Содержание:

Введение

С точки зрения психологии, мотивация - желания или потребности, которые побуждает людей действовать с определенной целью; внутреннее состояние, которое заряжает человека энергией, направляет и поддерживает его поведение. С точки зрения мотивации управления - сочетание мотивов, поведения человека, его теоретической и практической деятельности, труда или другого акта; это мотивационная сила и человеческое желание что-то сделать; процесс поощрения человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

При анализе мотивационного процесса должны быть две вещи: мотивация и стимуляция.

Мотивация работы - набор мотивов и стимулов, которые поощряют людей к полезной работе; вызывая удовлетворение его потребностей; интересы и цели; комплекс мер по управлению организацией, обеспечивающий условия для эффективной работы всего персонала и раскрытия трудового потенциала каждого сотрудника. Мотивация не ограничивается материальным аспектом. Наряду с экономическими интересами, размером заработной платы и доходов, мотивация включает в себя продвижение социально-психологического и морального плана, зависит от многих мотивационных компонентов, в том числе от содержания, отношений между коллегами в контексте совместной деятельности, усилий, мер удовлетворения результатами труда.

Предметом исследования в курсовой работе является мотивация труда в современных условиях.

Объектом исследования является ПАО «Ростелеком».

Целью исследования в курсовой работе является изучение роли мотивации в поведении организации в современных условиях.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- выявить сущность мотивации и мотивационного процесса;

- изучить процессуальные и содержательные теории мотивации;

- проанализировать альтернативные теории мотивации;

- изучить новые подходы к мотивации сотрудников;

- дать характеристику деятельности ПАО «Ростелеком»;

- проанализировать практику использования методов мотивации сотрудников в ПАО «Ростелеком», проанализировать эффективность мотивации работников.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы, приложения.

В первой главе изучены теоретические основы и сущность понятия мотивация. Во второй главе проанализированы новые подходы к мотивации и альтернативные теории мотивации. В третьей главе проанализирована практика использования систем мотивации в ПАО «Ростелеком», даны рекомендации по повышению эффективности использования систем мотивации в компании «Ростелеком».

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

В процессе написания курсовой работы были использованы следующие методы:

- анализ;

- обобщение;

- сравнение;

- классификация.

Глава 1. О теоретических основах мотивации в современном менеджменте

1.1.Сущность мотивации, мотивационный процесс

Мотивация – это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, при определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенной цели [14, с. 32].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, поскольку в реальной жизни нет такого четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации [14, с. 58].. Однако для выяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна модель, состоящая из нескольких стадий [14, с. 32] (см. рис. 1.1.1).

Рисунок 1.1.1 – Стадии мотивационного процесса

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и сделал какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми разными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические и социальные.

Вторая стадия – поиск путей удовлетворения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать [12, с. 29].

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Поскольку процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей [12, с. 39].

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Выполнив определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект [12, с. 48]. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации дает существенные преимущества в управлении этим процессом [6, с. 43]. Однако можно указать на отдельные факторы, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Немаловажным фактором является очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Нужны длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека [43, с. 57].

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие именно потребности его инициируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, часто противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов [43, с. 59]. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым [13, с. 88]. В этом случае данный мотив по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

1.2.Теории мотивации: содержательные, процессуальные

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются выявить потребности, побуждающие людей к действию, чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, и правильно рассчитать объем и содержание работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. 

Создавая свою теорию мотивации в 1940-е гг., Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем [13, с. 94]:

1. Физические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности [13, с. 96].
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее в себя чувство принадлежности к чему- или кому-либо, чувство, что тебя принимают
   другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности [13, с. 112].

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1.2.1 

Рисунок 1.2.1 - Пирамида мотиваций по А. Маслоу

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней [15, с. 54]. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной [14, с. 76]. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня [6, с. 77].

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается в форме желания воздействовать на других людей [6, с. 15].

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак- Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помоши другим.

