики, права и социологии.- №1.-2014.- С.36-38.
16. Скородумов, П.В. Моделирование бизнес-процессов: подходы, методы, средства [Текст]/ П.В. Скородумов// ВОПРОСЫ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ • ВЫП. 5 (15) 2014.-С.2
17. Скрынченко, Б.Л. Стратегический менеджмент [Текст] / Б.Л. Скрынченко. - М.:Экзамен,2007. -128 с.
18. Сотскова, Е.А. Управление промышленным предприятием как бизнес-процесс [Текст] / Е.А.Сотскова // Вестник ИНЖЭКОНА: серия Экономика, 2008, №7 (26)
19. Тимошенко, А.В. Организационные аспекты стратегического управления конкурентоспособности промышленного предприятия/ А.В. Тимошенко // Вестник РАЕН, №2,2015.- С.55-56.
20. Фунтов, В. Управление проектами развития фирмы [Текст] / В.Фунтов. - СПб.: питер,2009.-496 с.
21. Хэлдман, К. Управление проектами [Текст] / К. Хэлдман.- М.:ДМК Пресс,2014.-352 с.
22. Юринова, Н.А. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст] / Н.А. Юринова // Материалы международной научно-практический конфренции.-2011.-С.23
23. Цогоев, М.М. Современные подходы к определению понятия « управление проектами» [Текст] / М.М. Цогоев // Инновационная наука. -№4.- 2016. –С.94-97.
24. Проекты реинжиниринга [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://scjournal.ru/articles/issn_1993-5552_2007_4_50.pdf
25. Принципы реинжиниринга [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.fooder.ru/page2/reinginir_9.html
26. Логистика для маркетологов [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/k_Tolstiakov2.pdf
27. Быкова А.А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе [Электронный ресурс]. – Режим доступ: www.interface.ru