Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации, ее типы, виды и методы))

Содержание:

Введение

Сегодня мотивация трудовых ресурсов является одним из важных стратегических направлений развития предприятия. Мотивация нацелена на наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, путем создания творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию и обновлению, что в целом является гарантом стабильности и успешного развития предприятия.

Актуальностьданной темы заключается в том,что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение проблематики мотиваций может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цельюкурсовой работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследоватьпонятие мотивации, а также особенности ее применение при работе с персоналом;
2. Рассмотреть виды методы и типы мотивации;
3. Дать общую характеристику гостиницы «Садовое кольцо»;
4. Изучить систему мотивации, применяемую в гостинице «Садовое кольцо»;
5. Проанализировать мотивационные процессы в гостинице «Садовое кольцо» исходя из результатов практической работы с персоналом;
6. Выдвинуть проекты мероприятий по совершенствованию трудовой мотивации в гостинице «Садовое кольцо».

Объектом курсовой работы выступает предприятие, качественный показатель работы на котором необходимо увеличить посредством стимулирования работников.

Предметом работы является непосредственно мотивация сотрудников.

При изучении предмета работы планируется применение таких общенаучных методов исследования, как анализ, моделирование, дедукция и прогнозирование.

В процессе разработки ключевых вопросов курсовой работы были использованы труды таких известных авторов как Волков Ю.Ф. «Экономика гостиничного бизнеса», Герчикова И.Н. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Егоршин А.П. «Управление персоналом» и др., внесших существенный вклад в исследование темы данной работы.

Для решения поставленных задач планируется изучить и проанализировать ряд работ вышеуказанных авторов, предложить проекты мероприятий с целью внесения положительных инноваций в работу рассматриваемой в качестве примера организации.

Глава 1. Понятие мотивации, ее виды и методы, роль и место мотивации в поведении организации

1.1. Содержание понятия мотивации, ее использование в управлении персоналом

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом.

В этой связи, нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Под мотивацией принято понимать процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания, как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится^[1].

С точки зрения психологии мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение^[2].

С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффективных методов воздействия на неё. Это означает, что мотивация является объектом управления

Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это самопобуждение^[3].

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует, прежде всего выделить стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации — это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий^[4].

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.

Мотивация в организации может рассматриваться как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование» и как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мотивация» сходна с значительно более широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

Определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния. Мотив можно рассматривать как средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации, различным объектам внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоции человека, его темперамент и влечения. Более стабильным элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению определенных действий, является социальная установка. Можно сказать, что понятия «мотив» и «установка» близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой побуждение к действию, связанному с удовлетворением потребностей, поэтому формирование мотивации членов организации осуществляют на основе изучения установок, пытаясь выявить осознаваемые причины, лежащие в основе выбора определенных типов поведения^[5].

Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

1.2. Виды, методы и типы мотивации

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо как-то мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество других факторов, побуждающих человека работать.

Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.^[6]

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит во внешних воздействиях на человека вызывающих к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. С помощью мотивации руководитель побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена.

Второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные мотивы действий субъекта мотивирования, и наоборот, ослабить те, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Он часто не связан, с какими бы то не было конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования^[7].

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек^[8].

Однако реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п.

Для более детального рассмотрения мотивационного процесса следует отметить виды мотивации, которые оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работы и качество ее выполнения, такие как:

• Заработная плата;
• Рабочая среда;
• Стабильность;
• Собственное развитие;
• Полезность работы;
• Интерес к работе.

Одним из основных видов мотивации является заработная плата. Согласно Ф. Тейлору деньги являются решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления.^[9]

Суть успешной работы современного предприятия также в пер­вую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Между тем труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд был точный результатам и получил объективную оценку в форме с­соответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Такие как: квалификация, стаж работы, образование,качество и количество труда, инициатива и способности.^[10]

В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными. К материальным стимулам относятся:

• Денежные стимулы – (заработная плата, премии)
• Неденежные стимулы – (путевки, лечение, транспорт)

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику вари­анты компенсации его труда, которые, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег.

