Роль лидера в инновационной организации

Содержание:

Введение

Глобальный экономический рост создает новый уровень конкуренции среди организаций и людей. Глобализация стирает границы между государствами и как следствие между секторами экономики.

Инновационные компании сталкиваются с проблемой руководства на уровне отделов, цехов, участков и организации в целом, а также с дефицитом лидерских качеств в человеческом капитале. Для организаций по всему миру нехватка лидеров является одним из самых больших препятствий на пути роста. Качество лидеров сокращается.

В быстро меняющейся среде главной задачей является подготовка нового поколения лидеров. Формирование и развитие лидерства требует времени, инвестиций в человеческий капитал, программы развития лидерства. Лидерские качества, лидерские навыки можно приобрести в процессе обучения. Совершенствование лидерских качеств улучшает управление и повышает вероятность более высокой производительности. Лидерские навыки не должны основываться на отношениях превосходства и высокомерия.

Успешная программа развития лидерства начинается со стратегии инновационной организации по выравниванию развития лидерства, понимания типа и стиля руководства. Программа развития лидерства включает в себя поиск, привлечение, развитие и удержание лучших специалистов, оценку производительности, планирование карьеры, планирование преемственности.

Инновационные организации сталкиваются с двумя основными проблемами в поиске и разработке лидеров. Они должны определить квалифицированных кандидатов для заполнения текущих и будущих вакансий лидеров, а также они должны разработать комплексную программу лидерства, культивировать и развивать лидеров завтрашнего дня.

Объектом исследования в курсовой работе является лидер в инновационной организации.

Предметом исследования являются механизмы развития лидерства в инновационных организациях в условиях современной экономической ситуации в России.

Целью курсовой работы является исследование роли лидера в инновационной организации.

Задачи работы:

- рассмотреть инновационную организацию как предмет исследования;

-изучить современные требования к инновационным организациям;

- проанализировать лидерство в инновационной организации как инструмент управления человеческим капиталом;

- изучить инновационные компетенции руководителей организаций;

- проанализировать инновационное развитие организация в условиях экономического кризиса;

- рассмотреть перспективы управленческого лидерства в инновационной организации.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Проектирование процесса лидерства в инновационных организациях

1.1. Инновационное развитие организация в условиях экономического кризиса

В современных рыночных условиях для своего развития организации, находящиеся в сложной, динамично развивающейся внешней среде, должны постоянно приспосабливаться и быстро реагировать на изменения, происхо­дящие на рынке.

Любая организация как объект управления включает в свой состав множество производственных, экономических, технологических, финансо­вых, социальных, инфраструктурных элементов, находящихся в тесном вза­имодействии друг с другом. Особенность их взаимосвязей характеризуется их мобильностью, тенденцией к изменению и развитию.

Существуют различные варианты диверсификации производственно - экономической деятельности, осуществление которых характеризуется комплексным внедрением инновационных процессов по созданию новых технологических линий и цехов, дополнительных рабочих мест по произ­водству продукции, расширению ее ассортимента. Ассортиментная полити­ка направлена на формирование оптимальных товарных групп в соответ­ствии с потребностями рынка, финансовым состоянием предприятия и его стратегическими целями, которые становятся наиболее предпочтительными для успешной работы предприятия и обеспечивают экономическую эффек­тивность его деятельности.

При формировании ассортиментной политики необходимо: выявить соотношение между новой продукцией, требующей модификации и усовер­шенствования, продукцией традиционной, а также устаревшей; установить номенклатуру выпускаемой продукции; определить число моделей, а также модификаций одной и той же продукции; определить состав жизненного цикла каждой выпускаемой продукции, а также перспективы обновления ас­сортимента.

В современной экономике растет конкуренция между компаниями для завоевания рынков, в связи с чем, образуется необходимость в активном изу­чении конкурентной среды для достижения высокой экономической эффек­тивности. Главной задачей предприятия является установле­ние нужд потребителей и интересов целевых рынков, условия обеспечения желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами с одновременными сохранением или укрепле­нием благополучия потребителя и общества в целом.

Следует отметить, что в современных условиях предприятия находятся на разных уровнях развития и их производственно-экономический потенциал неодинаков по качественно-количественному составу. Этот аспект необходимо учитывать при разработке ассортиментной политики, со­блюдая следующие условия: четкое формулирование общей стратегии дан­ного предприятия на рынке; всестороннее изучение рынка и характера требо­ваний целевой категории покупателей; знать о реально имеющихся ресурсах и возможностях предприятия на сегодняшний день и в перспективе.

Изучение показало, что без наличия и обработки данных о состоянии рынка практически невозможно разрабатывать и принимать эффективные управленческие решения по таким проблемам, как выбор профильного рын­ка, определение потребительского спроса, прогнозирование объема продук­ции в ассортиментном разрезе.

Реструктуризация ассортиментной политики предприятий может осно­вываться на трех подходах. Вертикальное изменение ассортимента направле­но на расширение либо сужение производства тех комплектующих, которые до этого приобретались у поставщиков, а также создание собственной торго­вой сети с целью продвижения выпускаемой этой компанией продукции. Го­ризонтальное изменение предполагает диверсификацию ассортимента в рам­ках уже имеющейся деятельности, либо в смежных направлениях, или выход на новый рынок в рамках кооперации без переходов на смежные уровни. Комплексное изменение подразумевает использование двух предыдущих подходов, то есть диверсификацию по горизонтали и по вертикали.

Диверсификацию следует рассматривать, как одну из составляющих реструктуризации. Главным мотивом диверсификации производства является рациональное использование вторичных продуктов производства, расшире­ние ассортимента выпускаемой продукции, роста и накопления прибыли.