Во второй половине 1950-х гг. Фредерик Герцбергс сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях и выделении гигиенических факторов и мотивации. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако даже если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения от работы и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [6, с. 32].

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся [14, с. 44].

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера—Лоулера [6, с. 56]. Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого[6, с. 49].

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- затраты труда — результаты;

- результаты — вознаграждение;

- вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3 — Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки сотрудника, его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что сотруднику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р — В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов [15, с. 27]. В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумных затратах усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой [15, с. 22].

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать [15, с. 35].

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов окажется мало, то будет слабой мотивация и низки — результаты труда.

Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс [17, с. 32].

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение [18, с. 65]. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Для эффективного использования этой теории на практике необходимо установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости [14, с. 92] (см. рис. 1.2.2).

Согласно модели Портера—Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных [14, с. 93]: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7.а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7.б), такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе [14, с. 95].

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворенность (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций [14, с. 103].

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд (чувство выполненной работы) ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Некоторые теоретики разграничивают уровни трудовой мотивации, которые зависят от того, какие виды потребностей доминируют на той или иной фазе жизненного и трудового цикла в качестве приоритетных [5, с. 47].

Можно выделить три основных уровня мотивов. Первая группа связана с объяснением и обоснованием выбора индивидом сферы профессиональной и трудовой специализации. Вторая группа мотивов связана с реализацией индивидом предписанных социальных норм и ценностей. Третья группа мотивов связана с обоснованием широкого круга альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла личности в системе многообразных факторов, условий, ситуаций [19, с. 23].

Но во всех случаях руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Из сказанного вполне естественным становится утверждение: для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других [19, с. 56].

Сказанное подтверждает то, как сильно зависит способ мотивации от типа личности, от внутренних установок конкретного индивида, от этапа развития, на котором он находится, и от ситуации, наблюдаемой в организации [23, с. 66].

Для выбора нужных средств мотивации руководитель должен использовать эвристический подход к данной проблеме, и этот способ, часто является практически единственным способом.

Выводы по первой главе. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие именно потребности его инициируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, часто противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Мотивация – это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, при определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенной цели

Глава 2. О развитии идей мотивации в современных условиях глобализации экономики

2.1. Новые подходы к мотивации работников

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от компании. Таким образом, на большинстве фирм Западной Европы происходит постепенное сокращение доли материальных вознаграждений и увеличивается доля нематериальных стимулов. В то время как значительное число российских предприятий и фирм характеризуется тем, что политика руководителей направлена на сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения [15, с. 59].

Современные методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы:

- индивидуальные методы направлены на мотивацию узких кругов сотрудников с одинаковыми мотивами и потребностями;

- диагностические используются для оценки определенного сотрудника, и показывают способы для его мотивации;

- организационные используют для создания стимулирующей системы в организации, как, например, разработка и внедрение системы грейдов.

Не обязательно в организации более качественной работы использовать материальные формы и методы мотивации персонала [15, с. 62]. Есть много простых и интересных способов, которые не требуют больших денежных затрат [14, с. 45]:

1. Шутливое наказание худших сотрудников. Не обязательно штрафовать худших работников, можно придумать разные шутливые титулы и звания, которые получают те, кто не справляется со своей работой. Например, титул «Черепаха месяца».
2. Развлечения. Многие современные компании заграницей имеют игровые зоны, где сотрудники могут отдохнуть и отвлечься от проблем. Работа становится более эффективной, а у персонала не возникает мыслей о том, насколько угнетающая атмосфера в офисе.
3. Спонтанные подарки. Небольшие презенты сотрудникам просто для хорошего настроения не могут не радовать и не стимулировать работать.
4. Внимание членам семьи сотрудников. Вы можете предоставлять детские путевки в лагеря или санатории, выдавать сладкие подарки на праздники, гарантировать медицинское страхование всем членам семьи каждого работника.
5. Замена премии более бюджетными вариантами. Не каждый может себе позволить выдавать премии отличившимся сотрудникам. Вы, например, можете дать человеку внеплановый выходной день.
6. Премии тем, кто имеет хорошее здоровье. В зарубежных странах уже давно практикуются такие методы мотивации и стимулирования персонала, как предоставление премии тем, кто не болел весь год и постоянно проходил медицинское обследование.
7. Свободное посещение работы. Лучшим специалистам на определенное время можно установить свободный график посещения.
8. Большой выбор призов за хорошую работу. Например, абонемент в спортивный зал, поход в ресторан или кино [14, с. 55].