В свою очередь виды мотивации могут быть материальными и нематериальными. К нематериальным следует отнести:

• Социальные стимулы – (престижность труда, возможность роста);
• Моральные стимулы – (уважение со стороны друзей, родственников, награды);
• Творческие стимулы – (возможность самосовершенствования самореализации)

А также, жи­лье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплат­ные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кре­диты, возмещение затрат на повышение квалификации. Ис­пользуя эти возможности поощрения работников, менеджер мо­жет решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально-психологического климата, атмо­сферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значитель­ной степени определяется не только материальными, но и нематериальными, в том числе соци­альными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осу­ществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необхо­димые усилия для создания такой обстановки, которая будет со­действовать решению стоящих задач и отвечать потребностям персонала^[11].

Рассматривая виды нематериального стимулирования следует отметить, что одним из вариантов организации работы персонала, способ­ствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные про­межутки времени, в течение которых может начинаться и закан­чиваться работа, вместо точно установленного начала и конца ра­боты, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен наладиться на своем рабочем месте. То есть, если характерная работа позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Может практиковаться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Пре­доставление возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения производительности и качества работы. Доверие к персоналу, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.

В России по гибкому графику работает на данный момент около полумиллиона человек. В соответствии с Кодексом законов о труде РФ сотрудник, использующий гибкий график, пользуется всеми правами­штатного работника, его трудовой стаж начисляется, отпуск не ограничивается. При этом оплата труда осуществляется пропорционально затраченному времени или объему готовой работы.

Персонал желает чувствовать себя частью организации, в которой они участвуют. Необходимо сообщать сотрудникам информацию о правилах предприятия, так как это помогает им понять суть происхо­дящего. Руководителю необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижениям целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности. Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе.

Люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы можно мотивировать работников. К сожалению, очень многие виды скучны и не представляют особых требований. Менеджеру необходимо изучить то, как органи­зуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Чаще всего исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, симулировали работника повышать производительность труда.

Таким образом, рассмотрев понятие, виды, типы и методы мотивации, исходя из того, что построение системы мотивации на предприятии скрывает в себекак экономическую, так и психологическую проблематику в организации работы предприятия, следует сделать вывод, что помимо стимулирования работников посредством построения материальных выплат, следует учитывать влияние нематериального стимулирования персонала на его желание качественно и своевременно выполнять свои должностные обязанности и проявлять разумную инициативу во благо организации.

Глава 2. Функционирование системы мотивации персонала на примере гостиницы «Садовое кольцо»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Садовое кольцо»

Рассматривая систему мотивации персонала на примере четырех-звездочного отеля «Садовое кольцо» необходимо дать его краткую характеристику.

На сегодняшний день «Садовое кольцо» - это небольшой, отель в европейском стиле, расположенный в трех минутах ходьбы от метро «Сухаревская». Здание расположено в глубине двора. Из отеля легко добраться в любой район Москвы, в том числе и в исторический центр. До Красной площади можно дойти пешком примерно за 25 минут. Гостиница «Садовое кольцо» позиционирует себя, как отель четырех звезд. Номерной фонд отеля включает в себя 85 номеров. Каждый номер отеля меблирован с использованием стильной португальской мебели и качественного текстиля, таким образом, отель включает: 8 номеров категории «Люкс/Студио», 59 двухместных номеров категории «Стандарт», 17 одноместных номеров категории «Стандарт», 1 номер для людей с ограниченными физическими возможностями.

Также отель «Садовое кольцо» располагает в себе три ресторана расположенных на двух уровнях, в каждом из которых гостям предложат блюда европейской и русской кухни.

Основными видами деятельности отеля «Садовое кольцо» являются:

1. Оказание услуг по проживанию;
2. Оказание дополнительных услуг (проведение бракосочетаний, обеспечение проведения конференций и банкетов, услуги ресторанного зала)

Отель «Садовое кольцо» ориентирован большей частью на проведение деловых мероприятий, каждое мероприятие сопровождает менеджер бизнес-центра.

Для гостей, желающих провести конференции,деловые переговоры, совещания и видео просмотры, широко представлены конференц-возможности.

«Конференц-зал» - расположен на 6-ом панорамном этаже отеля. Общая площадь — 140 кв. м., вместимость с рассадкой «Театр» — до 120 человек. «Арт-пространство на мансарде» (130 кв.м.) Проводятся мастер-классы и дегустации. А также, представляются залы: «Михайловский зал» (83кв.м.), «Андреевский зал» (45 кв.м.), «Павловский зал» (87 кв.м.), «Александровский зал» (45 кв.м.)