На наш взгляд, основными принципами диверсификации деятельности предприятий должны являться следующие: внедрение безотходных высоко­эффективных технологий; соблюдение правил организации ведения техноло­гических процессов и установленных норм труда; создание условий для ро­ста заработной платы всего персонала, за счет выпуска новой продукции; расширение ниши и сегментов рынка с целью обоснования объема выпуска новых вариантов видов продукции; непрерывность внедрения новых проек­тов, обеспечивающих экономический рост; исключение негативных воздей­ствий процессов диверсификации на основные виды производств и деятель­ности предприятия.

Как показали исследования, диверсификация ассортимента выпускае­мой продукции направлена на решение следующих стратегических задач: получение дополнительной прибыли; увеличение масштаба производства за счет роста объема выпуска различного вида продукции; освоение новой сфе­ры рынка; расширение деловых отношений с партнерами; создание благо­приятного имиджа у потребителей продукции.

В условиях, характеризующихся высоким уровнем конкуренции за рынки сбыта продукции, а так же постоянно изменяющихся требований ры­ночной среды бизнесу необходимо вырабатывать такую стратегию управле­ния, которая будет приемлема для имеющихся организационных, техниче­ских, технологических, производственно-коммерческих, финансовых, эконо­мических и социальных условий.

1.2. Перспективы управленческого лидерства в инновационной организации

В настоящее время в условиях динамично развивающихся рыночных отношений каждая организация, чтобы оставаться конкурентоспособной, должна быть направлена на курс изменений, развития и нововведений. И для осуществления этих нововведений необходим «духовный вдохновитель», лидер, который будет вдохновлять персонал на инновации, изменения, автоматизацию и оптимизацию деятельности. Еще Д. Бернс писал, что основными ценностями организации являются именно информация и люди, а не здания и оборудование. Таким образом, именно персонал является основным капиталом компании, в развитие которого также нужно вкладывать определенные инвестиции.

Обобщая результаты исследования, можно сделать вывод, что главным отличием лидера от руководителя является видение будущего, определение стратегии организации и направление группы на развитие в этом направлении, при помощи личностного влияния, авторитета, сплочения и мотивации группы, а также ее объединения вокруг общей цели.

Частным вариантом лидерства в организации является предложенный Е.С. Яхонтовой термин «управленческое лидерство», когда руководитель тесно связывает свои индивидуальные мотивы и цели с деятельностью организации. Е.С. Яхонтова определяет управленческого лидера как руководителя, который гармонично сочетает в себе лидерские и менеджерские качества. Таким образом, как менеджер, он использует свои полномочия, статус и власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных и авторитет. В результате, управленческий лидер имеет больше возможности эффективно управлять организацией, чем просто менеджер и неформальный лидер, не имеющий статусной власти.

Исходя из определения, можно сделать вывод, что управленческое лидерство ориентировано на выработку и реализацию общих групповых целей с использованием формальных и неформальных способов влияния на подчиненных.

Во все времена ученые проявляли интерес к личности лидера и задавались вопросами, благодаря каким личностным качествам лидеры достигают успеха в управленческой деятельности, что их отличает от формальных руководителей, возможно ли стать лидером, или лидерами рождаются. В начале ХХ века были проведены сотни эмпирических исследований в этой области, однако данные оказывались довольно таки противоречивыми. Но в результате совершенствования и появления новых методик и стратегий исследования, стали очерчиваться контуры некоей тенденции, и к середине 70-х годов ХХ века выделяют перечень личностных черт эффективного руководителя: интеллект, активность, доминирование, самоуверенность, стремление к успеху, коммуникабельность.

В дальнейшем этот перечень изменялся и дополнялся другими учеными. Так, Г. Юкл и Д. Ван Флит включили в него следующие черты: высокий уровень активности, стрессоустойчивость, порядочность, эмоциональная зрелость и уверенность в себе.

В настоящее время одной из наиболее популярных и перспективных является пятифакторная модель личностных черт, называемая «Большая Пятерка», образовавшаяся в результате многочисленных исследований, проводимых В. Норманом, Г. Олпортом, Г. Айзенком и Р. Кэттелом. В результате этих исследований выделились пять факторов, обнаруживших устойчивость на разных выборках, и Л. Голдберг в 1981 г., проанализировав ранние исследования наряду с результатами своих, впервые выделяет сам термин «Большая Пятерка». Определением «Большая», он подчеркивает, что каждый из пяти факторов включает в себя множество более конкретных черт.

В дальнейшем модель «Большая Пятерка» уточнялась на основе исследований П. Коста и Р. Мак-Крае и на сегодняшний день включает в себя следующие факторы:

1. Нейротизм: тревожность, враждебность, депрессия, самосознание, импульсивность, ранимость.

2. Экстраверсия: теплота, тяга к людям, напористость, активность, поиск сильных ощущений, положительные эмоции.

3. Открытость опыту: воображение, эстетизм, чувства, действия, идеи, ценности.

4. Доброжелательность: доверие, прямота, альтруизм, уступчивость, скромность, мягкость.

5. Сознательность: компетентность, упорядоченность, чувство долга, потребность в достижении, самодисциплина, осмотрительность.

Данная теория имеет критические замечания некоторых исследователей, что в ней не уделяется внимание проблеме развития, мотивационной системе, эмоциям, структуре интеллекта, качествам личности. Критики утверждают, что по содержанию Большая Пятерка – это структура индивидуальных различий, а не структура личности.