2.2. Альтернативные теории мотивации

Одна из наиболее интересных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на предприятии сделана В.Бовыкиным. В теории В.Бовыкина речь идет о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу [14, с. 84], выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, В.Бовыкин попробовал критически отнестись его пирамиде и внести необходимые поправки.

В.Бовыкин разработал Систему оптимальной мотивации труда (СОПТ).

Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) таковы:

- Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.

- Равное вознаграждение за равный труд.

- СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.

- СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач.

- СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

В основу СОМТ заложено то, что она:

- должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).

- должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

Наряду с традицией научного менеджмента в начале XX в. начала складываться психотехническая традиция [18, с. 91]. Сам термин «психотехника» был предложен в 1903 г. В. Штерном. Сочетание «психо» и «техника» означало любую практическую направленность психологических знаний в отличие от академической психологии [18, с. 98]. Если тейлоризм исходил из непосредственного соотношения технологии и производительности человека, то психотехника, возникшая независимо от него, предлагала при совершенствовании труда основываться на психологических закономерностях.

Мюнстерберг выделял три основные задачи психотехники:

- выбор подходящих людей,

- достижение наивысшей производительности труда,

- достижение желаемых психических эффектов [13, с. 87].

Мотивационная теория подкрепления раскрывает анализ взаимосвязей между поведением сотрудников и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний [16, с. 43].

Выводы по второй главе. На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от компании. Современные методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы: индивидуальные методы; диагностические; организационные.

Глава 3. О роли мотивации в поведении организации в практике современного менеджмента

3.1.Формы и методы мотивации и стимулирования работников

Под формами мотивации подразумевается то, каким образом происходит процесс реализации способов стимулирования людей. Стимул может быть прямой (здесь понимается денежная мотивация), так и косвенный (любой, не связанный с материальными затратами со стороны работодателя).

К материальной форме мотивации относятся любые выплаты: оклад, вознаграждение, премия, оплачиваемый отпуск и так далее. Стимулирование при помощи денег может быть обыграно по-разному, рассмотрим подробнее некоторые формы [16, с. 53].

К формам материальной мотивации персонала можно отнести:

- Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.

- Перспективы увеличения должностного оклада.

- Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.

- Прозрачность и понятность системы оплаты труда, «белая» зарплата.

- Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.

- Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.

- Участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).

- Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.) [16, с. 48].

Денежное поощрение за трудовые достижения. Сотрудник получает прибавку к зарплате за успешно выполненную задачу или соблюдение некоторых критериев, заранее оговоренных руководством компании [16, с. 73].

Материальное стимулирование ведения здорового образа жизни. Суммы могут выплачиваться за отсутствие пропущенных рабочих дней по болезни в течение определенного периода, сотрудникам, представляющим компанию на соревнованиях между предприятиями города, за отказ от вредных привычек, например, курения [18, с. 52].

Специальное денежное вознаграждение, начисляемое в индивидуальном порядке. Если работник обладает какими-то выдающимися навыками, которые актуальны для компании в конкретный момент (знание иностранного на разговорном уровне, дополнительное образование), почему бы не поощрить человека.

Материальная неденежная форма мотивации. В отличие от первого вида подобные вознаграждения сотрудник не сможет потратить самостоятельно, однако, они связаны с денежными затратами для работодателя [16, с. 43]. К данной форме мотивации относится частичная оплата обучения, путевок в санатории и детские лагеря для членов семьи сотрудника, предоставление бесплатных билетов в театры и музеи, возможность покупать товары компании по оптовым ценам и другие виды, которые готова позволить себе фирма.