В отеле имеются места отдыха и развлечений:

В отеле находится СПА Центр «Садовое кольцо» - это современный центр красоты и релаксации, который отвечает самым высоким стандартам городского SPA-отдыха. Для гостей предоставлены 3 зоны:

• Терминальная зона с парением;
• Зона СПА-Бассейна с функцией гидромассажа и противотока;
• Процедурная зона;

Салон красоты «Садовое кольцо». В частности, процедуры ухода за телом:

• Массажно-процедурные кабинеты;
• Процедуры ухода за лицом;
• Закрытый бассейн.

Для полного удобства гостей в отеле имеется: бесплатный проводной и беспроводной высокоскоростной доступ в Интернет предоставляется в зонах общественного пользования.

А также, в отеле «Садовое кольцо» предлагаются следующие услуги:

• По проведению бракосочетаний;
• Консьержа и помощь туристам;
• Услуги по бронированию билетов;
• Бесплатная самостоятельная парковка;
• Бесплатная встреча гостей на вокзале;
• Бесплатная встреча VIP-гостей в аэропорту

Дополнительные услуги этого отеля в стиле «ар -деко» включают:

• Терраса на крыше;
• Услуги гид – переводчика;
• Услуги прачечной.

Организационная структура гостиницы «Садовое кольцо» определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев:

Генеральный директор

Институционный уровень

Управление высшего звена

Управленческий уровень

Управление среднего звена

Руководители отделов, служб, подразделений

Управление низшего звена

Старшие горничные, портье, администраторы

Технический уровень

Высший уровень отеля представлен генеральным директором и директором, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач отеля. Руководители среднего уровня обеспечивают реализацию политики отеля, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение. Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений, которые непосредственно выполняют распоряжения высших уровней управления.

В составе структуры отеля «Садовое Кольцо» имеются функциональные отделы. Центральным звеном руководства на верхнем уровне управления является директор, который осуществляет координацию деятельности остальных подразделений. Начальники функциональных отделов находятся в непосредственном подчинении у директора.

Таким образом, отель «Садовое кольцо» представляет собой крупное предприятие с устоявшейся системой функционирования и управления персоналом, на примере которого возможно всецело рассмотреть мотивационную систему предприятия, ее положительные и отрицательные аспекты, а также внести ряд предложений по улучшению стимулирования сотрудников.

2.2. Система мотивации, применяемая в гостинице «Садовое кольцо»

Каждый работник гостиницы «Садовое кольцо» имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в гостинице «Садовое кольцо» должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед гостиницей «Садовое кольцо».

Как правило, руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.

В гостинице «Садовое кольцо» система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть отражен графически.(Приложение 1).

Согласно принятым системам материальной мотивации в гостинице работник получает:

• базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
• премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
• премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
• премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

В то же время, такая схема (Приложение 1) мотивации достаточно эффективна в силу уровня жизни, и сохраняет свою актуальность. Тем не менее, на рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, нематериальные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять.

Единственным нематериальным методом мотивации, традиционно применяемым, является метод личного общения.

Нематериальные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к поощрениям в виде грамот и благодарностей. Но проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом, основной нематериальный стимулирующий фактор – это личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

• Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя (существует возможность пообщаться, проверить свои идеи и попросить защиты);
• Фактор «своего парня» (с таким руководителем есть желание работать и оказывать поддержку);
• Фактор сопричастности (близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника);
• Фактор влияния (близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной).

Стоит отметить, что традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов укрепить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег или призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров, в том числе среди руководства гостиницы «Садовое кольцо». Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

• Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• Фактор команды (работника, которого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат);
• Фактор выделения (похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы);
• Фактор целеполагания (публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства»).

Таким образом, учитывая масштабы и статус гостиницы «Садовое кольцо», следует отметить, что системы мотивации на предприятии выражается в основном в материальных выплатах, в связи с устоявшейся системой и порядком работы. Нематериальное стимулирование практически отсутствует, либо выражается незначительно, что существенно снижает идейность и желание качественного исполнения своих обязанностей персоналом во благо предприятия.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации в гостинице «Садовое кольцо» 4*

3.1Практический анализ мотивационных процессов в гостинице «Садовое кольцо»

Во время прохождениястажировки в гостинице «Садовое кольцо» был проведен опрос сотрудников посредством специализированного анкетирования «Мотивация работников» (Приложение 2)

В результате опроса установлено, что:

• 59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены своим заработком.