Позднее выделили четыре фактора модели «Большой Пятерки», которые могут рассматриваться в качестведетерминантов:

1. Экстраверсия (высокий уровень выраженности – напористость, энергичность, активность, общительность).

2. Нейротизм (низкий уровень выраженности – эмоциональная стабильность, уверенность, уравновешенность, спокойствие).

3. Сознательность (высокий уровень выраженности – дисциплинированность, ответственность, надежность, настойчивость).

4. Доброжелательность (высокий уровень выраженности – склонность к сотрудничеству, доверчивость, дружелюбие, доброта).

Однако ученые утверждают, что человек, обладающий данными качествами, не обязательно может стать лидером. Для этого необходимо постоянно совершенствовать и развивать свои лидерские качества и навыки, т.к. лидерами и рождаются, и становятся.

Помимо основных, в каждой организации существует свой определенный набор лидерских качеств, необходимых для решения конкретных целей и задач организации. Он напрямую зависит от ценностей, ситуации на рынке, структуры, направления развития и корпоративной культуры организации.

Это так называемые корпоративные компетенции. Вот почему эффективные лидеры в одной организации не всегда являются эффективными при переходе в другую. Именно поэтому очень важно воспитывать и «растить» лидеров внутри своей организации, развивая в них лидерские качества и компетенции, необходимые для решения определенных задач данной организации.

.

Глава 2. Общая характеристика деятельности и проблематики предприятия

2.1. Анализ деятельности и характеристика предприятия

Офис «Accenture открылся в Москве в 1992 году. В 2001 года компания была переименована в Accenture. В 2007 году был открыт Тверской Центр Разработок (Delivery Center) Accenture, который оказывает услуги в области разработки и сопровождения программного обеспечения и входит в состав глобальной сети центров разработки Accenture.

Сегодня в российском Accenture работают около 1400 специалистов, из них около 1000 в Москве и 400 Твери. Accenture предоставляет своим российским клиентам полный спектр услуг в области управленческого консалтинга, информационных технологий, цифровых решений, оптимизации операционной деятельности и аутсорсинга. За это время компания осуществила более 1000 проектов в различных секторах экономики для крупнейших отечественных компаний.

Компания «Accenture» ориентирована на оказание полного комплекса услуг в области ИТ-консалтинга, а также других сопутствующих услуг. Ее состав, структура и специализация оптимизируется с учетом удовлетворения все возрастающих потребностей Заказчиков, с учетом складывающейся ситуации на рынке ИТ-услуг и других внешних причин.

Для анализа рынка, на котором работает компания по методу Майкла Портера необходимо проанализировать влияние на деятельность компании 5 сил конкуренции:

Рисунок 1 – Влияние 5 сил конкуренции по методу Майкла Портера

Угроза появления новых конкурентов.

Издержки по выходу на рынок ИТ-услуг не высоки, так как, по сути, ИТ-компания в большинстве случаев не обладает собственными средствами ИТ-инфраструктуры и оказывает посреднические услуги. Для организации ИТ-компании достаточно арендовать офис, нанять ИТ-специалистов и заключить договора с поставщиками ИТ-оборудования, программного обеспечения и так далее. При этом, успешность такой компании в плане продаж будет во многом зависеть от усилий и личных связей ее сотрудников, а не от рекламы. Реклама на этом рынке в основном присутствует в виде:

- рекламных объявлений в отраслевых справочниках

- рекламных объявлений на отраслевых / специализированных web-сайтах

- продвижение своей компании на первые места в результатах поиска различных поисковых машин (Yandex, Google и т.д.)

Все эти виды рекламы не очень дороги, поэтому затраты на продвижение конечно присутствуют, но они не очень высоки.

Кроме российских бизнесменов, желающих открыть ИТ-компанию, следует опасаться выхода на российский рынок новых западных ИТ-компаний, которые приходят на рынок сразу с именем, опытом, огромным капиталом, а главное с реальной возможностью переключения на себя потоков российских представительств их западных клиентов.

Что касается переманивания потребителей, сейчас в период активной политики cost saving на большинстве крупных предприятиях, заказчики достаточно мобильны и готовы пробовать новых поставщиков услуг при видимой экономии расходов. Поэтому выход на рынок новых конкурентов может приводить к уходу некоторых клиентов, но в основном это будут клиенты с небольшими объемами, не крупные производственные предприятия, так как у таких предприятий политика закупок предполагает проведение тендеров не чаще 1 раза в год и привлечение к работе только опытных компаний.

Особых бюрократических барьеров для выхода на рынок ИТ-услуг не существует, данный вид деятельности не лицензируется, не требует какого-либо залогового обеспечения своей деятельности, страхование ответственности также не является обязательным условием работы.

Угроза появления товаров-заменителей.

Прямой возможности появления товаров-заменителей, на мой взгляд, нет. Близкими заменителями высокоуровневых ИТ-услуг являются более дешевые услуги, предоставляемые мелкими компаниями. В перспективе влияние возможных заменителей будет снижаться в связи с развитием информационной культуры потенциальных потребителей и необходимостью информатизации сложных бизнес-процессов на предприятиях различных отраслей для повышения их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.;

Рыночная власть покупателей.

В сфере ИТ- рыночная власть покупателей достаточно велика.

С одной стороны, в связи с тем, что на рынке достаточно много ИТ-компаний, то мелкие / розничные заказчики, с небольшими объемами, могут переключиться на нового ИТ-оператора практически без затрат.

Крупные же заказчики, со своими большими объемами легко могут оказывать влияние на ценообразование ИТ-оператора за счет предлагаемого объема работ.