Косвенная (нематериальная) форма мотивации. К этой группе относятся стимулы, способные воздействовать на психику и эмоции человека, с материальными затратами они напрямую никак не связаны [12, с. 45]:

- профессиональный рост и развитие;

- обучение за счет фирмы;

- спортивные и культурные мероприятия;

- признание, похвала руководителя;

- наказание.

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника, для работодателя выгодно, чтобы заработная плата была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, объема продаж, произведенной продукции и так далее. В этом случае сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, так как именно от этого и будет зависеть размер его зарплата. В некоторых компаниях применяется смешанная система оплаты труда, то есть помимо фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения заданной нормы. Способ начисления премии тоже различается в зависимости от организации, в одних компаниях процент назначается в зависимости от общего количества продаж магазина, в других - от личного вклада отдельного работника, а где-то в зависимости от занимаемой должностного. Каждое предприятие разрабатывает свою собственную систему премирования с учетом специфики его деятельности [16, с. 59].

3.2. Практика использования систем мотивации на примере ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» – национальная телекоммуникационная компания России – является крупнейшим российским оператором связи, предоставляющим услуги во всех сегментах отрасли на всей территории страны.

В своем нынешнем виде Компания существует с апреля 2014 года [2, с. 1], когда к национальному оператору дальней связи Ростелеком присоединились межрегиональные компании связи ПАО «ЦентрТелеком», ПАО «СЗТ», ПАО «ЮТК», ПАО «ВолгаТелеком», ПАО «Уралсвязьинформ», ПАО «Сибирьтелеком», ПАО «Дальсвязь» и ПАО «Дагсвязьинформ».

Ростелеком занимает лидирующее положение на российском рынке услуг широкополосного доступа в Интернет (ШПД) и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 9,2 млн., а платного ТВ от Ростелекома – более 6,6 млн. пользователей, из которых свыше 1,4 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

Сегодня ПАО «Ростелеком» владеет комплексом государственных лицензий, позволяющих оказывать широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах Российской Федерации [25, с. 1]. ПАО «Ростелеком» располагает самой большой транспортной сетью связи суммарной протяженностью около 500 тыс. км и уникальной инфраструктурой доступа («последней милей») к миллионам российских домохозяйств и корпораций.

Все работающие на предприятии по признаку принадлежности к процессу производства делятся на 2 категории: обслуживающий персонал, занятый обслуживанием, и административный персонал [25, с. 1].

Также все работники делятся на руководителей, специалистов и рабочих.

Таблица 3.2.1 - Структура персонала ПАО «Ростелеком» по категориям

Категории	2015 г.		2016 г.		Изменение
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1 Руководители высшего звена	499	0,3	563	0,4	64	119,0
2 Руководители функциональных подразделений	12 354	8,4	10 534	8,0	-1 820	85,3
3 Специалисты	89 149	60,7	81 888	62,5	-7 261	91,9
4 Технические работники	44 891	30,6	38 035	29,1	-6 856	84,7
Всего	146 893	100	131 020	100	-15 873	89,2

В 2016 г. наблюдается значительное снижение количества персонала в ПАО «Ростелеком» - на 10,8% относительно показателя 2015 г., связано это с автоматизацией управления производственными процессами компании. Наибольшее сокращение коснулось работников рабочих специальностей и руководителей функциональных подразделений.

Наглядно структура персонала ПАО «Ростелеком» представлена в Приложении 1.

Из данных таблицы 3.2.1 и Приложения 1 видно, что структура персонала ПАО «Ростелеком» кардинально не менялась за анализируемый период. Наблюдается повышение доли специалистов в общей структуре персонала компании с 60,7% до 62,5% и доли руководителей высшего звена с 0,3% до 0,4%.

Несмотря на сокращение работающих за последние три года, по мнению руководства, кадровый потенциал предприятия не улучшился.