• 56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации;

• 64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководителем;

• 42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия;

• 69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы;

• многие неуверенны в завтрашнем дне;

• 90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом людей;

• 89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе;

• 50% опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Остальную же часть удовлетворяет;

• 60% опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями;

• 57% не считает работу средством достижения успеха в жизни.

Также, во время работы персоналу гостиницы «Садовое кольцо» была предоставлена специальная анкета по «Стимулированию персонала», (Приложение 2) исходя из результатов о недостатках в гостиницебыли сделаны выводы:

• Для повышения показателя удовлетворенности в своей заработной плате, нужно повысить материальное стимулирование работников, следует наладить систему премий и бонусов, так как поднятие заработной платы приведет к большим затратам предприятия;

• Для обеспечения видимости сотрудникам перспективы профессионального и служебного роста . Во-первых, руководство должно быть заинтересованно в росте сотрудников. Во-вторых, поручать работникам более сложные работы и делегировать работникам большую ответственность за выполнение этих работ. Так же руководству следует всячески поощрять инициативу молодых работников – это может принести новые идеи;

• Если предприятие будет развиваться и будет увеличиваться численность персонала, то возникнут сложности во взаимоотношении с непосредственным руководителем;

• Уверенность в завтрашнем дне скорее связана с нестабильностью Российского рынка, нежели с конкретной организацией;

• Низкая оценка возможности выполнения работы, которая будет рассматриваться широким кругом людей, связана с интенсивным развитием организации, в связи, с чем необходима реорганизация организации работ, на которую уходит много сил;

• Чтобы показатель взаимоотношения между сотрудниками оставался на данном уровне необходимо продолжать поддерживать те же отношения;

• Для полной удовлетворенности сотрудников в возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе, непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности и по возможности предоставить большую инициативу в выполняемой ими работы;

• Для повышения соответствия работы способностям персонала, руководству следует выявить способности и действовать в соответствии с полученной информацией;

• Низкая удовлетворенность в показателе «работа как средство достижения успеха жизни» связана не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

3.2. Проекты мероприятий по совершенствованию трудовой мотивации в гостинице садовое кольцо

Для совершенствования стимулирования персонала рассмотрим следующие мероприятия:

1. Мероприятия по введению стажировок для новых сотрудников и курсов для среднего руководящего звена «Основы менеджмента»

Для среднего руководящего звена будут разработаны курс: «Основа менеджмента». Курс будет состоять из девяти семинаров. Каждый семинар рассчитан на 3-4 часа, а если группа активная, то на 5-6 часов. Длительность курса «Основа менеджмента» около двух недель. В группах будет около 10-12 человек. Туда будут входить программы: «Лидерство», «Совершенствование умения общаться», «Разрешение проблем и конфликтов», «Организация и распределение времени», «Умение руководить», «Основы коммуникаций», «Мотивирование сотрудников и создание команды», «Укомплектование штатов и составление графиков», «Стимулирование и повышение производительности труда», «Проведение ориентации и обучения». Каждая программа содержит в себе самые необходимые аспекты, которые влияют на организацию рабочих, их продуктивность, следовательно, и на все систему управления персоналом. Например, рассмотрим программу «Проведение ориентации и обучения», которая включает в себя решение следующих вопросов:

• Как проводить ориентацию для нового сотрудника;
• Как проводить рабочий инструктаж, если вводятся какие-то новшества, для тех сотрудников, которые уже работают;
• Какими материалами можно и следует пользоваться;
• Чем отличается обучение взрослого контингента от обучения так называемых «школьников».