Основными потребителями продукта являются крупные компании, а средние и малые предприятия пока не обладают достаточными финансовыми средствами. С развитием потенциального спроса со стороны среднего и малого бизнеса рыночная власть покупателей будет снижаться. Тем не менее, влияние данного фактора, я бы оценил как среднее, так как для средних и небольших ИТ-компаний это влияние все таки преодолимо.

Рыночная власть поставщиков.

Есть два основных типа поставщиков в отрасли ИТ-услуг:

- компании-производители ПО и оборудования,

- квалифицированные ИТ-специалисты.

Конкурентная сила поставщиков достаточно велика. Соответственно можно сделать вывод, что ИТ- компания достаточно сильно зависит от своих поставщиков.

Уровень конкуренции.

ИТ-компании конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры компаний на рынке могут быть совершенно разными, в том числе и очень маленькими, чему способствуют нежесткие входные барьеры. Заказчики активны и постоянно стремятся сокращать свои затраты на ИТ-обслуживание, соответственно степень конкурентного соперничества высока. При этом, также немаловажное влияние на решение заказчиков зачастую оказывают «внеконкруентные методы борьбы».

Таким образом, можно сделать вывод, что фактор конкуренции в отрасли «Accenture» особенно значим, что выделено на рисунке ниже.

Пятый фактор находится в центре, и к нему ведут стрелки от четырех других. Таким образом, подчеркивается, что значение данного фактора во многом зависит от воздействия всех четырех факторов, которые «питают» его.

На рисунке представлено влияние пяти факторов на анализируемую компанию.

Интенсивность конкуренции

Угроза появления новых конкурентов

Рыночная власть покупателей

Угроза появления замен-й

Рыночная

власть поставщиков

Рисунок 2 – Влияние сил конкуренции на «Accenture»

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности компании, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей представлен в таблице.

Таблица 1

SWOT анализ

Код	Сильные стороны предприятия (Strengths)	Код	Рыночные Возможности (Opportunities)
S1	Компания присутствует на рынке более 10 лет	O1	Приход в Мск в ближайшем будущем новых крупных инвестиционных проектов и опкупателей
S2	Большинство персонала с многолетним опытом работы	O2	В связи с повышением требований к степени автоматизации, возможно появление новых проектов по разработке и интегрированию решений
S3	Гибкий подход к нуждам клиентов	O3	Применение все большим количеством крупных заказчиков практики использования нескольких субподрядчиков для однотипных работ
S4	Возможность предоставлять отсрочку платежа крупным клиентам	O4	Неплохие отношения с некоторыми конкурентами, что позволяет "делить" тендеры
S5	Огромный опыт участия в крупных инновационных проектах в Мск и Моск. Области в качестве ИТ-оператора
S6	Широкий спектр предоставляемых услуг
Код	Слабые стороны предприятия (Weaknesses)	Код	Рыночные Угрозы (Threats)
W1	Отсутствие системы обучения персонала	T1	Неустойчивый курс валют иногда приводит к неожидаемому сокращению доходов
W2	Иногда достаточно сильное внутреннее сопротивление новшествам в работе	T2	Рост цен на оборудование приводит к росту расходов
W3	Отсутствие отдела продаж. Продажи осуществляются руководством компании и руководителями подразделений	T3	Высокая конкурентная среда
W4	Зачастую "недемократичная" ценовая политика	T4	Высокая степень влияния на принятие решения неконкурентных методов борьбы
W5	Плохо налаженный документооборот внутри компании	T5	Экономическая ситуация способствует предпочтению заказчиками низких цен, вместо высокого качества
W6	Задержки в выставлении счетов и счетов-фактур -> низкая оборачиваемость дебиторской задолженности	T6	Распространенная практика переманивания специалистов по программированию другими компаниями
W7	"Заброшенность" некоторых отделов/групп, руководители которых пока недостаточно опытны, чтобы функционировать самостоятельно
W8	Высокая степень зависимости от некоторых субподрядчиков
W9	Отсутствие управленческого учета для целей управления эффективностью проектов
W10	Отсутствие системы управления проектами

2.2 Анализ проблематики

На протяжении последних лет, компания стабильно увеличивает не только оборот, но и количество клиентов и проектов в год.

Количество поступающих заявок приводит к повышению нагрузки на все отделы компании и, особенно на отдел комплексных проектов, что ведет либо к ухудшению качества выполняемых работ, либо к росту персонала. В нашем случае наблюдается повышенная нагрузка на персонал отдела комплексных проектов и отдела разработки. Иначе говоря, загрузка этих отделов не соответствует количеству данного персонала и ведет к ухудшению качества работы, моральному напряжению и переутомлению.

Большое количество проектов, а также возросший уровень сложности и проектов ведет к повышенной информационной насыщенности. Технические изменения, изменения в перечне программного обеспечения, изменения в условиях и сроках внедрения, информация о инициаторах изменений и список участников проектов, всё это отражается в каждом проекте и потеря того или иного информационного звена ведет к значительной потере времени на поиск выходов из сложившейся ситуации.

Отсутствие четкой, единой информационной системы управления проектами влечет за собой:

- отсутствие четкого планирования работ;

- отсутствие детального планирования использования ресурсов;

- отсутствие единого интерфейса отслеживания стадии реализации проекта с конечным пользователем;

- отсутствие фиксированных рабочих групп с распределенными ролями по проектам.