Как планируется и ожидается, последующие изменения в составе штата организации не будут столь драматичны, несмотря на продолжающуюся реорганизацию. Скорее произойдут структурные изменения в составе рабочей силы. А именно, планируется в общей численности персонала увеличить долю обслуживающего персонала и уменьшить долю административного персонала, при этом несколько уменьшив общую численность персонала предприятия.

На предприятии существует текучесть кадров, за 2016 год на предприятии 76% от числа работающих уволилось, 77% от числа работающих было принято. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда [25, с. 1].

В настоящий момент в Ростелекоме в основном действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается прежде всего в заработной плате, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда каждого работника зависит от качества выполняемой работы и максимальным размером не ограничивается.

В Ростелекоме действует сдельно-премиальная, повременно-премиальная, контрактная форма оплаты труда и должностные оклады.

Труд рабочих оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной форме. То есть их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ.

Труд обслуживающего персонала оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов устанавливается администрацией.

Оплата труда сотрудников производится в соответствии с тарифными сетками. Оклады категорий руководителей, устанавливаются в соответствии с положением по оплате труда руководителей [2].

В данной организации существует единое штатное расписание для всех сотрудников.

Годовая норма рабочего времени на 2016 год устанавливается:

- при 40-часовой рабочей неделе - 1995 часов

- при 36-часовой рабочей неделе - 1800 часов

- при 24-часовой рабочей неделе - 1200 часов

Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Повышение или снижение (частично или полностью) начисленного поощрительного фонда руководящим работникам организации осуществляется Директором. За соблюдение размеров поощрительного фонда и условий премирования, полноту представления материалов и сроков их представления персональная ответственность возлагается на руководителей подразделений, бухгалтеров и экономистов.

Сотрудники получают надбавку, в количестве +24% от заработка, если есть нехватка персонала, или другими словами, если идет переработка [25, с. 2].

Существуют также предпраздничные премии, но, как правило, это не более 500-1000 рублей.

Более детально способы экономического материального стимулирования приведены в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	· Групповая сдельная система оплаты труда · Премии за досрочное завершение работы · Премии за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли · Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Общая схема долевого участия в прибыли

Моральное стимулирование качества труда персонала.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений [25, с. 2]. Моральное стимулирование качества труда включает следующие направления:

- продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

- признание коллектива, одобрение, похвала.

Признание коллектива, одобрение реализуется:

- награждение почетными грамотами, благодарственными письмами, иными почетными знаками.

Награждение работников в Ростелеком почетными грамотами, почетными знаками, применение иных поощрений осуществляется на основании положения о награждении. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы [25, с. 2].

В компании «Ростелеком» работает более 130 тысяч сотрудников, и каждый играет важную роль в достижении общего успеха.

Сегодня «Ростелеком» взял курс на изменение бизнес-стратегии, трансформацию организационной и корпоративной структуры. Ростелеком стремится создать внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения. В «Ростелекоме» стремятся способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе, предлагая сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.

Особое внимание «Ростелеком» уделяет обучению и развитию персонала. В компании организована система обучения, основными компонентами которой являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и корпоративная система дистанционного обучения [25, с. 2].

Для новичков действует система наставничества и адаптации. Развита система карьерного планирования, работает программа «Кадровый резерв», которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних ресурсов. Каждый сотрудник при помощи современных краудсорсинговых платформ может принять участие в совместном поиске решений и предложить свою собственную идею оптимизации бизнес-процессов.

Для сотрудников действуют льготные корпоративные тарифы на услуги связи, реализуются программы детского отдыха, санаторно-курортного лечения. В 2015 году запущена программа поддержки сотрудников при решении жилищных проблем.

Одними из первых в России «Ростелеком» начал системно помогать сокращенным работникам. В рамках программы аутплейсмента персонала им оказывается поддержка на всех этапах, в том числе в поиске новой работы в других подразделениях при наличии вакансий и даже в других компаниях [25, с. 2].