Курсы обучения и стажировки новых сотрудников будут состоять из десятидневной программы обучения и двухнедельной стажировки. Проходить эту программу будет каждый новый сотрудник. После двухнедельного курса обучения новый сотрудник выходит в свой отдел. Первые две недели он будет работать под тесным руководством наставника. Им является руководитель отдела, который назначает наставника. Роль наставника заключается в показе, рассказе, направлении молодого сотрудника. В каждой смене есть старший, который контролирует, поддерживает нового сотрудника. Кроме того, существует должностная инструкция, в которой указаны обязанности сотрудника. Нижеизложенный проект позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала. А также снизит возможный уровень недовольства гостей и производственных конфликтов в коллективе. Указанную систему обучения можно рассмотреть на примере.(Приложение 3)

Ряд вышеперечисленных курсов позиционируется как переквалификация сотрудников среднего звена с целью последующего назначения их на вышестоящие должности.

1. Мероприятия по разработки системы дополнительного стимулирования

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице «Садовое кольцо», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование посредством нематериального стимулирования:

1. Предоставление пособий.

2. Награды и статусные различия.

Рассмотрим последовательно эти методы. Наименьшим мотивирующим воздействием обладают пособия, или так называемый «социальный пакет».

К пособиям относятся:

1) Дополнительные пособия (за неотработанное время):

• отпуска и каникулы;
• оплата больничных листов;
• выплата при увольнении;
• страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине);

2) Выплата страховок:

• компенсации при несчастных случаях;
• страхование жизни;
• госпитализация, медицинское страхование и страхование нетрудоспособности;

3) Льготные услуги:

• персональные услуги (кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия);
• льготы, связанные с работой (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата и обучения);

4) Пенсионные схемы.

Одна из проблем предоставления пособий и льгот связана с планированием и ограничением затрат предприятия.

Другая проблема — адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

Использование второго метода нематериальной мотивации, связанного с наградами и статусными различиями, предполагает применение двух основных принципов:

1) Награждение всегда имеет символический смысл. Это значит, что ценность награды определяется не ее материальной стоимостью (вещи или услуги), а ее значимостью для того сотрудника, которого награждают.

2) Награда носит исключительный характер и вручается за выдающиеся результаты работы сотрудника. То есть, вне зависимости от характера награды получить ее могут только отдельные сотрудники и только за достигнутые результаты. Иначе этот метод теряет свою мотивирующую силу.

Виды наград:

1) Награды в материальном выражении: подарки, сувениры, ордена и медали и пр.;

2) Награды в виде знаков отличия, предоставляющих сотруднику возможность отличаться от своих коллег по каким-либо признакам (например, статусным): индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании;

3) Предоставление льгот, услуг или привилегий: путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля и повышение по службе.

В отличие от пособий, этот вид мотивирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем сотрудникам.

По мнению Э. Деси, деньги не могут мотивировать, они могут только контролировать деятельность человека. «Деньги говорят»^[12], - если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы - например, как схема бонусов - тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия»

1. Мероприятия психологического стимулирования

Одним из наиболее действенных методов остается психологическое стимулирование персонала. Как правило,общий порядок психологического мотивирования базируется на устоявшихся приемах:

• Общение

Возьмем ситуацию, когда у руководителя департамента в гостинице есть несколько подчиненных. Необходимо разработать план общения с каждым из них. Принять за правило, что каждые 45 дней необходимо посвящать час, для общения с одним из них. Продумать и запомнить все сильные и слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задавать вопросы, слушать, давать возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагать свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсудить дальнейшие планы развития, похвалить за выполненную работу, вместе разобрать те моменты, которые требую наибольшего внимания, и предложить план совершенствования. Это поможет войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако необходимо помнить, что если вы касаетесь личных проблем сотрудника, вы должны быть готовы оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное – воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное вам доверие.

• Быть первым

Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу « Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

• Сопричастность

Также особенно важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год собирать всех сотрудников и рассказывать к чему мы стремимся, каких успехов мы достигли. Оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

• Мероприятия

Не стоит пренебрегать организацией корпоративных мероприятий. Атмосфера, отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схоже с театром, где нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные эмоции.

Также при разработке мер психологического мотивирования персонала в гостинице «Садовое кольцо» стоит учитывать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
• Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор;
• Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями;
• Поощряйте за достижение не только основных, но и промежуточных целей;
• Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;
• Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;
• Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработка систем мотивации для персонала гостиницы «Садовое кольцо» – творческий и многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем.