Руководству и сотрудникам компании «Accenture» ежедневно приходится иметь дело с огромным количеством документации. Поток документов постоянно нарастает. Существенным недостатком ИТ-инфраструктуры компании стала слабая структурированность, несовместимость и разрозненность информационных систем, обособленность подразделений и групп. В компании был накоплен значительный объем знаний и информации, которым, тем не менее, не могут эффективно пользоваться сотрудники. Кроме того, регулярно возникают ситуации, когда тот или иной документ необходим сотруднику в командировке в другой офис компании, однако получить к нему доступ не всегда есть возможность. Недостатки в системе документооборота снижают эффективность работы начальников отделов и региональных подразделений, а также многих сотрудников практически всех отделов «Accenture».

Основная проблема, препятствующая развитию «Accenture», заключается в низкой степени автоматизации управления, что напрямую влияет на оперативность поступления информации к менеджменту. Поэтому для получения оперативной информации об ходе выполнения проектов необходима только комплексная автоматизация предприятия.

Возможным решением проблемы может быть создание корпоративного портала, обеспечивающего совместную работу сотрудников компании и доступ к данным из других офисов, а также регулирующего процесс документооборота. Внедрение решения по созданию корпоративного портала на основе Microsoft SharePoint Portal Server 2019 включает следующее:

• разработка портального хранилища документов с учетом организации хранения и представления информации по персональным, групповым и корпоративным документам;
• планирование системы авторизации и безопасности на основе службы каталогов Active Directory сервера Windows Server 2019;
• разработка портального решения по представлению информации о сотрудниках и интеграция его с Active Directory сервера Windows Server 2019 и корпоративной почтой на сервере Exchange Server 2019.

После первичного исследования уровня автоматизации бизнес процессов рассматриваемой фирмы была поставлена задача автоматизации. Наиболее трудоемким является бизнес-процесс по формированию и отслеживанию исполнения заявок заказчиков (клиентов рекламного агентства). Целевой задачей проектирования выбрана разработка АРМ менеджера рекламного агентства. Разрабатываемый программный комплекс планируется совместно использовать менеджерам по работе с клиентами и руководителям рабочих групп.

2.3 Совершенствование деятельности предприятия путем внедрения бизнес-инжиниринга

Внедрение портала на основе Microsoft SharePoint Portal Server 2019 позволит создать хранилище документов с учетом организации хранения и представления информации по персональным, групповым и корпоративным документам. Система авторизации и безопасности пользователей портала основывается на уже имеющейся службе Active Directory, а проблема с полнотекстовым поиском в хранимых документах решается с возможностью оперативного представления конечному пользователю данных из корпоративной базы данных и совместной работы пользователей над хранимыми документами Наличие корпоративного портала обеспечит возможность своевременного и удобного предоставления сотрудникам различной корпоративной информации: функция настройки содержания портала в зависимости от принадлежности пользователя к той или иной рабочей группе позволит размещать новости и объявления, контактную информацию по сотрудникам «Accenture».

После внедрения портального решения предприятие получит следующие выгоды:

документы хранятся в структурированном виде, автоматически происходит оповещение заинтересованных лиц, осуществляется быстрый поиск необходимой информации, есть единая точка входа для работы с документами, подготовленными в различных ИС.

Будут достигнуты следующие эффекты от внедрения: снижение трудозатрат на повторяющиеся операции с документами, обеспечение необходимого уровня безопасности информации, поддержку единого структурированного хранилища всех документов организации, и появится возможность оптимально представить необходимую информацию из систем, разработанных сторонними фирмами.

Таким образом, внедрения информационного комплекса управления проектами действительно актуально и принесет пользу всей компании.

Собственники компании получают неоспоримую пользу в виде снижения операционных рисков, за счет обеспечения безошибочной работы персонала (или по крайней мере, сокращения ошибок и их масштабов), а также повышение стоимости бизнеса, которое должно быть обеспечено:

• снижением себестоимости единицы услуги (в том числе за счет снижения или исключения затрат на сверхурочную работу);
• снижением рискованности бизнеса;
• высвобождения времени руководителей отделов для работы по привлечению новых клиентов и расширения сотрудничества с текущими, вместо «ручного управления» своими отделами и работы в качестве пожарной команды.

Для сотрудников реализация этого проекта также будет весьма полезна, так как поможет им избежать чрезмерного стресса на работе, приобрести новые навыки и умения и тем самым повысить личную эффективность.

Цель внедрения комплексной информационной системы управления проектами - повысить общую эффективность оказания услуг, в том числе обеспечить при выполнении проектов:

• отклонение от установленных сроков реализации проекта по вине заказчика – не более 10%;
• отклонение от установленных сроков реализации проекта по нашей вине – не более 5%;
• отклонение от запланированного бюджета проекта – не более 5%;
• отклонение от запланированных ресурсо-затрат не более чем на 10%.

Основные задачи проекта:

Разработка документированного описания стандартных бизнес-процессов;

• Создание наиболее эффективных цепочек принятия решения;
• Проведение тренингов по основам проектного управления;
• Выбор и внедрение программного продукта информационной системы управления проектами (возможно разработка собственной службой IT).

Источники финансирования проекта– собственные средства.