На основе опроса сотрудников, работающих и работавших в ПАО «Ростелеком», можно составить диаграмму (рис. 3.2.1), наглядно отображающая отображая отношение сотрудников к компании, а так же степень эффективности использования того или иного метода мотивации персонала в компании. (Опрос проведен сайто «О труда» - otrude.net).

Рисунок 3.2.1 – Отзывы о работодателе ПАО Ростелеком

Проанализировав рисунок можно сделать вывод о том, что эффективность применяемых в ПАО «Ростелеком» методов мотивации находится в стабильном приемлемом диапазоне. Однако, есть необходимость принять некоторые коррективы, в частности по возможности карьерного роста в компании. Кроме того, отношение начальства к сотрудникам и показатель оплаты труда не достигают эффективного значения. В связи с этим, 75% сотрудников не рекомендуют трудоустраиваться в компанию и относятся к ПАО «Ростелеком» негативно.

Заключение

В ходе написания курсовой работы были достигнуты следующие задачи:

- выявлена сущность мотивации и мотивационного процесса;

- изучены процессуальные и содержательные теории мотивации;

- проанализированы альтернативные теории мотивации;

- исследованы новые подходы к мотивации сотрудников;

- определена характеристика деятельности ПАО «Ростелеком»;

- проанализирована практика применения методов мотивации сотрудников в ПАО «Ростелеком», проанализировать эффективность мотивации работников.

Роль мотивации в управлении персоналом:

- Выполняет функцию сплочения организации. Организация - открытая социальная система, группы людей для выполнения своих трудовых потребностей;

- Производственная работа приносит удовольствие и готова работать более продуктивно;

- Успех организации определяет ее персонал.

Рассматривая различные аспекты того, как организации могут мотивировать сотрудников, следует упомянуть, что простая зависимость от заработной платы и пособий не может полностью мотивировать сотрудников. Имидж бренда организации имеет большое значение для мотивационных уровней сотрудников. Например, у многих выпускников есть свои предпочтения для компаний или компаний мечты, с которыми они хотели бы работать после окончания учебы. Конечно, если картина не соответствует действительности или если реклама не имеет смысла, многие сотрудники теряют мотивацию работать в таких компаниях.

В компании "Ростелеком" для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала. Значимым экономическим методом мотивации персонала в компании является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере. На основании проведенного анализа в компании "Ростелеком" имеются проблемы в мотивации своих работников, что приводит к негативным отзывам сотрудников о компании ПАО «Ростелеком».

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: [принят ГД ФС РФ 21.12. 2001 г.] офиц. текст: по состоянию на 15.05. 2007 г. – М.: Проспект, 2007.
2. Устав ПАО "Ростелеком".
3. Положение "Об оплате труда работников в компании "Ростелеком".
4. Авчиренко Л.К. Управление общением – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2012.
5. Аширов Д.А. Управление персоналом. / Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. / Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. // Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр "Академия", 2016.
7. Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 2015.
8. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. Школа, 2013.
9. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3,2014.
10. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 2015.
11. Карасюк Е. Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать: Банковское дело, О бизнесе популярно; Манн, Иванов и Фербер, 2013 – 280 стр.
12. Абашин, А. Костя, садись за пианино! Или с чего начинается нематериальная мотивация / Александр Абашин // Кадровик.ру, № 1. - 2006. - с.39.
13. Латфуллина Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2012.
14. Мильнер Б.З.. Теория организации: Учебник.-7-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2014.-864 с.
15. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: Логос-М, 2014.
16. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Дашков и К, 2014.
17. Шермерорн Дж., Хант Дж, Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2012.
18. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 1997.
19. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, №6, 2003.
20. О реформе заработной платы в России // Человек и труд, №2, 2016.
21. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2015.
22. Основы построения системы стимулирования. http://www.kpd.com.ua.
23. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2015.
24. Принципы построения системы мотивации. // Управление персоналом, №4 2033.
25. Rt.ru – Официальный сайт «Ростелеком»

Приложение

Структура персонала ПАО «Ростелеком» за 2014-2015 гг., %