Заключение

Знание мотивации – это ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него. Проблема мотивации является комплексной. Не может быть какого-то решения, приемлемого для всех, так как при мотивировании следует прежде всего учитывать индивидуальную составляющую.

Подводя итог данной курсовой работы, стоит отметить, что с цельюисследования роли мотивации в поведении организации было изучено понятие мотивации, а также особенности ее применение при работе с персоналом, рассмотрены виды методы и типы мотивации, дана общая характеристика гостиницы «Садовое кольцо», изучена система мотивации, применяемая в вышеуказанной гостинице, проанализированы мотивационные процессы в гостинице «Садовое кольцо», выдвинуты проекты мероприятий по совершенствованию трудовой мотивации в гостинице «Садовое кольцо».

Результатом исследований является реализация поставленной цели, изучения проблемы мотивации труда в управлении персоналом (на примере гостиницы «Садовое кольцо»)

Так, рассмотрев теоретические аспекты мотивации, становится ясно, что помимо денежных выплат, которые служат основной целью осуществления трудовой деятельности, существует ряд нематериальных видов стимулирования персонала, правильное использование которых может стать гарантом качественного и организованного исполнения своих должностных обязанностей сотрудниками.

Рассмотрев систему мотиваций, применяемую вгостинице «Садовое кольцо»стоит отметить, что нематериальное стимулирование практически отсутствует, либо выражается незначительно. Этот факт существенно снижает идейность и желание качественного исполнения своих обязанностей персоналом во благо предприятия.

В результате изучения системы мотиваций в вышеуказанной организации были выдвинуты проекты мероприятий нематериального стимулирования, такие как мероприятия по введению стажировок для новых сотрудников и курсов для среднего руководящего звена «Основы менеджмента, мероприятия по разработки системы дополнительного стимулировании, мероприятия психологического стимулирования, которые должны способствовать выработке положительного результата и повышению качества работы персонала гостиницы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Васин. – М.: Академия, 2010. – 420 с.
2. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, Наумов А.И. – М.: Академия, 2010. – 345 с.
3. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса / Ю.Ф. Волков. –М.: Феникс, 2008. – 350 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Академия, 2011. – 430 с.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. – В 4 т. – Т.2. – М.: Основы менеджмента., 2008. – 450 с.
6. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристский бизнес / А.Д. Чудновский. – М.: Академия, 2009. – 250 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – М.: Академия, 2012. – 250 с.
8. Еникеев М.И. Общая и социальная психология / М.И. Еникеев. – М.: Академия, 2011. – 350 с.
9. Занковский А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. – М.: Академия, 2009. – 450 с.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – М.: Академия, 2000. – 360 с.
11. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – М.: Академия, 2008. – 545 с.
12. Леонтьев А.А. Психология общения / А.А. Леонтьев. – М.: Академия, 2007. – 450 с.
13. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания / И.Ю. Ляпина. – М.: Академия, 2008. – 350 с.
14. Маклаков А.Г. Общая психология / А.Г. Маклаков. – М.: Академия, 2012. – 260 с.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: Академия, 2019. – 350 с.
16. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для вузов / М.Х. Мексон,М. Альберт,Хедоури Р. – М.: Академия, 1992. – 550с.
17. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. – М.: Академия, 2009. – 432 с.
18. Силин А.Н. Управление персоналом / А.Н. Силин. – М.: Академия, 2010. – 435 с.
19. Трошина К. Карьера и мотивация / К. Трошина. – М.: Академия, 2008. – 56 с.
20. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство/ А.Д. Чудновский. – М.: ЭКМОС, 2007. – 450 с.
21. Кайбанова А.М. Управление персоналом организации / А.М. Кайбанова. – М.: Инфра-М, 2008. – 260 с.
22. Базарова Б.Л. Управление персоналом / Б.Л. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Академия, 2012. – 345 с.
23. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Р. Хендресон, Н.А. Горелова. – СПб: Питер, 2004. – 250 с.
24. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов. – М.: Академия, 2011. – 78 с.
25. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг / Е.В. Сидоренко. – М.: Речь, 2005. – 158 с.
26. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. – М.: Москва, 1991. – 346 с.

27. Майерс Д. Социальная психология / Д. Майерс – М.: Академия, 2010.- 150 с.

28. ЯрошевскийМ.Г. История психологии. От античности до середины ХХ века / М.Г. Ярошевский. – М.: Академия, 2008. – 312 с.