Ниже приведен перечень участников проекта по группам:

Таблица 2

Участники проекта

Группа участников проекта	Основные функции, задачи, интересы
Команда проекта (рабочая группа проекта): Заместитель генерального д-ра Начальник ОКП (я) Заместитель начальника ОКП Начальник Р Начальник ЦИС Начальник ОК	Разработка проекта Утверждение основных задач и этапов проекта Реализация проекта Мониторинг реализации проекта Отслеживание эффективности использования ресурсов Ресурсное планирование
Руководство предприятия: Генеральный директор Заместитель генерального д-ра Финансовый директор	Одобрение проекта Оценка и утверждение результатов проекта
Внутренние исполнители (подразделения): Специалист по IT Менеджер ОК	Разработка и внедрение / установка и отладка программного продукта согласно технического задания команды проекта Проведение / организация тренингов по управлению проектами для персонала
Внешние исполнители (основные подрядчики): Разработчик / поставщик программного продукта Тренинговая компания	Разработка и внедрение / установка и отладка программного продукта согласно технического задания команды проекта Проведение / организация тренингов по управлению проектами для персонала
Инвесторы (банки, поставщики, собственники) - Спонсор: Генеральный директор Финансовый директор	Утверждение сметы затрат Выделение необходимых ресурсов Контроль за использованием ресурсов
Заказчики (потребители результатов): Собственники компании Руководство компании Сотрудники ОКП Клиенты компании

Таблица 3

Кодировка участников проекта

Участник проекта	Роль	Код
Генеральный директор	Спонсор	S
Финансовый директор
Собственники компании	Заказчик	СR
Руководство компании
Сотрудники ОКП
Клиенты компании
Заместитель ген.директора	Куратор проекта	С
Начальник ОКП	Менеджер проекта, финансовый менеджер	М
Зам.Начальника ОКП	Менеджер по качеству	QM
Начальник Р	Эксперт компании	E
Начальник ЦИС		IT
Начальник ОК		HR
Специалист ЦИС	Внутренний исполнитель	ITA
Специалист ОК	Внутренний исполнитель	HRA
Поставщик IT	Внешний исполнитель	ITB
Тренинговая компания	Внешний исполнитель	HRB

Организационная структура проекта представлена на рисунке:

ЗАКАЗЧИКИ (CR)

Спонсоры (S)

Заместитель ген. директора (C)

Начальник ОКП (М)

Начальник ЦИС (IT)

Начальник Р

(E)

Начальник ОК (HR)

Зам. нач-ка ОКП (QM)

Специалист ОК (HRA)

Специалист ЦИС (ITA)

Тренинговая компания (HRB)

Поставщик IT (ITB)

- Команда проекта

- Внутренние исполнители

- Внешние исполнители

Рисунок 3 - Организационная структура проекта

Порядок управления изменениями в проекте представлен в таблице ниже:

Таблица 5

Матрица управления изменениями

Возможное изменение	Кол-во этапов согласов.	Кто вносит запрос	Кто согласов.	Срок ответа
Увеличение бюджета до 15%	1	E, IT, HR, QM	M	3 дня
Увеличение бюджета свыше 15%	2	M	C	3 дня
		C	S	1 неделя
Увеличение сроков реализации этапов до 20%	1	E, IT, HR, QM	M	3 дня
Увеличение сроков реализации этапов свыше 20%	1	M	C	1 неделя
Изменение состава и численности команды проекта	1	M	C	3 дня
Изменение / введение дополнительных этапов проекта	1	E, IT, HR, QM	M	3 дня
Изменение критериев качества	1	CR	C	1 неделя

Проект предусматривает шесть этапов.

Таблица 6

Этапы и сроки реализации проекта

№	Название задачи	Длительность
1	Разработка документированной процедуры (ДК) работы с проектами	60,83 дней
1.1	Подготовка ДК	20,83 дней
1.2	Экспертная оценка ДК	9,5 дней
1.3	Корректировка ДК по результатам экспертной оценки	5 дней
1.4	Распространение среди сотрудников для изучения	1,83 дней
2	Изучение ДК сотрудниками	20 дней
3	Выбор и внедрение программного продукта (ПП)	42,61 дня
3.1	Подготовка технического задания (ТЗ ПП)	6,61 дней
3.2	Утверждение технического задания проектной группой	2,67 дней
3.3	Сравнительный анализ имеющихся на рынке ПП на соответствие ТЗ ПП	12,17 дней
3.4	Выбор ПП общим решением проектной группы	1,17 день
3.5	Приобретение и приемка ПП	10 дней
3.6	Внедрение ПП	10 дней
4	Разработка внутренних инструкций по работе с ПП (ВИ)	35,67 дней
4.1	Подготовка ВИ	20 дней
4.2	Экспертная оценка ВИ	9,17 дней
4.3	Корректировка ВИ по результатам экпертной оценки	4,67 дней
4.4	Распространение среди сотрудников для изучения	1,83 дней
5	Изучение ВИ и ПП сотрудниками самостоятельно	10 дней
6	Обучение сотрудников принципам управления проектами, в том числе с помощью ПП	47,67 дней
6.1	Подготовка технического задания на обучение сотрудников (ТЗ ОС)	10 дней
6.2	Подготовка RFQ по проведению обучения сотрудников	5 дней
6.3	Выбор круга возможных поставщиков услуг по обучению	10,83 дней
6.4	Экспертная оценка ТЗ ОС	3 дней
6.5	Экспертная оценка RFQ	3,17 дней
6.6	Корректировка ТЗ ОС	1,83 дней
6.7	Корректировка RFQ	1,83 дней
6.8	Проведение конкурса среди определенного круга возможных поставщиков	5,83 дней
6.9	Выбор поставщика услуг по обучению сотрудников общим решением проектной группы	2,67 дней
6.10	Заключение договора на проведение обучения	5,5 дней
6.11	Проведение обучения сотрудников	20 дней

Составим денежные потоки по этапам проекта:

Таблица 7

Денежные потоки проекта

№	Задачи	Затраты	Шкала времени проекта
			Затраченные средства руб.
			Апрель	Май	Июнь	Июль	Август
1	Разработка документированной процедуры (ДК) работы с проектами	59 410,27
1.1	Подготовка ДК	49 333,33	49333,33
1.2	Экспертная оценка ДК	3 161,60	3 161,60
1.3	Корректировка ДК по результатам экспертной оценки	5 060,00		5 060,00
1.4	Распространение среди сотрудников для изучения	1 855,33			1 855,33
2	Изучение ДК сотрудниками	0,00
3	Выбор и внедрение программного продукта (ПП)	228 834,63
3.1	Подготовка технического задания (ТЗ ПП)	4 720,17	4 720,17
3.2	Утверждение технического задания проектной группой	7 077,33	7 077,33
3.3	Сравнительный анализ имеющихся на рынке ПП на соответствие ТЗ ПП	8 682,13		8 682,13
3.4	Выбор ПП общим решением проектной группы	4 067,00		4 067,00
3.5	Приобретение и приемка ПП	202 144,00		202144,00
3.6	Внедрение ПП	2 144,00		2 144,00
4	Разработка внутренних инструкций по работе с ПП (ВИ)	13 308,27
4.1	Подготовка ВИ	4 288,00			4 288,00
4.2	Экспертная оценка ВИ	7 626,67			7 626,67
4.3	Корректировка ВИ по результатам экспертной оценки	1 000,53				1 000,53
4.4	Распространение среди сотрудников для изучения	393,07				393,07
5	Изучение ВИ и ПП сотрудниками самостоятельно	0,00
6	Обучение сотрудников принципам управления проектами, в том числе с помощью ПП	347 077,00
6.1	Подготовка технического задания на обучение сотрудников (ТЗ ОС)	6 416,00			6 416,00
6.2	Подготовка RFQ по проведению обучения сотрудников	712,00			712,00
6.3	Выбор круга возможных поставщиков услуг по обучению	4 870,67			4 870,67
6.4	Экспертная оценка ТЗ ОС	4 034,40			4 034,40
6.5	Экспертная оценка RFQ	5 874,80			5 874,80
6.6	Корректировка ТЗ ОС	261,07			261,07
6.7	Корректировка RFQ	261,07				261,07
6.8	Проведение конкурса среди определенного круга возможных поставщиков	830,67				830,67
6.9	Выбор поставщика услуг по обучению сотрудников общим решением проектной группы	8 408,53				8 408,53
6.10	Заключение договора на проведение обучения	12 559,80				12559,80
6.11	Проведение обучения сотрудников	302 848,00.					302 848,00
Итого затраты		648 630,17	64 292,43	222 097,13	35 938,93	23 453,67	302 848,00

Общая сумма затрат на осуществление проекта - 648 630,2 руб.

Для расчета дисконтированных денежных потоков, а также NPV проекта, необходимо определить размер аккумулированных денежных затрат проекта.

Затраты проекта аккумулируются накопительным итогом на период инвестирования.

Таблица 8

Расчет аккумулированных затрат проекта

Задачи	Шкала времени проекта
	Затраченные средства руб.
	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август
Итого затраты	64 292,44	222 097,14	35 938,94	23 453,68	302 848,00
Накопительные затраты в текущих ценах	64 292,44	286 389,58	322 328,52	345 782,20	648 630,20
Накопительное аккумулирование стабильных цен	64 292,44	287 639,81	329 172,18	359 026,93	668 856,56
Индексы инфляции	1,009	1,0095	1,0016	1,005	1,005
Накопительно аккумулированные затраты с учётом инфляции	64 292,44	288 262,46	330 277,14	361 836,87	673 565,51

Накопительно аккумулированные затраты с учётом инфляции составили 673 565,5 руб.

Для уменьшения времени передачи данных и установки максимального размера плавающего окна, при проявлении трафиком свойств фрактальности, возможно использование прогнозирования на основе предложенной ON / OFF модели [11].

Предложенный метод предполагает определение точки распределения на основе прогнозирования значений интенсивности на основе прогнозирования суммарного информационного трафика с помощью разработанной ON / OFF-модели. Это позволяет определить максимальные значения интенсивности информационного трафика на интервале прогнозирования. Для этого проводится анализ статистических характеристик входных потоков и их проверка на наличие свойств фрактальности.

Если значение показателя Херста указывает на фрактальность трафика (0,75 = <H <1), то проводится прогнозирование с помощью разработанной усовершенствованной ON / OFF-модели трафика на входе критической области.

В противном случае точка распределения определяется по среднему значению служебного трафика и информационного трафика или используются существующие методы поиска точки распределения [12].

Особенностью предложенного метода является отказ от приоритетности на критическом участке в определении точки распределения и пропорциональное распределение пропускной способности между потоками служебного и информационного трафика. Влиянием возможного увеличения времени задержки пакетов служебного трафика можно пренебречь, так как время реакции сети на изменение топологии на порядок больше, чем время прохождения пакета через критическую область.

Разработанный метод пропорционального распределения пропускной способности на основе разработанной ON / OFF-модели трафика на входе критической участка в которой, в отличие от аналогов, точка распределения между служебным и информационным трафиком обеспечивает пропорциональное распределение пропускной способности и может быть реализовано за счет вы- полнение следующего алгоритма: анализ статистических характеристик потоков данных; анализ показателя Херста; определение точки распределения для прогнозируемых значений; принятие решения на основе суммы максимальных значений интенсивности; определения потоков, которые суммарно превышают значения пропорциональное распределения пропускной; способности; дальнейший мониторинг потоков на входе.

Продлен метод и алгоритм перераспределения пропускной способности между служебным и информационного трафика можно модифицировать для перераспределения составляющих информационного трафика.