Приложение 1.

Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).

Источник:Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – М.: Академия, 2000. – 25 с.

Приложение 2.

Анкета

Мотивация работников

1.Стиль управления Вашего прямого начальника оказывает влияние на Вашу работу?	Да Нет
2. Вы довольны стилем управления начальников организации, где Вы работаете?	Доволен/льна Ни то, ни другое
3. Оказывает мотивация влияние на Вашу работу?	Да Нет
4. Вам кажется, что Вы достаточно мотивированы своим начальником?	Да Нет
5. Берет Ваш начальник, решая проблему, во внимание Ваше мнение?	Всегда Да, иногда Никогда
6. Вам кажется, что Вы за свою работу достаточно оценены?	Да Нет
7. Полностью ли Вы удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе?	Да Нет
8. Скажите, пожалуйста, что может Вас мотивировать к лучшим результатам: ______________________________________

Приложение3

План обучения и стажировки новых сотрудников официантов

1 день	Ознакомительная экскурсия по гостинице «Садовое кольцо». (Месторасположение гостиницы, количество номеров, спа, летнее кафе, количество проживающих) Ознакомление со структурными подразделениями гостиницы «Садовое кольцо». Изучение правил внутреннего распорядка и должностных инструкций.
2 день	Основные правила общения с гостем. (Основы Гостеприимства, что делать в случае возникновения конфликтной ситуации, что делать, если ты не знаешь ответа на вопрос Гостя, как правильно разговаривать по телефону, а также обслуживание завтраков, set-меню.
3 день	Требования к официанту, такие как: Внешний вид, манера поведения, профессиональные навыки. Рабочий день официанта. Подготовка стойки бара, зала ресторана к работе, взаимосвязь официанта с кухней. Обзор меню. Детское меню, специальные предложения.
4 день	Сервировка. (Виды сервировок. Сервировка к завтраку, обеду, предварительная и дополнительная сервировка, виды складывания салфеток). Встреча и размещение гостей. Подача меню. Приём заказа. Правила приёма заказа, уточнение заказа и времени подачи горячих блюд и горячих напитков, передача заказа на кухню.
5 день	Последовательность подачи блюд и напитков. (Правила подачи блюд и посуда используемая при этом. Виды обслуживания банкетов. Банкет с частичным обслуживанием, фуршет, барбекю). Обслуживание детей. Сбор использованной посуды.
6 день	Карта Вин. (Обзор Карты Вин. Помощь Гостю при выборе вина. Подача вин, шампанского. Правила подачи вина, шампанского, бокалы для вина и шампанского).
7 день	Подача десертов. Посуда и приборы. Чайная церемония. Правила подачи чая заварного и в пакетиках. Обзор работы в баре. Напитки и посуда, оборудование и его эксплуатация, коктейльная карта.
8 день	Принцип работы Room-service. Приём и выполнение заказа на Room-service. Виды расчёта с потребителем. Наличный, безналичный, кредитная карта, включённое питание.
9 день	Контрольные задания.
10 день	Практические ситуации. Двух недельную стажировку новый сотрудник будет проходить в отделе, где в дальнейшем он начнет работать. У каждого нового работника будет свой наставник, который будет отслеживать и контролировать работу, а также помогать и подсказывать, если будут какие-либо вопросы и проблемы.

1. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – М.: Академия, 2000. – С. 21. ↑

2. Майерс Д. Социальная психология / Д. Майерс – М.: Академия, 2010.- С. 144. ↑

3. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Академия, 2010. – С. 131. ↑

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Академия,2010. С. 154 – М., 2010. С. 154. ↑

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Академия,2010. С. 154 – М., 2010. С. 130. ↑

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – М.: Академия, 2000. – С. 26. ↑

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – М.: Академия, 2000. – С. 21. ↑

8. Ярошевский М.Г. История психологии. От античности до середины ХХ века / М.Г. Ярошевский. – М.: Академия, 2008. – С. 20. ↑

9. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента – М.: «Москва», 1991. С. 67 ↑

10. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента – М.: «Москва», 1991. С. 72 ↑

11. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – М.: Академия, 2012. – С. 74. ↑

12. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг / Е.В. Сидоренко. – М.: Речь, 2005. – С. 44.

    ↑