Для проведения прогнозирования, в каждом потоке информационного трафика оценивается значение показателя Херста. Если это значение не удовлетворяет условию 0,75 = <H << 1, применяются известные методы распределения пропускной способности, иначе - осуществляется прогнозирование значений пороговой интенсивности для этих потоков с помощью разработанной ON / OFF-модели.

На основе мониторинга потоков, на интервале времени T, на входе проводится анализ статистических характеристик потоков служебного трафика и информационного трафика осуществляется классификация каждого из них по критерию значение показателя Херста.

Если значение показателя Херста для любого из них имеет значения - H = <0.75, то распределение пропускной способности для данного потока осуществляется согласно известных методов управления. Вместе с этим осуществляется дальнейший мониторинг на очередном временном интервале.

Если значение показателя Херста лежит в пределах 0.75 <H <1, то в соответствии с алгоритмом пропорционального распределения пропускной способности между служебного трафика и информационного трафика определяется точка распределения на интервале времени Т.

На основе мониторинга потоков уже только информационного трафика на интервале времени T, на входе проводится анализ статистических характеристик потоков информационного трафика и осуществляется классификация каждого из них по критерию значение показателя Херста.

В рамках интервала T осуществляется прогнозирование значений интенсивности потоков информационного трафика, обладающих свойством фрактальности на интервале времени t.

Для потока, обладающий свойствами фрактальности, выделяется пропускная способность согласно результатам прогнозирования.

Если сумма максимальных значений интенсивности потоков информационного трафика не превышает значения суммарной пропускной способности, проводится или допуск в сеть новых пользователей, или увеличение скорости передачи на величину, соответствующую разности существующей и возможной пропускной способности.

Если сумма максимальных прогнозируемых значений интенсивности потоков информационного трафика превышает значение суммарной пропускной способности для информационного трафика, в соответствии с процедурой сообщение о перегрузке, источники с подтверждением получения пакета получают и команду на снижение скорости передачи. Скорость передачи снижается без потери пакетов с установленным в протоколе уровня. Затем скорость передачи увеличивается в соответствии с фазы аддитивного увеличения скорости передачи.

Если в последующий мониторинг потоков на входе указывает на то, что для них показатель Херста принимает значение H = <0.75, то осуществляется переход к известным ранее методов распределения пропускной способности. Вместе с этим осуществляется дальнейший мониторинг на очередном временном интервале.

Таким образом, усовершенствованная расширена ON / OFF-модель входящего трафика для критической участка, используется при перераспределении пропускной способности критического участка на основе прогнозирования в беспроводной сети передачи данных позволяет уменьшить время передачи данных на критическом участке.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что сегодня информационная система управление проектами - это не только и не столько дань моде, а, скорее, проверенный и эффективный инструмент управления любыми изменениями, в какой бы сфере человеческой деятельности они бы не происходили. Успешно реализованные проекты бизнес-инжиниринга являются фундаментом, на котором компания строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Конечным результатом разработки данной ИС является то, что теперь она позволяет быстро отслеживать информационный поток организации, что позволяет ей конкурировать на рынке. Информационная система позволяет хранить в упорядоченном электронном виде полную информацию о сотрудниках, иметь оперативный доступ к этой информации и возможность легко формировать различные отчеты, подсчитывать доход организации.

Информационная система управления проектами обеспечивает эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях. Функциональные требования к информационной системе разрабатываются на основе процессов проектного управления, оптимальных для компании-заказчика.

Повышение эффективности системы управления проектами достигается за счет разумной формализации процедур подготовки, принятия управленческих решений и организации их исполнения, а также за счет разработки форм взаимодействия участников проекта, контроля и отчетности.

Решение, представленное в данной работе является базой/шаблоном для реализации данного проекта на любом предприятии, имеющим признаки проектного. Описаны присущие всем предприятиям процессы внедрения проектного управления, а также обозначены риски, финансовые потоки и планируемые сценарии реагирования на риски.

Список используемой литературы

1. Автоматизированные информационные технологии в экономике. Учебник под ред. проф. Титоренко Г.А. – М.: «Юнити», 2018. – 399 с.
2. Блохина В.Г. Инвестиционный анализ. Учебное пособие. – Ростов н/Д:Феникс, 2018. – 320 с.
3. Бизнес-планирование: Учебник. // Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 672 с.: ил.
4. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2015/ Учебный курс. СПб.: Питер, 2016. – 592 с.
5. Белый Е. М. Управление проектами: учеб.-метод. комплекс. - Ульяновск : Ульян. гос. ун-т, 2017. - 74 с.
6. Боровой С.А., Пахчаян А.Б. Риски и стратегии системного проектирования (Из материалов 3-ей Всероссийской конференции) // НТИ, Сер.1. – 2017. - № 9. – С. 24-29.
7. Бугорский, В.Н. Сетевая экономика. Учеб. пособие /В. Н. Бугорский – М.: Финансы и статистика, 2017. – 256 с.
8. Васина А.А. Финансовая диагностика и оценка проектов – СПб.:Питер, 2016. – 290 с.
9. Виленский П.Л., Лившиц В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика.- М.:Дело и сервис, 2017.– 430с.
10. Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования. - Ростов н/Д: Феникс, 2019. – 385 с.
11. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений. – Спб.:Питер, 2016. – 430 с.
12. Ковалев А.И. Информационное обеспечение с точки зрения процессного подхода (опыт компании) // НТИ, Сер.1 – 2016. - № 12. – С. 18-27.
13. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2016. - N 4. - С. 206-212.
14. Михеева, Е.В. Информационные технологии в профессиональной деятельности: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. – 448 с.